1.2 CÁC NỘI DỤNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.3 Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng trong công tác quản trị, điều này đòi hỏi lãnh đạo các doanh nghiệp phải hiểu rõ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sắp xếp họ vào vị trí phù hợp đồng thời phải đưa ra các chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân nhân tài, tránh hiện tượng “chảy máu chất xám”.
Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính sau:
1.2.3.1Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên.
Đánh giá quá trình thực hiện và kết quả tác hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc được đưa ra từ trước, hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động, trên cơ sở so sánh kết quả lao động với tiêu chuẩn đã được xât dựng.
Việc đánh giá này phải được thảo luận trực tiếp với người lao động, được thực hiện công khai và xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động. Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo, đề bạt, hay giáng chức, hay bốtrí công việc khác đối với nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động, cũng như tiềm năng của DN. Việc đánh giá công
30
việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp, dựa trên cơ sởcông bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân với lãnh đạo.
Hệ thống đánh giá: Chính là chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc. Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động, trên cơ sở so sánh thực tế với kết quảthực hiện chung của các chu kỳ trước đó. Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Phải phù hợp với các mục tiêu quản lý, tức là nó phải phục vụ được cho công việc cụ thể của DN. Cụ thể như sau:
+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt người hoàn thành tốt nhiệm vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ.
+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy phù hợp.
+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.
+ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
Các hệ thống đánh giá:
Phương pháp 1: Mức thang điểm
Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó, từ cao xuống thấp. Các thang điểm này để chấm điểm các tiêu thức ở cột chỉ tiêu nhƯ: Chất lượng, số lượng và một số chỉtiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (Sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc).
Bảng 1.2: Đánh giá qua thang điểm
TT Chỉ tiêu Tốt Khá Trung
bình Yếu Kém Rất
kém 1 Số lượng
2 Chất lượng 3 Năng động 4 Sáng tạo 5 Tinh thần
làm việc
Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị biết được năng lực thực tế của từng người. Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ, nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều, thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần tư duy, suy nghĩ nhiều. Còn đối với người có trình độ, khả năng tư duy
31
tốt, nên bố trí họ vào những công việc, mà ở đó họ có cơ hội thể hiện khảnăng của mình và hơn nữa mang lại lợi ích cho DN. Số còn lại, những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo, thì DN nên có kế hoạch đào tạo lại, để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao.
+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống số, do đó có thể lượng hoá một cách tương đối chính xác kết quả của người lao động.
+ Nhược điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả các công việc mà không phản ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể. Nó là phương pháp có giá trị lịch sử (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc).
Phương pháp 2: Ghi chép các sự kiện quan trọng
Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cớ sở ghi chép đó, bằng cách người ta lập bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra hành động đó.
Ví dụ: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phương pháp này, ta theo dõi ngày xảy ra các sự kiện quan trọng theo bảng sau:
Bảng 1.3: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng Ngày/tháng/năm Hành động tích cực Hành động tiêu cực
24/6/2015 Nhiệt tình tư vấn cho khách hàng
22/9/2017 Thái độ không đúng mực
với khách hàng
+ Ưu điểm: Cho những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì nó hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động.
+ Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên. Gây tâm lý tiêu cực cho người được đánh giá, khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên
Phương pháp 3: Tường thuật
Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật. Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tường thuật.
+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện
+ Nhược điểm: Người lao động đôi khi không ghi lại chính xác kết quả của mình.
Người lao động ngại ghi chép, vì ít nhiều ảnh hưởng đến thời gian làm việc của mình.
32 Phương pháp 4: Quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng thoả thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định.
Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ đồ đánh giá sau:
Sơ đồ 1.3 : Đánh giá việc thực hiện công việc5
+ Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự thoả thuận và tham gia của người lao động. Do vậy, làm họ tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu. Củng cố mối quan hệ giữa nhà quản trị với người lao động.
+ Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn, trong khi đó người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống. Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hoá được.
1.2.3.2 Công tác lương, thưởng và đề bạt.
Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi DN. Các DN thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này, nhưng nhìn chung, các DN đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản sau: Thu hút nhân viên; Duy trì những nhân viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật.
➢ Đểthu hút nhân viên:
Thông thường các DN càng trả lương cao, càng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường. Các ứng viên thì không biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các DN khác nhau, hoặc khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như:
phúc lợi, khen thưởng, cơ hội đề bạt, thách thức, của công việc trong các DN khác
5 Nguyễn Văn Điềm, Nguy n Ng c Quân (2010), Giáo trình Qu n tr ễ ọ ả ịnhân lực, NXB Đạ ọi h c Kinh t ếQuốc dân, Hà N ội.
Lập kế KH thực hiện Xác định nhiệm vụ
Xây dựng mục tiêu
Điều chỉnh KH
Đánh giá kế hoạch
33
nhau. Tuy nhiên mức lương DN đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho các ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc tại DN hay không. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường, sẽgiúp DN đề ra các chính sách trả công và các mức lương, thưởng thích hợp.
➢ Để duy trì nh ng nhân viên gi i trong DN: ữ ỏ
Trả lương cao chưa đủ, mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ DN. Khi lao động nhận thấy DN trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ DN. Tính công bằng không chỉ được thể hiện trong những nhân viên cùng làm một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, mầu da, nguồn gốc gia đình,… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong DN. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong DN luôn được vừa lòng, nhưng việc định mức công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho DN vừa đảm bảo được tính nội bộ vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong việc trả lương.
➢ Để kích thích, động viên lao động có hi u qu ệ ảthì:
Việc sử dụng các yếu tố trong thu nhập như: Lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp,…hay khả năng được đề bạt vào vị trí cao hơn, sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong DN để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ, không được đáp ứng xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả các nhân viên của DN.
➢ Để đáp ứng các yêu c u c a Pháp luầ ủ ật liên quan đến vi c tr công lao ệ ả động, các DN thường chú trọng đến các vấn đề sau:
+ Quy định về lương tối thiểu;
+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động;
+ Quy định về lao động trẻ em;
+ Các khoản phụ cấp trong lương;
+ Các quy định về phúc lợi xác hội như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp..;
1.2.3.3Kế hoạch hoá cán bộ kế cận.
Kế hoạch hoá cán bộ kế cận, chính là dự kiến nguồn đội ngũ cán bộ quản lý trong