Chính sách lơng hợp lý, thởng xứng đáng là biên pháp tích cực để tái sản xuất sức lao động, tạo động lực cho ngời lao động trong hoạt động kinh doanh , nâng cao ý thức trách nhiệm đối với công việc, tạo mói quan hệ gắn bó giữa ngời lao động với công ty, làm tăng năng suất lao động.
Mục tiêu của giải pháp
Hệ thống lơng thởng của Công ty luôn hớng tới mục tiêu cơ bản là thu hút ngời lao động, duy trì đợc ngời tài giỏi, kích thích đông viên mọi ngời làm việc và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.
Nội dung của giải pháp
Vận dụng lý thuyết vào thực tiễn hiện tại của Công ty, tôi có một số đề xuất cụ thể về lơng, thởng cho đội ngũ cán bộ quản lý nh sau:
+ Chính sách lơng:
Đổi mới chính sách tiền lơng trớc hết là đổi mới cách nhìn của lãnh
đạo cao nhất về tiền lơng. Tiền lơng không chỉ là một khoản chi phí, tiền lơng còn là một khoản đầu t. Trả lơng hợp lý, khen thởng xứng đáng là biện pháp cơ bản và tích cực nhất đối với cán bộ quản lý gắn bó với Công ty, là động lực cho phát triển sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ ngời lao động có trình độ, có tay nghề tại Công ty là tài sản quý giá. Sử dụng đúng ngời, giao đúng việc có thể tạo bớc đột phá mang lại hiệu quả cho Công ty.
Sử dụng yếu tố con ngời để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp, tạo sự gắn bó giữa các cá nhân là đội ngũ cán bộ quản lý với nhau, tạo sự đồng bộ
nhịp nhàng cho công việc.
Chính sách tiền lơng đợc xây dựng trên cơ sở định hớng từng bớc
đợc nâng cao nhằm đảm bảo thu nhập của nhân viên đợc thỏa đáng và công bằng về mặt nội bộ cũng nh mang tính cạnh tranh trên thị trờng lao động.
Rà soát lại từng chức danh đợc đánh giá về mức lơng, cấp bậc chức vụ trên thang lơng để có một cái nhìn hệ thống và toàn diện về chính sách lơng bổng hiện nay của công ty.
Thiết kế và xây dựng lại hệ thống lơng theo từng nhóm chức danh, công việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý, độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của từng ngời thực hiện theo từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo tơng quan hợp lý giữa các chức danh cũng nh giữa các cấp bậc hệ số của cùng một chức danh cụ thể, trên cơ sở tham khảo giá cả sức lao động trên thị trờng sức lao động thông qua các công ty chuyên gia nghiên cứu về thị trờng hiện nay và chế độ chính sách hiện hành mới có thể thu hút và duy tr đợc những ứng viên có trình độ đáp ì ứng theo yêu cầu. Để có chính sách lơng bổng và đãi ngộ hợp lý, cần xem xét, điều tra các doanh nghiệp có ngành nghề tơng ứng với ngành nghề của mình thì thu nhập của họlà bao nhiêu và chế độ đãi ngộ nh thế nào để từ đó xem lại nội lực của chúng ta. Về môi trờng bên trong, cần xem xét về khía cạnh lợi nhuận và khả năng trả lơng, đồng thời phải xem xét về quy mô của công ty. Xem xét về mức độ công việc cần có những kỹ năng nào, yêu cầu về trình độ, năng lực quản lý, thực hiện công việc, về trách nhiệm đối với công việc. Xem xét kết quả làm việc và hiệu quả làm việc của cá nhân. Từ đó xây dựng đợc bản mô tả công việc và tiêu chuẩn xây dựng công việc của từng cán bộ quản lý, để từ đó xây dựng chính sách lơng, thởng và chi trả theo hiệu quả công việc.
Về nguyên tắc trả lơng: Chính sách tiền lơng của công ty cần phải
đảm bảo các yêu cầu:
- Quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, ngời lao động làm việc gì thì phải đợc hởng lơng theo công việc đó, làm nhiều hởng nhiều, làm ít hởng ítm không làm không đợc hởng.
- Tiền lơng phải gắn với kết quả kinh doanh thc tế của công ty. Mức thu nhập mà ngời lao động đợc hởng phải xứng đáng với năng suất, chất lợng, hiệu quả công việc.
- Chính sách tiền lơng phải đợc gắn chặt và cân đối với các chính sách khác trong công ty: đào tạo, tuyển dụng...
- Phơng pháp tính lơng đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng, minh bạch để mọi ngời có thể tự tính, tự kiểm tra dễ dàng phàn tiền lơng của mình.
- Trong cơ cấu tiền lơng cần có phần cố định và phần mềm có thể dễ dàng linh hoạt điều chỉnh khi có sự thay dổi của các yếu tố có liên quan đến trả công lao động, chú ý tới cả tiền lơng danh nghĩa và tiền lơng thực tế.
- Phải chấp hành những quy định chung của phá luật về mức lơng tối thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm...
- Thể hiện tính công bằng trong nội bộ và nâng cao tính cạnh tranh trong thu hút nhân tài của công ty với các công ty trong và ngoài ngành.
+ Chính sách tiền thởng
Tiền thởng là yếu tố góp phần làm tăng thu nhập cho ngời lao động, giảm tính bình quân và có tác động thúc đẩy ngời lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, và không ngừng nâng cao hiệu suất lao động. Công ty có thể áp dụng các nội dung sau:
- Bổ sung hình thức khen thởng
Nên tổ chức tốt việc khen thởng do có phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nghiệp vụ...
Nên có chính sách khen thởng công bằng và kịp thời cùng với chế độ phân chia phúc lợi rõ ràng nhằm kích thích cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý phát huy sáng kiến cải tiến công nghệ nâng cao năng suất lao động. Nếu họ
có sáng kiến, giải pháp mang lại hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội thì nên tiến hành khen thởng cả về vật chất lẫn tinh thần bằng cách biểu dơng thành tích để mọi ngời có thể học tập, noi theo, tạo không khí thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong Công ty.
Đối với các trởng nhóm, là các vị trí có vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của công ty nên dành cho họ những phần tiền thởng tơng xứng. Cấp quản lý càng cao, trách nhiệm càng nặng thì mức thởng càng cao.
Tiền thởng cho cán bộ kỹ thuật, chuyên viên giỏi phải cố định và có tiền thởng đúng mức nhng phải luôn đảm bảo cho họ những điều kiện làm việc tốt nhất, tạo điều kiện cho họ tiếp tục phát minh sáng kiến của họ, tôn trọng, c xử bình đẳng, đánh giá đúng mức đóng góp của họ.
Với một số các vấn đề trên đây, cùng với phơng án trả lơng hiện nay, Công ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy chế trả lơng theo việc phù hợp với kết quả, độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động của mỗi ngời.
Bên cạnh chính sách lơng bổng và đãi ngộ đủ hấp dẫn xác định, làm , rõ khả năng thăng tiến cho cán bộ trẻ để họ cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với Công ty.
+ Đánh giá đúng thành tích của ngời lao động
Cần hoàn thiện công tác đánh giá năng lực đội ngũ kỹ s thiết kế một cách chặt chẽ, rõ ràng và thống nhất.
Quan điểm, phơng pháp, tiêu chí đánh giá nhân viên cần rõ ràng, nhất quán, căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ kỹ s để đánh giá.
Khi đánh giá cần phải thực tế không nể nang, né tránh thẳng thắn, đánh giá cả
u khuyết điểm của từng kỹ s .
Rất thờng xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dới so với kết quả tự nhận xét của cấp dới về bản thân. Khoảng cách này nếu không đợc xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi
gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”. Để khắc phục trở ngại này, các trởng nhóm phải dành thời gian theo dõi hoạt động của các kỹ s dới quyền. Một khi đã nắm vững các việc kỹ đã làm tốt và cả những việc cha tốt, các trởng nhóm sẽ có những đánh giá khiến mọi ngời “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của kỹ s, các trởng nhóm nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để kỹ s nhận thấy và tránh các sai sót tơng tự tiếp diễn.
Đừng làm họ ngạc nhiên khi bất ngờ nhận đợc “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Các trởng nhóm phải cho kỹ s hiểu rằng để rèn luyện đợc bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó đợc ví nh việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
Cũng cần lu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế phải có đối thoại trong khi đánh giá. Các trởng nhóm phải làm việc riêng với từng kỹ s trong nhóm và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho kỹ s biết lý do vì sao anh ta bị
điểm thấp. Nh vậy, sau khi đánh giá, kỹ s đó mới có thể biết đợc điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.
Trong khi đối thoại để đánh giá, cả hai phía đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề.
Có nhiều phơng pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của kỹ s trong Công ty. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và
định lợng hóa. Các chỉ tiêu này phải đợc thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi ngời. Cứ mỗi kỳ, Công ty dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu đợc xây dựng sẵn. Có nh vậy mới đa ra đợc những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết
phục đối với nhân viên.
Bảng 3 19: Một số tiêu chí đánh giá kết quả làm việc
STT Tiêu chí đánh giá Phòng
1 Sè block thiÕt kÕ Vá
2 Vị trí block thiết kế (thân tàu, đuôi, mũi tàu) 3 Thêi gian thiÕt kÕ 1 block
4 Số lỗi thiết kế/ block
5 Số bản vẽ thiết kế Máy ống
6 Thời gian chuẩn bị bản vẽ 7 Số lỗi bóc tách vật liệu
8 Hiệu quả thiết kế đi ống (piping layout) 9 Tổng số ngày nghỉ
10 Số lỗi tính toán lực
11 Khối lợng công việc hoàn thành Điện tàu 12 Số lỗi tính sai công suất
13 Số lỗi chọn sai dây cáp
14 Số lỗi tính chiếu sáng (độ rọi, loại đèn…)
Trong thời gian tới Công ty cần đổi mới phơng pháp đánh giá nhằm
đánh giá thành tích đóng góp của kỹ s sát đúng hơn.
- Việc đánh gía thành tích đóng góp của kỹ s ần có tỷ lệ hài hòa giữa c việc đánh giá dựa vào khối lợng và thời gian hoàn thành công việc và phần
đánh giá sản phẩm sáng tạo trong công tác.
Theo xu hớng thì tỷ lệ đánh giá thành tích đóng góp dựa vào sản phẩm sáng tạo trong công tác sẽ tăng dần và đánh giá dựa vào khối lợng hoàn thành công việc sẽ giảm đi.
Hiệu quả của giải pháp
Thiết lập chính sách tiền lơng, thởng đảm bảo thu nhập cho nhân
viên trong Công ty.
Tạo động lực để ngời lao động phát huy hết khả năng sáng tạo, cống hiến cho sự phát triển của Công ty.