Một số giải pháp nâng ao hất lượng quản trị nguồn nhân lự công ty truyền tải điện 1

Trang 3 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU UChương IUCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về cơng tác quản trị nguồn nhân lực 1.2 Nội dung cơ bản của cơng

CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả luận văn: Cao Huyền My

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

U

Chương IUCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

1.2.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

1.2.6 Quan hệ lao động

1.3 Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 1.3.3 Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

U

CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

2.1 Khái quát chung về Công ty truyền tải điện 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Truyền tải điện 1

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

Truyền tải điện 1

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

2.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công

ty qua phiếu điều tra

2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty

2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

2.3.3 Năng suất lao động

2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải

điện 1

2.4.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực

2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

2.4.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

U

Chương IIIU GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

3.1 Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam và của Công ty Truyền tải điện 1

3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Truyền tải điện 1

3.1.3 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Truyền tải

điện 1

3.2 Nâng cao chất lượng quản trị

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn Công

ty về công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2.2 Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ có tầm chiến lược về xây

dựng nguồn nhân lực của Công ty

3.3 Những giải pháp cần thực thi nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân

lực trong Công ty Truyền tải điện 1

3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc

3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác trả lương

3.3.3 Giải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: ác phương pháp đào tạo và phát triC ển

Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương

pháp cho điểm

Bảng 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

Bảng 2.1: Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2.3: Tình hình tài sản cố định của Công ty tính đến thời điểm kiểm kê 0 giờ ngày 01 tháng 01 năm 2011

Bảng 2.4: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý

Bảng 2.5: Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.8: Kết quả sản xuất kinh doanh 2008-2010

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định

Bảng 2.10: Số liệu tuyển dụng qua các năm 2008-2010

Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc và

tuyển dụng

Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển

Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và

khuyến khích tinh thần nhân viên

Bảng 2.14: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của Công ty

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc

Bảng 3.3: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc

Bảng 3.4: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bảng 3.5: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động

Bảng 3.6a: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ CBCNV khối

phòng ban quản lý

Bảng 3.6b: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ CBCNV khối trực

tiếp sản xuất

Bảng 3.7: Bảng kế hoạch đào tạo

Bảng 3.8: Các phương pháp đào tạo ứng với từng đối tượng

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 TS Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự,Nhà xuất bản Thống kê

2 GS.TS Đỗ Văn Phức (2010), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản Bách Khoa

3 GS.TS Đỗ Văn Phức (2008), Tổ chức cán bộ lao động tiền lương- - , Nhà xuất bản Bách Khoa

4 Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê

5 N guyễn Tấn Thịnh (2008), Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp,

Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật

6 George T Milkovich and John W Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, (người

dịch TS.Vũ Trọng Hùng), Nhà xuất bản Thống kê

7 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (2006), Quy hoạch Tổng thể về Đào tạo và

Phát triển Nguồn nhân lực, Báo cáo quy hoạch tổng thể

8 Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của EVN giai

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

Hình 1.4: Thủ tục tiến hành tính điểm

Hình 2.1: Sơ đồ mua điện Trung Quốc qua trạm 220kV Lào Cai

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Truyền tải điện 1

Hình 2.3: Lưu đồ tuyển dụng

Hình 2.4: Quy trình đào tạo

Hình 3.1: Lưu đồ mô tả công việc của bộ phận trực điều độ B01

Hình 3.2: Tiến trình đào tạo cán bộ công nhân viên

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp thành những quần thể thì vấn đề quản trị đã xuất hiện theo nhiều hình thái khác nhau Ở mỗi hình thái kinh

tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng quản trị ngày càng đa dạng phức tạp theo cùng sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế

xã hội Nhưng dù bất cứ xã hội nào, thời kì nào thì việc quản trị mà mấu chốt là quản trị con người (Quản trị nhân lực) cũng là một vấn đề quan trọng đặt lên hàng đầu, là yếu tố quyết định của xã hội Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, thất bại hay thành công phần nhiều phụ thuộc vào yếu tố con người, con người là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Chính vì vậy khi thành lập một doanh ngiệp dù lớn hay nhỏ, mỗi tổ chức đều có một phòng ban chuyên trách về vấn đề nhân lực Quản trị nhân lực luôn gắn liền với mọi tổ chức, nó cũng là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị doanh nghiệp, nó có gốc rễ khắp nơi trong mọi tổ chức,bất cứ cấp quản trị nào đều có nhân viên dưới quyền và vì thế đều có công tác quản trị nhân lực trong đó, nghĩa là phải có hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nhân sự của mình

Một doanh nghiệp dù có nhiều cá nhân xuất sắc, nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc nhà xưởng hiện đại đến đâu chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu công tác quản trị nguồn nhân lực yếu kém Chính cách thức quản lý này đã tạo ra bộ mặt văn hoá của doanh nghiệp, tạo ra bầu không khí lành mạnh của sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay căng thẳng mất ổn định

Vì vậy Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời

cố gắng đạt được mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Như vậy ở đây quản trị

nhân lực được xem như là một môn nghệ thuật, một tập hợp các hoạt động có ý

thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên trong tổ chức doanh nghiệp đó.

Có sự phân biệt giữa hai khái niệm Quản trị nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực là việc thực hiện các tác vụ hàng ngày mang nặng tính hành chính như: chấm công, tính lương, tuyển dụng nhân viên mới, quản lý nhân viên tuân thủ đúng nội quy giờ giấc làm việc Định kì các công việc hành chính: Bảo hiểm xã hội,

y tế, nâng lương, hợp đồng lao động

Khái niệm “quản trị nguồn nhân lực” ngày nay được hiểu và xét rộng hơn, sử dụng rộng hơn nhằm khắc phục những nhược điểm bởi thời công tác quản lý con người trước đây Quản trị nguồn nhân lực là bộ môn khoa học về quản lý con người, dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất tới sự thành công của một tổ chức nào đó Một tổ chức có thể tăng lợi thế của mình bằng cách sử dụng lao động một cách có hiệu quả, tận dụng các kinh nghiệm để đạt mục tiêu đã đề ra Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực Xác định, phát triển, duy trì kiến thức và năng lực người lao động, khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động, tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như sự phát triển năng lực của họ trong doanh nghiệp Ở đây, yếu tố con người trong tổ chức được định nghĩa là một nguồn lực tạo ra của cải, theo ý nghĩa đó nhân sự của tổ chức cũng được xem như là một nguồn tài nguyên, điều này cũng có nghĩa là người lao động được tôn trọng hơn trong mối tương quan mới Để sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên này đòi hỏi mọi

tổ chức mà trực tiếp là lãnh đạo và bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải có cách giải quyết hợp lý, có khoa học, có tính đến các yếu tố tâm lý, nhân cách và tính cách con người để có những giải quyết phù hợp, mềm dẻo hàng loạt các vấn đề nhạy cảm liên quan đến từng người lao động như: Cơ chế lương, thưởng, công việc phù hợp,

cơ chế thăng tiến, khả năng đề bạt, môi trường làm việc, văn hoá doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực tổng thể nhằm phục vụ:

- Cổ đông: Quản trị nhân lực định hướng lợi nhuận;

- Nhân viên: Quản trị nhân lực định hướng nhân bản;

- Môi trường xã hội: Quản trị nhân lực định hướng chung;

- Môi trường tự nhiên: Quản trị nhân lực định hướng sinh thái

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Trong thực tế những hoạt động quản trị nguồn nhân lực (liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên) rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nguồn lực tài chính của các tổ chức Nhưng hầu như tât cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công v.v

Luận văn này đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 6 chức năng cơ bản đó là: Chiến lược và hoạch định nguồn lực; Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá nhân viên; Trả công; khuyến khích thành tích nhân viên và quan hệ lao động Sau đây sẽ là nội dung cơ bản của các chức năng đó

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch định nguồn nhân lực

để xác định được đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm giúp cho các nhà quản trị biết chắc ọ có đúng số lượng và h loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chung

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây:

- Số người thay thế dự kiến;

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên;

- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới;

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất;

- Nguồn tài chính có sẵn;

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu

về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể

Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu

cụ thể Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức

và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Sau khi đánh giá xong có thể dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cho tương lai bằng nhiều kỹ thuật dự báo như:

* Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:

- Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp :giả định rằng nguồn và thành

phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai Việc làm duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong tổ chức

- Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông qua : việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi

+ Lập danh mục nghề nghiệp: là lập 1 danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện

tại của doanh nghiệp Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp

cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp

+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách

điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ Các cuộc điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí

Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

* Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến động mà khó lương trước được Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có:

nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất

- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở

các mức độ khác nhau Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…

- Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo

nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày

bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất kinh doanh của - doanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một chương trình máy tính Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết định của tổ chức cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính,

mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của doanh nghiệp

Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai Có những biện pháp và chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

Phân tích công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán

bộ quản lý nhân lực trong các tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức Phân tích công việc là một công

cụ cơ bản nhất

a. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác gì? khi nào công việc được hoàn tất? công việc được thực hiện ở đâu? công nhân viên làm công việc đó như thế nào? tại sao phải thực hiện công việc đó? để thực hiện công việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết,

và các điều kiện làm việc

Chúng ta có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua hình 1.1: sơ đồ phân tích công việc, trong đó:

- Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung:

+ Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc;

+ Các điều kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và điều kiện lao động;

+ Hướng dẫn thực hiện công việc;

- Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc

Kiến thức lý

- Lập kế hoạch NNL

- Tuyển dụng nhân viên

- Đánh giá công việc để phục vụ trả công

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Các nhiệm vụ

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý;

- Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các

sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có);

- Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn;

- Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc

b Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin sau:

- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công

việc, các yêu cầu kỹ thuật…;

- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, thiết

bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…;

- Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…;

- Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,

sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…;

- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn,

ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích, mong muốn về tiền lương…

Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra và tự mô tả…

Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm

việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với những công việc chân tay đơn giản

Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối

thoại trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn

vào các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin

Phương pháp tự mô tả và phân tích: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân

người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn

c Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như sơ đồ hình 1.2 trong đó:

- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau

để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất:

+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước…;

+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn, vắng mặt không lý do…;

- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là mộ việc làm t bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của

vị trí cần tuyển

- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh

nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận…

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính:

+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?

+ Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài?

+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Xác định nhu cầu

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Tính chi phí tuyển dụng

Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao Ngược lại nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi

Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp

mà doanh nghiệp không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…

- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội

bộ Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như mong muốn Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp

- Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ

- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người

- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém Để đánh giá hiệu quả cuủa việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

b Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển

Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia và các nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên quan đến đào tạo

Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức hay một doanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.3:

viên Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được

Xác định

nhu cầu

đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên

Đánh giá kết quả đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo:

xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn

- Xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của nó Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển

Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh nghiệp

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản xuất Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ở các nước phát triển như sau:

Bảng 1.1 : Các phương pháp đào tạo và phát triển

Phương pháp

Cán bộ quản

lý và chuyên viên

Công nhân Tại nơi

làm việc

Ngoài nơi làm việc

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem chương rình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không Hiệu quả của tchương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng

Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:

- Thăm dò người được tham gia đào tạo;

- Thăm dò đồng nghiệp của họ;

- Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ;

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm Như vậy, hiệu quả đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần được trang bị những kiến thức về thực hiện đánh giá công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình đánh giá Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tổ chức và cả những người nhân viên

a Mục tiêu của đánh gía thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên, làm căn

cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện công nhân viên, hoạch định nhu cầu

và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy

b Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Phần lớn được thực hiện theo quy trình:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công việc

bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá nhân viên

- Chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện

công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng… Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vấn

đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp

- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý và

các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời gian,

địa điểm, phương thức đánh giá Việc này làm thoả mãn tính công khai của công tác quản lý

Đánh giá vừa theo định kì vừa đột xuất

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với nhân

viên về kết quả đánh giá Chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện của nhân viên

- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra các

phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên

c Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá

Phương pháp cho điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để

đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm

phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

theo phương pháp cho điểm

- Họ tên nhân viên:

- Công việc

- Bộ phận

Tốt Khá Trung bình Kém Khối lượng công việc hoàn

Phương pháp xếp hạng: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong doanh

nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người

có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, 6 tháng, năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần

số nhắc lại của các hành vi Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích

dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt

Phương pháp phê bình lưu trữ: Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết

điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại Như vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp

theo cụ thể hơn của phương pháp cho điểm Nhà quản lý phải xác định các yêu cầu cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của người đánh giá, tính điểm cho người được đánh giá

d Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì

- Thiên kiến: thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào

1.2.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

a. Một số khái niệm cơ bản trong hệ thống trả công lao động

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tổ chức lao động quốc tế (ILO) quan niệm tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện

hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm Bản chất tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của - con người Theo quan điểm cải cách tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm có hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính, được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc

* Vắng mặt được trả lương nghỉ ,

* Cô hội thăng tiến

* Chính sách hợp lý

* Kiểm tra khéo léo

* Đồng nghiệp hợp tình

* Biểu tượng địa vị phù hợp

* Điều kiện làm việc thoải mái

* Giờ uyển chuyển

* Tuần lễ làm việc dồn lại

* Chia dẽ công việc

* Lựa chọn loại phúc lợi

* Làm việc ở nhà truyền qua computer

Bảng 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

b. Mục tiêu và các nguyên tắc trả công lao động

Để phát triển hệ thống lương bổng hay kế hoạch lương bổng của Doanh

tiền lương hợp lý Muc tiêu của kế hoạch tiền lương thì đa dạng, tuy nhiên có thể tóm tắt ở 6 mục tiêu chính sau đây:

- Kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển để kịp thời điều chính khi tình hình thay đổi

- Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất và mức thù lao đủ cao để tạo điều kiện cho việc dễ dàng tuyển mộ nhân viên và duy trì lực lượng lao động

- Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằm đền bù sức cống hiên về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các điều kiện khác của mỗi công việc

- Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, sản phẩm đầu ra hoặc thành quả lao động

- Nên thiết lập một hệ thống ca kíp làm việc hợp lý, tuần làm việc hợp lý

và ấn định những giờ làm việc sao cho công việc ít cản trở đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân viên

- Kế hoạch nên đơn giản đề dễ quản trị nghĩa là việc kiểm tra và điều - chỉnh những lời phàn nàn về tiền lương được dễ dàng, dễ kiểm tra ngân sách và chi phí lao động, sao cho công nhân viên dễ dàng hiểu được kế hoạch

Dù thực hiện bất kỳ hình thức tiền lương nào, muốn phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau, nguyên tắc này bắt nguồn

từ nguyên tắc phân phối theo lao động Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau

có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều

số lượng, chất lượng mà họ cống hiến

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc

độ tăng tiền lương trung bình trong toàn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản do nâng cao năng

suất lao động như nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt thời gian tổn thất cho lao động Còn năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan như: áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốt lao động và các quá trình sản xuất Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng có điều kiện khách quan để lớn hơn tốc

độ tăng tiền lương bình quân Đây là nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương

Có như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá cả, tăng tích lũy để tái sản xuất mở rộng

c Định giá công việc cơ sở để xây dựng hệ thống thang bảng lương-

Đánh giá công việc là một thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại bỏ bất bình trong cơ quan chỉ vì cơ cấu lương bổng bất hợp lý Xác định cấu trúc công việc, bình đẳng trật tự tương quan công việc, triển khai thứ bậc giá trị công việc để thiết kế cơ cấu lương bổng, đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị nhân viên liên quan đến công việc

Xếp hạng: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với lương thịnh hành trong

xã hội, phương pháp này không thuyết phụ lắm nó không xét từng yếu tố liên quan đến công việc, chủ quan

Phương pháp phân loại: Xác định một số loại hạnh ngạch rồi so sánh với

bảng mô tả công việc Có thể từ 18 20 hạng/ ngạch

-Phương pháp so sánh các yếu tố: Quyết định các yếu tố công việc Điều kiện về

trí óc, kỹ năng tay nghề, điều kiện về thể lực, trách nhiệm, điều kiện làm việc Soạn các yếu tố này thành ma trận mức độ phức tạp của công việc, phân bổ tiền lương, đơn giá cho mỗi yếu tố công việc thực tế và bản cân đối so sánh công việc

Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các yếu

tố công việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bản đánh giá giá trị tương đối của một công việc đó Thủ tục tiến hành:

Hình 1.4: Thủ tục tiến hành tính điểm

- Lựa chọn cơng việc điển hình theo nhĩm;

- Nhà phân tích chuẩn bị bản mơ tả trình lên ủy ban đánh giá cơng việc;

- Tỉ lệ phần trăm các yếu tố như trình độ học vấn quan trọng chiếm tỉ trọng;

- Xác định mỗi yếu tố cĩ mấy thứ bậc, ví dụ giáo dục cĩ năm thứ bậc;

- Ấn định hệ thống điểm cĩ thể 500 hoặc 1000, xác định tổng số điểm;

- Khoản cách của thứ bậc = M-m/N-1; M,m:điểm tối đa, tối thiểu :số thứ Nbậc

Hồn tất cơng việc lập ma trận:

Các yếu tố cơng việc Tỷ trọng Thứ bậc các yếu tố

2

Cĩ thể dùng biểu đồ đánh giá cơng việc

Bậc lương Mức lương tối thiểu và tối đa với sự biến thiên, đủ để tạo ra một sự

khác biệt nào đĩ Nĩ cũng là một khoản tạo kích thích nhân viên trong cơng ty

Điều chỉnh mức lương Phù hợp với hạng ngạch bậc lương mới

Lựu chọn công

việc điển hình

Phân tích công việc

Chọn lựa xác định các yếu tô

Tính tỉ lệ các yếu tố

Chuẩn bị các bản mô tả

Xác định bậc của yếu tốà

Xác định tổng số điểm

Phân phối số điểm cho

Soạn thảo cẩm nang đánh giá công

Uỷ ban đánh

giá công việc

Đánh giá

công việc

Hoàn chỉnh cẩm nang đánh giá công việc

d. Các hình thức trả công.

Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương cố định theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, năm hoặc dưới dạng tiền công được tính toán dựa trên cơ sở số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc khối lượng công việc thực tế đã hoàn thành theo mức tiền công đã được xác định trước Tiền lương thường được dùng để trả công cho các nhân viên quản lý, nhân viên giám sát và các loại nhân viên chuyên môn không giám sát Còn tiền công thương được dùng để trả cho các loại công nhân sản xuất hoặc các nhân viên ở các vị trí công việc không ổn định

Tuỳ vào cơ sở để tính toán lương tiền tra cho công nhân, tiền công lại được trả dưới hai hình thức: tiền công trả theo thời gian và tiền công trả theo sản phẩm

Hình thức trả công theo thời gian: Trong hình thức trả công theo thời gian,

tiền công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiên họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiên công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được nhân mức tiền công cho công việc đó

Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức được cụ thể; hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử

Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiên cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dang Các mức thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm sản xuất thực tế của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng tiền công Nhược điểm chủ yếu của hình thức trả công theo thời gian là tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể Vì thế, sự khuyến khích thực hiện công việc dựa trên những đòi hỏi tối thiểu của công việc cần phải được thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài các khuyến khích tài chính trực tiếp

Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức trả công theo thời gian có thể được khắc phục nhờ chế độ thưởng Do vậy, trả công theo thời gian có thể được thực hiện theo hai chế độ:

- Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày thực tế làm việc và mức tiền công ngày của công việc

- Trả công theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc cho mức

độ thực hiện công việc xuất sắc

Hình thức trả công theo sản phẩm Với mục tiêu khuyến khích tăng năng

suất lao động, người lao động còn có thể được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra

Trong hình thức này, tiền công của người lao đông sẽ phụ thuộc trực tiếp vào

số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm

Công thức: TC = ĐG × Qtt

; Trong đó: TC: Tiền công

; ĐG: Đơn giáQtt: Số lượng sản phẩm thực tế

Đơn giá được tính bằng cách chia mức lương giờ của công việc cho số đơn vị sản phẩm định mức mà người lao động có nghĩa vụ phải sản xuất trong một giờ hoặc nhân mức lương giờ của công việc với số giờ định mức để sản xuất được một đơn vị sản phẩm

Ưu điểm của trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, đặc biệt đối với những người có mong muốn mạnh mẽ nâng cao thu nhập, vì lượng tiền công mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm của họ Tuy nhiên, trả công theo sản phẩm có thể dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến bảo đảm bảo chất

lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình

độ lành nghề cao vì khó vượt mức lao động Do các nhược điểm đó nên tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất được đảm bảo liên lục, các công việc có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự

nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất không gây ảnh hưởng lớn tời chất lượng sản phẩm

1.2.6 Quan hệ lao động

Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, và động viên nhân viên làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú Nhưng trong quá trình công tác, không phải mọi việc đều diễn ra tốt đẹp Có những người đáng bị kỷ luật như cảnh cáo, giáng chức, tạm đình chỉ công tác, sa thải, hay cho về hưu sớm Tuy nhiên cũng có những người được thăng thẳng Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Nắm vững được nội dung này sẽ giúp nhà quản trị kích thích được động lực làm việc của người lao động, giải quyết được các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị theo đúng pháp luật

1.3 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài: Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của

một công ty từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất

ổn có chiều hướng đi xuống, công ty vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng

ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng

cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc Như vậy rõ ràng có thể thấy khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi công ty

- Dân số Lực lượng lao động: Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp

và nền kinh tế đang hướng đến và phấn đấu thành một nước công nghiệp mới Dân

số phát triển nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông Lực lượng lao động tại Việt Nam phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân Tỉ lệ lao động nữ trong ngành giáo dục là hơn 70%, công nghiệp nhẹ là 63%, nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm là 61%, y tế là 60% Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến công ty và khả năng hay năng suất lao động

- Luật lệ của Nhà nước Luật lao động của Việt Nam đã được ban hành và

áp dụng từ năm 1995 Bộ luật này ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các doanh nghiệp không còn có thể tự do muốn là gì thì làm

mà phải phù hợp với quy định của Luật

- Văn hoá xã hội Trong một nền văn hoá có rất nhiều đẳng cấp, nấc thang

và giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó sẽ kìm hãm, không cung cấp đủ nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam còn nặng ảnh hưởng của phong kiến, người chủ gia đình quyết định hết Các thành viên khác hầu như thụ động Dẫn đến tại các doanh nghiệp cũng vậy bầu không khí văn hoá cũng khó lòng năng động được Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp Khi nền kinh tế phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá sang ngành dịch vụ

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Nhân lực có thể được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý về lương bổng để giữ nhân viên làm việc

với mình Có rất nhiều lý do dẫn đến sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranh, các công ty phải cải tiến khoa học kỹ thuật Do đó phải đào tạo huấn luyện nhân viên của mình có trình độ kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện chỉ cần ít người hơn vẫn sản xuất được số lượng sản phẩm tương

tự, nhưng có chất lượng hơn Điều này đồng nghĩa với nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, mua sản phẩm dịch vụ của công ty Doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của công nhân viên Do đó cần phải quản trị nguồn nhân lực làm sao để cho họ ý thức được tầm quan trọng của khách hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Tại Việt Nam, sở Lao Động,

sở Thương Binh Xã Hội, Liên đoàn lao động quận hoặc thành phố cũng có ảnh hưởng nhất định đến quản trị nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt trong những vấn

đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải

Môi trường bên trong: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như sứ mạng, mục

tiêu, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hoá

- Sứ mạng, mục tiêu của Công ty: Mỗi doanh nghiệp có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình,

bộ phận mình Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ đều phải hoạt động dự vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

- Chính sách, chiến lược của Công ty: Đây là những lãnh vực thuộc về tài nguyên nhân sự Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công

ty Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó

uyển chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc Nó ảnh hưởng quan trọng đến các hành xử công việc của các cấp quản trị Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình; Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao cả về phẩm lẫn lượng; Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống về thăng tiến và chức vụ, nếu họ chứng tỏ được khả năng

- Bầu không khí văn hoá công ty: Là hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ Cũng giống như văn hoá của các bộ lạc có các vật thờ cúng và các điều cấm kỵ Chúng cho biết mỗi thành viên trong bộ lạc sẽ phải hành động như thế nào đối với các thành viên của mình và đối với người bên ngoài Các cơ quan tổ chức cũng vậy đều có bầu không khí văn hoá Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn đều phát triển theo thời gian Những giá trị này được chia xẻ xác định, khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn, thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề

- Cổ đông, Công đoàn đều có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Ở các nước tư bản, Công đoàn là một lực lượng thứ ba khi phải đối phó với công ty Công đoàn là một nhóm công nhân kết hợp với nhau, nhằm đối phó với chủ, vũ khí của

họ là đình công nhằm đạt được các yêu cầu về tiền lương, phúc lợi thăng thưởng Còn ở Việt Nam, Công đoàn nằm bên cạnh đảng uỷ và chính quyền, có vai trò kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên trong các công

ty Hiên nay Công đoàn chưa đóng vai trò tích cực lắm trong việc bảo vệ quyền lợi

của công nhân viên Tuy nhiên luật doanh nghiệp năm 1994 cho phép đình công, do

đó vai trò của nó đã có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác quản trị ta có thể thực hiện bằng hai hình thức: Qua các số liệu thống kê báo cáo hoặc qua các ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả hai

Về đưa ra các giải pháp thì cũng có thể thực hiện qua hai hình thức: Trên cơ sở phân tích thực trạng có thể đưa ra các giải pháp hoặc lấy ý kiến chuyên gia hoặc thực hiện cả hai Trong các tồn tại, nguyên nhân cần đưa ra các tồn tại cơ bản và nguyên nhân cơ bản được đánh giá xếp loại từ quan trọng nhất đến kém quan trọng hơn để ưu tiên đưa ra các giải pháp hoàn thiện theo thứ tự

Để đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, luận văn đưa ra phương pháp thực hiện như sau:

- Đối với công tác đánh giá thực trạng: Thông qua các số liệu thống kê kết hợp với sử dụng phương pháp chuyên gia;

- Đối với việc đưa ra các giải pháp: Trên cơ sở thực trạng, nguyên nhân đưa

ra các giải pháp kết hợp với ý kiến chuyên gia

Trên cơ sở phân tích các nội dung quản trị nhân sự đã trình bầy như trên, các bước phân tích thực trạng và các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty truyền tải điện 1 như sau:

Bước 1: Lập danh mục các các tiêu chí điều tra, trong đó các tiêu chí có sẵn

trong phiếu điều tra gọi là tiêu chí đóng, còn các tiêu chí mở là các tiêu chí mà người được điều tra có thể điền thêm vào phía dưới các tiêu chí đóng

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

1 Tiêu chí 1

Bước 2: Gửi phiếu điều tra đến những người có liên quan bao gồm những cán

bộ quản lý các phòng ban, quản lý các đơn vị trực thuộc, CBCNV tại phòng ban, các đơn vị trực thuộc và các CNQL vận hành trực tiếp để đánh giá định tính về các tiêu chí đưa ra

Bước 3: Xử lý phiếu điều tra: Lập bảng kê, tính toán tỷ lệ các theo các tiêu chí

và sắp xếp các tiêu chí được đánh giá theo số người đánh giá giảm dần và tính tỷ lệ

số

Bước 4: Chọn ra bộ tiêu chí với mức độ mà có tỷ lệ người đánh giá cao nhất

kết hợp với số liệu để phân tích đánh giá hiện trạng, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp

1.3.3 Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

và định hướng viễn cảnh cho tổ chức Muốn nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực chúng ta phải có các giải pháp hoàn thiện các hoạt động nêu trên

Để có cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty truyền tải điện 1, luận văn sẽ chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, những việc còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1

Kết luận chương 1

Để ự th c hi n mệ ục tiêu đặt ra là cung c p nh ng lu n c ấ ữ ậ ứ khoa học, có tính hệ

thống, l m cơ sởà cho vi c nghiên c u thựệ ứ c trạng công tác quản trị nhân sự tại Công

ty truyền tải điện 1, và cung cấp một số lý luận để đưa ra các giải pháp tại chương 3, trong chương 1 này đã hoàn thành được những nhiệm vụ như sau:

Nêu được mục tiêu ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Hệ thống lại những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm các nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực, Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Đánh giá nhân viên, Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên, Quan hệ lao động

Cuối cùng là đưa ra được cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực