Giải pháp hoàn thiện ông tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tài chính tnhh mtv bưu điện

Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suấ

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-

Lê Hà Trung

HÀ N Ộ I 2018 -

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-

Lê Hà Trung

Chuyên ngành: Quản tr Kinh doanh ị

Mã s tài: 2016BQTKD1-BK39 ố đề

NGƯỜI HƯỚ NG DẪN KHOA H C Ọ

TS ĐẶNG VŨ TÙNG

HÀ N Ộ I 2018 -

LỜI CAM ĐOAN

Học viên xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độ ậc l p Những n i dung trong luộ ận văn là hoàn toàn trung thực và các thông tin,

s u, tài li u tham khốliệ ệ ảo được d n trích ngu n rõ ràng ẫ ồ

Các k t qu nghiên c u do chính h c viên th c hiế ả ứ ọ ự ện dướ ự hưới s ng dẫn của TS Đặng Vũ Tùng - Vi n Kinh t và Qu n lý i h c Bách khoa Hà Nệ ế ả Đạ ọ ội

H C VIÊN Ọ

LÊ HÀ TRUNG

L I CỜ ẢM ƠN

Trước h t, h c viên xin g i l i cế ọ ử ờ ảm ơn chân thành tới Quý Th y, Cô ầthu c Vi n Kinh t và Qu n lý, Viộ ệ ế ả ện đào tạo Sau đạ ọc Trường Đạ ọi h - i h c Bách khoa Hà Nội đã tận tâm gi ng dả ạy cũng như tạo điều kiện để ọ h c viên hoàn thành chương trình Thạc sĩ Qu n tr kinh doanh ả ị Trường đạ ọi h c Bách khoa Hà

N ội

Học viên cũng xin gử ờ ảm ơn i l i c chân thành tới Ban Lãnh đạo và các Anh, Ch ng nghiị đồ ệp đang công tác tại B Thông tin và Truy n thông, Tộ ề ập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện đã hết lòng h tr , cung c p tài li u, s liỗ ợ ấ ệ ố ệu và đóng góp các ý kiến quý báu giúp h c viên hoàn thành luọ ận văn

Đặc bi t, h c viên xin bày t lòng biệ ọ ỏ ết ơn sâu sắ ới TS Đặng Vũ Tùng c t - Viện Kinh t và Qu n lý - ế ả Trường Đạ ọi h c Bách khoa Hà Nội, người đã tận tình hướng dẫn và động viên, giúp đỡ ọ h c viên trong quá trình th c hi n nghiên c u, ự ệ ứhoàn thành luận văn này

Xin trân tr ng cọ ảm ơn !

H C VIÊN Ọ

LÊ HÀ TRUNG

M C L C Ụ Ụ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC B NG, BI U vii Ả ỂDANH MỤC PH L C viii Ụ Ụ

L I M Ờ Ở ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN V ỀQUẢN TR ỊNGUỒN NHÂN L C Ự 6 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, Ý NGHĨA TH C Ự TIỄN C A Ủ QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN L C Ự 6 1.1.1 Khái niệm 6 1.1.2 Vai trò c a quủ ản tr ịnguồn nhân l c ự 7 1.1.3 Ý nghĩa thực ti n c a qu n tr ngu n nhân l c 8 ễ ủ ả ị ồ ự1.2 NỘI DUNG C A QUẢỦ N TR NGU N NHÂN L C TRONG DOANH Ị Ồ ỰNGHIỆP 8 1.2.1 Các quan điểm v qu n tr ngu n nhân l c ề ả ị ồ ự 8 1.2.2 N i dung c a hộ ủ ệ ố th ng qu n tr ngu n nhân l c ả ị ồ ự 12 1.3 CH ỈTIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QU QU N TR NGU N NHÂN L C 20 Ả Ả Ị Ồ Ự1.3.1 Khái ni m ệ 20 1.3.2 Ch ỉtiêu đánh giá hiệu qu qu n tr nhân l c ả ả ị ự 20 1.4 NH NG NHÂN T Ữ Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN QU N TR NGU N NHÂN Ả Ị Ồ

L C Ự 23 1.4.1 Ảnh hưởng t ừnhững nhân t bên ngoài ố 24 1.4.2 Ảnh hưởng t ừnhững nhân t bên trong ố 25 1.5 TÌNH HÌNH QU N TR Ả Ị NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC CÔNG TY VIỆT NAM 27 TÓM LƯỢ CHƯƠNG C 1 30 CHƯƠNG 2 31 THỰC TR NG CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG Ạ Ả Ị Ồ Ự Ạ

TY TÀI CHÍNH TNHH MTV BƯU ĐIỆN (PTF) 31 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRI N C A CÔNG TY Ể Ủ 31 2.1.1 Quá trình hình thành 31 2.1.2 Chức năng, nhiệm v 31 ụ

2.1.3 Cơ cấ ổu t ch c 33 ứ

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh c a Công ty trong nhủ ững năm qua 34

2.2 PHÂN TÍCH TH C TR NG CÔNG TÁC QU N Ự Ạ Ả TRỊ NGUỒN NHÂN L C T I CÔNG TY Ự Ạ 37

2.2.1 Th c tr ng ngu n nhân l c t i Công ty PTF ự ạ ồ ự ạ 37

2.2.2.Công tác tuy n dể ụng lao động 42

2.2.3 Công tác s d ng ngu n nhân l c ử ụ ồ ự 47

2.2.4 Công tác đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c ể ồ ự 51

2.2.5 Công tác đánh giá thành tích củ ậa t p th và cá nhân 56 ể 2.2.6 Ch ế độ đãi ngộ nhân l c ự 57

2.2.7 Môi trường và điều ki n làm vi c ệ ệ 64

2.3 CÁC Y U T Ế Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN QU N TR NGU N NHÂN LẢ Ị Ồ ỰC T I CÔNG TY Ạ 65

2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 65

2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô 70

2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I Ả Ị Ồ Ự Ạ CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV BƯU ĐIỆN (PTF) 74

2.4.1 Ưu điểm 74

2.4.2 H n ch ạ ế 76

TÓM LƯỢ CHƯƠNG 2 79 C CHƯƠNG 3 80

M T S Ộ Ố GIẢI PHÁP HOÀN THI N QU N LÝ NGU N NHÂN L C TỆ Ả Ồ Ự ẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV BƯU ĐIỆN (PTF) 80

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN ỦC A CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 80

3.1.1 Định hướng phát tri cển ủa Công ty đến năm 2020 80

3.1.2 M c tiêu c a Công ty PTF t ụ ủ ừ nay đến năm 2020 81

3.1.3 Mục tiêu đố ới v i công tác qu n trả ị ngu n nhân l c tồ ự ại Công ty PTF đến năm 2020 81

3.2 M T S Ộ Ố GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢ TRỊN NGUỒN NHÂN L C T I CÔNG TY PTF Ự Ạ ĐẾ NĂMN 2020 82

3.2.1 Nhóm gi i pháp thu hút ngu n nhân l c ả ồ ự 82

3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c ể ồ ự 90

3.2.3 Nhóm giải pháp tạo động l c và duy trì nguồn nhân l c ự ự 93

TÓM LƯỢ CHƯƠNG 3C 99

K T LU N Ế Ậ 100

TÀI LIỆU THAM KH O Ả 102

PHỤ Ụ L C 103

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCVT Bưu chính viễn thông

BCVTVN Bưu chính viễn thông Việt Nam

CNTT Công nghệ thông tin

PTF Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

DANH M C B Ụ Ả NG , BI U Ể

B ng 2.1 K t qu ả ế ảhoạt động kinh doanh c a Công ty PTFủ 36

B ng 2.2 Quy mô ngu n nhân l c Công ty PTF ả ồ ự 37

Bảng 2.3 Cơ cấu ngu n nhân lồ ực theo độ ổ tu i 37

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo 39

Bảng 2.5 Cơ cấu nguồn nhân l c theo gi i tính ự ớ 40

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 41

B ng 2.7 Theo dõi tuy n d ng nhân s ả ể ụ ự giai đoạn 2014-2016 43

B ng 2.8 Theo dõi tuy n d ng cán b ả ể ụ ộquản lý giai đoạn 2014-2016 45

B ng 2.9 B ng b ả ả ố trí lao động tại các Phòng, Ban năm 2016 47

B ng 2.10 Phân b lao ng tuy n dả ổ độ ể ụng giai đoạn 2014-2016 48

Bảng 2.11 Năng suất lao động theo doanh thu 49

Bảng 2.12 Năng suất lao động theo l i nhu n ợ ậ 50

Bảng 2.13 CBNV đượ ử đi đào tạo trong giai đoạc c n 2014-2016 53

Bảng 2.14 Chi phí đào tạ ủa Công ty PTF giai đoạo c n 2014-2016 54

B ng 2.15 Trách nhi m công tác cả ệ ủa CBNV sau khi đào tạo 54

B ng 2.16 H s ả ệ ố lương kinh doanh Công ty PTF 61

B ng 3.1 D báo nhu c u ngu n nhân lả ự ầ ồ ực công ty PTF đến 2020 85

B ng 3.2 Bả ảng đánh giá thành tích cho CBNV 98

DANH M C PH L C Ụ Ụ Ụ

Phụ ục 1 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng TCCB-LĐ 103 Phụ ục 2 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng Tín dụng 105 Phụ ục 3 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng Tư vấn Thẩm định 107 Phụ ục 4 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng Tài chính K toán ế 109 Phụ ục 5 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng Tư vấn Nghi p v ệ ụ 111 Phụ ục 6 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng Đầu tư Tài chính 113 Phụ ục 7 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng Tin h c ọ 115 Phụ ục 8 Đề l xu t b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c v ấ ả ả ệ ẩ ệ ị trí Trưởng phòng Hành chính-L tân ễ 117 Phụ ụ l c 9 xu t yêu cĐề ấ ầu đố ới v i các ch c danh t i Công ty Tài chính TNHH ứ ạMTV Bưu điện 119

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính c p thi t c ấ ế ủa đề tài nghiên c u ứ

Y u t con ế ố ngườ ừi t lâu v n ẫ được coi là nguồ ự quý giá nhấ ủn l c t c a doanh nghiệp Ngu n nhân l c mồ ự ạnh không những ạ t o cho doanh nghiệ ợp l i thế ạ c nh tranh mà còn y u t quy t là ế ố ế định ự s thành công hay thấ ạ ủt b i c a doanh nghiệp Nhấ làt trong giai o n h i đ ạ ộ nhậ và ạnhp c tranh như hiện nay,

v n ấ đề nguồn nhân lực ã đ được các doanh nghiệ đặ biệp c t quan tâm, ó đ làlàm sao xây dựng được m t i ộ độ ngũ cán b công nhân viên ộ có chấ ượng;t llàm sao tuy n d ng, ể ụ thu hút ũng như giữ đượ ngườ c c i tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu ch t ấ xám”

Trong bố ải c nh h i nh p kinh t th gi i, ộ ậ ế ế ớ Việt Nam gia nhập WTO,

h u h t ầ ế các doanh nghiệ Việp t Nam không mđủ ạnh ề v tài chính công vànghệ để cạnh tranh v i ớ các công ty kh ngổ l trên ồ thế giới Cái mà các doanh nghiệ Việp t Nam nên trông c y vào chính ậ là nguồn nhân l c c a ự ủmình Tuy nhiên, một th c t khoa hự ế là ọc và ngh thu t qu n tr ngu n ệ ậ ả ị ồnhân l c ự chư đượ ứng ụng hiệ quả ạ cáca c d u t i doanh nghiệp Việt Nam Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện mlà ột doanh nghiệp 100% vốn nhà ước n được chính thức thành l p ậ tháng 10/1998 là đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) Trong gần 20 năm hình thành và phát triển, Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện trở thành một công cụ tài chính của Tập đoàn VNPT trong việc huy động, sử dụng và quản lý nguồn vốn; đầu tư tài chính; cung cấp các dịch vụ tín dụng cho các CBNV VNPT; thẩm tra quyết toán các dự án hoàn thành của VNPT; tư vấn quản lý tài chính cho các đơn vị trong và ngoài Tập đoàn VNPT

Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang

được ban lãnh đạo công ty quan tâm.

Với kiến thức được trang bị tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và tích lũy kinh nghiệm qua các năm làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề

tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện” Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định

được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Tình hình nghiên cứu liên quan t ới đề tài

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

Có thể nhận thấy được vai trò quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động điều hành, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, các giáo trình, bài báo, luận văn… viết về phân tích, đánh giá tình hình Quản trị nguồn nhân lực và các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Có thể chỉ ra một số công trình tiêu biểu như sau:

- Đề tài Nghiên c u Khoa h c c p B ứ ọ ấ ộ “Quả n lý ngu n nhân l c ồ ự

trong m t t ộ ổ chức”-GS.TS Bùi Văn Nhơn (2004) ọ-H c vi n Hành chính Quệ ốc

Gia Đề tài đã hệ ố th ng hóa nh ng vữ ấn đề lý luận cơ bản v Qu n tr nhân l c; ề ả ị ựphân tích các n i dung: K ộ ế hoạch hóa ngu n nhân l c, Tuy n d ng nhân l c, ồ ự ể ụ ựĐánh giá nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng và phát tri n nhân l c trong m t t ể ự ộ ổchức

- Luận văn Th c ạ sĩ “Hoàn thi n công tác qu n tr nhân l c t i Công ệ ả ị ự ạ

ty ch ế biến khí Vũng Tàu”-Trần Đăng San (201 -5) Đạ ọi h c Bách Khoa Hà Nội Luận án đã ệ h thống hoá nh ng vữ ấn đề lý lu n v ậ ề Quản tr nhân l c trong ị ựdoanh nghiệp, đánh giá thực trạng Quản tr nhân l c t i Công ty Ch ị ự ạ ế biến khí Vũng Tàu; qua đó, đề xu t các gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr nhân l c ấ ả ệ ả ị ự

tại đơn vị

- Luận văn Thạ ỹ “ ực s Th c tr ng Qu n tr ngu n nhân l c c a các ạ ả ị ồ ự ủ

doanh nghi p Vi ệ ệt Nam trong giai đoạ n h i nh p kinh t ộ ậ ế quố ế”– c t Nguy n ễThế Công (2015)- i h c Kinh t - i h c Qu c gia Hà N iĐạ ọ ế Đạ ọ ố ộ , đã đã h th ng ệ ốhoá nh ng vữ ấn đề lý lu n v ậ ề Quản tr nhân l c trong doanh nghiị ự ệp; đánh giá thực tr ng Qu n tr ngu n nhân l c c a các doanh nghi p Vi t Nam trong giai ạ ả ị ồ ự ủ ệ ệđoạn h i nh p Kinh t qu c t và ch ra nh ng h n ch trong Qu n tr ngu n ộ ậ ế ố ế ỉ ữ ạ ế ả ị ồnhân lực đố ới v i các doanh nghiệp trong nước hi n nay ệ

- Luận văn Thạc sĩ “ Qu n tr ngu n nhân l c và h th ả ị ồ ự ệ ống đánh giá

k t ế quả thự c hi n công vi c ệ ệ ” - ĐỗThị Thu Hằng (2015 i h Kinh t TP ) – Đạ ọc ế

H Chí Minh ồ Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực từ đó, đề xuất hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Như vậy, có thể thấy rằng: đã có rất nhiều công trình, hoặc đề tài nghiên cứu về Quản trị nhân lực và đề xuất các giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, tất cả các đề tài, công trình nghiên cứu kể trên: hoặc đi sâu vào việc hoàn thiện công tác uản trị nhân lựcq trong các doanh nghiệp thuộc một nhóm ngành cụ thể và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp cụ thể; chưa có công trình, hoặc đề tài nào nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Bưu điện Do vậy, đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện” mà học

viên đã chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ của mình là hoàn toàn độc lập, không bị trùng lắp với các kết quả nghiên cứu khác đã từng công bố ở Việt Nam

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn

a) Mục đích nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

b) Nhiệm vụ nghiên cứu:

Làm rõ các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nội dung này được xem là nền tảng

cơ bản nhất giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn nữa công tác trị nguồn nhân lực

Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, Đề tài sẽ tiến hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác quản trị nguồn nhân lực để vận dụng vào tình hình thực tế tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

Đề tài sẽ tìm ra những phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

4 Đối tượng và ph m vi nghiên c u ạ ứ

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan tới công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

Về thời gian: Xem xét tình hình tài chính của Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện giai đoạn từ 2014– 2016

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học:

 Hệ thống các vấn đề lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình quản trị nguồn nhân lực, các tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn:

 Luận văn này sẽ khái quát và mô t công tác qu n tr ngu n nhân ả ả ị ồ

l c tự ại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện Để ừ đó có các t giải pháp nhằm giúp công ty có hướng đi tích cực và tốt hơn trong công tác qu n tr ngu n nhân l c c a mình ả ị ồ ự ủ

6 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng là phương pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

 Phương pháp phỏng vấn trả lời: Phỏng vấn là một loạt các câu hỏi -

mà người nghiên cứu đưa ra để phỏng vấn người trả lời là các chuyên gia đang công tác tại Ban Nhân Lực Tập đoàn Bưu chính -Viễn thông Việt Nam, nhằm làm rõ hơn các nội dung về Quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và các đơn vị trực thuộc VNPT nói riêng

7 Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 - T ng quan v ổ ềquản tr nguị ồn nhân l c ự

Chương 2 - Thực tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty Tài chính ạ ả ị ồ ự ạ

TNHH MTV Bưu điện Chương 3 - M t s ộ ố giải pháp hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c tệ ả ị ồ ự ại

Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân vai trò khác nhau có và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính do bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm nhân khác nhau, cá có tiềm năngphát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặtcâu hỏi với quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổiphụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc tác do sự động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơnthuần là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợpcácchính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia Việc đặt đúng người đúng việc làphương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mụctiêu phát triển của doanh nghiệp

Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu nhân, cá đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập vàthực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhânviên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phậnquan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ở đây, khi dùng khái niệmquản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnhđến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp Cóthể khái niệm quản trị nguồn nhân lực: “ Q uản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển duy con và trì người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

một vấn đề quan trọng vàthiết thực Nó đòi hỏi các nhàquản trị phải có cáchtiếp cận mới về quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triểnvà duy trì nguồn nhân lực

1.1.2 Vai trò c a quủ ả n tr ngu n nhân lực ị ồ

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.3 Ý nghĩa thực ti n c a qu n tr nguễ ủ ả ị ồn nhân l c ự

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” (Likert, 1967) “Các

công ngày nay ty hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa các nhà là quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” (Jim Keyser, 1987)

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.2.1 Các quan điểm v ề quản tr ngu n nhân l c ị ồ ự

1.2.1.1 Trường phái cổ điển

Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor 1915), một kỹ sư người Mỹ Ngoài ra còn có H.Fayol, Gantt, Gibreth và một số

(1856-học giả khác Sau đây là một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái

cổ điển:

- Thống nhất chỉ huy và điều khiển: Một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một thủ trưởng Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín)

- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: Thực hiện phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa

- Thực hiện phân chia những người lao động trong doanh nghiệp ra thành hai bộ phận: Một bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất gồm các kỹ sư, một bộ phận chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân

- Về mặt tổ chức: Cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản

tổ chức đối với mỗi doanh nghiệp

- Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho các cấp dưới Làm như vậy ra quyết định nhanh, đỡ tốn thời gian và phương tiện

- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục về hành chính, về quản lý

- Thiết lệ trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất

- Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung

- Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền đặc lợi

- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

- Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường tốt nhất để thực hiện công việc rồi huấn luyện công nhân làm

- Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: Điều khiển doanh nghiệp là công

việc của các chuyên gia đã được đào tạo (các kỹ sư, các nhà kinh tế).

 Trường phái cổ điển có những ưu điểm sau:

- Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc

- Trên cơ sở đó phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện các phương pháp lao động khoa học

- Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng)

- Thiết lập một trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất

 Trường phái cổ điển có những nhược điểm sau:

- Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho rằng bản chất con người là lười biếng, không muốn làm việc)

- Vì không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng phút

- Buộc con người làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc

- Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động với nhà quản lý với giới chủ

1.2.1.2 Trường phái tâm lý - xã hội (các mối quan hệ con người)

Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Maslow Sau đây là một số nguyên tắc quản lý con người theo trường phái tâm lý xã hội:-

- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất đã lớn; nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn thất về mặt thời gian

- Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vào công

việc chung.

- Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển

- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực

- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

- Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể này

- Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen ghét lẫn nhau)

- Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên với từng người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì)

- Tạo ra sự gắn bó, sự hưởng ứng, sự đồng cảm giữa người với người

- Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung

- Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp

- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước tiên phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏi động viên và thông tin, liên lạc với mọi người

1.2.1.3 Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng của con người)

Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại bao gồm:

- Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của chính phủ, thị trường vốn )

- Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) cần phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một

- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định

- Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các tổ đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao

- Giải quyết các vấn đề về kinh tế và kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người)

- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới đặc biệt chú ý tới bộ phận tích cực

- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng của con người

 Có thể nói: trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm lý xã hội lên một mức cao hơn Họ đánh giá con người cao -hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa học đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập” cần phải thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người

1.2.2 N i dung c a h ộ ủ ệ thống qu n tr ngu n nhân l c ả ị ồ ự

1.2.2.1 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc

cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những

hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công cụ nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể; Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; nhờ đó, người lao đồng cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm

vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý nhân lực

Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động

1.2.2.2 Lập kế hoạch nhân lực

Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng cung ứng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất-kinh doanh

Lập kế hoạch nhân lực bao gồm ước tính cần bao nhiêu người có trình

độ chuyên môn kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm

vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trình độ chuyên môn của họ như thế nào (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Kế hoạch hóa nhân lực giữ các vai trò chính sau:

- Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nhân lực Do kế hoạch hóa nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nhân lực trong tổ chức

- Kế hoạch hóa nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hóa nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có nhân lực đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác

- Kế hoạch hóa nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí nhân lực, đào tạo

và phát triển nhân lực và các hoạt động liên quan khác.

1.2.2.3 Thu hút và tuyển dụng nhân lực

 Quá trình tuyển mộ nhân lực:

Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc; thù lao lao động; đào tạo và phát triển nhân lực; các mối quan hệ lao động Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong

tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài

 Quá trình tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với

tổ chức bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn

phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tùy vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn

1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành

hệ thống.Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới

cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông quá việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái

độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển

khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo cho phù hợp

1.2.2.5 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm đến Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân

tố của môi trường sản xuất tác động tới sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 5 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý; Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường; Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động; Nhóm điều kiện tâm lý xã hội; Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Các nhân tố điều kiện lao động thường có tác động có lợi tức là tạo điều kiện thuận lợi cho con người lao động trong quá trình lao động, hoặc các tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi có khi còn nguy hiểm trong quá trình lao động làm ảnh hưởng xấu đến sức khỏe, khả năng làm việc của người lao động Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động

là đưa hết các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động sống của con người mà ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khỏe, nâng cao khả năng làm việc

Chế độ làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân phiên và độ dài thời gian của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng, trong năm Nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao động Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, tăng năng suất lao động, bảo vệ sức khỏe người lao động, tính liên tục của hoạt động kinh doanh

1.2.2.6 Tổ chức quá trình lao động

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng

người, đúng việc, tránh lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động Bố trí lao động bao gồm các hoạt động:

Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp

và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài

Đề bạt(thăng tiến): là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc

cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn

Xuống chức: là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn

Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế

Thôi việc: là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với

doanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp hoặc xuất phát

từ phía người lao động

1.2.2.7 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tùy thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể thiện ở các dạng khác nhau Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa

quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới

cả người lao động và tổ chức nói chung

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

1.2.2.8 Trả công và đãi ngộ lao động

Thù lao lao động được hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Nó bao gồm:

Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ

Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận)

Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại )

1.2.2.9 Giải quyết các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó

chính là quan hệ lao động

Hợp đồng lao động: là sự thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp sử dụng lao động, thuê mướn lao động về việc làm có trả công mà hai bên cam kết với nhau về điều kiện sử dụng lao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động

Giải quyết tranh chấp lao động: Trong quá trình lao động đôi khi phát sinh những tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữa những người lao động với nhau Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải giải quyết các tranh chấp này một cách công bằng, công khai và thỏa đáng

1.3.CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Khái ni m ệ

Hiệu qu qu n tr ngu n nhân l c c a doanh nghi p là hi u qu phản ánh ả ả ị ồ ự ủ ệ ệ ả

k t qu ế ả thực hi n các m c tiêu v nhân s mà ch ệ ụ ề ự ủ thể đặ t ra trong m t giai ộđoạn nhất định trong quan h vệ ới chi phí để có được k t qu ế ả đó

1.3.2 M t s ch ộ ố ỉ tiêu đánh giá

Nhân l c là m t y u t mang l i l i ích kinh tự ộ ế ố ạ ợ ế, do đó chỉ tiêu đánh giá hiệu qu qu n tr ngu n nhân l c ph i cho thả ả ị ồ ự ả ấy được ti t ki m v chi phí lao ế ệ ềđộng, tăng năng suất lao động, đảm b o chả ất lượng hàng hóa để tăng khả năng chiếm lĩnh và mở ộ r ng th ị trường c a doanh nghi p M i m t lo i hình sủ ệ ỗ ộ ạ ản

xuất kinh doanh có m t h th ng ch ộ ệ ố ỉ tiêu đánh giá hiệu qu ảả qu n tr ngu n ị ồnhân lực riêng theo đặc thù c a ngành Vủ ới đặc điểm v ề lao động khác nhau nên khi đánh giá cần d a vào tình hình s dự ử ụng lao động đúng ngành nghề, việc đảm b o an toàn s c khả ứ ỏe cho người lao động, mức độ ch p hành k lu t ấ ỷ ậlao động, bầu không khí văn hóa tập th Trên th c t có r t nhi u ch ể ự ế ấ ề ỉ tiêu đánh giá hi u qu ệ ả quản tr ngu n nhân lị ồ ực và dưới đây là mộ ốt s ch ỉ tiêu chính như sau:

1.3.2.1 Đánh giá theo năng suất lao động

Năng suất lao động thường được định nghĩa là số lượng s n ph m (GDP) ả ẩđượ ạc t o ra trên một đơn vị người lao động làm vi c (ho c trên m i gi lao ệ ặ ỗ ờ

động)

Doanh thu là t ng giá tr hàng hóa và d ch v do bán hàng và các hoổ ị ị ụ ạt động

d ch v ị ụ sau bán hàng Đây là chỉ tiêu th ểhiện năng suất lao động b ng ti n mằ ề ặt

c a mủ ột người lao động t o ra trong m t kho ng th i gian nhạ ộ ả ờ ất định (thường là

một năm)

W=Q/T Trong đó:

- Q: Tổng doanh thu (đv: đồng)

- T: Tổng số nhân viên (đv: người)

- W: NSLĐ một nhân viên tạo ra (đv: đồng/người)

Ưu điểm của chỉ tiêu này là dễ tính, sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau

Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh doanh có thể gây lãng phí nguồn nhân lực Các sản phẩm có giá trị cao, khi còn

ở dạng bán thành phẩm nhưng lại không xác định được, không phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí

1.3.2.2 Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực

Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực để thể hiện qua một số các tiêu chí sau:

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển không tham gia làm việc tại doanh nghiệp: Nhân viên mới bỏ việc có thể do nhân viên tự ý bỏ việc hoặc do yêu cầu từ phía doanh nghiệp Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng

cao chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại Con số này nói lên sự thành công hay thất bại của công tác tuyển dụng

- Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu công việc, khi đó có những yêu cầu mà nhân viên mới không hoặc chưa đáp ứng được do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc mới Điều này có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại

- Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho

ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại Để đánh giá được kết quả thực hiện công việc, tổ chức phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và đánh giá Tuy nhiên, việc đánh giá không thể thực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ chức

1.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo phát và triển Nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ hiện tại của họ có hiệu quả hơn

Phát triển là quá trình học tập nhằm giúp nguồn lao động có thể thực hiện được những công việc trong tương lai hoặc phát triển trình độ nghề nghiệp cho họ

Nhìn chung, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại Phạm vi hoạt động đào tạo chủ yếu hướng vào từng cá nhân người lao động nhằm thoả mãn nhu cầu trước mắt của tổ chức Trong khi đó, phát triển chú ý đến cả công việc hôm nay và công việc nhân viên sẽ làm trong tương lai, phạm vi hoạt động phát

triển thường tiếp cận trên quy mô nhóm hay cả tổ chức và nhằm thoả mãn những nhu cầu dài hạn hơn so với hoạt động đào tạo

1.3.2.4 Đánh giá theo trình chuyên môn độ

Đánh giá chỉ tiêu này tức là xem xét cơ cấu nguồn nhân lực ở mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng Cơ cấu lao động chưa phù hợp, thừa hay thiếu lao động ở bất kỳ bộ phận nào đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận Thiếu lao động ở bộ phận này có thể thừa lao động ở bộ phận khác Hậu quả là việc không sử dụng hết khả năng lao động, lãng phí sức lao động tất yếu dẫn đến lãng phí các khoản chi phí và nó ảnh hưởng tới chính sách phát triển trong tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là chính sách phát triển nguồn nhân lực

Bằng cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện có sẽ phát hiện được số lượng nhân viên thừa (thiếu) trong từng công việc cũng như trong toàn doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ đúng ngành nghề ta sử dụng chỉ tiêu:

Lực lượng lao động có kết cấu ngành nghề hợp lý là một lực lượng lao động không chỉ có số lượng lao động hợp lý mà còn cả chất lượng lao động hợp lý tức là lực lượng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khả năng làm việc nhưng đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề phù hợp với

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.4.1 Ảnh hưởng t nh ng nhân t bên ngoài ừ ữ ố

1.4.1.1 Văn hóa xã hội

-Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và -tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải

là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

1.4.1.2 Kinh tế

Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị

và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải

có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến

sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép

buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

1.4.1.3 Kỹ thuật công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

1.4.1.4 Môi trường

Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

1.4.1.5 Luật pháp chính trị

-Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.4.2 Ảnh hưởng t nh ng nhân t bên trong ừ ữ ố

1.4.2.1 Đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị

nhân sự tại doanh nghiệp.

1.4.2.2 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

1.4.2.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu

tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

1.4.2.4 Chính sách và quy định của doanh nghiệp

Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

1.4.2.5 Văn hóa doanh nghiệp

Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan

hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa Công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công

ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp

Sự chuyển đổi rõ nét trong thực tiễn quản trị nhân lực ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng,

từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước chi trả sang hệ thống trả lương do doanh nghiệp chịu trách nhiệm; nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của doanh nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác giảm dần Các doanh nghiệp Nhà nước và CBCNV Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào nỗ lực của chính mình

Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn Để để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả,

các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn, nhược điểm chủ yếu sau:

- Nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên còn nhận thức chưa đúng về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, thiếu các cán bộ quản lý giỏi và chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Thừa lao động không đáp ứng được công việc nhưng lại thiếu những lao động có trình độ lành nghề cao

- Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao và luật pháp chưa được thực hiện nghiêm minh Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật… chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

- Để khắc phục những nhược điểm trên, chúng ta cần có chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế hiện nay:

- Doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những quy định về cơ chế hoạt động của Nhà nước, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và doanh nghiệp

- Doanh nghiệp phải chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực và phải toàn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải được thiết lập riêng cho từng doanh nghiệp và đi đôi phục

vụ cho chính sách hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp đó

- Phải thiết kế nội dung mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc

cụ thể ở từng vị trí, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng cho từng người thực hiện.

- Phải lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên trong doanh nghiệp

- Xây dựng lợi ích của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của người lao động

- Lương, thưởng và đãi ngộ mang tính công bằng và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên Đặc biệt là phải tương xứng với công sức, trình độ chuyên môn và hiệu quả kinh tế của công việc hoàn thành mang lại

- Đánh giá nhân viên công bằng dựa trên năng lực hoàn thành công việc là chính Lấy năng lực, trình độ chuyên môn, tinh thần, khả năng hoàn thành công việc và thâm niên công tác làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp

- Các cấp quản trị phải có đủ trình độ về khoa học quản trị nguồn nhân lực

và thực hiện tốt các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt để tác động tích cực đối với quá trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như gắn bó nhân viên với nhau cũng như nhân viên với công ty

- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đăc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống các lại vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định vai trò rõquan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cánhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo

ra môi trường hoạt động năng động hơn và các yêu cầu caohơn về nguồn nhân lực

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt,nguồn nhân lực giữ vai trò quyếtđịnhđến chất lượngphục vụ thành công và sựcủa doanh nghiệp Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức vàđòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Cũng chính vì vậy việc phân tích và vậndụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường ngành viễn thông, ngành tài chính ngân hàng nói chung cũng như Công ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện nói riêng ý sẽcó nghĩa thiết thực vàmang lại hiệu quả như mong đợi