Một số giải pháp hoàn thiện ông tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần licogi17

Nhiều công trình nghiên chưa toàn diện, hệ thống và chuyên sâu hơn mới đáp ứng được yêu cầu thực tiễn và hầu như có rất ít công trình khoa học, luận văn nghiên cứu sâu về việc hồn thiện

TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong mọi giai đoạn lịch sử, nguồn lực con người luôn là yếu tố then chốt quyết định sức mạnh của quốc gia Sự quan trọng này càng rõ rệt trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, khi nền kinh tế tri thức tạo ra nhiều cơ hội phát triển và duy trì tốc độ tăng trưởng cao Các lý thuyết tăng trưởng kinh tế gần đây nhấn mạnh rằng động lực chính cho sự phát triển bền vững là việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao sự đóng góp hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân.

Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản trị có tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Doanh nghiệp là tổ chức thực hiện một hoặc nhiều hoạt động kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Chúng có thể hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, thương mại hoặc dịch vụ Trong bối cảnh kinh tế thị trường, doanh nghiệp không ngừng phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh.

1 Trầ n Kim Dung (2006): Qu n ngu n ân l c, NXB T ả trị ồ nh ự ổng h p TP H í Minh, trang 3,4 ợ ồ Ch

2 Hà V n H i (2006): Giáo trình Qu n ă ộ ả trị nguồ n nhân l c, H c vi n công ngh b u chính vi n ông, trang 4 ự ọ ệ ệ ư ễ th

3 №e, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th, Ed McGraw-Hill Irwin

Trong bối cảnh thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi phải nâng cao sức cạnh tranh Doanh nghiệp nào không thích ứng và phát triển sẽ bị tụt hậu và mất vị thế trên thị trường Điều này dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp, gia tăng nguy cơ đổ vỡ và phá sản Do đó, việc cạnh tranh nhân tài và quản lý nhân sự hiệu quả trở thành yếu tố quyết định thành bại của doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp hiện đại, vì nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chú trọng đến thị trường và vốn mà bỏ quên quản lý nguồn nhân lực, dẫn đến những trở ngại trong phát triển Quản lý nhân sự truyền thống thường tập trung vào công việc, yêu cầu người lao động thích ứng mà không quan tâm đến sở trường và sở thích của họ Do đó, quản lý nguồn nhân lực hiện nay cần chú trọng đến yếu tố con người, tạo môi trường làm việc hài hòa để phát huy tối đa khả năng của nhân viên Để thực hiện điều này, cần chú ý đến nhiều khía cạnh trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực.

- Sự khác biệt về đặc điểm, tính chất, năng lực, mức độ nhận thức.

- Sự khác biệt về trình độ chuyên môn.

Để tối ưu hóa hiệu quả công việc, cần phát huy sở trường và hạn chế sở đoản của từng cá nhân trong quản lý nhân lực Sự khác biệt về trình độ chuyên môn là yếu tố quan trọng để phân cấp và sử dụng nguồn lao động Những người có trình độ chuyên môn cao nên được giao nhiệm vụ quan trọng, trong khi những người có trình độ thấp hơn có thể đảm nhận các công việc ít quan trọng hơn Cách tiếp cận này giúp phát huy tối đa khả năng của mỗi người.

Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên để đạt hiệu quả cho tổ chức và cá nhân Các hoạt động này đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực và tài chính Hầu hết tổ chức cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành ba nhóm chức năng chính.

➢ Chức năng thu hút nguồn nhân l c: ự

Chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng đúng người, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định nhu cầu về số lượng và năng lực nhân sự cần thiết.

Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ chọn lựa ứng viên phù hợp nhất Nhóm tuyển dụng thực hiện các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cùng với việc thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.

➢ Chức năng đào tạo, phát tri n ngu n nhân l c: ể ồ ự

Chức năng nâng cao năng lực nhân viên là rất quan trọng, giúp đảm bảo rằng nhân viên có đủ kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Các doanh nghiệp thường áp dụng chương trình đào tạo cho nhân viên mới để đánh giá năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc qua thời gian thử việc Sau thời gian này, mức độ hoàn thành công việc và thái độ sẽ được xem xét để đánh giá sự phù hợp của nhân viên với vị trí tuyển dụng Qua đó, nhà quản trị có thể xác định ai có khả năng được đào tạo chuyên sâu và ai không phù hợp để có quyết định đào thải Đồng thời, các doanh nghiệp cũng xây dựng kế hoạch đào tạo để phát triển kỹ năng cho nhân viên.

8 huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Chức năng đào tạo và phát triển bao gồm các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân và chuyên viên nghiệp vụ Đồng thời, nó cũng tập trung vào việc bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý cũng như kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn.

➢ Chức năng duy trì nguồn nhân l c ự

Chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích và động viên nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách khuyến khích làm việc hăng say và có trách nhiệm Việc giao cho nhân viên những công việc thách thức, thông báo về sự đánh giá của lãnh đạo, và áp dụng chế độ lương cao, công bằng là những biện pháp quan trọng Khen thưởng kịp thời cho những sáng kiến đóng góp vào hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng góp phần thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập chế độ đãi ngộ, chính sách thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng và phúc lợi là những hoạt động thiết yếu trong chức năng này.

Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực và các giá trị truyền thống trong doanh nghiệp mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc Các nhóm chức năng này có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng lẫn nhau và đều phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

1.1.3.2Vai tròcủa quản trị nguồn nhân lực

Việc phát triển lý luận quản trị nguồn nhân lực đã đánh dấu một bước tiến quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực hiện nay Con người ngày càng được xem như một nguồn vốn quý giá cần được quản lý hiệu quả.

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác

Quản trị nhân sự đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì con người không thể mua, học hỏi hay sao chép như các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất, và công nghệ Các yếu tố như máy móc, thiết bị và công nghệ có thể được tiếp cận dễ dàng, nhưng mối quan hệ chặt chẽ giữa con người và các nguồn lực khác là điều không thể thiếu.

Con người, nhờ vào khả năng sáng tạo và sự cần cù lao động, đã phát minh ra nhiều công cụ từ những thiết bị thô sơ đến công nghệ cao hiện đại, nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân và thúc đẩy sự phát triển của xã hội.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến lao động Đây là một thách thức chung của xã hội, vì mọi hoạt động kinh tế đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là đảm bảo rằng người lao động nhận được phần thưởng xứng đáng từ những nỗ lực của họ.

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu trong mọi tổ chức, với bộ phận nhân sự có mặt ở tất cả các phòng ban và cấp quản trị Chức năng quản trị này không chỉ tạo ra bầu không khí văn hóa cho doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sản xuất kinh doanh diễn ra thuận lợi Bằng cách quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể điều tiết mối quan hệ giữa lực lượng sản xuất, nguyên liệu và đối tượng sản xuất, từ đó tối ưu hóa việc sử dụng lao động và nguyên liệu Điều này không chỉ giúp tận dụng tối đa nguồn lực mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững trong hoạt động kinh doanh.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất lao động, khi mà người lao động có suy nghĩ và cảm xúc riêng Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế quản lý phù hợp, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để khuyến khích sự hứng thú và sự chủ động của nhân viên Điều này không chỉ giúp họ phát huy tối đa trí tuệ và tiềm năng mà còn ảnh hưởng tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh, từ đó đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.

Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu ích kinh tế, giá trị sản xuất

Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả kinh tế Tổ chức lực lượng lao động hợp lý không chỉ giảm thiểu tiêu hao lao động mà còn nâng cao lợi nhuận và giá trị sản xuất Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc tăng cường quản trị nguồn nhân lực trở thành điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp phát triển bền vững.

CÁC NỘI DỤNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực;

Chức năng này tập trung vào việc đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần thực hiện những nội dung cơ bản sau:

1.2.1.1 Xác định nhu cầu nhân lực:

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực giúp các nhà quản trị hiểu rõ nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp và những gì cần bổ sung Điều này liên quan chặt chẽ đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách sản xuất kinh doanh trong tương lai Quy trình này được thực hiện qua các bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả.

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghi p ệ Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Nội dung các bước thực hiện như sau:

Bước đầu tiên trong quá trình xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp là phân tích môi trường, giúp nhà quản trị hiểu rõ vị trí hiện tại của doanh nghiệp, hoạt động hiện tại và định hướng phát triển hợp lý Qua đó, nhà quản trị sẽ đánh giá được nguồn nhân lực, bao gồm đội ngũ nhân viên, chất lượng và sự phù hợp với nhu cầu, từ đó xác định được sự thừa thiếu trong nguồn lực Đồng thời, việc hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng cần đồng bộ với chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Bước này giúp nhà quản trị nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Từ đó, nhà quản trị sẽ xác định các thay đổi và bổ sung cần thiết Để thực hiện hiệu quả bước này, nhà quản trị cần nắm vững quản trị nguồn nhân lực, vừa có tính hệ thống vừa có tính quá trình.

- Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố sau:

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, bao gồm số lượng, cơ cấu và trình độ chuyên môn của nhân viên Kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc và khả năng hoàn thành nhiệm vụ cũng là những yếu tố quyết định Bên cạnh đó, các phẩm chất cá nhân như sự nhiệt tình, tận tâm và sáng kiến trong công việc góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự.

+ Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộphận

+ Các chính sách: Tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tổng hợp bao gồm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp Để phân tích hiệu quả quản trị, cần xem xét các yếu tố hệ thống và quy trình hoạt động trong môi trường làm việc cụ thể, bao gồm tính chất công việc, phong cách lãnh đạo, giá trị văn hóa và tinh thần doanh nghiệp Kết quả của quản trị nguồn nhân lực phản ánh hiệu quả tổ chức và hiệu suất làm việc của từng cá nhân Hiệu quả này thường được đo bằng các chỉ tiêu như năng suất lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả sử dụng máy móc, tỷ lệ tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc và ý thức kỷ luật lao động.

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích:

Dựa trên mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, nhà quản trị xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn và dài hạn, đồng thời tiến hành phân tích ngắn hạn để cụ thể hóa khối lượng công việc Điều này là cơ sở để xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực:

Dựa trên phân tích khối lượng công việc, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực Nhóm phương pháp định lượng bao gồm nhiều kỹ thuật khác nhau nhằm cung cấp dự báo chính xác về nhu cầu nhân sự trong tương lai.

Phương pháp phân tích xu hướng là một kỹ thuật dự báo có độ chính xác hạn chế, vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung Phương pháp này thường được áp dụng tại những khu vực có tình hình sản xuất kinh doanh ổn định.

Phương pháp phân tích tương quan có độ chính xác hạn chế vì không xem xét sự biến đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên, cũng như các thay đổi trong quy trình công nghệ và tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.

Phương pháp hồi quy là một kỹ thuật hữu ích trong việc dự báo nhu cầu nhân viên, nhờ vào khả năng tích hợp nhiều biến số ảnh hưởng Tuy nhiên, phương pháp này cũng có độ phức tạp tương đối cao.

Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên là một phương pháp hiệu quả, dựa trên việc phân tích khối lượng công việc và thời gian thực hiện, thông qua các phương pháp tối đa, tối thiểu và khả thi Hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính giúp doanh nghiệp nhanh chóng xác định nhu cầu nhân viên trong tương lai Mặc dù phương pháp này đang được áp dụng rộng rãi trong thực tế, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.

Quá trình tuyển dụng nhân viên là việc thu hút và khuyến khích những ứng viên đủ tiêu chuẩn từ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia ứng tuyển vào các vị trí cần thiết Những ứng viên đáp ứng đủ tiêu chí sẽ được lựa chọn cho các công việc có nhu cầu nhân lực Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này, bao gồm uy tín doanh nghiệp, tình hình tài chính, chính sách nhân sự (như tiền lương, thăng tiến và đãi ngộ) và cung cầu lao động trên thị trường Nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp được chia thành hai loại: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

Nguồn bên trong đề cập đến việc chuyển giao lao động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Để tìm kiếm ứng cử viên phù hợp nhất, có thể áp dụng ba phương pháp hiệu quả.

Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Để đảm bảo nguồn nhân lực của Công ty luôn đủ khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ, công tác đào tạo và đào tạo lại cần được thực hiện hiệu quả Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng.

- Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo

- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo

Đào tạo nhân lực là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc trong các tổ chức, doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng nguyên nhân dẫn đến năng suất thấp rất đa dạng, không chỉ liên quan đến kỹ năng mà nhân viên thiếu Nhu cầu đào tạo thường xuất hiện khi nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết, nhưng hiệu quả làm việc không đạt yêu cầu còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác không liên quan đến đào tạo.

Có thể liệt kê một số nguyên nhân sau đây:

Bảng 1.1: Một số nhóm nguyên nhândẫn đến làm việc không hiệu quả.

Các lý do cá nhân mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được

Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức

- Sự ổn định về tinh thần , tình cảm

- Hoàn cảnh gia đình và bản thân

- Sự thay đổi công việc

- Thiếu đầu tư và máy móc

- Thiếu các điều kiện làm việc

- Vị trí làm việc và đi lại khó khăn

- Thiếu hiểu biết về công việc

- Có cảm giác được đối xử không công bằng

- Thiếu sự khuyến khích động viên

- Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát.

- Thiếu tự tin hay quá tự tin Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thựchiện các nghiên cứu sau:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công việc?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

Từ đó, DN có thể sử dụng các phương pháp sau để thực hiện:

Dựa trên phân tích công việc và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, cần xác định số lượng nhân lực cho từng vị trí, như công nhân kỹ thuật theo nghề, trong các bộ phận và phân xưởng Sau đó, tổng hợp nhu cầu nhân lực cho toàn doanh nghiệp Mặc dù phương pháp này phức tạp và tốn thời gian, nhưng mang lại độ chính xác cao.

Dựa trên số lượng máy móc và trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quy trình sản xuất, mức độ đảm nhận của nhân viên chuyên môn hay công nhân kỹ thuật, cùng với hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị, các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sản xuất.

SM: Số lượng máy móc trang bị kỹthuật cần cho quá trình sản xuất kỳ kế hoạch

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bịdo một nhân viên chuyên môn, hay công nhân kỹ thuật phụ trách

➢ Phương pháp tính toán theo chỉ ố s

Để dự toán nhu cầu nhân viên chuyên môn và công nhân kỹ thuật, cần dựa vào chỉ số tăng trưởng của khối lượng sản phẩm và dịch vụ, tỷ lệ tăng của nhân viên so với tổng số nhân viên, cũng như chỉ số tăng năng suất lao động trong kỳ kế hoạch.

Ikt: Chỉ số tăng nhân viên chuyên môn, hay công nhân kỹ thuật kỳ kế hoạch

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên chuyên môn, hay công nhân kỹ thuật trên tổng số nhân viên ở kỳ kế hoạch

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cung cấp số liệu không chính xác khi so sánh với hai phương pháp trước đó, nên thường chỉ được áp dụng để dự báo nhu cầu lao động cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn.

➢ Xác định nhu c u tuy n sinh ầ ể

Sau khi xác định được nhu cầu lao động cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức (1b)

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế lao động cho những người nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc hoặc chuyển công tác được xác định dựa trên số liệu thống kê hàng năm và tính theo tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật Trong quá trình đào tạo, một tỷ lệ học viên nhất định không đạt yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, dẫn đến nhu cầu tuyển sinh luôn lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, được xác định theo công thức (2b).

➢ Xác định nhu c u phát triầ ển năng lực cho các qu n tr gia ả ị

Việc xác định nhu cầu đào tạo cho quản trị gia cần dựa vào các phương pháp chung, nhưng cũng có những đặc thù riêng do tính chất công việc Nhu cầu này phụ thuộc vào chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là trong tuyển dụng và đào tạo Doanh nghiệp có chính sách thăng tiến nội bộ thường có nhu cầu phát triển quản trị cao, cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức để xác định cán bộ tiềm năng Những quản trị gia có đủ phẩm chất sẽ không cần đào tạo thêm, trong khi những người gặp khó khăn trong công việc hiện tại cần được bồi dưỡng Đặc biệt, những quản trị gia thực hiện tốt công việc nhưng cần chuẩn bị thêm cho vị trí mới là đối tượng cần được chú trọng trong kế hoạch đào tạo và phát triển của doanh nghiệp.

1.2.2.2Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.2: Quy trình lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Nội dung các bước cụ thể như sau:

Bước 1:Xác định mục tiêu đào tạo:

Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo là quá trình quan trọng nhằm xác định những kết quả cụ thể mà chương trình cần đạt được Sau khi hoàn thành chương trình, người tham gia sẽ có được những kỹ năng và kiến thức cần thiết để ứng dụng vào thực tế.

- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên thời gian đào tạo.

Một mục tiêu đào tạo hiệu quả giúp đảm bảo việc đánh giá và chấm điểm công bằng, đồng thời xác định chương trình đào tạo phù hợp với nội dung và mục tiêu

Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn

Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là người đi học, cần phải xem xét các đối tượng:

- Những người lao động có nhu cầu được đào tạo

- Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu

- Những người lao động có khả năng tiếp thu

X nh mácđị ục tiêu đào ạ t o

Xácđịnh th gian, ời địa đ ểi m đào ạ t o

Lựa chọn gi viên áo đào ạ t o

Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo là yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả kinh tế và giúp học viên tiếp thu kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc Việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp không chỉ tiết kiệm chi phí và thời gian cho doanh nghiệp và người lao động, mà còn đảm bảo chất lượng học viên sau khóa học, đáp ứng tốt các mục tiêu đề ra.

Có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực, mỗi phương pháp đều có cách thực hiện cùng với những ưu và nhược điểm riêng Vì vậy, tổ chức cần cân nhắc kỹ lưỡng để chọn phương pháp phù hợp với điều kiện công việc của mình, từ đó đảm bảo hiệu quả trong công tác đào tạo.

➢ Các hình thức đào tạo bao gồm:

Đào tạo mới là quá trình huấn luyện cho những cá nhân chưa có kinh nghiệm, nhằm trang bị cho họ trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc trong tổ chức Nhiều khi, do khó khăn trong việc tuyển dụng lao động có trình độ phù hợp hoặc các lý do khác, các tổ chức phải tiến hành đào tạo mới để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc.

Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực là chức năng thiết yếu trong quản trị doanh nghiệp, yêu cầu lãnh đạo phải hiểu rõ về nguồn nhân lực và sắp xếp họ vào vị trí phù hợp Đồng thời, cần thiết lập các chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài, ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám".

Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính sau:

1.2.3.1Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên Đánh giá quá trình thực hiện và kết quả tác hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc được đưa ra từ trước, hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động, trên cơ sở so sánh kết quả lao động với tiêu chuẩn đã được xât dựng

Việc đánh giá hiệu suất lao động cần được thực hiện trực tiếp với người lao động, công khai và dựa trên văn bản cụ thể Kết quả đánh giá phải được thảo luận và thông báo đến người lao động Cán bộ quản trị có trách nhiệm đo lường kết quả công việc và cung cấp phản hồi cho nhân viên Dựa vào thành tích cá nhân, các quyết định về lương, thưởng, đào tạo, thăng chức hoặc điều chuyển công việc sẽ được đưa ra Điều này giúp nhà quản lý đánh giá tiềm năng của người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.

Tạo ra một bầu không khí văn hóa tích cực bao gồm 30 hoạt động, tập trung vào việc xây dựng sự công bằng và mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân cũng như giữa cá nhân với lãnh đạo.

Hệ thống đánh giá là các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng mà người lao động cần đạt trong quá trình làm việc, phù hợp với khả năng và trình độ của họ Các chỉ tiêu này được xác định dựa trên sự so sánh giữa thực tế và kết quả thực hiện của các chu kỳ trước Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá là phải phù hợp với các mục tiêu quản lý, đảm bảo phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp.

+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt người hoàn thành tốt nhiệm vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy phù hợp

+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

+ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Các hệ thống đánh giá:

Phương pháp 1 : Mức thang điểm

Người đánh giá sẽ sử dụng một thang điểm để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động, từ cao xuống thấp Các tiêu chí đánh giá bao gồm chất lượng, số lượng và các yếu tố khác như sự sáng tạo, năng động và tinh thần làm việc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc.

Bảng 1.2: Đánh giá qua thang điểm

TT Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Rất kém

Dựa trên đánh giá, nhà quản trị có thể xác định năng lực thực tế của từng cá nhân Những người thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng thiếu khả năng sáng tạo nên được giao công việc tay chân, không yêu cầu tư duy phức tạp Ngược lại, những cá nhân có trình độ và khả năng tư duy cao nên được phân công những nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo và tư duy sâu sắc hơn.

Doanh nghiệp nên phân công công việc cho 31 nhân viên có khả năng thể hiện tốt, nhằm phát huy năng lực và mang lại lợi ích cho tổ chức Đối với những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ và thiếu khả năng sáng tạo, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo lại để họ có cơ hội học hỏi và cải thiện hiệu suất công việc.

Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc có những ưu điểm nổi bật như tính đơn giản và dễ thực hiện, cho phép kết quả được thể hiện qua hệ thống số, từ đó giúp lượng hóa kết quả lao động một cách tương đối chính xác Tuy nhiên, phương pháp này cũng tồn tại nhược điểm như dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, đồng thời chỉ mang tính chất chung chung, không phản ánh được tính đặc thù của từng công việc cụ thể Đây là một phương pháp có giá trị lịch sử, được xem là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Phương pháp 2 : Ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp đánh giá này, người thực hiện sẽ ghi chép các sự kiện quan trọng một cách mô tả, bao gồm cả những khía cạnh tích cực và tiêu cực Sau đó, quá trình đánh giá được thực hiện dựa trên những ghi chép đó, thông qua việc lập bảng và ghi rõ ngày tháng của các hành động đã xảy ra.

Ví dụ: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phương pháp này, ta theo dõi ngày xảy ra các sự kiện quan trọng theo bảng sau:

Bảng 1.3: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng

Ngày/tháng/năm Hành động tích cực Hành động tiêu cực

24/6/2015 Nhiệt tình tư vấn cho khách hàng

Vào ngày 22/9/2017, việc thể hiện thái độ không đúng mực với khách hàng đã được nêu ra Ưu điểm của việc này là cung cấp những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, giúp hạn chế lỗi thiên vị và thành kiến Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin phản hồi đối với người lao động.

Nhược điểm của việc theo dõi thường xuyên là tốn thời gian và sức lực, đồng thời có thể tạo ra tâm lý tiêu cực cho người được đánh giá, đặc biệt khi các hành động tiêu cực xảy ra liên tục.

Người lao động cần ghi chép đầy đủ kết quả làm việc của mình trong bản tường thuật Bản tường thuật này sẽ được đánh giá bởi người có trách nhiệm, từ đó giúp họ tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của người lao động.

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện

Một trong những nhược điểm chính là người lao động thường không ghi chép chính xác kết quả công việc của mình Họ có xu hướng ngại ghi chép, điều này có thể ảnh hưởng đến thời gian làm việc và hiệu suất lao động.

Phương pháp 4 : Quản lý theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên thống nhất các mục tiêu công việc cần hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định Sau khi kết thúc thời hạn, cả hai bên sẽ cùng nhau đánh giá kết quả công việc đã thực hiện dựa trên sơ đồ đánh giá đã được thiết lập.

Sơ đồ 1.3 : Đánh giá việc thực hiện công việc 5

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, công ty phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề nhưng cũng cần giảm chi phí lao động, dẫn đến các quyết định như giảm giờ làm, cho công nhân nghỉ tạm hoặc giảm phúc lợi Ngược lại, trong thời kỳ kinh tế phát triển và ổn định, nhu cầu mở rộng sản xuất gia tăng, buộc công ty phải tuyển thêm lao động mới và tăng cường đào tạo nhân viên.

35 người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

➢ V pháp luề ật của nhà nước:

Hệ thống văn bản pháp luật do nhà nước ban hành yêu cầu các doanh nghiệp thực hiện theo các quy định này Trong số đó, Bộ luật Lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực.

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã mở ra cơ hội giao lưu toàn cầu, làm giảm bớt rào cản trong thị trường lao động truyền thống Tuy nhiên, việc thiếu hụt lao động lành nghề đang gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng nhân viên, cán bộ quản lý xuất sắc và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao.

Với sự phát triển của đời sống xã hội, nhu cầu và sự thoả mãn của con người ngày càng gia tăng, điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải xây dựng chính sách lương bổng và ưu đãi cao hơn để đáp ứng mong mỏi của nhân viên.

➢ V ề định hướng phát tri n ngành: ể

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ, các tập đoàn và doanh nghiệp đang đua nhau mở rộng sang nhiều ngành nghề khác nhau Điều này đã làm cho nguồn nhân lực trở nên khan hiếm hơn bao giờ hết.

Các yếu tố môi trường bên trong

Yếu tố nội bộ của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng từ áp lực bên ngoài, bao gồm việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua kiểm soát chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp cần tái cấu trúc và thực hiện tinh giảm biên chế, đồng thời phát triển mở rộng qua các hình thức liên doanh, liên kết Việc nâng cao quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, cũng như phân cấp phân quyền, là rất quan trọng Hơn nữa, phát triển văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh cần phải thích ứng với yêu cầu của môi trường và các giá trị cốt lõi Cuối cùng, ứng dụng công nghệ phù hợp cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

➢ Hiện tr ng ngu n nhân l c: ạ ồ ự

Môi trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, ảnh hưởng sâu sắc đến mối quan hệ giữa các cá nhân và quyết định của tổ chức.

DN có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyết định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

- Kích thích, động viên nhân viên trung thành với DN, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố nội bộ và áp lực từ môi trường bên ngoài Doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua kiểm soát chi phí, cải thiện chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho nhân lực Việc tái cấu trúc công ty, tinh giảm biên chế, phát triển liên kết và thu hút thêm vệ tinh là cần thiết Ngoài ra, doanh nghiệp cần nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản, đồng thời phát triển văn hóa tổ chức và đạo đức kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của môi trường và giá trị doanh nghiệp Cuối cùng, áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp cũng là yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển.

Một trong những yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét trong quản lý nguồn nhân lực là sự ảnh hưởng của công nghệ Công nghệ không chỉ thay đổi cách thức làm việc mà còn tác động đến cách thức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp Việc áp dụng công nghệ mới giúp tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.

Ngày nay, các doanh nghiệp đang đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thiết bị để tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và gia tăng lợi nhuận Điều này yêu cầu người lao động phải được trang bị kiến thức và kỹ năng mới để thích ứng với sự thay đổi Sự thay đổi trong quy trình công nghệ ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng, nơi quy trình công nghệ rất phức tạp Do đó, cần thiết phải đào tạo và nâng cao chất lượng lao động để họ có thể tiếp cận công nghệ hiệu quả, đáp ứng các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp:

Các nguồn lực tài chính đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định quản trị nguồn nhân lực Việc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời đảm bảo kinh phí cho phát triển nguồn nhân lực, đổi mới trang thiết bị và nâng cao chế độ đãi ngộ cho người lao động là thách thức lớn cho các nhà quản trị Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiện hiệu quả khi có nguồn kinh phí ổn định và phù hợp.

- Đặc điểm ngành nghề kinh doanh:

Nhân tố này có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tính chất của ngành nghề yêu cầu lao động phải được đào tạo bài bản và có trình độ chuyên môn cao.

Doanh nghiệp rất chú trọng đến việc đào tạo và duy trì một lực lượng lao động ổn định để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.

Trong ngành sản xuất, trang thiết bị và quy trình công nghệ hiện đại chỉ phát huy hiệu quả khi người lao động biết sử dụng chúng Nếu thiết bị lạc hậu và công việc không ổn định, người lao động sẽ không cảm thấy yên tâm và không cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

PH ƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Dữ liệu phục vụ phân tích

1.4.1.1 Dữ liệu thứ cấp bên trong

Khi tìm kiếm dữ liệu thứ cấp, nên bắt đầu từ các nguồn nội bộ của tổ chức, vì đây thường là nguồn thông tin phong phú và có thể sử dụng ngay lập tức Trong luận văn này, nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI17, dữ liệu chủ yếu được thu thập từ phòng Tổ chức – Hành chính trong khoảng thời gian ba năm từ 2015 đến 2017 Mặc dù có thể mất thời gian để tìm kiếm thông tin khác, việc thu thập dữ liệu nội bộ không gặp nhiều khó khăn Việc sử dụng dữ liệu thứ cấp từ bên trong doanh nghiệp mang lại hai lợi ích chính: dễ dàng thu thập và tiết kiệm chi phí.

1.4.1.2 Dữ liệu thứ cấp bên ngoài

Nguồn dữ liệu thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đã được xuất bản và ngày nay, mạng thông tin toàn cầu đã tạo ra một kho tàng dữ liệu phong phú từ internet Những nguồn dữ liệu này không chỉ cung cấp thông tin bổ sung mà còn là cơ sở quan trọng cho quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn Tuy nhiên, việc phân tích dữ liệu thứ cấp bên trong doanh nghiệp vẫn là trọng tâm chính trong nghiên cứu.

1.4.2 Các phương pháp phân tích số liệu

1.4.2.1Phương pháp so sánh Để phương pháp này phát huy hết tính chính xác và khoa học, trong quá trình phân tích cần thực hiện 3 bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn để so sánh

Để thực hiện so sánh, trước tiên cần xác định chỉ tiêu của một kỳ làm căn cứ, được gọi là kỳ gốc Việc lựa chọn kỳ gốc phù hợp sẽ phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu cụ thể.

- Kì gốc là năm trước: Muốn thấy được xu hướng phát triển của đối tượng phân tích

- Kì gốc là năm kế hoạch (hay năm định mức): Muốn thấy được việc chấp hành các định mức đã đề ra có đúng với dự kiến hay không

Kì gốc là chỉ tiêu trung bình của ngành, khu vực hoặc quốc tế, giúp xác định vị trí của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Kì gốc là năm thực hiện: là chỉ tiêu thực hiện trong kì báo cáo

Để phép so sánh có ý nghĩa, các chỉ tiêu cần được so sánh phải đảm bảo tính chất so sánh được về cả thời gian và không gian.

Để đảm bảo tính chính xác và đồng nhất trong việc phân tích các chỉ tiêu, cần phải tính toán chúng trong cùng một khoảng thời gian như quý, tháng hoặc năm Điều này phải được thực hiện đồng thời trên ba khía cạnh: nội dung kinh tế, phương pháp tính toán và đơn vị đo lường.

Về không gian: Các chỉ tiêu kinh tế cần được quy đổi về cùng quy môtương tự nhau (cụ thể: cùng bộ phận, cùng phân xưởng,…)

Bước 3: Kỹ thuật so sánh Để đáp ứng cho các mục tiêu so sánh, người ta thường áp dụng các kỹ thuật so sánh sau:

So sánh bằng số tuyệt đối là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích và kỳ gốc, thể hiện số lượng và quy mô của các hiện tượng kinh tế.

Số tương đối là công cụ quan trọng để so sánh giản đơn, giúp phản ánh kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển và mức độ phổ biến của các chỉ tiêu nghiên cứu Các loại số tương đối bao gồm nhiều dạng khác nhau, mỗi loại mang lại cái nhìn sâu sắc về đối tượng nghiên cứu.

+ Số tương đối kế hoạch: Phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch

+ Số tương đối động thái: Phản ánh xu thế bao gồm tốc độ tăng giảm (định gốc, liên hoàn) và tốc độ phát triển (định gốc, liên hoàn)

+ Số tương đối kết cấu: Phản ánh cơ cấu, tỷ trọng của từng bộ phận

+ Số tương đối hiệu suất (hay hiệu quả)

% X: Kết cấu/ mối quan hệ/ tốc độ phát triển/ mức độ phổ biến

X0 : Trị số kỳ gốc (kỳ trước)

Xk: Trị số kế hoạch

- So sánh có điều chỉnh: (có liên hệ với chỉ tiêu khác)

X 0’ là trị số gốc đã điều chỉnh trong mối liên hệ với chỉ tiêu Y nào đó

Khi X là chỉ tiêu đầu ra của kinh doanh, ta điều chỉnh trong mối liên hệ với Y là chỉ tiêu đầu vào ∆X’0 là tốt

Một số chỉ tiêu đầu vào: Số lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, chi phí sản xuất, chi phí quảng cáo…

Một số chỉ tiêu đầu ra: Giá trị sản xuất, số lượng sản phẩm sản xuất, doanh thu, lợi nhuận, sản lượng sản phẩm tiêu thụ…

Phương pháp so sánh được sử dụng để đánh giá xu hướng và xác định vị trí của doanh nghiệp Việc so sánh này giúp định vị các vấn đề và mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn cần thiết.

Thống kê là khoa học nghiên cứu các phương pháp thu thập, tổ chức, trình bày, xử lý và phân tích dữ liệu để nghiên cứu các hiện tượng tự nhiên, xã hội, kinh tế và kỹ thuật Mỗi sự vật hiện tượng đều có hai khía cạnh là lượng và chất Thống kê được chia thành hai lĩnh vực chính.

- Thống kê miêu tả: Bao gồm các phương pháp thu thập số liệu, mô tả và trình bày về số liệu, tính toán các đặc trưng đo lường

- Thống kê suy diễn: Bao gồm các phương pháp phân tích, kiểm định và dự đoán Trong chương trình trung học, học sinh chỉ học thống kê miêu tả

1.4.2.3Phương pháp phân tích chi tiết

Phương pháp phân tích chi tiết là cách tiếp cận chia nhỏ các hiện tượng để hiểu rõ bản chất và quá trình kinh doanh Phương pháp này được phân loại thành nhiều dạng khác nhau nhằm phục vụ cho việc phân tích sâu hơn.

- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành

- Chi tiết theo thời gian

- Chi tiết theo địa điểm

Phương pháp phân tích chi tiết giúp đánh giá tác động riêng biệt của các chỉ tiêu liên quan, đồng thời tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề cần xem xét.

Chương 1 trình bày khái niệm, bản chất, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực, đồng thời đề cập đến các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực Bài viết cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải đổi mới chính sách nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế thị trường.

Dựa trên lý luận về quản trị nguồn nhân lực đã trình bày ở chương 1, tác giả sử dụng phương pháp đánh giá so sánh và phân tích chi tiết nhằm xem xét thực

Các ph ng pháp ươ phân tích số liệu

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI17

QUÁ TR ÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN

Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Tổng quan về công ty cổ phần LICOGI17

Tên công ty : Công ty cổ phần LICOGI17

Tên quốc tế : LICOGI17 Joint stock company

Trụ sở chính : Số 20, phố Nguyễn Thái Học 2, Sao Đỏ, Chí Linh, Hải Dương Điện thoại 02203.882.261 : ; Fax : 02203.882.754

Email licogi17@gmail.com: ; Website : licogi17.com.vn

Giấy phép kinh doanh số : 0800282032 ngày 15/6/2012 (Thay đổi lần 6) do Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Hải Dương cấp

2.1.1.2Lịch sử hình thành và phát triển của LICOGI17

Tiền thân của Xí nghiệp liên hợp thi công cơ giới số là ba công trường cơ giới 24, 68, 76, hoạt động tại tỉnh Hà Bắc, Quảng Ninh và Hải Hưng Vào ngày 8/3/1980, Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định số 358/BXD-TCCB về việc hợp nhất và tổ chức mới cho đơn vị này.

Năm 1981, Liên hiệp các xí nghiệp thi công cơ giới đã chuyển trụ sở mới từ thị trấn Phả Lại về thị trấn Sao Đỏ.

Sau 4 lần thay đổi tên gọi, ngày 22/02/2008, Đại hội đồng cổ đông Công ty quyết định đổi tên thành : Công ty cổ phần LICOGI17 và giữ nguyên tên gọi đến hiện nay. Trải qua hơn 30 năm, tập thể CBCNV LICOGI17 đã đạt được nhiều thành tích đáng kể và được ghi nhận bằng sự khen thưởng của các cấp lãnh đạo như :

- Năm 1982 được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 3

- Năm 1984 được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 2

- Năm 1987 được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 1

Năm 1991, Bộ trưởng Bộ Xây dựng và Công đoàn ngành Xây dựng Việt Nam đã trao tặng Huy chương vàng cho công trình Đập thải nước tại hồ Bình Giang, thuộc nhà máy nhiệt điện Phả Lại Sự kiện này không chỉ ghi nhận chất lượng sản phẩm mà còn vinh danh hàng trăm cán bộ công nhân viên (CBCNV) với các bằng khen từ Bộ Xây dựng, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Công đoàn Xây dựng Việt Nam, cùng nhiều danh hiệu chiến sĩ thi đua ở các cấp.

Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần LICOGI17

2.1.2.1Các ngành nghề kinh doanh của LICOGI17

LICOGI17 hoạt động trong nhiều lĩnh vực chính, theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0800282032 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hải Dương cấp Công ty được đăng ký lần đầu vào ngày 11/7/2003 và đã trải qua 6 lần thay đổi, với lần thay đổi gần nhất vào ngày 15/6/2012.

- Chuẩn bị mặt bằng (ngành nghề chính, mã số 4312).

- Vận chuyển, san lấp mặt bằng nền móng các loại công trình xây dựng

- Khoan đá, nổ mìn phá đá bằng phương tiện cơ giới xây dựng.

Đóng cọc bê tông cốt thép, ván thép, ống thép và các loại cọc khác như cọc cát, cọc rung, cọc vôi đất, cùng với cọc bậc thấm, là những phương pháp quan trọng trong xây dựng Ngoài ra, khoan dẫn cọc, khoan tạo lỗ và nhồi cọc bê tông cốt thép cũng đóng vai trò thiết yếu trong quá trình thi công Việc xử lý nền móng bằng các phương tiện cơ giới chuyên ngành giúp đảm bảo tính ổn định và an toàn cho công trình.

- Đầu tư kinh doanh bất động sản ; đầu tư kinh doanh các dự án về nhà ở, đầu tư và kinh doanh hạ tầng, đô thị và khu công nghiệp

- Xây dựng các công trình chính và phụ trợ thủy điện, nhiệt điện.

- Dịch vụ thuê và cho thuê các thiết bị xây dựng, thủy lợi, giao thông.

Gia cố mái công trình có thể thực hiện bằng nhiều phương pháp hiệu quả như khoan néo, phun vẩy bê tông, đổ bê tông, xây đá, kè đá và trồng cỏ Các kỹ thuật này giúp đảm bảo sự ổn định và bền vững cho mái đê Bên cạnh đó, việc đắp đập cũng có thể được thực hiện bằng phương pháp bê tông đầm lăn (bê tông RCC), mang lại độ chắc chắn và khả năng chịu lực cao cho công trình.

2.1.2.2Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của LICOGI17 những năm gần đây

Với mục tiêu: “Phát triển bền vững”, trong đó:

- Lĩnh vực xây dựng vẫn là ngành nghề chính và chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của LICOGI17;

Kinh doanh bất động sản là bước đầu tiên trong chiến lược đa dạng hóa ngành nghề, với dự án đầu tay là khu dân cư LICOGI17.

Dưới đây là một số chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của LICOGI17:

Bảng 2.1:Kết quả một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh cơ bản trong ba năm liên tiếp từ 2015 - 2017

TT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

1 Giá trị sản lượng Triệu đồng 84.981 39.351 58.551

2 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Đồng 79.221.729.797 36.917.073.071 66.382.322.112

3 Lợi nhuận trước thuế Đồng 1.625.158.510 (9.307.668.897) 274.370.354

4 Lợi nhuận sau thuế Đồng 700.648.977 (9.318.033.328) 272.052.756

5 Lãi cơ bản trên cổ phiếu Đồng 701 (9.318) 272

(Nguồn : Trích báo cáo tài tính các năm đã kiểm toán của LICOGI17) Nhận xét :

Năm 2016, LICOGI17 ghi nhận giá trị sản lượng và doanh thu chỉ đạt 46,3% và 46,6% so với năm 2015, dẫn đến khoản lỗ hơn 9,3 tỷ đồng Nguyên nhân chính là do khối lượng công việc ít, các công trình có giá trị nhỏ, và việc thu hồi vốn chậm do các hạng mục phát sinh chờ dự toán phê duyệt, cùng với tiến độ hoàn thiện hồ sơ chất lượng chậm Đến cuối năm 2016, chỉ có 12/20 hạng mục thi công công trình thủy điện Lai Châu được quyết toán, với tổng công nợ phải thu trên 51 tỷ đồng Sang năm 2017, mặc dù giá trị sản lượng và doanh thu tăng đáng kể, lợi nhuận vẫn thấp do được sử dụng để bù lỗ cho các năm trước Tính đến 31/12/2017, tổng công nợ phải thu đạt 71,954 tỷ đồng, trong khi nợ phải trả là 66,174 tỷ đồng.

C Ơ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI17

C ơ cấu bộ máy tổ chức Công ty cổ phần LICOGI17

Cơ cấu bộ máy LICOGI17 được xây dựng theo mô hình trực tuyến – chức năng thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức LICOGI17

(Nguồn: phòng Tổ chức – Hành chính Công ty) 2.2.2 Chức ăn ng nhiệm vụ Phòng tổ - Hành chính Công ty

Phòng tổ chức – hành chính của LICOGI17 bao gồm 7 thành viên, gồm 1 trưởng phòng, 1 chuyên viên, 1 nhân viên hành chính, 1 nhân viên văn thư lưu trữ và 3 bảo vệ Đội ngũ này thực hiện các chức năng và nhiệm vụ quan trọng trong việc quản lý và tổ chức công việc tại công ty.

+ Đối nội: công tác nội vụ của cơ quan, tiếp nhận, tổng hợp thông tin Xử lý các thông tin theo chức năng, quyền hạn của phòng

Chi nhánh 17.3 Đại hội đồng cổ đông

Phó TGĐ Thi công Phó TGĐ Kinh tế

Chi nhánh 17.2 Các đội thi công

Soạn thảo và trình Tổng giám đốc ký các văn bản nội bộ và ngoại giao, đồng thời chịu trách nhiệm về tính hợp pháp của các văn bản đó Ngoài ra, cần lưu trữ hồ sơ và công văn của công ty một cách có hệ thống.

Đối ngoại của công ty bao gồm việc tiếp khách và thu thập thông tin từ bên ngoài Phòng sẽ xử lý các thông tin này theo đúng chức năng và quyền hạn được phân công.

- Tham mưu cho Tổng giám đốc về các công tác:

+ Tuyển dụng, quản lý, điều động, thuyên chuyển.

+ Chế độ chính sách cho CBCNV theo luật định và điều lệ Công ty

+ Theo dõi, thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật

+ Lưu trữ và cập nhật hồ sơ CBCNV kịp thời, chính xác

+ Tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức, nâng bậc thợ.

+ Phát hành, lưu trữ, bảo mật con dấu, các tài liệu đảm bảo chính xác, kịp thời, an toàn

+ Tổ chức thực hiện các công việc thuộc công tác Tổ chức - Hành chính theo chỉ đạo của Tổng giám đốc.

- Công tác bảo vệ, tự vệ, phục vụ.

Đội ngũ nhân viên chuyên môn hóa công việc, luôn cập nhật và thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước Chúng tôi cam kết bảo vệ quyền lợi của người lao động theo đúng quy định pháp luật và điều lệ Công ty.

+ Công tác lưu trữ hồ sơ cá nhân khoa học, bài bản

2.2.3 C ơ cấu laođộng ở thời điểm hiện tại

Hiện nay, LICOGI17 có 71 lao động, trong đó có 62 người làm việc theo biên chế và 09 lao động thuê ngoài theo tính chất thời vụ Cơ cấu lao động được phân bổ cụ thể như trên.

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ

TT Trình độ chuyên môn

TT Trình độ chuyên môn

III Cao đẳng, trung cấp 4 1 2 1

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty)

Số lượng lao động gián tiếp trong công ty chiếm 43,7% tổng số lao động Trong đó, lao động có trình độ trên đại học chiếm 1,4%, trình độ đại học là 36,7%, và trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 5,6%.

Số lượng lao động có thâm niên trên 10 năm trong khối gián tiếp chiếm 48,39%, chủ yếu tập trung ở hai lĩnh vực xây dựng và kinh tế Điều này cho thấy khối gián tiếp của Công ty sở hữu trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dạn, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn so với các doanh nghiệp cùng ngành.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo bậc thợ

7 Nhân viên phục vụ, bảo vệ 4 - - - - 4

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty)

Lao động khối trực tiếp của Công ty chiếm 57,3% tổng số lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị vật chất và xây dựng thương hiệu LICOGI17 thông qua việc thi công các công trình và đáp ứng nhu cầu của nhà đầu tư.

Số lượng lao động bậc 1 chiếm 40% khối trực tiếp và 22,54% tổng số lao động toàn Công ty, chủ yếu do lao động thời vụ mới được xếp bậc 1 Trong khi đó, lao động bậc cao (từ bậc 3 đến bậc 5) chiếm 50% lao động khối trực tiếp, cho thấy chất lượng công nhân kỹ thuật của Công ty đang ở mức cao, đáp ứng các yêu cầu thi công khắt khe và đảm bảo tiêu chí chất lượng của nhà đầu tư.

➢ Cơ cấu lao động theo độ ổ tu i và gi i tính: ớ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Chỉ tiêu đánh giá Tổng số

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty) Nhận xét:

Cơ cấu độ tuổi lao động trong Công ty cho thấy rằng nhóm trên 40 tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất, là lực lượng nòng cốt với thâm niên và khả năng đáp ứng các nhiệm vụ Nhóm lao động từ 30 đến 40 tuổi đã tích lũy kinh nghiệm và đang hoàn thiện kỹ năng, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển Công ty Trong khi đó, lao động dưới 30 tuổi chiếm tỉ lệ nhỏ, với kinh nghiệm làm việc hạn chế và cần trau dồi thêm để nâng cao tay nghề trong tương lai.

Cơ cấu giới tính trong lực lượng lao động cho thấy nam giới chiếm ưu thế với hơn 83%, trong khi nữ giới chỉ chiếm 17,9% Phụ nữ chủ yếu làm việc trong các phòng ban như kế toán, phục vụ và văn thư lưu trữ Nguyên nhân cho sự chênh lệch này là do yêu cầu về sức khỏe và khả năng chịu áp lực cao trong công việc, cũng như việc di chuyển xa giữa các công trình Ngoài ra, việc điều khiển máy móc lớn và yêu cầu độ chính xác cao cũng là yếu tố khiến không phải ai cũng có thể đảm nhận công việc này, dù việc học qua trường lớp là cần thiết.

C ơ cấu laođộng ở thời điểm hiện tại

Hiện nay, LICOGI17 có 71 lao động, bao gồm 62 lao động biên chế và 09 lao động thuê ngoài theo mùa vụ Cơ cấu lao động được phân bổ cụ thể để đáp ứng nhu cầu công việc.

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ

TT Trình độ chuyên môn

TT Trình độ chuyên môn

III Cao đẳng, trung cấp 4 1 2 1

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty)

Số lượng lao động gián tiếp trong công ty chiếm 43,7% tổng số lao động Trong đó, 1,4% lao động có trình độ trên đại học, 36,7% có trình độ đại học, và 5,6% có trình độ cao đẳng hoặc trung cấp.

Số lượng lao động có thâm niên trên 10 năm tại khối gián tiếp chiếm 48,39%, chủ yếu tập trung ở hai lĩnh vực xây dựng và kinh tế Điều này cho thấy khối gián tiếp của Công ty sở hữu trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm phong phú, tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ so với các doanh nghiệp cùng ngành.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo bậc thợ

7 Nhân viên phục vụ, bảo vệ 4 - - - - 4

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty)

Số lượng lao động trực tiếp tại LICOGI17 chiếm 57,3% tổng số lao động của công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị vật chất và xây dựng thương hiệu Lực lượng này thực hiện thi công xây lắp các công trình, đồng thời đảm bảo sự hài lòng cho các nhà đầu tư.

Số lượng lao động ở bậc 1 chiếm tỷ lệ lớn nhất, với 40% trong khối trực tiếp và 22,54% tổng số lao động toàn Công ty Nguyên nhân chủ yếu là do số lao động thời vụ mới vào làm việc tại đội công trình, theo quy định chỉ được xếp bậc 1 Trong khi đó, lao động bậc cao (từ bậc 3 đến bậc 5) chiếm 50% lao động của khối trực tiếp, cho thấy chất lượng công nhân kỹ thuật của Công ty đang ở mức cao, đáp ứng các yêu cầu thi công khắt khe và đảm bảo tiêu chí chất lượng của nhà đầu tư.

➢ Cơ cấu lao động theo độ ổ tu i và gi i tính: ớ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Chỉ tiêu đánh giá Tổng số

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty) Nhận xét:

Cơ cấu độ tuổi lao động trong công ty cho thấy rằng nhóm trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, là lực lượng nòng cốt với nhiều kinh nghiệm và sẵn sàng đáp ứng các nhiệm vụ Nhóm lao động từ 30 đến 40 tuổi đã tích lũy kinh nghiệm và đang hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển công ty trong tương lai Trong khi đó, lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ, còn thiếu kinh nghiệm và cần nỗ lực trau dồi để nâng cao tay nghề cho sự nghiệp sau này.

Cơ cấu giới tính trong lực lượng lao động cho thấy nam giới chiếm ưu thế với hơn 83%, trong khi nữ giới chỉ chiếm 17,9%, chủ yếu làm việc trong các phòng ban như kế toán, phục vụ và văn thư lưu trữ Nguyên nhân cho sự chênh lệch này là do đặc thù ngành nghề yêu cầu sức khỏe tốt, khả năng chịu áp lực cao, và thường xuyên di chuyển xa giữa các công trình Người lao động cần điều khiển máy móc lớn với độ chính xác cao, và việc có trình độ học vấn phù hợp là điều kiện cần thiết, nhưng không phải ai cũng đáp ứng được yêu cầu này.

48 việc trong một thời gian dài cho nên có rất ít phụ nữ chọn ngành nghề này.

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI17

Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực

2.3.1.1 Phân tích thực trạng công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI17

Hàng năm, phòng Tổ chức – Hành chính xác định nhu cầu nhân lực dựa trên đề nghị của các đơn vị chức năng cho khối gián tiếp và định mức lao động của xe máy thiết bị tại công trường cho khối trực tiếp Quy trình này được thực hiện qua các bước cụ thể nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc phân bổ nguồn nhân lực.

Trưởng các phòng ban cần đánh giá khối lượng công việc, khả năng hoàn thành và chất lượng công việc của nhân viên để xác định xem số lượng nhân viên trong phòng có đủ đáp ứng công việc hiện tại hay không.

+ Nếu có, trưởng phòng sẽ đề nghị giữ nguyên số lao động hiện tại

+ Nếu không, trưởng phòng sẽ gửi đề xuất nhu cầu lao động về phòng Tổ chức – Hành chính để chuyển viên tiến hành tổng hợp.

Đội trưởng thi công sẽ so sánh tiến độ thi công đã được phê duyệt với tiến độ thực tế trên công trường, đồng thời xem xét định mức công nhân kỹ thuật vận hành xe máy thiết bị để đánh giá nhu cầu lao động của đội.

Theo quy định về định mức lao động của Công ty, mỗi xe và máy thiết bị thi công cần có hai lao động vận hành Trong đó, một là xa trưởng, thường là lao động bậc cao thuộc biên chế Công ty, và một là xa viên, có thể là lao động trong biên chế hoặc thuê thời vụ.

+ Nếu đúng hoặc nhanh hơn tiến độ thì giữ nguyên số lao động hiện tại

+ Nếu chậm tiến độ so với kế hoạch: đội trưởng sẽđề xuất nhu cầu lao động với phòng Tổ chức – Hành chính để chuyển viên tiến hành tổng hợp.

Bước 2 : Đánh giá đề xuất nhu cầu nhân lực:

Sau khi tổng hợp nhu cầu lao động trong toàn Công ty, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ trình Tổng giám đốc để xem xét và đánh giá đề xuất về nhu cầu nhân lực cũng như tình hình thực hiện công việc của các phòng ban chức năng và đội thi công Bước tiếp theo là phê duyệt đề xuất nhu cầu nhân lực.

Sau khi đánh giá tính khả thi của các đề xuất về nhu cầu nhân lực, Tổng giám đốc đã quyết định phê duyệt số lượng nhân viên cần thiết để đáp ứng yêu cầu tại các đơn vị trong Công ty Để hiểu rõ hơn về quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực, chúng ta sẽ xem xét nhu cầu nhân sự trong 6 tháng đầu năm 2018.

Bảng 2.5: Tổng hợp đề xuất nhu cầu nhân lực trong 6 tháng đầu năm 2018

Số lượng hiện tại Số lượng/định mức cần thiết

7 Công nhân lái xe 1người/xe 10 ô tô 2 người/xe +1/xe

8 Công nhân máy xúc 1người/máy 2 máy xúc 2 người/máy +1/máy

9 Công nhân máy ủi 1người/máy 2 máy ủi 2 người/máy +1/máy

Tại mỗi thời điểm trong quá trình thi công, các nhà thầu có thể thuê thêm xe máy, thiết bị công nhân vận hành, cấp dưỡng và bảo vệ theo tiến độ thực tế tại công trường.

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty) Trong đó :

Quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực mà Công ty đang thực hiện mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm khả năng tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả công việc và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu thay đổi của thị trường.

Để đảm bảo nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh, khi phát sinh nhu cầu, đội trưởng thi công sẽ đề xuất với lãnh đạo Công ty nhằm bổ sung lao động trực tiếp kịp thời, tránh tình trạng tuyển dụng thừa.

Tuy vậy, cách làm vẫn bộc lộ một số hạn chế sau :

- Công tác xác định nhu cầu nhân lực lao động của Công ty chỉ mới dừng lại ở kế

Việc lập kế hoạch ngắn hạn và thực hiện còn mang tính chất bị động, chủ yếu do nhu cầu nhân lực chỉ được xác định dựa trên các đề xuất từ các đơn vị trong Công ty Điều này dẫn đến tình trạng thiếu sót trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực, khi mà chỉ có những đơn vị có đề xuất mới được xem xét.

2.3.1.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại LICOGI17

Tại LICOGI17, phòng Tổ chức – Hành chính là đơn vị duy nhất chịu trách nhiệm về công tác tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng của Công ty được thực hiện thông qua hai hình thức cơ bản.

Lãnh đạo Công ty thực hiện việc thuyên chuyển và kiêm nhiệm công việc bằng cách xem xét, đánh giá các lao động nội bộ sẵn có Họ sẽ quyết định thuyên chuyển lao động từ vị trí hiện tại sang vị trí cần tuyển dụng hoặc giao thêm nhiệm vụ mới.

Hình thức tuyển dụng lao động mới Công ty thực hiện theo quy trình như sau:

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty

Công ty cổ phần LICOGI17 đã duy trì quy trình tuyển dụng một cách đầy đủ và nghiêm túc trong nhiều năm, với kết quả được thể hiện rõ ràng trong bảng dưới đây.

X duyét ệ ồ ơt h s tuy n dể ụng

Lãnh o trđạ ực tiếp phỏng ấn v

Kiểm tra sức kh ỏe h i

Ra quy nh tuy n dết đị ể ụng Ứng viên b lị oại Ứng viên được ch n ọ

Bảng 2.6: Số lượng thuyên chuyển, kiêm nhiệm trong 6 tháng đầu năm 2018

TT Đơn vị Nhu cầu

(Người) Đơn vị công tác trước tuyển dụng

1 Phòng đầu tư 1 1 Phòng Kỹ thuật – Thi công

2 Phòng Tổ chức – hành chính 1 1 Từ bộ phận y tế kiêm nhiệm văn thư lưu trữ

Trong 6 tháng đầu năm, hình thức thuyên chuyển và kiêm nhiệm công việc tại Công ty chưa được sử dụng phổ biến, với mỗi hình thức chỉ có 1 lượt lao động tham gia Tuy nhiên, công tác tuyển dụng mà Công ty đang triển khai vẫn mang lại nhiều ưu điểm quan trọng.

- Nhân lực có sẵn, không tốn kém thời gian và chi phí tuyển dụng

Phân tích các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần LICOGI17

Quy trình công tác đào tạo nhân lực của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau :

Sơ đồ 2.3 : Quy trình công tác đào tạo của Công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty) 2.3.2.1Phân tích công tác xác định nhu cầu đào tạo tại LICOGI17

Hàng năm, phòng Tổ chức – Hành chính thông báo đến các đơn vị, phòng ban chức năng và đội công trình trong toàn Công ty về việc tổng hợp nhu cầu đào tạo lao động.

Trưởng các đơn vị sẽ tiến hành đánh giá nhân viên trong phòng để xác định ai cần được đào tạo và nội dung đào tạo phù hợp.

- Đối với khối trực tiếp: Căn cứ yêu cầu của chủ đầu tư đối với lực lượng thi

Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Thực hiện đào tạo Đánh giá đào tạo Nhu cầu đột xuất

Trong vòng 5 ngày kể từ khi nhận thông báo, các đơn vị cần lập đề nghị gửi về phòng Tổ chức – Hành chính Sau khi tổng hợp, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ trình đề nghị lên ban lãnh đạo Công ty để xem xét Ban lãnh đạo sẽ cân nhắc nhu cầu đào tạo nhằm phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh sắp tới và cuối cùng sẽ đưa ra quyết định về việc đào tạo.

Kết quả công tác xác định nhu cầu đào tạo trong 6 tháng đầu năm 2018 như sau:

Bảng 2.8: Kết quả nhu cầu đào tạo

TT Nhu cầu đào tạo

Số lượng cần đào tạo

1 Nghiệp vụ đấu thầu 2 Phòng Kinh tế KH, phòng Đầu tư

2 Giám sát, quản lý công trình xây dựng cấp III 4 Phòng Kỹ thuật TC, phòng

3 Chỉ huy trưởng công trường xây dựng 2 Trưởng, phó phòng Kỹ thuật thi công

4 An toàn lao động 71 Toàn công ty

Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty đang triển khai có những ưu điểm nổi bật, bao gồm việc nâng cao hiệu quả công việc, đáp ứng kịp thời yêu cầu phát triển nguồn nhân lực và cải thiện kỹ năng cho nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty được thực hiện một cách rõ ràng, cụ thể và công khai, đảm bảo bám sát yêu cầu của các đơn vị.

Tuy vậy, cách làm này vẫn bộc lộ một số tồn tại sau:

Việc xác định nhu cầu đào tạo hiện nay còn mang tính chất bị động và ngắn hạn, chủ yếu dựa vào yêu cầu cụ thể của từng đơn vị mà chưa có một chiến lược rõ ràng Nguyên nhân chính là do lãnh đạo Công ty chưa dành đủ sự quan tâm cho công tác này.

2.3.2.2Phân tích công tác lập kế hoạch đào tạo tại LICOGI17

Phòng Tổ chức Hành chính sẽ dựa vào chủ trương của lãnh đạo Công ty để xác định nội dung, số lượng lao động và hình thức đào tạo Đồng thời, phòng sẽ liên hệ với các đơn vị tổ chức đào tạo, dự trù kinh phí và lập kế hoạch đào tạo để trình lãnh đạo Công ty xem xét và phê duyệt.

Bảng 2.9:Tổng hợp kế hoạch đào tạo 6 tháng đầu năm 2018

TT Nội dung đào tạo

Thời gian đào tạo Đối tượng đào tạo Địa điểm đào tạo

1 Nghiệp vụ đấu thầu 4,5 triệu

10 ngày (Các ngày trong tuần)

Sở xây dựng tỉnh Hải Dương

Giám sát, quản lý công trình xây dựng cấp III 8 triệu 6 ngày

Sở xây dựng tỉnh Hải Dương

3 Chỉ huy trưởng công trường xây dựng 3 triệu

20 buổi học (Các ngày cuối tuần)

Trưởng, phó phòng KTTC Sở xây dựng tỉnh

4 An toàn lao động 34 triệu 3 ngày làm việc

Toàn bộ lao động trong Công ty

Trường cao đẳng nghề LICOGI (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty) Qua đây, có thể thấy ưu điểm chính sau:

- Công ty đã xây dựng kế hoạch cụ thể cho công tác lập kế hoạch đào tạo

- Kế hoạch bám sát nhu cầu đào tạo của lao động trong công ty

Nhưng vẫn còn tồn tại sau:

Công ty hiện đang thiếu quy trình cụ thể trong công tác lập kế hoạch đào tạo, dẫn đến việc hoàn toàn phụ thuộc vào các đơn vị đào tạo Nguyên nhân chính là do lãnh đạo công ty chưa dành đủ sự quan tâm cho lĩnh vực này.

2.3.2.3Phân tích công tác thực hiện đào tạo tại LICOGI17

Sau khi kế hoạch đào tạo được lãnh đạo Công ty phê duyệt, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ triển khai đào tạo nguồn nhân lực đến các đơn vị có lao động cần đào tạo Phòng sẽ thông báo lịch trình đào tạo cụ thể và các chuẩn bị cần thiết trước khi bắt đầu Đồng thời, yêu cầu trưởng các đơn vị tạo điều kiện sắp xếp công việc và thời gian để lao động có thể yên tâm tham gia đào tạo.

Bước 1: Chuẩn bị đào tạo:

Phòng Tổ chức – Hành chính gửi thông báo đến các đơn vị có lao động cần đào tạo, bao gồm các nội dung:

- Danh sách lao động cần đào tạo.

- Nội dung đào tạo cho mỗi lao động.

- Thời gian đào tạo (theo thời gian đã được các cơ sở đào tạo gửi về).

- Các công tác chuẩn bị của lao động trước khi đào tạo

- Yêu cầu cần đạt sau đào tạo

- Kinh phí đào tạo (Do phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp từ trước và được lãnh đạo Công ty phê duyệt)

Bước 2: Tổ chức đào tạo:

Có hai hình thức được Công ty lựa chọn để tiến hành đào tạo cho người lao động

Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức mà công ty thưởng cho lao động được tham gia các lớp bồi dưỡng do cơ quan có thẩm quyền tổ chức và cấp chứng chỉ Trưởng các đơn vị sẽ sắp xếp công việc để lao động có thể tham dự đào tạo theo thời gian thông báo trước Trong thời gian này, công việc của lao động sẽ được phân công cho các đồng nghiệp khác Các lớp đào tạo thường không dài và không liên tục, cho phép lao động kết hợp giữa học tập và hoàn thành công việc chuyên môn trong thời gian nghỉ Qua đó, có thể nhận thấy nhiều ưu điểm nổi bật của hình thức đào tạo này.

- Lao động được đào tạo vừa có thời gian tham dự các lớp đào tạo, vừa đảm đương được các công việc chuyên môn của Công ty

Tuy vậy, cách làm này vẫn bộc lộ tại sau:

- Chất lượng đào tạo cũng như công việc chuyên môn có thể giảm sút do phải thực hiện hai nhiệm vụ cùng lúc.

- Quá bị động trong công tác đào tạo do phụ thuộc hoàn toàn vào chương trình và thời gian của các đơn vị đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

Đào tạo tại doanh nghiệp là phương pháp chính mà Công ty áp dụng cho hầu hết CBCNV, thông qua việc hướng dẫn và kèm cặp tại chỗ Trong quá trình làm việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ và thực hành theo chỉ dẫn của người hướng dẫn Đặc biệt, khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quy trình thực hiện sẽ được tiến hành một cách bài bản và hiệu quả.

+ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

+ Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc

+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

+ Kiểm tra chất lượng công việc, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

+ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt

58 được những tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc.

Qua đây, có thể thấy ưu điểm chính sau:

- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.

Tiết kiệm kinh phí trong đào tạo là một lợi ích quan trọng, khi học viên có thể vừa học vừa tạo ra sản phẩm Doanh nghiệp không cần đầu tư vào phòng học hay đội ngũ giảng viên riêng, giúp tối ưu hóa nguồn lực và chi phí.

- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

Đào tạo đa kỹ năng giúp học viên dễ dàng thích ứng với nhiều công việc khác nhau, từ đó doanh nghiệp có thể linh hoạt phân công nhân viên và nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các phòng ban Nhân viên cũng sẽ có cơ hội thăng tiến cao hơn trong môi trường làm việc này.

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

Tuy vậy, cách làm này vẫn bộc lộ một số tồn tại sau:

Học viên thường gặp khó khăn trong việc tiếp thu kiến thức trong quá trình đào tạo do người hướng dẫn thiếu kinh nghiệm sư phạm Họ có thể không hướng dẫn học viên theo trình tự từ dễ đến khó hoặc không tuân theo quy trình công nghệ đúng cách Điều này có thể dẫn đến việc học viên hình thành thói quen xấu từ người hướng dẫn, gây khó khăn trong việc điều chỉnh sau này.

- Người hướng dẫn có thể không nhiệt tình đào tạo do cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình

Tổng hợp Kết quả thực hiện Đào tạo nguồn nhân lực của Công ty qua 3 năm gần đây thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 2.10: Kết quả thực hiện đào tạo nguồn nhân lực từ năm 2015-2017

Chỉtiêu Đơn vị tính 2015 2016 2017 ầ à ời 42 3

-Thực tế đào tạo Người 35 27 19

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty)

Tình trạng số lượng người được đào tạo thấp hơn so với nhu cầu của công ty xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm việc phải hoãn các khóa học để thực hiện nhiệm vụ khẩn cấp, khối lượng công việc quá lớn khiến không thể sắp xếp thời gian đào tạo hợp lý, và việc không thể bố trí người thay thế cho những người tham gia đào tạo.

Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.3.3.1Phân tích công tác đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên

Tại LICOGI17, việc đánh giá công việc được thực hiện hàng tháng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, với kết quả tổng hợp để bình xét thi đua cuối năm Kết quả đánh giá phản ánh thành tích công tác của người lao động, là cơ sở để xác định lương, thưởng và bình xét danh hiệu thi đua.

Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc hàng tháng của lao động được thực hiện bởi trưởng các đơn vị trong Công ty, dựa trên bản tiêu chuẩn đánh giá đã được phòng Tổ chức – Hành chính soạn thảo và phê duyệt bởi hội đồng thi đua khen thưởng Hội đồng này bao gồm Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc chuyên môn, cùng trưởng các đơn vị phòng ban và đội thi công trong Công ty.

Dưới đây là bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Công ty cổ phần LICOGI17 đangsử dụng:

Bảng 2.15: Phiếu đánh giá, xếp lo i nhân viên ạ

CÔNG TY C ỔPHẦN LICOGI17 PHIẾU ĐÁNH GIÁ,XẾP LOẠI NHÂN VIÊN

Chức vụ/nghề nghiệp:……… Đơn vị công tác:………

TT Tiêu chí đánh giá

Xếp loại Nhận xét khác

1 Mức độ hoàn thành công vi c ệ được giao

2 Chất lượng công vi ệc

5 Khả năng làm vi c nhóm ệ

6 Các vi phạm trong tháng

7 X p loế ại thi đua tháng…

(Ngu n: Phòng T ồ ổchức – Hành chính Công ty)

Thông qua phiếu đánh giá hàng tháng, lãnh đạo Công ty có thể đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, từ đó xác định những cá nhân xuất sắc để xem xét tăng lương, thưởng và thăng chức Bên cạnh đó, những nhận xét từ trưởng đơn vị cũng giúp nhận diện những nhân viên có năng lực kém, ý thức làm việc thấp, từ đó đưa ra các hình thức xử lý như khiển trách, cảnh cáo hoặc kỷ luật để nâng cao tinh thần làm việc trong Công ty.

Cách thực hiện như vậy có các ưu điểm chính sau:

- Tiêu chuẩn xếp loại mức độ hoàn thành công việc hàng tháng được Công ty quy định rõ ràng

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng tháng là cách hiệu quả để lãnh đạo Công ty hiểu rõ khả năng của từng nhân viên, đồng thời đảm bảo sự công bằng và chính xác trong việc đánh giá giữa các nhân viên trong cùng bộ phận.

- Công tác đánh giá tương đối chặt chẽ và được thực hiện thường xuyên

Tuy vậy, cách làm này vẫn bộc lộ một số tồn tại sau:

Việc đánh giá năng lực lao động hiện nay chưa phản ánh đầy đủ và chính xác từng vị trí công việc, do các tiêu chí đánh giá còn chung chung và thiếu tính phân loại cao Điều này dẫn đến tình trạng những nhân viên có năng lực vượt trội bị đánh đồng với những người chỉ đáp ứng yêu cầu tối thiểu, gây ra tâm lý bất mãn và chán nản trong đội ngũ nhân viên.

- Chất lượng công tác đánh giá chưa cao do đánh giá còn quá phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá.

Môi trường làm việc là một tập thể đông người, do đó, kết quả công việc của từng cá nhân có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nhóm và tác động đến những người khác Vì vậy, việc đánh giá chỉ dựa vào mức độ hoàn thành công việc chung sẽ không đạt được mục tiêu của quá trình đánh giá.

2.3.3.2 Phân tích công táclương thưởng, đãi ngộ tại LICOGI17

Lãnh đạo Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của tiền lương, áp dụng hai hình thức trả lương là lương theo sản phẩm và lương khoán, phù hợp với đặc thù lao động của từng bộ phận.

Chế độ lương khoán áp dụng cho khối gián tiếp, bao gồm lãnh đạo công ty, trưởng các đơn vị, đội trưởng thi công và chuyên viên, trong khi chế độ trả lương theo sản phẩm dành cho công nhân kỹ thuật làm việc trực tiếp tại công trường Người lao động trực tiếp được tính lương theo định mức từng chuyến do Công ty quy định cho từng công trình xây dựng, với nguyên tắc "càng làm nhiều, càng hưởng nhiều" Hệ thống này không có sự gò bó hay áp đặt, chủ yếu dựa vào năng suất lao động của từng cá nhân.

Công ty không chỉ cung cấp lương cứng mà còn áp dụng chế độ phụ cấp cho các chức danh và nghề nghiệp khác nhau theo quy định của Luật lao động Các phụ cấp bao gồm phụ cấp cho trưởng, phó phòng, đội trưởng thi công, cũng như phụ cấp cho những công việc nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ phụ cấp tiền điện thoại hàng tháng và phụ cấp công tác phí.

66 khoản phụ cấp này được thiết kế để khuyến khích người lao động nâng cao hiệu suất làm việc, đồng thời giảm bớt gánh nặng chi phí mà họ phải chi trả khi thực hiện nhiệm vụ cho Công ty.

Dưới đây là các số liệu về tiền lương của Công ty trong giai đoạn 2015-2017, bao gồm cả lao động chính thức và lao động thời vụ Những thông tin này cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình chi trả lương của Công ty trong những năm qua.

Bảng 2.16: Số liệu về tiền lương của Công ty trong các năm từ 2015-2017

1 T ng qu ổ ỹ lương Tr.đồng 14.281 8344 9058

3 Bình quân thu nh p/tháng ậ

(Ngu n: Trích báo cáo cồ ủa HĐQT LICOGI17 về hoạt động của ĐQT, Kết qu ả thực hi n nhi m v k hoệ ệ ụ ế ạch các năm 2015-2017)

Hiện tại, Công ty đang áp dụng 02 hình thức thưởng đó là thưởng thi đua hàng năm và thưởng tiến độ sản xuất kinh doanh Cụ thể như sau:

- Thưởng thi đua hàng năm:

Vào tháng 12 hàng năm, phòng Tổ chức – Hành chính gửi văn bản xin ý kiến Tổng giám đốc về tổng hợp thi đua khen thưởng Sau khi được phê duyệt, phòng sẽ thông báo hướng dẫn và mẫu biểu bình xét cho các đơn vị, thu hồi theo thời gian quy định Trưởng các đơn vị dựa vào phiếu đánh giá nhân viên hàng tháng để bình xét danh hiệu cá nhân và tập thể Hoạt động này đã được Công ty duy trì nhiều năm, tạo động lực cho CBCNV phấn đấu.

Công ty hiện đang áp dụng các mức thưởng theo quy định của Nghị định số 91/2017/NĐ-CP ngày 31/7/2017 Một số danh hiệu và mức thưởng mà Công ty sử dụng bao gồm những tiêu chí cụ thể để khuyến khích nhân viên.

Bảng 2.17: Một số danh hiệu thi đua và mức thưởng đang được áp dụng

TT Danh hiệu thi đua Mức thưởng

1 Chiến sĩ thi đua Cấp ngành 3 x Lương cơ sở

2 Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở 1 x Lương cơ sở

3 Lao động tiên tiến 0,3 x Lương cơ sở

TT Danh hiệu thi đua Mức thưởng

II Danh hiệu tập th ể

1 Tập thể lao động xuất sắc 1,5 x Lương cơ sở

2 Tập thể lao động tiên tiến 0,8 x Lương cơ sở

(Nguồn: Quy chế thi đua, khen thưởng Công ty)

- Thưởng tiến độ sản xuất kinh doanh:

Tháng thi đua sản xuất kinh doanh được tổ chức nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên tại công trường Lãnh đạo công ty sẽ xác định một tiến độ cụ thể cho dự án và sẽ có mức thưởng hấp dẫn dành cho đội thi công nếu họ hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Nguồn tiền thưởng đều được lấy từ quỹ thi đua, khen thưởng của Công ty

Dưới đây là thống kê về một số mức thưởng trong các năm từ 2015 2017 của - Công ty:

Bảng 2.18: Tổng hợp các danh hiệu và tiền thưởng của Công ty các năm từ 2015 - 2017 (Lương cơ sở các năm: 2015:1.150.000 đồng; 2016: 1.210.000 đồng; 2017: 1.300.000)

TT Danh hiệu thi đua

T ng tiổ ền thưởng (Đồng)

T ng tiổ ền thưởng (Đồng)

T ng tiổ ền thưởng (Đồng)

Chiến sĩ thi đua Cấp ngành

Chiến sĩ thi đua cấp cơ s ở

TT Danh hiệu thi đua

T ng tiổ ền thưởng (Đồng)

T ng tiổ ền thưởng (Đồng)

T ng tiổ ền thưởng (Đồng) s c ắ

T p th lao ậ ể động tiên tiến

- (Ngu n: Phòng T ồ ổchức – Hành chính Công ty)

- Một số chế độ khác:

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LICOGI 17

Các n i dung c a qu n tr ộ ủ ả ị nguồn nhân l c ự

Các tồn tại Nguyên nhân c a các tủ ồn tại

Chức Công tác xác định - Quy trình công tác - M i d ng lớ ừ ại - Việc xác định

Các n i dung c a qu n tr ộ ủ ả ị nguồn nhân l c ự

Các tồn tại trong việc thu hút nguồn nhân lực của công ty thường xuất phát từ việc xác định nhu cầu lao động không chính xác Để cải thiện tình hình, các công ty cần thực hiện đánh giá hàng năm về nhu cầu nhân lực cụ thể của mình.

- Cơ bản đảm bảo ngu n nhân lồ ực ph c v s n xuụ ụ ả ất kinh doanh ở k ho ch ế ạ ng n h n ắ ạ

- D báo còn ự b ng ị độ nhu c u nhân ầ l c ch ự ỉ được thực hi n d a ệ ự trên đề xu t c a ấ ủ các đơn vị trong Công ty, thiếu ở đâu đề xu t ấ ở đó

- Nhân l c có s n, ự ẵ không t n kém thố ời gian và chi phí tuy n d ng ể ụ

Lao động được chọn phải đáp ứng yêu cầu công việc, có khả năng hòa nhập và thích nghi với môi trường làm việc Việc học hỏi và bồi dưỡng kinh nghiệm sẽ giúp họ làm việc hiệu quả hơn.

- S ố lượng CBCNV thuyên chuy n, kiêm ể nhiệm chưa đáp ứng được nhu c u nhân ầ lực.

- Có th gây ể tâm lý bất mãn cho một s ố lao động

Số lượng lao động vẫn giữ nguyên, nhưng nếu khối lượng công việc tăng đột biến, lao động sẽ phải thực hiện nhiều công việc hơn Điều này có thể dẫn đến hiệu quả công việc không cao.

Thuyên chuyển nghề nghiệp có thể làm tăng khối lượng công việc mà bạn phải đảm đương, đồng thời có thể làm mất đi hy vọng phát triển nghề nghiệp Điều này dẫn đến tâm lý không tốt trong nội bộ.

Các n i dung c a qu n tr ộ ủ ả ị nguồn nhân l c ự

Các tồn tại Nguyên nhân c a các tủ ồn tại Công ty

- Quy trình tuyển d ng c ụ ụ thể, thực hi n nghiêm túc, ệ công khai, công b ng ằ

- Có nhiều cơ hội l a ch n các ng ự ọ ứ viên hơn

- Chưa quan tâm đến vi c ệ xây d ng các ự b ng mô t ả ả công vi c cho ệ các ch c danh ứ công vi c c ệ ụ thể

- Công tác tuy n ể d ng ụ còn bị độ ng

- Chưa có sự quan tâm đúng m c c a lãnh ứ ủ đạo Công ty, chuyên môn v ề tuy n d ng cể ụ ủa chuyên viên phòng T ổ chức –Hành chính còn hạn ch ế

Việc tìm kiếm lái xe có tay nghề ngày càng trở nên khó khăn Mặc dù số lượng lao động trong ngành lái xe rất lớn và việc tuyển dụng có vẻ dễ hơn so với các ngành nghề kỹ thuật khác, nhưng áp lực công việc cao khiến nhiều người không thể chịu đựng, dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động trong lĩnh vực này.

Công tác s p xắ ếp, b trí nhân l cố ự

- Thực hi n công ệ tác b trí, s p xố ắ ếp nhân l c theo trình ự t ựrõ ràng.

- Phần l n các lao ớ động m i có bi u ớ ể hi n r t tệ ấ ốt, cơ bản đáp ứng các yêu cầu

- Tình tr ng ạ ngh vi c khi ỉ ệ chưa kết thúc hợp đồng còn di n ra nhi u ễ ề

- M t s v trí ộ ố ị s p x p còn ắ ế chưa hợp lý v ề yêu c u chuyên ầ môn và sức kh e, khi n cho ỏ ế lao động không hoàn thành

Các n i dung c a qu n tr ộ ủ ả ị nguồn nhân l c ự

Các tồn tại Nguyên nhân c a các tủ ồn tại đưa ra được các công việc được giao, gây tâm lý chán n n, d b ả ễ ỏcuộc

Chức năng đào t o và ạ phát triển

Công tác xác định nhu cầu đào tạo

- Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty đã được thực hi n theo trình ệ t rõ ràng, c ự ụ thể, công khai, bám sát yêu c u cầ ủa các đơn v ị

- Việc xác định nhu c u ầ đào tạo còn b ị động, ng n ắ h n ạ

- Lãnh đạo Công ty chưa có s quan tâm ự đúng đắn đối v i công tác ớ này

Công tác l p k ậ ế hoạch đào tạo

- Công ty đã xây d ng k ho ch c ự ế ạ ụ thể cho công tác l p ậ k hoế ạch đào tạo

- K ho ch bám sát ế ạ nhu cầu đào tạo của lao động trong công ty

- Chưa có quy trình c ụ thể, hoàn toàn ph ụ thuộc vào các đơn vị đào t o ạ

- Thiếu s quan ự tâm đúng mức của lãnh đạo Công ty đối v i ớ công tác này, chưa quan tâm đến vi c xây ệ d ng quy trình ự chi tiết, cụ ể th

Công tác thực hi n ệ đào tạo Đào tạo ngoài doanh nghiệp

- Lao động được đào tạo v a có th i ừ ờ gian tham d các ự lớp đào tạo, vừa đảm đương được các công việc chuyên môn của Công ty

- Chất lượng đào ạo cũng t như công việc chuyên môn có th giể ảm sút

- Quá b ng ị độ trong công tác đào tạo, ph ụ thuộc vào các đơn vị đào tạo ngoài doanh nghi p ệ

- Lao động phải thực hi n hai ệ nhi m v cùng ệ ụ lúc

- Do ph thuụ ộc hoàn toàn vào chương trình và thời gian c a ủ các đơn vị đào t o bên ngoài ạ doanh nghi p ệ Đào tạo tại

- Đơn giản, d t ễ ổ chức, l i có th ạ ể đào

Các n i dung c a qu n tr ộ ủ ả ị nguồn nhân l c ự

Các tồn tại Nguyên nhân c a các tủ ồn tại doanh nghiệp tạo được nhiều người m t lúc ộ

- Tiết kiệm được kinh phí

- H c viên nọ ắm được ngay cách thức gi i quy t các ả ế vấn đề thực t và ế mau chóng có thông tin ph n h i v kả ồ ề ết qu ả đào tạo

- Giúp cho h c viên ọ được đào tạo đa kỹ năng, dễ dàng thích ứng v i các công ớ việc khác nhau

- Người hướng d n có ẫ thể không nhiệt tình đào t o ạ không có kinh nghi m v ệ ề sư ph m ạ

- Người được phân công hướng d n có ẫ thể c m th y ả ấ h c viên là mọ ối nguy hiểm đối v i công viớ ệc c mình ủa

Công tác đánh giá k t qu và hiế ả ệu quả đào tạo

- Đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá chất lượng lao động sau đào tạo

- Ý kiến đánh giá được l y r ng rãi, ấ ỗ đảm b o tính khách ả quan

- Đánh giá chưa còn mang tính chất hình thức

- Các tiêu chí đánh giá chưa ph n ánh rõ chả ất lượng của đào t o ạ

Công tác phát triển ngu n nhân ồ l c ự

- Công ty đã quan tâm đến công tác phát tri n nguể ồn nhân l c hi n, t ự ệ ừ đó

- D gây tâm ễ lý đố ỵ k , ghen ghét trong nội b ộ doanh

- Công ty mới chỉ quan tâm đến công tác phát triển lao

Các n i dung c a qu n tr ộ ủ ả ị nguồn nhân l c ự

Các tồn tại Nguyên nhân c a các tủ ồn tại tạo động l c phự ấn đấu làm vi c cho ệ người lao động

- Các tiêu chí đánh giá công khai, minh b ch, nạ gười lao động d ti p c n và ễ ế ậ có định hướng ph n ấ đấu rõ ràng nghi p ệ

Chất lượng công việc giảm sút khi không hoàn thành mục tiêu đã đề ra, điều này ảnh hưởng đến hiệu suất lao động Động lực làm việc và sự quan tâm đến nguồn nhân lực chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến tình trạng này.

- Vi c c lao ệ ử động đi học trong th i gian ờ dài dẫn đến tình trạng thi u h t ế ụ lao động làm vi c tệ ại các đơn v ị

Chức năng duy trì ngu n ồ

Công tác đánh giá tình hình thực hiện c a nhân ủ viên

- Tiêu chu n xẩ ếp loại mức độ hoàn thành công việc hàng tháng được Công ty quy định rõ ràng

Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng tháng giúp lãnh đạo công ty nắm bắt khả năng của từng nhân viên, từ đó có cái nhìn công bằng và chính xác về hiệu suất làm việc trong từng bộ phận.

- Công tác đánh giá tương đối ch t ch ặ ẽ và được th c hi n ự ệ thường xuyên

- Cách đánh giá chưa phản ánh đầy đủ, chính xác c ụ thể ừ t ng v trí ị công vi c và ệ năng lực làm vi c c a lao ệ ủ động

- Chất lượng công tác đánh giá chưa cao

- Tiêu chí đánh giá chỉ căn cứ vào mức độ hoàn thành công vi c nói chung ệ s ẽ không đạt được m c tiêu ụ đề ra c a công ủ tác đánh giá

- vi c xây d ng ệ ự các tiêu chí đánh giá vẫn còn chung chung, tính phân loại chưa cao

- Đánh giá còn quá ph ụ thuộc vào ý ki n ch ế ủ quan của người đánh giá.

- Môi trường làm vi c là môi ệ trường t p th , ậ ể g m r t nhiồ ấ ều người, k t qu ế ả công vi c cệ ủa m i cá nhân có ỗ ảnh hưởng l n ớ đến t p th và ậ ể tác động đến cá

Các n i dung c a qu n tr ộ ủ ả ị nguồn nhân l c ự

Các tồn tại Nguyên nhân c a các tủ ồn tại nhân khác trong t p th ậ ể

Công tác lương, thưởng, đãi ngộ

- Công tác lương, thưởng, đãi ngộ ủ c a Công ty đã khuyến khích, động viên người lao động c ng hi n s c lao ố ế ứ động cho doanh nghi p ệ

- Các chính sách v ề tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ đượ c quy định rõ ràng, công khai, minh b ch trong toàn ạ Công ty

- Dễ gây nên s m t công ự ấ b ng gi a cá ằ ữ nhân người lao động và s ự mất đoàn kết nội bộ

- Việc đánh giá còn chưa thực s chính ự xác

- Việc cân b ng tiằ ền thưởng x y ra ả trong khi người tích c c ự không được khuy n khích, ế đánh giá cao; người y u ế kém không c ố gắng vươn lên v n còn t n t ẫ ồ ại

- Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhi m vệ ụ, lao động gi i, ỏ lao động xu t ấ s c còn chung ắ chung, chưa có ranh gi i phân ớ bi t m t cách ệ ộ rõ ràng

- Phụ thuộc nhi u vào ý kiề ến chủ quan c a ủ trưởng các đơn v ị

- Đánh giá có thể xu t hi n ấ ệ các trường h p ợ đánh giá sai lệch, đánh giá theo tình cảm nh m nâng cao ằ thành tích của đơn vị

Kết luận chương 2 đã tổng hợp quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần LICOGI17, cùng với chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị trong công ty Đồng thời, chương này cũng áp dụng lý thuyết từ chương 1 để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại LICOGI17 trong giai đoạn hiện nay Qua đó, chương 2 đánh giá những ưu điểm và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực, chỉ ra những vấn đề lớn mà LICOGI17 đang gặp phải trong lĩnh vực này.

1 Công tác lập kế hoạch đào tạo chưa có quy trình cụ thể, phụ thuộc hoàn toàn vào các đơn vị đào tạo

2 Công tác đánh giá kết quả và hiệu quả công việc còn mang tính hình thức, chưa phản ánh thực chất.

Việc cân bằng tiền thưởng diễn ra khi những người tích cực không nhận được sự khuyến khích và đánh giá xứng đáng, trong khi những người yếu kém không nỗ lực cải thiện vẫn tiếp tục tồn tại.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN

THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI17

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI17

CÁC GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI17

Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại LICOGI17

3.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Công tác lập kế hoạch tại Công ty hiện chưa có quy trình cụ thể và chi tiết, trong khi hình thức đào tạo còn hạn chế Việc phụ thuộc vào các đơn vị đào tạo bên ngoài dẫn đến tình trạng kiến thức của người lao động chỉ đáp ứng những yêu cầu tạm thời Khi có sự thay đổi lớn về trang thiết bị và áp dụng phương pháp thi công tiên tiến, người lao động sẽ mất nhiều thời gian để làm quen và thực hành, ảnh hưởng đến tiến độ kế hoạch và gây tâm lý bất an cho họ.

Dựa trên thực trạng đã phân tích, tác giả đề xuất quy trình hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo:

Sơ đồ 3.1: Quy trình công tác lập kế hoạch

Nội dung cụ thể các bước như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu đào tạo:

Xác định mục tiêu đào tạo cần dựa vào việc tổng hợp nhu cầu đào tạo Mỗi nhu cầu đào tạo sẽ tương ứng với một mục tiêu cụ thể, giúp đảm bảo hiệu quả trong quá trình học tập và phát triển kỹ năng.

Dưới đây là bảng tổng hợp mục tiêu đào tạo cho từng đối tượng cần đào tạo tại Công ty:

T ổchức qu lý công tản ácđào ạ t o

Bảng 3.2: T ng h p mổ ợ ục tiêu đào tạo Đối tượng Hình thức đào tạo Mục tiêu đào tạo

Nâng cao trình độ chuyên môn, nghi p v ệ ụ

- N m v ng ki n thắ ữ ế ức cơ bản, có k ỹ năng x ửlý công việc hi u qu ệ ả

- Thích ứng nhanh v i các yêu c u công ớ ầ vi c m i ệ ớ Ngoại ngữ

- Giao tiếp và trao đổ ằng văn bản được i b v i các ch ớ ủ đầu tư nước ngoài, ch y u là ủ ế tiếng Anh

Chính sách, chế độ , pháp lu t ậ

- N m v ng pháp lu t các ngành ngh ắ ữ ậ ề liên quan đến Công ty, k p th i c p nh t, ị ờ ậ ậ áp dụng vào công vi ệc.

Năm vững kiến thức lý thuyết và áp dụng thực hành trên các loại máy móc thiết bị hiện có của Công ty là mục tiêu quan trọng trong đào tạo Chương trình đào tạo giúp học viên nắm vững lý thuyết và thực hiện những thao tác cơ bản cần thiết trong quá trình làm việc.

An toàn lao động N m v nắ ữ g quy trình, đảm b o an toàn v ả ề người và tài s n ả

Công ty cần xác định mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng và hình thức đào tạo Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả đánh giá và đảm bảo quá trình đào tạo diễn ra chặt chẽ hơn.

Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, lãnh đạo Công ty sẽ xem xét bản tổng hợp nhu cầu để lựa chọn lao động phù hợp cho chương trình đào tạo Để chọn đúng đối tượng cho từng hình thức đào tạo, cần xem xét các yếu tố cơ bản sau đây.

Số lượng đào tạo lao động tại mỗi phòng ban cần được xem xét kỹ lưỡng, vì mỗi nhân viên thường đảm nhận một mảng công việc riêng Mặc dù có thể kiêm nhiệm công việc của người khác, nhưng hiệu suất hoàn thành không thể so sánh với lao động chuyên môn hóa Do đó, khi đánh giá số lượng đào tạo, cần cân nhắc khối lượng công việc của từng lao động để đảm bảo rằng sự vắng mặt của họ không ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành công việc của các đơn vị.

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: phải lựa chọn các lao động có chuyên môn hoặc

82% sinh viên tốt nghiệp các ngành nghề phù hợp với mục tiêu đào tạo, giúp họ dễ dàng tiếp thu và lĩnh hội kiến thức Điều này cho phép họ áp dụng linh hoạt những kiến thức đã học vào công việc chuyên môn hiện tại.

Khi lựa chọn lao động, cần tránh những ứng viên có độ tuổi quá cao, vì khả năng tiếp thu và lĩnh hội kiến thức của họ thường kém hơn Hơn nữa, lao động lớn tuổi có thể không sử dụng hết kiến thức đã được đào tạo trước khi nghỉ hưu, dẫn đến lãng phí cả công sức và chi phí đào tạo.

Công ty nên ưu tiên tuyển dụng lao động trong độ tuổi từ 27 đến 45, vì đây là độ tuổi mà họ đã tích lũy kinh nghiệm làm việc và có khả năng tiếp thu kiến thức tốt Những lao động này không chỉ mang lại giá trị cho công ty nhờ vào năng lực của họ mà còn có thể hướng dẫn và hỗ trợ những nhân viên trẻ hơn trong các công việc chuyên môn, góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững cho công ty.

Khả năng hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng trong việc xác định đối tượng đào tạo Chỉ những lao động có chuyên môn tốt và khả năng hoàn thành công

Để xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả, phòng Tổ chức – hành chính cần hợp tác chặt chẽ với các phòng ban chức năng liên quan, nhằm nắm rõ tính chất, yêu cầu và khối lượng công việc của từng bộ phận.

Chương trình đạo tạo phải đảm bảo các yếu tố sau:

Việc xác định nội dung đào tạo cho từng lao động cần chú ý đến tính chất công việc và các nhiệm vụ mà họ đảm nhiệm Đào tạo phù hợp với chuyên môn và đặc thù công việc sẽ mang lại hiệu quả cao nhất, giúp dễ dàng đạt được các mục tiêu đào tạo đã đề ra.

Đối với khối gián tiếp, việc nâng cao chuyên môn nghiệp vụ là rất quan trọng Công việc không chỉ yêu cầu kiến thức chuyên môn mà còn cần các kỹ năng nghề nghiệp, cùng với các văn bằng và chứng chỉ cần thiết cho các hoạt động như đấu thầu, giám sát thi công và chỉ huy công trường.

Đối với khối trực tiếp, việc đào tạo nâng bậc không chỉ cải thiện tay nghề mà còn giúp tăng lương và thu nhập cho người lao động, mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho họ.

83 lợi ích cho cả Công ty và các lao động được đào tạo.

- Phương pháp đào tạo nên được sử dụng tại công ty bao gồm:

Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác

3.2.2.1Cơ sở đề xuất giải pháp

Theo phân tích ở chương 2, việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay chủ yếu dựa vào cảm tính, dẫn đến độ chính xác thấp Hệ quả là những lao động có nỗ lực không được ghi nhận, trong khi những người làm việc chưa tốt lại bị đánh giá tương đương, gây ra tâm lý chán nản và tăng nguy cơ rời bỏ Công ty.

Thành lập hội đồng đánh giá thực hiện công việc bao gồm: Các phó tổng giám đốc chuyên môn, trưởng các đơn vị phòng ban, bộ phận

Công ty nên thiết lập chu kỳ đánh giá hiệu suất công việc mỗi 3 tháng một lần Sau mỗi quý, việc tổng hợp kết quả sẽ giúp xác định các đối tượng cần đào tạo lại, nâng cao kỹ năng hoặc làm cơ sở cho việc thuyên chuyển nhân sự.

Phạm vi đánh giá thực hiện công việc: Công ty nên đánh giá tất cả các cán bộ công nhân viên tại đơn vị

Để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, công ty cần dựa vào các tài liệu phân tích công việc, bao gồm bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Phương pháp đánh giá: Đánh giá bằng phương pháp mức thang điểm

Bảng 3.5: Phiếu đánh giá thực hi n công vi c ệ ệ PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VI C Ệ

H và tênọ : Đinh Mạnh Dũng

Chức danh: Nhân viên Đơn vị công tác: Phòng Kỹthuật – Thi công

Kém Y u ế Trung bình Khá Giỏi Xuất sắc Thang điểm 0-30 31-50 51-70 71-80 81 90 – 91 100 –

Nhân viên Đinh Mạnh Dũng đã đạt tổng điểm đánh giá 390, cho phép chúng ta đánh giá và so sánh hiệu suất làm việc của tất cả lao động trong Công ty.

Ví dụ so sánh giữa các nhân viên trong cùng phòng Kỹ thuật – Thi Công :

TT H và tên ọ Tổng điển đánh giá Xếp loại

Việc xếp hạng nhân viên trong phòng Kỹ thuật – Thi công và các đơn vị trong toàn Công ty giúp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra hình thức khen thưởng kịp thời để động viên Đồng thời, quá trình này cũng chỉ ra những nhân viên chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ, tạo cơ sở để có phương hướng xử lý phù hợp trong tương lai.

- Đánh giá lại quá trình thực hiện công việc: Sau mỗi lần đánh giá thực hiện công

Hội đồng đánh giá cần tổ chức họp định kỳ để xem xét quá trình thực hiện công việc Trong mỗi cuộc họp, biên bản ghi lại nội dung là rất quan trọng, giúp đánh giá các ưu điểm và tồn tại, đồng thời chỉ ra nguyên nhân để tìm kiếm biện pháp khắc phục, từ đó nâng cao chất lượng đánh giá công việc.

Giải pháp đánh giá công việc công bằng và minh bạch giúp người lao động giảm hoài nghi về kết quả thực hiện Thông qua phiếu thực hiện công việc, họ có thể nhận diện những nhiệm vụ đã hoàn thành và chưa hoàn thành, từ đó tìm ra biện pháp cải thiện cho những lần sau.

Cải thiện chính sách lươ ng, th ưởng

3.2.3.1Cơ sở đề xuất giải pháp

Hiện nay, chính sách tiền lương và tiền thưởng tại Công ty còn nhiều nhược điểm, đặc biệt là việc cân bằng tiền thưởng không khuyến khích người lao động tích cực, trong khi đó những nhân viên yếu kém vẫn không có động lực để cải thiện Do đó, công tác lương thưởng chưa tạo ra động lực phấn đấu cho người lao động Cần thiết phải có giải pháp cải thiện đánh giá lao động để khuyến khích hiệu suất làm việc tốt hơn.

➢ Áp dụng ph cụ ấp thi đua:

Công ty nên xem xét việc áp dụng các khoản phụ cấp thi đua hàng tháng cho người lao động Để đảm bảo mức phụ cấp phù hợp với năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên, có thể xác định mức phụ cấp cho từng chức danh công việc theo 3 bậc dựa trên thành tích công tác của nhân viên.

Ta có thể căn cứ dựa trên kết quả công tác đánh giá thực hiện công việc của mỗi lao động với các tiêu chí như sau :

Bảng 3.6: Các mức phụ cấp thi đua đánh giá

TT Xếp loại đánh giá

Thang điểm qua đánh giá công tác thực hiện công vi c ệ

1 Khá 421-480 Mức 1 0,2 x Lương cơ sở

2 Giỏi 481-540 Mức 2 0,4 x lương cơ sở

3 Xuất sắc 541-600 Mức 3 0,5 x lương cơ sở

Những nhân viên hoàn thành công việc xuất sắc không chỉ được xếp phụ cấp mức 3 mà còn có khả năng nhận thưởng khuyến khích từ Công ty Trong khi đó, lao động có hiệu suất từ trung bình trở xuống sẽ không được hưởng những ưu đãi này.

88 bị nhắc nhở, khiển trách.

Xây dựng chính sách khen thưởng hợp lý là rất quan trọng để ghi nhận những lao động có thành tích xuất sắc Công ty nên áp dụng các hình thức khen thưởng công khai và kịp thời, bên cạnh việc cung cấp phụ cấp thi đua hàng tháng, nhằm động viên tinh thần làm việc của nhân viên và tạo sự gắn bó lâu dài.

Mức thưởng phụ thuộc vào xếp loại đánh giá lao động để áp dụng phụ cấp thi đua, cụ thể như sau :

Bảng 3.7: Mức thưởng xếp loại đánh giá

TT Xếp loại đánh giá Mức thưởng

2 Xuất sắc 0,5 x lương cơ sở

Phương pháp này cần thực hiện theo từng quý, đảm bảo rằng lao động đủ điều kiện sẽ nhận được phụ cấp thi đua cho cả quý Bên cạnh đó, mức khen thưởng nên được triển khai hàng quý để kịp thời động viên người lao động trong công việc.

Áp dụng các phụ cấp ngoài lương dựa trên khả năng hoàn thành công việc không chỉ khích lệ lao động nỗ lực mà còn tạo ra sự công bằng cho tất cả Sự phấn đấu dựa trên năng lực cá nhân sẽ mang lại kết quả tốt hơn, đồng thời loại bỏ các đánh giá hình thức và thiếu căn cứ.

Việc áp dụng chính sách khen thưởng hợp lý và kịp thời không chỉ khuyến khích người lao động nâng cao năng suất làm việc mà còn thúc đẩy sự sáng tạo trong quá trình lao động, từ đó đảm bảo chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa việc tiêu hao nguyên vật liệu.

Tiền thưởng không chỉ cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên mà còn thể hiện sự ưu ái mà công ty dành cho họ Việc đa dạng hóa các hình thức khen thưởng tạo cơ hội cho người lao động nâng cao thu nhập và đồng thời thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống của nhân viên.