Một số giải pháp hoàn thiện ông tác quản trị nguồn nhân lực công ty thiết kế tàu thủy sinus việt nam

Hầu nh tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản nh: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thởng kỉ luật nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY THIẾT KẾ TÀU THUỶ SINUS VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGÔ MINH DŨNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ ĐĂNG MINH

HÀ NỘI 2009

Lời cảm ơn

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Trung tâm đào tạo và Bồi dỡng sau đại học – Trờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt khóa học và trong quá trình hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy chỉ dẫn, cung cấp tài liệu và mang lại cho tôi những tri thức rất cần thiết và quý báu,

đ

Đặc biệt, xin đợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ến tiến sĩ Vũ Đăng Minh, Vụ Tổng hợp - Bộ Nội vụ đã quan tâm hớng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn

Xin chân thành cảm ơn bạn bè và đồng nghiệp ở Công ty thiết kế tàu thủy Sinus Việt Nam đã giúp tôi hoàn thành luận văn này

- Xin cảm ơn các anh chị học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh Đại học Bách Khoa Hà Nội, khóa 2007 – 2009 đã chia sẻ, giúp đỡ tôi trong suốt khóa học

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè và ngời thân trong gia

đình, nh ng ngời luôn động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng ữnh trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn

Lời cam đoan

Luận văn đợc giao nhiệm vụ nghiên cứu với đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thiết kế tàu thủy Sinus Việt Nam Tác giả xin cam đoan đã trực tiếp thực hiện toàn bộ nội ”dung nghiên cứu Các nội dung đảm bảo đúng yêu cầu của đề tài nh đã đăng

ký trong bản đề cơng

Ngô Minh Dũng

Mục lục

Mở Đầu 1

Chơng i: lý thuyết chung về nguồn nhân lực 4

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực 4

1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.3 Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân lực 8

1.2.4 Sự cần thiết của quản trị nhân lực 12

1.2.5 Một vài học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 13

1.2.6 Các chỉ tiêu đánh giá 15

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 16

1.3.1 Phân tích công việc 16

1.3.1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc 16

1.3.1.2 Nội dung của phân tích công việc 16

1.3.2 Tuyển dụng nhân sự 18

1.3.2.1 Nguồn tuyển dụng 18

1.3.2.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự 20

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 22

1.3.3.1 Đào tạo nhân sự 23

1.3.3.2 Phát triển nhân sự 25

1.3.4 Điều kiện lao động 25

1.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 26

1.3.5.1 Đánh giá thành tích công tác 26

1.3.5.2 Đãi ngộ nhân sự 27

Chơng II: thực trạng quản lý nhân lực ở Công ty thiết

kế tàu thủy Sinus Việt Nam 33

2.1 Khái quát công nghiệp đóng tàu trên thế giới 33

2.1.1 Công nghiệp đóng tàu Châu Âu 33

2.1.2 Công nghiệp đóng tàu Nhật Bản 33

2.1.3 Công nghiệp đóng tàu Hàn Quốc 34

2.1.4 Công nghiệp đóng tàu Trung Quốc 35

2.1.5 Công nghiệp đóng tàu thế giới trong khủng hoảng kinh tế 36

2.2 Đặc điểm ngành thiết kế đóng tàu Việt Nam 37

2.3 Giới thiệu về công ty 38

2.3.1 Công ty thiết kế tàu thủy Sinus 38

2.3.2 Công ty thiết kế tàu thủy Sinus Việt Nam 41

2.4 Tình hình quản lý nhân sự 45

2.4.1 Cơ ấ ổ c u t ch cứ 45

2.4.2 Phân bổ nhân sự 48

2.4.3 Công tác tuyển dụng nhân sự 50

2.4.4 Thực trạng quản lý thời gian 54

2.4.5 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự 58

2.4.6 Thực trạng điều kiện lao động 63

2.4.7 Thực trạng chế độ đãi ngộ trong Công ty 66

2.4.8 Khảo sát nhân lực thiết kế các phòng ban 72

2.4.9 Nhận xét về công tác quản trị nhân lực ở Công ty 92

Chơng III: một số giải pháp HOàN THIệN CÔNG TáC Quản trị nguồn nhân lực 94

3.1 Mục tiêu của công ty 94

3.2 Giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng lao động 95

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 101

3.4 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 106

3.5 Đổi mới chế độ lơng thởng 110

3.6 Nâng cao chất lợng cơ sở vật chất trang thiết bị học tập 116

Kết luận 120

Tài liệu tham khảo 122

PHụ LụC 125

Danh môc ch÷ viÕt t¾t

2D Two Dimentional

3D Three Dimentional

ABS American Bureau of Shipping

ANSI The American National Standards Institute

API The American Petroleum Institute

ASME The American Society of Mechanical Engineers

CAD Computer Aided Design

CAM Computer Aided Manufacturing

CNC Computer Numerical Control

DNV Det Norske Veritas (Norway ship classification society) DWT Dead Weight Ton

EU The European Union

FSO Floating Storage and Offloading

GL Germanicsher Lloyd

JIS Japanese Industrial Standards

NK Nippon Kaiji Kyokai

MARPOL The International Convention for the Prevention of

Pollution from Ships PDMS Plant Design Management System

RO - RO Roll-on/roll off

-SOLAS International Convention for the Safety of Life at Sea TEU Twenty foot Equivalent Unit-

VINASHIN Viet Nam Shipbuilding Industry Corporation

Danh mục các bảng biểu và Hình ảnh

Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc 16

Sơ đồ 1.2: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 20

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức 45

Hình ảnh 2.1: Kho nổi chứa xuất dầu FSO- 5 41

Hình ảnh 2.2: Hộc tủ bàn làm việc 65

Hình ảnh 2.3: Mặt bàn làm việc kỹ s phòng Máy ống 65

Hình ảnh 2.4: Sơ đồ nhân sự 74

Bảng 2.1: Các dự án đã thực hiện 38

Bảng 2.2: Một số thông số kỹ thuật chủ yếu Kho nổi chứa xuất dầu FSO- 5 42

Bảng 2.3: Phân bổ nhân sự các phòng ban (Đơn vị: ngời) 48

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi (Đơn vị: ngời) 49

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng 53

Bảng 2.6: Tình hình sử dụng thời gian lao động năm 2008 56

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát nhân viên trong Công ty về thời gian làm việc 57

Bảng 2.8: Các chuyên đề thảo luận nhóm 61

Bảng 2.9: Khảo sát về các khóa đào tạo của công ty 62

Bảng 2.10: Dụng cụ làm việc phát cho kỹ s 63

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát điều kiện làm việc 64

Bảng 2.12: Bảng so sánh lơng 68

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về chính sách tiền lơng của công ty 68

Bảng 2.14: Các tiêu chí đánh giá nhân viên 70

Bảng 3.1: Nhu cầu nhân lực đến 2012 96

Bảng 3.2: Bảng giá đăng tin tuyển dụng 100

Bảng 3.3: Chi phí đa kỹ s xuống nhà máy đóng tàu 103

Bảng 3.4:Mẫu Bản phân tích công việc 109

Bảng 3 5: Một số tiêu chí đánh giá kết quả làm việc 115

Bảng 3 6: Một số thiết bị phục vụ công tác đào tạo 117

Mở Đầu

1 Tính bức thiết của đề tài

Công nghiệp tàu thủy là một trong những ngành cơ khí có lịch sử hình thành và phát triển sớm ở nớc ta Trong thời kỳ đầu phát triển, với sự giúp đỡ của các nớc khối xã hội chủ nghĩa cũ, các nhà máy đóng tàu của Việt Nam

đã có những nền tảng cơ bản trong lĩnh vực cơ khí tàu biển Trải qua thời kỳ bao cấp khó khăn, những lợi thế trong việc tiếp cận sớm mất dần đi do yếu kém trong công tác quản lý và điều hành nền kinh tế vĩ mô, công nghệ trở nên lạc hậu và ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam dần thụt lùi so với các nớc trong khu vực và trên thế giới

Nhng trong hơn 10 năm trở lại đây, từ năm 1996, đánh dấu sự thay đổi của ngành công nghiệp tàu thủy là sự kiện thành lập Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin) và năm 2006 là việc thành lập Tập đoàn kinh tế Công nghiệp tàu thủy (Vinashin Group) Bằng số vốn của Chính phủ cho vay từ việc phát hành trái phiếu, chủ tịch tập đoàn Vinashin - ông Phạm Thanh Bình đã vạch ra mục tiêu đầu t phát triển nh sau:-

- Thứ nhất là đầu t phát triển những dự án phục vụ cho việc đóng tàu xuất khẩu

- Thứ hai là đầu t vào những công trình công nghiệp cũng phục vụ cho việc đóng tàu xuất khẩu, ví dụ nh làm thếp đóng tàu, sản xuất động cơ tàu thủy và các máy móc trang thiết bị tàu thủy

- Thứ ba là đầu t vào các dự án nâng cao năng lực khoa học công nghệ

và đào tạo nguồn nhân lực

- Thứ t là đầu t vào hệ thống vận tải ven biển Bắc Nam để tạo ra một

đờng cao tốc trên biển, vận chuyển hàng hóa và hành khách

Xuất phát từ những nhận định khách quan và những quyết sách chủ quan, việc triển khai các mục tiêu trên không thực sự đơn giản

Tàu thủy đi viễn dơng là loại phơng tiện vận tải hàng hóa lớn và phức tạp Thiết kế, chế tạo tàu biển đòi hỏi có một đội ngũ chuyên gia có trình độ cao, đa ngành chuyên môn

2 Mục đích của đề tài

Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh và những điểm hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty thiết kế tàu thủy Sinus Việt Nam, thông qua nghiên cứu lý thuyết và triển khai ứng dụng thực tế, đề tài mong muốn đa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty thiết kế tàu thủy Sinus Việt Nam

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý nhân sự tại Công ty thiết

kế tàu Sinus Việt Nam, từ công tác tuyển dụng đến công tác đào tạo, sử dụng lao động và chế độ đãi ngộ ngời lao động

4 Phơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, luận văn sử dụng các phơng pháp nghiên cứu cơ bản nh phân tích dữ liệu, tổng hợp thống kê, phơng pháp toán học thực hiện mô tả so sánh đối chiếu suy luận logic trên cơ sở khảo sát ý kiến của nhân viên Công ty thiết kế tàu thủy Sinus Việt Nam Phơng pháp duy vật

biện chứng đợc sử dụng làm nền tảng trong luận văn

6 KÕt cÊu cña luËn v¨n

Ngoµi lêi më ®Çu, kÕt luËn, danh môc tham kh¶o vµ phô lôc, luËn v¨n bao gåm 3 ch¬ng:

Ch¬ng I: Lý thuyÕt chung vÒ qu¶n trÞ nguån nh©n lùc

Ch¬ng II: Thùc tr¹ng qu¶n trÞ nguån nh©n lùc á C«ng ty thiÕt kÕ tµu thñy Sinus ViÖt Nam

Ch¬ng III: Mét sè gi¶i ph¸p gióp hoµn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ nguån nh©n lùc á C«ng ty thiÕt kÕ tµu thñy Sinus ViÖt Nam

Chơng i: lý thuyết chung về nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngời bao gồm thể lực và trí lực Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời Nh vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động của con ngời và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất xã hội Trong giai đoạn hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp

đều tập trung vào việc khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngời vì đây

là một kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con ngời và cũng có thể nói nó là một lợi thế cạnh tranh quan trọng nếu các doanh nghiệp biết khai thác tối đa nguồn lực này

Nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp đợc hiểu là tất cả ngời lao

động có trong doanh nghiệp đó Nh vậy, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những ngời có quan hệ lao động với doanh nghiệp, trực tiếp tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh các hoạt

động quản lý, điều hành của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực

Trong bất kỳ thời đại nào, xét về nguyên tắc sự tăng trởng kinh tế bao , giờ cũng đợc quy định bởi nhân tố con ngời, bởi xét tới cùng trình độ xã hội trớc hết phụ thuộc vào năng lực, trí tuệ và trình độ nghề nghiệp của ngời lao động Trong phạm vi một doanh nghiệp, con ngời trớc hết là yếu

tố cấu thành nên doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp tồn tại đợc thông qua việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp và là yếu tố quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp có tồn tại và đứng vững đợc

trong thị trờng cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay hay không đều phụ thuộc vào khả năng thực hiện công việc của ngời lao động trong doanh nghiệp Trong xu thế của nền kinh tế hội nhập toàn cầu hiện nay, các sản phẩm hàng hóa tiêu dùng đòi hỏi chất lợng phải tốt, giá cả phải thấp nhất, có sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, đồng thời mẫu mã phải đẹp và thay đổi kịp thời với nhu cầu của khách hàng Phải đáp ứng đầy đủ các nhu cầu trên thì các doanh nghiệp mới có thể phát triển đợc và có đợc vị trí nhất định trên thị trờng Để làm đợc điều này, doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân lành nghề, đủ trình độ để nắm bắt nhanh chóng, kịp thời những công nghệ tiên tiến, hiện đại để áp dụng vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ giỏi, ổn định cũng sẽ giảm thiểu những chi phí phát sinh không

đáng có trong sản xuất (số sản phẩm hỏng sẽ giảm, máy móc ít gặp sự cố hơn, giảm chi phí cho việc thuê mớn thợ sửa chữa) Ngay cả khi các quá trình sản xuất của doanh nghiệp đợc trang bị bằng phần lớn dây chuyền sản xuất tự

động thì doanh nghiệp đó vẫn cần những lao động giỏi để vận hành hệ thống dây chuyền đó Chính vì vậy nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu

tố đầu vào quan trọng nhất, có lợi thế cạnh tranh nhất, trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và đóng góp một phần cho xã hội

Tóm lại, nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu đợc của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào Nếu thiếu yếu tố đầu vào này thì sẽ không tồn tại tổ chức hay doanh nghiệp Bởi vậy cho nên chất lợng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp sẽ phản ánh sự phát triển, vị trí của doanh nghiệp đó trên thơng trờng ở hiện tại cũng nh trong tơng lai

1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực (hay còn gọi là “Quản trị nhân sự”, “Quản trị lao

động”) là tất cả mọi hoạt động của tổ chức để nhằm xây dựng, sử dụng, bảo

đảm, duy trì, gìn giữ, phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lợng và chất lợng Ngoài ra quản trị nhân lực cũng đợc hiểu là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể các phơng tiện nhằm:

- Thu hút, lôi cuốn những lao động giỏi về với doanh nghiệp

- Giữ cho đợc đội ngũ lao động mà doanh nghiệp đang có

- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa

và cống hiến tài năng cho tổ chức

Những hoạt động trên là trách nhiệm của tất cả các lãnh đạo trong doanh nghiệp và cán bộ quản lý của doanh nghiệp ở tất cả các cấp quản lý

1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp và nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở doanh nghiệp

Hầu nh tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản nh: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thởng kỉ luật nhân viên, trả lơng Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lợng nhân viên với các phẩm chấ phù hợp t cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đợc đúng ngời cho đúng

việc trớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đợc những công việc nào cần tuyển thêm ngời Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn

đặt ra đối với các ứng viên là nh thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nh trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đợc ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- N hóm ch c năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng ứ

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng công tác hớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt

động nh: hớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,

kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm

việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lợng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt

động của doanh nghiệp, trả lơng cao và công bằng, kịp thời khen thởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lơng bổng, thăng tiến kỷ luật, tiền thởng phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện , công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nh: ký kết hợp

đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trờng lao làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể

và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đợc thỏa mãn với công việc

1.2.3 Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân lực

a).Nhân tố môi trờng kinh doanh

• Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trờng bên ngoài doanh nghiệp ,

sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng

rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng đi xuống thì sẽ ảnh hởng trực tiếp đến các chính sách

về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao

động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải :

quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn

tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lợng

- Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc

thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng nhà quản trị không

phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào bằng con đờng quản trị nhân lực một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển

Để thực hiện đợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp

lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế ,

độ lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trờng làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngời có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của

mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật Khi khoa học kỹ - - thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa

do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lợng lao động của mình Sự thay đổi

về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngời hơn nhng vẫn phải sản xuất

ra số lợng sản phẩm tơng tự nh trớc nhng có chất lợng hơn Điều này

có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lợng lao động d thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua

sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài , Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo đợc rằng nhân viên của mình

sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không

có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hởng đến tiền lơng của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu đợc điều này

• Môi trờng bên trong của doanh nghiệp :

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi

trờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực

- Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh

hởng tới quản trị nhân lực nh cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng của mình, trả lơng và

đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá -

trị, niềm tin, các chuẩn mực đợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dỡng, khuyến khích

sự thích ứng năng động, sáng tạo

b) Nhân tố con ngời

Nhân tố con ngời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi ngời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có

những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

- Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của ngời lao

động cũng đợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những

đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực Nhiệm

vụ của công tác nhân sự là phải nắm đợc những thay đổi này để sao cho ngời lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thơng trờng phụ thuộc rất lớn vào con ngời xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lơng là thu nhập chính của ngời lao động, nó tác động trực tiếp

đến ngời lao động Mục đích của ngời lao động là bán sức lao động của mình để đợc trả công Vì vậy vấn đề tiền lơng thu hút đợc sự chú ý của tất cả mọi ngời, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực đợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lơng phải đợc quan tâm một cách thích đáng

c) Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đờng lối, phơng hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đa ra các định hớng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận

mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phơng tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm đợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học đợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đợc tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của ngời lao động

1.2.4 Sự cần thiết của quản trị nhân lực

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy, quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có , mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trờng hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngời cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra đợc một đội ngũ ngời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là ngời có t cách đạo đức tốt, công minh Muốn công

tác quản trị nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để tạo động lực cho từng ngời trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngời trong doanh nghiệp Để tạo động lực cho ngời lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi ngời phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi ngời biết mình làm việc dới quyền ai

và ai là ngời kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là sắp đặt những ngời có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao

động, tạo môi trờng văn hoá hợp lý gắn bó mọi ngời trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đợc các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc

đào tạo nâng cao tay nghề ngời lao động, phải làm cho mọi ngời luôn thờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định đợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2.5 Một vài học thuyết về quản trị nguồn nhân lực

a) Thuyết X Thuyết con ngời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol: )

Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngời là lời biếng, máy móc, vô tổ chức Con ngời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra các nhà quản lý phải thờng xuyên giám sát, đôn

đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành ử dụng hệ thống có , strật tự rõ ràng và một chế độ khen thởng, trừng phạt nghiêm khắc Phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lơng cao và ngời chủ hà khắc Trong

điều kiện nh thế ngời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ

và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đợc giao Điều này ảnh hởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

b) Thuyết Y Thuyết con ngời xã hội (Gregor, Maslow, Likest):

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngời là những khả năng rất lớn cần đợc khơi gợi và khai thác Con ngời ở bất kỳ cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc

đợc giao Ai cũng thấy mình có ích và đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự khẳng định mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phơng pháp quản lý đợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lý phải tin tởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dới Với phong cách quản lý này ngời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong , tập thể, càng có trách nhiệm hơn với công việc đợc giao phó ự nguyện tự , tgiác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

c) Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao Sự tin tởng tuyệt đối vào ngời lao động, sự tế nhị trong c xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đợc học

hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Phơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nh nhà của mình Nhng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

1.2.6 Các chỉ tiêu đánh giá

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có đợc kết quả đó

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp đợc đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng nh các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp thờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó thờng là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị (lợi nhuận) do ngời lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt đợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngời lao động

và không có tình trạng d thừa lao động

- Ngời lao động làm đúng ngành nghề đã đợc học của mình

- Nâng cao chất lợng lao động

- Tăng thu nhập của ngời lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những ngời lao động

- Đảm bảo sự đồng thụân của ngời lao động

- Thái độ chấp hành và trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc

• Khái niệm:

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm

của từng công việc, đo lờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngời thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng thực hiện công việc

1.3 2 1 Nội dung của phân tích công việc

Sơ đồ 1.1 : Nội dung phân tích công việc

Xác định công việc

Mô tả công

việc

Tiêu chuẩn về nhân

sự

Đánh giá

công việc Xếp loại

công việc

Bớc 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thờng xuyên và đột xuất, các phơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đợc thực hiện nh thế

nào tại nơi làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phơng pháp này đợc thực hiện với chính những

ngời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đợc những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề cha rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nh: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Bản cân hỏi: Theo phơng pháp này các bản câu hỏi đợc thảo ra phát

rộng rãi cho các công nhân viên và những ngời có liên quan đến công việc

để họ trả lời Câu hỏi đa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhng không nên quá chi tiết, tỉ ỉ m

Bớc 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lợng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ ung Từ đó xác định đợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn scủa công việc

Bớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngời

đảm nhận công việc phải đạt đợc Đối với các công việc khác nhau, số lợng

và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay đợc đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đa ra sẽ đợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

Bớc 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc

đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đợc đánh giá

sẽ là căn cứ để xác định mức lơng tơng xứng cho công việc này

Bớc 5: Xếp loại công việc

Những công việc đợc đánh giá tơng đơng nhau sẽ đợc xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc nh thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.3.2 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức

là tìm đợc những ngời thực sự phù hợp với công việc Doanh nghiệp nhận

đợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những ngời đợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngời lao động

1.3 1 2 Nguồn tuyển dụng

• Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đợc mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhợc điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây,

họ sẽ dập khu n vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đợc không khí thi ô

• Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút đợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhợc điểm :

Đó là ngời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với

công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trờng Đại học và một số hình thức khác

1.3 2 2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.2: Nội dung chủ yếu của công tác tuyển dụng nhân sự

Bớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần

và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc

nghiệm, sát hạch ứng viên

Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên

và ra quyết định

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc

bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bớc 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Đăng tải thông báo tuyển dụng trên internet

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Ngời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng

cử viên và có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụn do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp g,

Bớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn đợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phơng diện nh: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đợc thực hiện một cách chính xác nhất

Bớc 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, t cách đạo đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một ngời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hởng tới chất lợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp

đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân

sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

1.3 1 3 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn đợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu , biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể

đơng đầu với những biến đổi của môi trờng xung quanh ảnh hởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo đợc áp dụng cho những ngời thực hiện một công việc mới hoặc những ngời đang thực hiện một công việc nào đó nhng cha đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ có thể làm đợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao

động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định đợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với

sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo nhân sự đợc chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao

động ợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngời lao động trực tiếp., đ

Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phơng pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đợc số lợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận V ì vậy nhân viên không phát huy đợc tính sáng tạo trong công việc

- Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngời có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bớc phải tiến hành, những

điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công

việc của học viên, uốn nắn hớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phơng pháp này có u thế hơn phơng pháp trớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi , ngời

- Đào tạo theo phơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này đợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phơng pháp luân phiên: thờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của ngời đào tạo là cho đối tợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngời lao động hiểu đợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phơng pháp kèm cặp: ngời đợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế trong tơng lai Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngời đợc đào tạo Phơng pháp đợc áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tơng đơng sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo

dới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phơng pháp khác: đó là các phơng pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp nh: phơng pháp nghiên cứu tình huống, phơng pháp trò chơi quản trị, phơng pháp hội thảo, phơng pháp nhập vai

1.3 2 3 Phát triển nhân sự

ạMỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy ho ch về nhân sự và các cán

bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ngời lao động tìm ra đợc hớng đi cho mình, tạo cho họ môi trờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh

nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con ngời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngời trong doanh nghiệp

1.3.4 Điều kiện lao động

Điều kiện lao động đợc hiểu là tập hợp tất cả những yếu tố về mặt kinh

tế, kỹ thuật, xã hội, tự nhiên tạo ra một hoàn cảnh cho ngời lao động

Một nơi làm việc đầy đủ phơng tiên làm việc: máy móc, dụng cụ, bàn ghế, bút mực, quạt đèn giúp ngời lao động giảm thời gian hao phí do đi mợn, đi trả Kích thớc của các phơng tiên phù hợp với tầm vóc và các số liệu nhân trắc học của con ngời, không làm vớng víu, chật chỗ làm việc, tránh việc tiêu hoa nhiều năng lợng do cúi, kiễng, xoay

Các yếu tố vi khí hậu: độ ẩm, bức xạ nhiệt, tiếng ồn, sự ô nhiễm môi trờng, thẩm mỹ lao động, quan hệ giữa ngời ngời trong công ty, đặc -

điểm công việc, ảnh hởng nhiều tới khả năng làm việc của ngời lao động

1.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.3 1 5 Đánh giá thành tích công tác

• Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân lực Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nh phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã

đợc tiêu chuẩn hoá, đợc tiến hành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngời

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi

sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ đợc năng lực và triển vọng của mỗi ngời, từ đó có thể đa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó Việc đánh giá thành tích đợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngời đều cố gắng làm việc tốt hơn, trở thành ngời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngời bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những ngời bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngời trong hội

đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngời khác Ngợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan

có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi ngời bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung t tởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống

đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.c

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập

đợc về các tiêu chuẩn đã đợc đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phơng pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phơng pháp xếp hạng luân phiên: đa ra một số khía cạnh chính, liệt

kê danh sách những ngời cần đợc đánh giá, sau đó xếp hạng lần lợt những ngời giỏi nhất đến những ngời kém nhất theo từng khía cạnh đó Phơng pháp này đơn giản, nhng có vẻ áng chừng, không đợc chính xác và mang nặng cảm tính

- Phơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đợc so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lợng công việc hoàn thành, về chất lợng công việc

- Phơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tơng ứng với số điểm đánh giá Phơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Mỗi nhân viên sẽ đợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ đợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi ngời

1.3 2 5 Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

, Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục

tiêu và mong muốn riêng Mỗi ngời đều có cái u tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đợc xác định, ta cần xác định đợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để

có tác động phù hợp, đủ liều lợng, đúng lúc, đem lại kết quả nh mong muốn

Đãi ngộ đợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

a) Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đợc giao

Tiền lơng: Tiền lơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con ngời tại xí nghiệp cũng nh trong xã hội Tiền lơng là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì vànâng cao mức sống cho họ v à gia đình họ à họ ó thể hoà đồng với trình độ v cvăn minh trong xã hội ở một mức độ nhất định, tiền lơng làmột bằng chứng thể hiện giá rị, địa vị uy tín của một ng t ời lao đông đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội Tiền lơng cũng thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngời lao động Nhân viên luôn tự hào đối với mức lơng của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lơng không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc.

Tiền lơng là giá cả sức lao động đợc hình thành qua thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ngời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trờng

Hệ thống tiền lơng là toàn bộ tiền lơng doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời có

thể hiểu và kiểm tra đợc tiền lơng của mình.

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nh là mức lơng tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trờng

- Tơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngời, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lơng chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lơng theo thời gian: Tiền lơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi ngời Có thể trả lơng theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lơng này thờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu

đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lơng này có u điểm là khuyến khích ngời lao động

đảm bảo ngày công lao động Nhng hình thức trả lơng này còn có nhợc

điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích đợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngời lao động, t tởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lơng theo sản phẩm: Là việc trả lơng không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của ngời lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lơng theo sản phẩm đợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngời nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể nh: trả lơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lơng theo sản phẩm trực tiếp, trả lơng khoán

Ngoài tiền lơng ngời lao động còn nhận đợc các khoản tiền bổ sung nh: phụ cấp, trợ cấp, tiền thởng

• Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoặc u đãi cho một số công việc có tính chất

đặc biệt

• Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhng không mang

tính chất thờng xuyên nh phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

• Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lơng, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tợng trng, ăn tra miễn phí, bồi dỡng thêm

• Tiền thởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thởng khẳng định tính vợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thởng chủ yếu:

- Thởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc đợc giao

- Thởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thởng cho những ngời trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

b) Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của ngời lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của ngời lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và

nguyện vọng của mỗi ngời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia

đình, thờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách

đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngời lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nh: gửi th khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dơng

- Đánh giá nhân viên thờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tơi thoải mái cho ngời lao động

- áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý p ádụng chế độ này ngời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi

đua là phơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngời lao động

Kết luận Chơng I

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để nhằm xây dựng,

sử dụng, bảo đảm, duy trì, gìn giữ, phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lợng và chất lợng Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của

ngời lao động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công việc trớc mắt

và trong tơng lai của tổ chức cũng nh đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của ngời lao động Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con ngời trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với ngời lao

động

Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực Các yếu tố của môi trờng bên trong và bên ngoài có ảnh hởng đến

sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực cũng nh cách thức thực hiện

và nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Chơng tiếp theo sẽ ứng dụng những lý thuyết trên vào phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thiết kế tàu thủy Sinus Việt Nam