Luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dây và cáp điện đại hoàng minh

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu từ nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng nhìn chung, quan điểm của các quốc gia và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực có sự đồng nhất về bản chất, nội dung và các tiêu chí xác định nguồn nhân lực.

Theo quan điểm của các quốc gia có nền kinh tế thị trường phát triển, nguồn lực chủ yếu là nguồn lực con người, được phân tích từ nhiều góc độ Trước hết, nguồn lực này được coi là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có sức khỏe bình thường.

Theo Begg, Fischer và Dornbusch, nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, có khả năng mang lại thu nhập trong tương lai Tương tự như nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả của các khoản đầu tư trong quá khứ nhằm tạo ra thu nhập tương lai Tuy nhiên, cách hiểu này còn hạn chế, chỉ tập trung vào trình độ chuyên môn mà chưa mở rộng đến phạm vi không gian của nguồn nhân lực.

Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, sẵn sàng tham gia vào các công việc lao động Nguồn nhân lực bao gồm dân số trong độ tuổi lao động theo quy định pháp luật, có khả năng tham gia lao động Đây là sự tổng hợp năng lực thể chất và trí tuệ của nhóm người, tổ chức, địa phương hoặc quốc gia Độ tuổi lao động quy định khác nhau ở mỗi quốc gia, và tại Việt Nam, điều này cũng không ngoại lệ.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế theo quy định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của Nam từ 15-60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi.

Theo quan niệm của TS Nguyễn Thanh thì nguồn nhân lực được hiểu là

Tổng thể sức dự trữ và tiềm năng của con người thể hiện qua khả năng cải tạo tự nhiên và xã hội Những lực lượng này không chỉ phản ánh sức mạnh của con người mà còn cho thấy sự tác động mạnh mẽ trong việc tạo ra những thay đổi tích cực cho môi trường và cộng đồng.

Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng lao động của con người trong một quốc gia, vùng lãnh thổ hoặc địa phương, đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định để có thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội Theo cách tiếp cận này, nguồn nhân lực là một phần quan trọng trong các nguồn lực của quốc gia, bên cạnh các nguồn lực vật chất và tài chính.

+ Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.

Nguồn nhân lực, theo nghĩa hẹp, bao gồm toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân, tức là dân số hoạt động kinh tế Điều này bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhất định, những người đang có việc làm và cả những người thất nghiệp.

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm

Vào năm 1970, khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã được giới thiệu, thay thế cho quản trị nhân sự Đến năm 1989, Hiệp hội Quản trị Nhân sự Mỹ (American Society Personnel Administration - ASPA) đã chính thức đổi tên thành Hiệp hội Quản trị Nguồn Nhân Lực, đánh dấu sự chuyển biến quan trọng trong lĩnh vực này.

Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực được xem như một sự thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự truyền thống, với trọng tâm là mở rộng phạm vi và đối tượng quản lý con người trong các doanh nghiệp Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tối ưu hóa nguồn lực con người để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho tổ chức.

Quản trị nhân sự, hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực, đã trở thành một lĩnh vực quan trọng trong các tổ chức và doanh nghiệp hiện đại Khác với hình thức quản trị hành chính nhân viên trước đây, quản trị nhân sự ngày nay đã tự hoàn thiện để thích ứng với môi trường kinh doanh mới Sự chuyển mình này phản ánh nhu cầu quản lý con người một cách hiệu quả hơn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Theo tác giả, quan điểm này không đáp ứng yêu cầu thực tế vì chưa làm rõ hai mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực và vai trò quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức Nếu chỉ tập trung vào phạm vi đối tượng nghiên cứu, thì việc thay đổi tên gọi quản trị nhân sự là không khả thi.

Quản trị nguồn nhân lực được coi là khác biệt hoàn toàn so với quản trị nhân sự, với một quan điểm và phương pháp mới cho quản lý Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, đồng thời đề xuất các phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản lý con người với chiến lược doanh nghiệp Điều này đòi hỏi việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của tổ chức Trường phái nghiên cứu này được đại diện bởi nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan và Trường quản trị kinh doanh Harvard.

Các nước công nghiệp phát triển hiện nay có đủ điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, với đội ngũ lãnh đạo và nhân viên có trình độ cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, cùng với tác phong công nghiệp và kỷ luật nghiêm minh Kể từ đầu thập niên 1990, khi chất lượng quản lý và nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh hàng đầu, các doanh nghiệp cần áp dụng những quan điểm và phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Quản trị nguồn nhân lực được xem như một giai đoạn phát triển tiếp theo, không phải là một cuộc cách mạng, mà là sự mở rộng và bổ sung cho các phương pháp quản lý hiện có.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế hoàn thiện của quản trị nhân sự (theo trường phái này có Legge, way, Noe,

Theo tác giả, quan điểm này trung hòa giữa hai luồng ý kiến, nhấn mạnh vai trò quan trọng của con người trong doanh nghiệp Nó khẳng định sự cần thiết phải cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực mà không đặt ra những yêu cầu quá khắt khe hay điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với nhu cầu của các nước đang phát triển.

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của mỗi tổ chức Hầu hết các tổ chức đều cần thực hiện các bước cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công cho nhân viên Quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba nhóm chức năng chính.

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiêp

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp xác định phương hướng và cách thức quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Qua đó, doanh nghiệp có thể tuyển chọn đúng người, đúng việc vào thời điểm cần thiết, đồng thời linh hoạt ứng phó với những biến đổi trên thị trường Quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước cơ bản để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực con người.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực Từ góc độ quản trị nguồn nhân lực, các chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch nhân sự cụ thể Để đảm bảo hiệu quả, cần phân tích và đánh giá nguồn nhân lực hiện có, từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực tương lai Các phương pháp thường được áp dụng bao gồm phân tích xu hướng, phân tích tương quan và đánh giá từ các chuyên gia.

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và bên trong đến cung cầu lao động giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới Việc hiểu rõ các yếu tố này không chỉ nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

- Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:

Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và các yêu cầu đối với ứng viên Từ đó, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc cung cấp thông tin về nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công việc và điều kiện làm việc Trong khi đó, bản tiêu chuẩn công việc liệt kê các điều kiện và tiêu chuẩn cần thiết để đánh giá sự hoàn thành công việc, bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm, tuổi tác, thể lực và đặc điểm cá nhân Những thông tin này là căn cứ quan trọng cho các hoạt động nhân sự Để đảm bảo quá trình phân tích công việc chính xác, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa chuyên viên phân tích, nhà quản lý và nhân viên thực hiện công việc.

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm việc xác định nhu cầu nhân sự, quảng cáo tuyển dụng, tuyển chọn ứng viên, sắp xếp nhân sự, hội nhập vào môi trường làm việc và đánh giá kết quả Mục tiêu chính của quá trình này là tìm kiếm và tuyển chọn nhân viên có trình độ học vấn và khả năng phù hợp với yêu cầu công việc.

Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp.

Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn là rất quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí công việc Mỗi doanh nghiệp có quy trình và phương thức tuyển dụng riêng, nhưng mục tiêu chung vẫn là tìm kiếm ứng viên có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.

Chương trình hội nhập với môi trường làm việc cung cấp kiến thức cơ bản về doanh nghiệp, quy trình, nội quy, văn hóa công ty, giới thiệu đồng nghiệp và hướng dẫn an toàn lao động cho nhân viên mới Việc này giúp nhân viên nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc, giảm thiểu sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tích cực, đồng thời giảm bớt áp lực tâm lý cho họ.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ sở hữu các kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa khả năng cá nhân.

Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng, trong đó nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các nhiệm vụ như hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân Đồng thời, họ cũng bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ.

Các doanh nghiệp triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới để đánh giá năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Ngoài ra, các doanh nghiệp còn xây dựng kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo cần dựa vào các yếu tố như mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với việc đánh giá năng lực nhân viên Từ đó, doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu cụ thể và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị là đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, xem xét liệu nó có thực sự nâng cao hiệu suất công việc, tăng sản lượng và lợi nhuận cho doanh nghiệp hay không.

Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa yêu cầu các trưởng bộ phận hàng năm đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của nhân viên Quá trình này được thảo luận với lãnh đạo cấp trên, người cũng sẽ đánh giá các trưởng bộ phận Mục tiêu chính là xác định hướng phát triển cho từng nhân viên, từ đó hoạch định và thực hiện các biện pháp khai thác tiềm năng và khích lệ họ.

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hai nhiệm vụ chính: kích thích và động viên nhân viên, cùng với việc duy trì và phát triển các mối quan hệ tích cực trong tổ chức.

Chức năng kích thích và động viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và có trách nhiệm Cần giao cho nhân viên những nhiệm vụ thách thức, đồng thời thông báo cho họ về đánh giá của lãnh đạo về hiệu quả công việc và tầm quan trọng của từng cá nhân đối với sự phát triển của công ty Hệ thống trả lương cần công bằng và kịp thời, cùng với việc khen thưởng những cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.

Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô

Mỗi quốc gia trên thế giới sở hữu một nền văn hoá riêng biệt, ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội Các vấn đề văn hoá - xã hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, và thái độ đối với tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bản sắc và định hướng phát triển của mỗi quốc gia.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng cuộc sống và vai trò của phụ nữ trong xã hội, điều này có tác động đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong quản trị nguồn nhân lực.

Nghiên cứu và cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, vì nó ảnh hưởng lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Việc nắm bắt thông tin thị trường lao động sẽ giúp các chính sách quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn.

Mức tăng trưởng kinh tế và lạm phát có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Khi tình hình đất nước thay đổi, các doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh, dẫn đến sự thay đổi trong các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh mới.

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế mang đến cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở rộng thị trường, nhưng cũng tạo ra thách thức lớn với áp lực cạnh tranh từ nước ngoài Các doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua những khó khăn này Văn hóa toàn cầu ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, buộc các công ty phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại và chuyên nghiệp để tồn tại và phát triển.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vốn và chi phí đào tạo nhân lực Điều này cũng dẫn đến việc các doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức giải quyết tình trạng lao động dư thừa.

Môi trường kinh doanh đang trải qua những biến đổi nhanh chóng và rộng lớn, tạo ra áp lực tâm lý cho doanh nghiệp và nhân viên Điều này đòi hỏi họ phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động và quản lý để phù hợp với tình hình mới.

Hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi luật pháp và chính trị Hệ thống pháp luật yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng đến quyền lợi của nhân viên cũng như bảo vệ môi trường sinh thái.

1.3.2 Tác động của môi trường vi mô

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp cần phải phù hợp với sự phát triển của xã hội, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, cải tiến quản lý, và tăng cường nghiên cứu cũng như tiếp thị Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần chú trọng vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập vào thị trường quốc tế.

Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách giao tiếp và việc áp dụng các công cụ khích lệ, từ đó ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của nhân viên.

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần có năng lực và phẩm chất lãnh đạo, đồng thời lựa chọn các phương thức quản lý và khuyến khích phù hợp để tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cũng cần linh hoạt áp dụng các phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo, sử dụng nhân viên một cách hợp lý dựa trên điều kiện công việc, chức năng, năng lực và trình độ của từng cá nhân Qua đó, doanh nghiệp sẽ đạt được thành công trong công tác quản trị nhân sự.

Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp các phòng ban và mối quan hệ giữa chúng, cũng như luồng thông tin giữa các cấp Nó xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định kết quả kinh doanh của công ty.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp quyết định cách quản trị nguồn nhân lực, nhưng chỉ có thiết kế tối ưu không đủ; việc tuyển chọn nhân sự phù hợp, phân công nhiệm vụ và quyền hạn, cùng với việc kích thích động viên họ là rất cần thiết để đạt được mục tiêu Khi cơ cấu tổ chức thay đổi về cấp bậc, chức năng hay quyền hạn, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải được điều chỉnh theo.

Chính sách và quy định trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Những quy định này ảnh hưởng đến cách bố trí, tuyển dụng, đào tạo nhân sự, cũng như chế độ lương thưởng và nội quy lao động Khi có sự thay đổi trong chính sách, các vấn đề liên quan đến nhân sự và hoạt động kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng đáng kể.

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống chuẩn mực tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh những giá trị và niềm tin chung, đồng thời định hình tương lai của tổ chức Nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược công ty và phong cách lãnh đạo đều ảnh hưởng đến văn hóa công ty Đặc biệt, quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc phát triển văn hóa tổ chức, và ngược lại, văn hóa tổ chức cũng tác động đến công tác quản trị doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức doanh nghiệp, vì đây là nguồn lực thiết yếu không thể thiếu Nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, hiệu quả của các nguồn lực khác cũng sẽ bị ảnh hưởng, bởi vì mọi hoạt động quản lý đều phụ thuộc vào con người.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong việc khai thác tiềm năng và nâng cao năng suất lao động, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ngoài khía cạnh kinh tế, quản trị nguồn nhân lực còn thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, nâng cao giá trị và vị thế của họ, đồng thời chú trọng đến việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.

Nhận thức được vai trò quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, hiện nay nhiều công ty đã chú trọng đầu tư vào lĩnh vực này.

Sự tiến bộ trong quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn Tuy nhiên, hiện nay, nhiều doanh nghiệp vẫn đối mặt với những thách thức lớn trong công tác quản lý nguồn nhân lực Khó khăn lớn nhất không phải do thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật, mà là việc làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng 40%

Năng suất lao động của nhân lực trong các tổ chức, đặc biệt là nhóm nhân viên khối văn phòng, đang gặp nhiều khó khăn và khó lý giải Nguyên nhân chính của vấn đề này nằm ở sự yếu kém trong công tác quản trị nguồn nhân lực Các doanh nghiệp Việt Nam thường gặp phải những khó khăn và hạn chế trong việc tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên còn nhận thức chưa đúng về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động hiện nay đang ở mức thấp, đặc biệt là sự thiếu hụt nghiêm trọng các cán bộ quản lý có năng lực và các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

- Thừa lao động không đáp ứng được công việc nhưng lại thiếu những lao động có trình độ lành nghề cao.

- Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động.

- Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao và luật pháp chưa được thực hiện nghiêm minh Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp.

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp.

Một số quy chế hiện tại liên quan đến đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật vẫn chưa được cải tiến kịp thời, không phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp Để khắc phục những hạn chế này, cần thiết phải xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế hiện nay.

Doanh nghiệp cần được tự chủ hoàn toàn trong các hoạt động của mình, tuân thủ pháp luật và chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế Điều này phải dựa trên các quy định về cơ chế hoạt động của Nhà nước, đồng thời yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa Chính phủ và doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực và có quyền tự quyết trong các vấn đề liên quan đến nhân sự Chính sách quản trị nguồn nhân lực nên được xây dựng riêng biệt cho từng doanh nghiệp, đồng thời phù hợp với chiến lược hoạt động kinh doanh của họ.

Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, cần thiết kế nội dung mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, đồng thời xác định rõ tiêu chuẩn thực hiện, quyền lợi và trách nhiệm của từng cá nhân.

- Phải lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên trong doanh nghiệp.

- Xây dựng lợi ích của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của người lao động.

Lương, thưởng và đãi ngộ công bằng không chỉ kích thích tinh thần làm việc của nhân viên mà còn phải tương xứng với công sức, trình độ chuyên môn và hiệu quả kinh tế mà công việc mang lại.

Đánh giá nhân viên cần dựa trên năng lực hoàn thành công việc một cách công bằng Các yếu tố như năng lực, trình độ chuyên môn, tinh thần làm việc, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và thâm niên công tác sẽ là căn cứ quan trọng để xem xét việc đề bạt và thăng tiến trong sự nghiệp.

Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và an toàn cho nhân viên là điều quan trọng, giúp tăng cường sự hợp tác và bình đẳng trong quan hệ lao động Điều này không chỉ thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên mà còn giữa nhân viên và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Các cấp quản trị cần phải trang bị đầy đủ kiến thức về khoa học quản trị nguồn nhân lực và thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức mạnh mẽ là yếu tố then chốt giúp cải thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một văn hóa tích cực không chỉ gắn kết các nhân viên với nhau mà còn tạo ra sự gắn bó giữa nhân viên và công ty, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

1.5.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc

Trung Quốc, quốc gia đông dân nhất thế giới, có nhiều điểm tương đồng về điều kiện tự nhiên và kinh tế - xã hội với Việt Nam, nhưng đã phát triển kinh tế vượt trội hơn và áp dụng cơ chế thị trường hiệu quả Việc trẻ hóa đội ngũ cán bộ được coi là nhu cầu thiết yếu trong quá trình hiện đại hóa, góp phần duy trì sức sống chính trị và năng lực lãnh đạo Hội nghị toàn thể lần thứ ba của Ủy ban Trung ương Đảng Cộng sản Trung Quốc (khóa XI) nhấn mạnh rằng công tác tổ chức của Đảng cần thúc đẩy cách mạng hóa, trẻ hóa, tri thức hóa và chuyên môn hóa đội ngũ cán bộ.

Trung Quốc đang chú trọng vào việc trẻ hóa và xây dựng đội ngũ cán bộ, với Thẩm Quyến là một trong những đặc khu kinh tế tiên phong trong việc áp dụng chế độ công chức nhà nước Chỉ sau 7-8 năm, Thẩm Quyến đã chuyển mình từ một thị trấn nhỏ lạc hậu thành một thành phố hiện đại, minh chứng cho sự thành công trong việc triển khai các chính sách phát triển.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một đội ngũ cán bộ có trình độ chính trị và chuyên môn cao Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn góp phần phát triển bền vững trong lĩnh vực kinh tế Sự kết hợp giữa kiến thức chính trị và kỹ năng nghiệp vụ là yếu tố quyết định cho sự thành công của các chương trình quản lý kinh tế hiện đại.

Việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức tại Thẩm Quyến bắt đầu từ việc xác lập quy hoạch đào tạo và phát triển bộ máy đào tạo Nhờ nỗ lực này, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học trở lên đã tăng từ chỉ 9% lên mức cao hơn trong những năm qua.

Năm 1987, tỷ lệ công chức được đào tạo tại đặc khu đạt 37,2%, với 20.000 lượt trong tổng số 43.583 công chức Đặc khu đã tiến hành cải cách nhân sự để duy trì sự ổn định trong bộ máy hành chính, bao gồm việc thuyên chuyển 20% vị trí còn trống và tổ chức thi tuyển Những công chức cũ không thể chuyển đổi được có thể nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc thôi việc Chính quyền đặc khu cũng cải cách chế độ điều động và phân công cán bộ, kết hợp tuyển mộ với giáo dục và huấn luyện chuyên ngành Các biện pháp quản lý nhân sự được đưa ra bao gồm quy định về trách nhiệm và chế độ tiền lương với 48 bậc, đồng thời tạo điều kiện cho sinh viên tốt nghiệp tìm kiếm việc làm và cho phép các đơn vị tuyển dụng lựa chọn nhân sự.

Kinh nghiệm của Thẩm Quyến đã trở thành hình mẫu cho nhiều địa phương khác ở Trung Quốc trong việc xây dựng đội ngũ công chức nhà nước.

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Nhật Bản

Nghệ thuật quản lý nhân sự là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào Mặc dù không trực tiếp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, nhưng quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Do đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đặc biệt nhận thức rõ tầm quan trọng của việc quản lý nhân sự hiệu quả.

Trong thế kỷ 20, Nhật Bản đã trải qua nhiều cuộc cách mạng trong quản lý nguồn nhân lực, điều này đã đóng góp quan trọng vào việc nâng cao vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thị trường quốc tế hiện nay.

Tại Nhật Bản, khái niệm "công việc làm trọn đời" được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động Nhiều công nhân viên, đặc biệt là nam giới có tay nghề, ưa chuộng việc làm lâu dài và ít có xu hướng chuyển đổi công ty so với nhân viên ở các quốc gia khác Trong khi đó, công nhân viên tạm thời chỉ chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả tại các tập đoàn lớn như TOYOTA Ngoài ra, còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày Khi tình hình kinh doanh gặp khó khăn, các công ty thường giữ lại công nhân viên làm trọn đời, sa thải công nhân tạm thời, giảm thưởng cho công nhân trọn đời và chuyển họ sang các bộ phận sản xuất khác.

Nhiều công ty Nhật Bản thúc đẩy sự hợp tác giữa nhân viên và quản lý thông qua việc phân chia quyền lãnh đạo Nhân viên có cơ hội tham gia vào các hoạt động quản trị, tạo ra một quá trình hợp tác hiệu quả trong việc ra quyết định và xây dựng chính sách kinh doanh.

Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho

Hội đồng lao động tại Isuzu tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến tài chính và kinh tế, nhưng không có quyền lực như cổ đông, vì chủ tịch đại diện cổ đông nắm giữ lá phiếu quyết định Để tăng cường năng suất lao động, các công ty Nhật Bản đã áp dụng nhiều phương pháp khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến nhằm nâng cao sản lượng, từ đó thúc đẩy sự hợp tác trong tổ chức.

Tại Nhật Bản, các hoạt động đầu tư thường áp dụng phương pháp làm việc theo nhóm để tăng cường sự liên kết và khuyến khích công nhân tham gia vào nhiều nhiệm vụ khác nhau Một phần lương của nhân viên được trả theo nhóm thay vì dựa vào sản lượng cá nhân, điều này tạo áp lực cho từng thành viên trong việc duy trì sự hiện diện và nỗ lực trong công việc Nhân viên có thể luân phiên thực hiện các công việc khác nhau trong nhóm nhằm giảm sự nhàm chán và phát triển kỹ năng thay thế khi có người vắng mặt Bên cạnh đó, các nhóm còn chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản nhận thấy rằng sự khác biệt chính giữa nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là khả năng điều chỉnh hoạt động tại quê hương để phù hợp với các thị trường địa phương và duy trì mối quan hệ tốt với chính phủ nước ngoài Các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường có nhiệm vụ rộng hơn, phải đối mặt với thách thức về thông tin liên lạc giữa trụ sở chính và các chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường ưu tiên bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương thay vì những người nước ngoài, vì các nhà quản trị địa phương hiểu rõ văn hóa và thị trường địa phương hơn.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ các điều kiện hoạt động tại địa phương với chi phí thấp, giúp người dân tập trung vào các hoạt động phục vụ mục tiêu dài hạn Các công ty thường xuyên thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để chuyển giao kỹ năng chuyên môn và quản lý hoạt động kinh doanh trong nước, đồng thời kiểm soát các hoạt động quốc tế và phát triển đội ngũ quản lý Tại Nhật Bản, hai chức năng quan trọng trong việc đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho họ các phương pháp giải quyết những tình huống đặc thù mà người xa xứ thường gặp phải.

"Làn sóng văn minh thứ tư" đang thúc đẩy các công ty Nhật Bản cải cách chương trình quản lý truyền thống bằng cách áp dụng những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo Họ đổi mới quy trình công nghệ, sản xuất và marketing để đáp ứng các yêu cầu hiện đại Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến việc ưu đãi những người dẫn đầu trong hoạt động sáng tạo, đồng thời tạo cơ hội bình đẳng cho mọi người và thiết lập hệ thống khen thưởng để khuyến khích sáng tạo.

Kết luận chương 1

Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế- xã hội và đối với các doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong việc cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp và nhân viên, đáp ứng nhu cầu cao của nhân viên và tạo ra môi trường làm việc năng động Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực quyết định chất lượng dịch vụ và thành công của doanh nghiệp Do đó, quản trị nguồn nhân lực phải đối mặt với nhiều thách thức và yêu cầu tính linh hoạt Việc áp dụng đúng các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong ngành viễn thông, đặc biệt tại Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Đại Hoàng Minh, sẽ mang lại hiệu quả thiết thực và đáp ứng kỳ vọng.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Cổ phần DÂY VÀ CÁP ĐIỆN ĐẠI HOÀNG MINH

Tổng quan về Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Đại Hoàng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty GLE

Vào tháng 11 năm 1992, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã hợp tác với hãng Daesung của Hàn Quốc để thành lập Công ty liên doanh cáp Vinadaesung Đây là công ty liên doanh đầu tiên trong ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chuyên sản xuất cáp thông tin sợi đồng nhằm phục vụ cho quá trình số hóa mạng lưới.

Năm 1995: Công ty liên doanh cáp Vinadaesung tăng vốn đầu tư (lần 1) lên gấp 2 lần so với vốn ban đầu

Năm 1998: Công ty liên doanh cáp Vinadaesung nâng vốn đầu tư lên gấp

5 lần so với ban đầu, vào năm 1999, công ty lần đầu tiên xuất khẩu lô cáp sang Hồng Kông.

Vào tháng 3 năm 2001, Tập đoàn NEXANS của Pháp đã mua lại và đổi tên hãng Daesung thành NEXANS Korea Cùng với NEXANS Korea, Công ty Liên doanh cáp Vinadaesung đã trở thành thành viên của tập đoàn NEXANS, một trong những nhà sản xuất cáp và hệ thống mạng hàng đầu thế giới, đồng thời nhận được chứng chỉ chất lượng ISO 9001.

Vào năm 2000, tổ chức quốc tế TUV CERT - TUV Nord (CH Liên bang Đức) đã cấp chứng nhận Đến tháng 6/2007, Công ty GLE chính thức tiếp quản tài sản và hoạt động của Công ty Liên doanh Cáp Vinadaesung sau khi công ty này giải thể do hết thời hạn 15 năm liên doanh Các cổ đông sáng lập của liên doanh bao gồm Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Công ty Điện lực miền Bắc (ENV-NPC), nay là Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc, và Công ty Cổ phần Thương mại Bưu chính Viễn thông (COKYVINA).

Ngày 9/11/2007 Công ty GLE chính thức tiếp quản tài sản và mọi hoạt động của Công ty Liên doanh cáp Vinadaesung để đi vào hoạt động.

Năm 2008: Dây chuyền sản xuất cáp quang được đưa vào hoạt động, công ty lần đầu tiên có sản phẩm mới hoàn toàn: Cáp quang.

Năm 2009: Dây chuyền sản xuất cáp quang điện dân dụng hiện đại được đưa vào hoạt động, công ty chính thức xâm nhập thị trường Dây cáp điện

Là một trong những nhà sản xuất các loại cáp có uy tín nhất từ năm

Kể từ năm 1992, Công ty GLE, tiền thân là Liên doanh Vinadaesung, đã nhanh chóng đa dạng hóa sản phẩm và khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường trong nước Sản phẩm của công ty luôn được đánh giá cao, đạt nhiều thành tích nổi bật trong các hội chợ triển lãm và các cuộc bình chọn về chất lượng cũng như thương hiệu uy tín.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty GLE

Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh đa dạng các loại dây cáp, bao gồm dây điện tử, cáp viễn thông, cáp thông tin, cáp điện và cáp công nghiệp Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp phụ tùng và phụ kiện cáp chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

- Sản xuất, kinh doanh các loại vật tư, vật liệu, phụ kiện, các thiết bị đầu nối mạng Viễn thông, mạng Điện lực hay mạng chuyên ngành khác.

- Sản xuất các sản phẩm điện dân dụng.

- Mua bán, đại lý phân phối các nguyên vật liệu, Sản phẩm và dịch vụ sản xuất kinh doanh.

- Xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, sản xuất Cáp, vật liệu điện công nghiệp – dân dụng phục vụ hoạt động Sản xuất kinh doanh của Công ty

- Nghiên cứu, sản xuất, lắp ráp các thiết bị bưu chính, viễn thông, điện, điện tử và tin học.

Chúng tôi chuyên lắp đặt, bảo dưỡng và hỗ trợ vận hành các công trình viễn thông, điện, điện tử và tin học Dịch vụ của chúng tôi bao gồm xây lắp các công trình viễn thông, điện, điện tử và tin học, đảm bảo chất lượng và hiệu quả tối ưu cho khách hàng.

- Chuyển giao kỹ thuật công nghệ ngành viễn thông, điện, điện tử và tin học

- Cho thuê các máy móc, thiết bị ngành bưu chính, viễn thông, điện, điện tử và tin học.

- Kinh doanh các loại thẻ dùng trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin.

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

- Chấp hành các quy định của Nhà nước và các điều lệ, thể lệ thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật.

Dựa trên việc hiểu rõ các yêu cầu và nguyên tắc của quản lý chất lượng ISO 9001:2000, cần liên tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp cải tiến kỹ thuật Mục tiêu là tối ưu hóa quản lý để tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và giảm thiểu hư hỏng cũng như thất thoát.

Chúng tôi luôn gần gũi với khách hàng và nắm bắt kịp thời xu hướng thị trường để đề xuất các cải tiến và điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp Với tinh thần làm việc nghiêm túc, chúng tôi cam kết xây dựng mối quan hệ lâu dài và thân thiết với tất cả khách hàng và đối tác.

Chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần của người lao động là ưu tiên hàng đầu, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) tham gia các khoá học bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Điều này không chỉ giúp họ đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh mà còn phù hợp với xu hướng phát triển của công ty Bên cạnh đó, khuyến khích tư duy sáng tạo trong sản xuất kinh doanh và động viên các hoạt động phong trào tập thể cũng là những yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động.

Xây dựng văn hóa công ty dựa trên ba trụ cột chính: "Chất lượng - Năng động - Đoàn kết" là yếu tố quan trọng trong việc phát triển thương hiệu Việc tuyên truyền và quán triệt các giá trị này tới từng nhân viên sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc gắn kết và hiệu quả, từ đó nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty trên thị trường.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty GLE

Bộ máy quản lý của Công ty gồm:

Đại hội cổ đông là cơ quan quyền lực tối cao của Công ty, có trách nhiệm quyết định các vấn đề quan trọng Qua việc thông qua Điều lệ, đại hội định hướng tổ chức hoạt động và chiến lược sản xuất của công ty.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý Kinh tế tập trung vào xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Công ty, đồng thời đề cập đến quy trình bầu và bãi nhiệm Hội đồng quản trị cùng Ban kiểm soát, cũng như các nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ Công ty.

Hội đồng Quản trị chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo các hoạt động kinh doanh của Công ty, theo quy định của pháp luật và Điều lệ công ty Cơ quan này có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, ngoại trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội cổ đông.

- Ban Giám đốc: Ban Tổng Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc, các Phó

Tổng Giám đốc là người đứng đầu điều hành hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Để hỗ trợ Tổng Giám đốc, có các Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc nhà máy, những người này được Tổng Giám đốc bổ nhiệm và miễn nhiệm.

Ban kiểm soát là tổ chức được bầu bởi Đại hội cổ đông, có nhiệm vụ đại diện cho cổ đông để giám sát tính hợp lý và hợp pháp trong việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty.

- Các phòng ban chức năng bao gồm:

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty GLE

2.2.1 Những đặc điểm về phạm vi hoạt động của Công ty GLE

Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Đại Hoàng Minh, trước đây là công ty Liên doanh Cáp Vinadaesung, là doanh nghiệp tiên phong trong sản xuất cáp thông tin sợi đồng và đã chuyển giao công nghệ cho nhiều đơn vị sản xuất tại Việt Nam Hiện nay, công ty là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất cáp thông tin sợi đồng, cáp thông tin sợi quang, cáp mạng LAN và dây cáp điện, với tôn chỉ phát triển bền vững và chất lượng sản phẩm.

Chúng tôi cam kết sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế, đứng đầu về chất lượng tại Việt Nam, đồng thời đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng Điều này sẽ đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Công ty và mang lại lợi ích hợp lý cho các cổ đông” Là Công ty duy nhất

Việt Nam sản xuất đa dạng hóa các sản phẩm, đầy đủ các chủng loại cáp phục vụ cho cả mạng lưới điện lực-viễn thông – tin học.

Công ty không ngừng mở rộng thị trường, cung cấp sản phẩm không chỉ cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) mà còn cho các nhà khai thác viễn thông như Viettel, FPT, EVN Telecom và thị trường đại chúng Chỉ trong thời gian ngắn, Công ty đã xây dựng một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với khoảng 120 đại lý tại các tỉnh thành phía Bắc, mang đến hình ảnh thương hiệu độc đáo.

2.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của Công ty GLE Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của Công ty chính là sản xuất và hoạt động thương mại

Cáp quang, phụ kiện và dây cáp viễn thông sợi đồng

Công ty liên doanh Vinadaesung đã đạt doanh thu gần 38 tỷ đồng trong năm 2012, với sản phẩm cáp thông tin lõi đồng chiếm 100% doanh thu Năm 2013, công ty đầu tư vào dây chuyền sản xuất cáp quang, mang lại doanh thu 28,2 tỷ đồng từ sản phẩm này trong 4 tháng đầu năm, chiếm 26,4% tổng doanh thu Tổng doanh thu từ cáp viễn thông sợi đồng trong năm 2013 đạt 44,3 tỷ đồng, tương đương 41,5% doanh thu cả năm.

Dòng sản phẩm cáp quang được sản xuất theo các đơn đặt hàng lớn của VNPT, Viettel, FPT… với chất lượng tốt, uy tín trên thị trường hiện nay.

Dây điện dân dụng, cáp điện và thiết bị điện

Công ty đang tích cực đầu tư vào dây chuyền sản xuất dây cáp điện hiện đại, một sản phẩm mới với tính cạnh tranh cao, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế tập trung vào Công ty Liên doanh Vinadeasung, với mục tiêu chuyển đổi sản xuất từ cáp viễn thông sang các sản phẩm có chu kỳ sống dài hơn Hiện tại, thị trường của công ty trải dài từ miền Bắc đến Bình Định Công ty đang đẩy mạnh phát triển các thiết bị điện như bóng đèn compact, tủ điện và linh kiện điện, nhằm khẳng định uy tín trong lĩnh vực sản xuất điện dân dụng.

Do sự gia tăng cạnh tranh trong ngành sản xuất, Công ty đã quyết định mở rộng hoạt động và phát triển kinh doanh thương mại từ năm 2014.

Vật tư, phụ kiện cho mạng lưới (Simcard, phụ kiện, nguồn,

Hoạt động mua bán modem của Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu duy trì ổn định mạng lưới của tập đoàn VNPT và các nhà khai thác viễn thông khác Công ty đã thiết lập quan hệ với các đối tác cung cấp uy tín, đảm bảo chất lượng, theo chỉ đạo của Tập đoàn VNPT để tối ưu hóa đầu ra cho các doanh nghiệp trong tập đoàn Khách hàng chính bao gồm VDC, Vinaphone, Viễn thông tỉnh, FPT Telecom và Viettel Lĩnh vực này đã mang lại doanh thu lớn cho Công ty trong năm 2014 và đang có xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ.

Thiết bị công nghệ thông tin là lĩnh vực mới nhưng đang phát triển mạnh mẽ tại GLE Công ty đang đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm thiết bị đầu cuối công nghệ thông tin, bao gồm điện thoại di động 2 simcard thương hiệu AVIO và laptop 3G GLE cũng tham gia phân phối máy tính HP sử dụng công nghệ 3G Hiện tại, công ty dẫn đầu trong sản xuất và phân phối thiết bị viễn thông tích hợp dịch vụ của VNPT, với sự hỗ trợ từ VNPT và các đơn vị thành viên, tạo ra một thị trường đầy triển vọng.

Trong năm 2015, trong 9 tháng đầu năm, doanh thu thương mại từ các sản phẩm của Vinaphone và Mobifone đạt 346 tỷ đồng, chiếm 47% tổng doanh thu của tập đoàn.

2.2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty GLE trong thời gian qua

Công ty được công nhận là đơn vị có hiệu quả kinh doanh tốt nhất trong số các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp của Tập đoàn VNPT, đồng thời nằm trong top 5 đơn vị kinh doanh xuất sắc toàn cầu của tập đoàn Nexans Công ty cũng liên tục nhận được bằng khen từ Tập đoàn VNPT, Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền thông) và Chính phủ.

Kể từ khi thành lập vào tháng 6/2007, Công ty GLE đã phát huy những lợi thế từ công ty tiền thân, giữ vững vị thế hàng đầu trong lĩnh vực cáp quang và điện dân dụng Mặc dù đối mặt với nhiều thách thức trong cạnh tranh, đội ngũ nhân viên của công ty đã nỗ lực không ngừng, cùng với chiến lược kinh doanh rõ ràng Ban lãnh đạo luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó khẳng định thương hiệu “GLE” trên thị trường.

Mặc dù chịu ảnh hưởng từ cuộc suy thoái toàn cầu trong các năm 2013, 2014 và 2015, sản lượng và doanh thu của công ty vẫn đạt mức tương đối cao, như thể hiện trong các bảng dưới đây.

Bảng 2.1 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm/ dịch vụ từ năm 2013 - 2015

STT Tên sản phẩm Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Giá trị % Giá trị % Giá trị %

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh – GLE)

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty từ năm 2013 - 2015 Đơn vị: triệu đồng

Giá trị Giá trị Giá trị

Tổng giá trị tài sản 174.371 294.958 69% 598.559 102%

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh – GLE)

Công ty tự hào sở hữu trang thiết bị hiện đại và đội ngũ nhân viên lành nghề, giúp khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành sản xuất cáp quang, cáp đồng và dây điện Chất lượng sản phẩm, công nghệ tiên tiến và uy tín của công ty đã góp phần tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ bên cạnh những thương hiệu lớn như Sacom, Focal, Trần Phú và Cadivi.

Doanh thu và lợi nhuận của Công ty liên tục tăng trưởng, bất chấp tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đến nền kinh tế Việt Nam Năm 2014, doanh thu tăng 120% so với năm 2013, trong khi lợi nhuận sau thuế cũng tăng 88% Tuy nhiên, năm 2015, doanh thu tiếp tục tăng mạnh 211%, nhưng tỷ lệ lợi nhuận sau thuế giảm xuống còn 81% do Công ty đầu tư vào nhiều dự án và chi phí cho nghiên cứu phát triển sản phẩm thiết bị đầu cuối mang thương hiệu Việt nhằm phục vụ ngành viễn thông và giảm thiểu sự cạnh tranh từ các sản phẩm nước ngoài.

Từ năm 2012-2015 Công ty liên tục được Bộ Thông tin và Truyền thông trao tặng cờ thi đua xuất sắc, giải thưởng 100 thương hiệu mạnh 2014 do Thời

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty GLE

2.3.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty GLE Đặc điểm

Công ty GLE được thành lập vào tháng 6/2012, xuất phát từ sự liên doanh giữa Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam và hãng Deasung của Hàn Quốc, nhằm tiếp quản hoạt động của Công ty Liên doanh Vinadeasung Nghiên cứu về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty GLE chỉ tập trung trong giai đoạn từ năm 2013 đến 2015.

Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty

Tính đến ngày 31/12/2015, Công ty GLE có 200 CBCNV được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3 Phân tích theo kết cấu lao động của Công ty GLE

1 Tổng số lao động (Hợp đồng) 120 140 200

- Tổng số lao động gián tiếp SX 30 35 50

- Tổng số lao động trực tiếp SX 90 105 150

(Nguồn: Bản cáo bạch Công ty GLE 2013-2015)

Công ty GLE phân chia lao động thành hai khối: lao động gián tiếp và lao động trực tiếp Lao động gián tiếp bao gồm các phòng ban như hành chính, nhân sự, kỹ thuật và thiết kế, đóng góp vào quá trình sản xuất mà không trực tiếp tạo ra sản phẩm Ngược lại, lao động trực tiếp là những nhân viên làm việc tại các xưởng sản xuất và các nhân viên bán hàng, trực tiếp tham gia vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Vào năm 2015, tổng số lao động của Công ty là 200 người, trong đó lao động gián tiếp chiếm 25% với 50 người, và lao động trực tiếp sản xuất chiếm 75% với 150 người Điều này cho thấy tỷ trọng lao động trực tiếp của Công ty khá cao Hàng năm, Công ty cũng áp dụng hình thức thuê khoán và thuê theo thời vụ dựa trên nhu cầu công việc.

Công ty ghi nhận sự tăng trưởng liên tục về số lượng nhân viên nhờ vào việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Vào năm 2014, Công ty đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất mới và chú trọng phát triển thương hiệu “Dây cáp và thiết bị điện GLE” Đồng thời, Công ty cũng thiết lập một hệ thống phân phối dây cáp và thiết bị điện rộng khắp các tỉnh phía Bắc.

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty GLE

Nhìn vào bảng biểu ta thấy tỷ lệ lao động Nam qua các năm 2013, 2014,

Từ năm 2013 đến 2015, tỷ lệ lao động nữ trong công ty liên tục giảm, cụ thể năm 2013 tỷ lệ lao động nam chiếm 70%, năm 2014 là 75%, và năm 2015 lên tới 78%, trong khi tỷ lệ lao động nữ chỉ còn 22% Điều này cho thấy công ty chủ yếu tuyển dụng lao động nam do đặc thù của ngành kỹ thuật, yêu cầu sức khỏe, trình độ chuyên môn cao và khả năng làm việc dưới áp lực lớn.

Bảng 2.5 Cơ cấu theo trình độ học vấn của Công ty GLE

- Đại học và trên đại học 30 25 35 25 45 22.5

Lực lượng lao động của Công ty GLE đã tăng trưởng qua các năm, với tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và trên đại học đạt 25% vào năm 2015, trong khi lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 40%, lao động có tay nghề 20% và lao động phổ thông 15% Công ty luôn coi con người là nguồn lực quan trọng nhất cho sự phát triển sản xuất kinh doanh, đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của Công ty.

Bộ máy quản lý của các phòng ban được tổ chức một cách gọn nhẹ, với mỗi phòng ban chỉ có một trưởng phòng và một phó phòng Tại các đơn vị trực thuộc, có sự chỉ đạo từ Giám đốc phụ trách, đảm bảo hiệu quả trong công tác quản lý.

Ngành viễn thông có tính chất kỹ thuật cao, dẫn đến tỷ lệ nhân viên nữ thấp hơn nam giới, với phần lớn nữ giới làm việc trong các khối văn phòng và bán hàng trực tiếp Đội ngũ CBCNV của công ty chủ yếu là những người có trình độ học vấn từ trung cấp trở lên.

2.3.2 Công tác phân tích công việc

Công ty GLE đã tiến hành phân tích chi tiết công việc sản xuất trực tiếp thông qua phương pháp “quan sát tại nơi làm việc” Kết quả là các bản mô tả công việc cụ thể và tiêu chuẩn công việc được xây dựng cho từng vị trí và nhóm công việc trong lĩnh vực này.

Công ty GLE đã thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ trong luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế, bao gồm xác định lao động định biên, phân phối thu nhập, đánh giá năng suất lao động cho từng loại sản phẩm dịch vụ, cùng với việc giải quyết các vấn đề liên quan đến đào tạo và trả lương.

Trong lĩnh vực lao động gián tiếp, việc mô tả công việc thường chỉ được thực hiện một cách sơ sài, với mỗi cá nhân tự liệt kê công việc của mình theo mẫu có sẵn, bao gồm họ tên, chức danh, bộ phận và nội dung công việc hàng ngày Kết quả là bản mô tả công việc trở nên chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả chủ yếu mang tính hình thức và thiếu các tiêu chí cụ thể cho người thực hiện công việc.

Công ty GLE không xác định tiêu chuẩn riêng cho từng vị trí mà hợp nhất các công việc thành một chức danh chung là "nhân viên" Ví dụ, nhân viên phụ trách đào tạo và nhân viên kế toán đều thuộc cùng một chức danh "nhân viên".

Công tác phân tích công việc là hoạt động cốt lõi và nền tảng cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác Tuy nhiên, Công ty GLE vẫn chưa xây dựng một hệ thống phân tích công việc đầy đủ và đồng bộ, dẫn đến hơn 50% số lượng công việc, chủ yếu là lao động gián tiếp, chưa được phân tích cụ thể Hiện tại, công tác này chỉ được thực hiện khi có vị trí công việc mới phát sinh hoặc khi có sự chia tách.

2.3.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực rất quan trọng, giúp công ty xác định phương hướng và cách thức quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Nó đảm bảo có đúng người cho đúng việc vào thời điểm cần thiết, đồng thời linh hoạt ứng phó với những thay đổi trên thị trường.

Hiện nay, phòng tổ chức hành chính (TCHC) chịu trách nhiệm hoạch định nguồn nhân lực cho Công ty Kế hoạch nhân sự thường được xây dựng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, do đó, việc sắp xếp và hoạch định nguồn nhân lực được xác định rõ ràng.

Chương 2 đã giới thiệu về quá trình hình thành công ty GLE, chức năng nhiệm vụ, bộ máy tổ chức, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây.

Công ty GLE cần phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực để xác định thực trạng nguồn nhân lực hiện tại Việc này giúp công ty nhận diện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần hạn chế, từ đó làm cơ sở cho định hướng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY VÀ CÁP ĐIỆN ĐẠI HOÀNG MINH

Quan điểm và mục tiêu chung của Công ty GLE

- Phát triển Công ty GLE thành Công ty lớn mạnh trong lĩnh vực sản xuất dây cáp và thiết bị điện.

Công ty GLE cam kết phát huy tối đa nguồn lực hiện có, khuyến khích sự tham gia của tất cả các bộ phận và cá nhân trong việc phát triển doanh nghiệp Môi trường cạnh tranh lành mạnh và công bằng được tạo ra dưới sự điều hành của Ban giám đốc, với các cơ chế phù hợp nhằm thích ứng với tình hình mới.

Tận dụng tối đa các cơ hội từ bên ngoài và phát huy hiệu quả các điểm mạnh là chìa khóa để phát triển nhanh chóng và ổn định Điều này giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh và duy trì vị thế trên thị trường nội địa, đồng thời hướng tới việc mở rộng ra thị trường quốc tế.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm,… nhằm gia tăng thị phần trong nước và đẩy mạnh xâm nhập thị trường quốc tế.

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cao, đáp ứng nhu cầu dịch vụ chất lượng cao.

Nhanh chóng chuyển đổi sản xuất các sản phẩm mới như cáp quang, cáp LAN và dây điện dân dụng là cần thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển của mạng lưới viễn thông và phục vụ thị trường đại chúng.

- Đẩy mạnh các hoạt động hợp tác, đầu tư vào các lĩnh vực hạ tầng mạng, quản lý, cung cấp, khai thác mạng và dịch vụ viễn thông.

Để ổn định tổ chức và nâng cao hiệu quả quản lý, cần xây dựng một đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp Việc đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân là rất quan trọng, đồng thời sắp xếp lao động hợp lý để đảm bảo sự ổn định trong đời sống của cán bộ công nhân viên (CBCNV).

- Nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD, nâng cao năng lực cạnh tranh,chiếm lĩnh thị trường, đảm bảo Công ty hoạt động có lãi.

Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

 Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành công của Công ty.

Công ty chú trọng đào tạo nhân lực và thu hút nhân tài vào các vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển Để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, công ty khuyến khích người lao động nâng cao năng lực chuyên môn và nghiệp vụ.

Công ty cam kết tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên bằng cách trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết Đồng thời, nguyên tắc an toàn lao động được tuân thủ nghiêm ngặt để bảo vệ sức khỏe và sự an toàn của tất cả nhân viên.

 Công ty có chính sách đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài.

 Hỗ trợ kinh phí đào tạo CBCNV trong việc học tập nâng cao nghiệp vụ, kỹ thuật.

 Tạo phong trào học tập đi đôi với sáng tạo trong lao động sản xuất, phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty.

 Cải tiến hệ thống lương thưởng theo hướng tăng thu nhập cho lao động chất xám, tăng cường thưởng sáng kiến nhằm khuyến khích lao động sáng tạo.

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty GLE

Có nhiều giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty GLE, tôi xin đề xuất một số nhóm giải pháp sau:

3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực:

3.3.1.1 Tổ chức phân tích công việc

Công ty GLE cần mở rộng việc phân tích công việc không chỉ cho nhân viên sản xuất mà còn cho tất cả các vị trí trong khối văn phòng Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, công ty cần thiết lập một hệ thống phân tích và xây dựng bản mô tả công việc toàn diện Việc áp dụng các phương pháp và công cụ phù hợp sẽ giúp nâng cao hiệu quả của quá trình phân tích công việc.

Công ty GLE áp dụng phương pháp phân tích công việc hiệu quả bằng cách duy trì phân tích trực quan tại nơi làm việc cho các công việc sản xuất trực tiếp Đồng thời, công ty cũng sử dụng phương pháp phỏng vấn và bảng câu hỏi để nâng cao độ chính xác trong việc phân tích một số công việc cụ thể, theo tài liệu đính kèm (phụ lục 1: Bảng câu hỏi mô tả công việc).

Để thực hiện phân tích công việc hiệu quả, cần có sự phối hợp giữa trưởng bộ phận và nhân viên đang đảm nhiệm vị trí Nhân viên phòng TCHC sẽ thu thập thông tin qua phỏng vấn và bảng câu hỏi, tập trung vào kiến thức công việc, trách nhiệm, khả năng giám sát và việc thực thi các chính sách của Công ty Sau đó, cần phỏng vấn và quan sát nhân viên để bổ sung thông tin thực tế Quá trình này yêu cầu sự hợp tác chặt chẽ, thẳng thắn và trung thực, dựa trên sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau.

Công ty GLE cần hoàn thiện bản mô tả công việc và xây dựng tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí chức danh, do các bản mô tả hiện tại còn sơ sài và thiếu tính chính xác Việc này sẽ giúp cải thiện quy trình tuyển dụng và quản lý nhân sự trong công ty.

Công ty GLE cần xây dựng và cập nhật thường xuyên bản mô tả công việc cho các vị trí để đảm bảo thông tin luôn chính xác và kịp thời.

Luận văn thạc sĩ về Quản lý Kinh tế bao gồm các bản mô tả công việc chi tiết Việc thường xuyên cập nhật thông tin là cần thiết để nắm bắt sự thay đổi trong nhiệm vụ và chức năng của từng công việc.

Để xây dựng bản mô tả công việc hoàn chỉnh, cần thu thập thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc, hoạt động thực tế của nhân viên, phẩm chất cần thiết, máy móc thiết bị kỹ thuật và các tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc phải được thực hiện chính xác và thường xuyên để đảm bảo tính đầy đủ của các yếu tố này Trình tự thực hiện phân tích công việc cần được tuân thủ nghiêm ngặt.

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản.

Bước 3: Chọn các công việc đặc trưng.

Bước 4: Thu thập thông tin

Bước 5 Kiểm tra tính chính xác của thông tin.

Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Công ty GLE cần xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc đi kèm với mô tả công việc, trong đó nêu rõ bản chất công việc, điều khoản đào tạo, cơ hội thăng tiến và tiêu chuẩn nhân viên như trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác, thể lực và đặc điểm cá nhân Quan trọng là phải tách biệt công việc khỏi cá nhân thực hiện.

Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao đến cán bộ quản trị cấp cơ sở và nhân viên cần phải được xác định rõ ràng và chính xác Dưới đây là mẫu Bảng mô tả công việc cùng với Bảng tiêu chuẩn công việc cho chức danh trưởng phòng TCHC được đề xuất.

Bảng 3.1 Mẫu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC – CÔNG TY GLE

1 Chức danh : Trưởng phòng TCHC 4 Báo cáo cho: Giám đốc, Phó Giám đốc

5 Xác định công việc: Tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc trong công tác quản lý, điều hành các lĩnh vực: tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, chính sách xã hội, chăm sóc sức khỏe và hành chính quản trị.

6 Quyền hạn của công việc:

- Tham gia vào quá trình quyết định và điều hành các công việc hoạt động kinh doanh chung của Công ty.

- Giữ vai trò chủ chốt trong tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, bố trí công việc, giải quyết chế độ chính sách cho nhân viên.

7 Chức năng, nhiệm vụ cụ thể

-Tham mưu cho Giám đốc về đường lối phát triển và quản lý nhân sự đúng chính sách.

Tham mưu cho giám đốc trong việc áp dụng quy định pháp luật vào hoạt động của Công ty là một nhiệm vụ quan trọng Cần thường xuyên cập nhật thông tin và văn bản pháp luật để đảm bảo hoạt động của Công ty tuân thủ đúng quy định.

-Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng với lãnh đạo Công ty hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự có giải trình, đạt kết quả tốt.

Xây dựng và hướng dẫn thực hiện nội quy lao động cùng quy chế của Công ty là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo sự tuân thủ từ các bộ phận, phòng ban và nhân viên Giám sát việc thực hiện các quy định này giúp tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

Quản lý hiệu quả tài sản của Công ty bao gồm đất đai, nhà cửa, kho xưởng, thiết bị văn phòng và dụng cụ hành chính Đồng thời, việc quản lý con dấu, công văn tài liệu và quy trình giao nhận công văn đi và đến cũng rất quan trọng để đảm bảo hoạt động của Công ty diễn ra suôn sẻ.

- Giải quyết các công việc hành chính hàng ngày khác của Công ty.

Báo cáo: Giám đốc, Phó giám đốc

Giám sát những người sau đây: Nhân viên của phòng

Quan hệ với: Các bộ phận trong Công ty, các công ty khác, viên chức chính quyền, sở lao động, công đoàn, nhà cung ứng lao động.

BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC- CÔNG TY GLE

1 1 Chức danh : Trưởng phòng TCHC 4 Báo cáo cho: Giám đốc, Phó Giám đốc

- Các bằng tốt nghiệp trên đại học

- Các bằng tốt nghiệp đại học;

Cử nhân kinh tế, cử nhân luật

6 Ngành học: quản trị kinh doanh, luật kinh tế

7 Các khoá đào tạo: Quản lý hành chính

8 Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc:

- Có kinh nghiệm công tác và đạt thành tích tốt trong lĩnh vực này ít nhất 3 năm.

- Nắm vững và có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị hành chính

9.Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng:

- Tốt nghiệp từ đại học trở lên thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh, kinh tế lao động, hoặc Luật kinh tế.

- Đã qua lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ quản trị hành chính

- Nắm vững luật lao động và các quy định của Nhà nước liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên.

- Am hiểu đường lối, chiến lược kinh doanh của Công ty.

- Thông thạo tiếng Anh, vi tính văn phòng

10 Yêu cầu về tố chất, điều kiện làm việc:

- Điềm tĩnh, chín chắn trong giải quyết công việc

- Có khả năng làm việc độc lập cao.

- Có khả năng giao tiếp tốt và biết thu hút, tập hợp nhân viên.

- Làm việc khoa học, có tổ chức, có tinh thần trách nhiệm cao.

- Phòng làm việc: tốt, máy lạnh, ánh sáng tốt, không bụi, không ồn ào.

Để bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc phát huy hiệu quả, cần thực hiện phân tích chính xác và có độ tin cậy cao Đồng thời, cần nêu rõ các công việc và yêu cầu cần thực hiện trong tương lai.

Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế nó để làm các công cụ đánh giá thành tích, tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển hay đề bạt,

3.3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực:

Lao động trong doanh nghiệp được xem là tài nguyên nhân sự quan trọng nhất, là động lực cho mọi quá trình sản xuất kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu nhân sự cần thiết, đảm bảo sắp xếp đúng người vào đúng việc và thời điểm, đồng thời linh hoạt ứng phó với thay đổi thị trường Việc thừa hoặc thiếu nhân viên, cùng với chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu, có thể làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Do đó, Công ty GLE cần tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hệ thống, dựa trên chiến lược và kế hoạch kinh doanh để dự báo nhu cầu nhân sự trong tương lai.

Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.

Chương III sơ lược các mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty GLE.

Căn cứ vào các mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh đề ra các mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty GLE.

Dựa trên thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong những năm qua, bài viết sẽ đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Công ty GLE Các nhóm giải pháp này bao gồm những phương pháp cụ thể để cải thiện quy trình quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên.

- Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt trong các nguồn lực của doanh nghiệp, vì nó hiện diện ở mọi giai đoạn hoạt động và quyết định hiệu quả của các nguồn lực khác.

Công ty GLE đã ghi nhận nhiều thành tựu nổi bật trong quá trình phát triển, đóng góp tích cực vào Ngân sách Nhà nước và nâng cao chất lượng phục vụ nhu cầu của nhân dân Đồng thời, công ty cũng là một công cụ quan trọng hỗ trợ Đảng và Nhà nước Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề cần cải thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Sau khi phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty GLE, luận văn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực Các giải pháp này tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với việc xây dựng môi trường làm việc tích cực để tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty.

Phân tích công việc chi tiết là bước quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp xây dựng các bản mô tả công việc rõ ràng và tiêu chuẩn công việc cụ thể Những tài liệu này không chỉ tạo nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự mà còn đảm bảo sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên Việc thực hiện phân tích công việc hiệu quả góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Việc hoạch định nguồn nhân lực thường xuyên là rất cần thiết để đánh giá chính xác tình hình hiện tại, từ đó dự báo tương lai và hỗ trợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

Đánh giá nhân viên một cách hệ thống không chỉ khuyến khích sự phát triển cá nhân mà còn tạo nền tảng vững chắc cho việc định hướng phát triển nhân viên phù hợp với mục tiêu và chiến lược của công ty.

Cải tiến chế độ đãi ngộ là một công cụ quan trọng để kích thích động viên nhân viên, giúp giữ chân những nhân tài xuất sắc và khuyến khích lao động sáng tạo trong tổ chức.

1 Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Đại Hoàng Minh (2013-2015), 75 trang.

2 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2013,2014,2015), 5 trang.

3 Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Đại Hoàng Minh (2015), 46 trang.

4 Lê Anh Cường, Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động xã hội.

5.TS Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

6 Dan Wanter (1998), Thế kỷ XXI phương thức quản lý vượt trên cả người Nhật và người Trung Quốc, NXB Chính trị quốc gia, Hà nội.

6.TS Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.

7 PGS.TS Lê Thanh Hà (2003), Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

8.TS Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Viện quản trị doanh nghiệp.

9 TS Nguyễn Thanh Hội, Quản trị học, NXB Thông kê.

10 PTS Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (1996) Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta, NXB Chính trị quốc gia.

11 MBA Nguyễn Hữu Lam (1996), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo dục.

12 George T.Milkovich- John W Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

13 Biên dịch Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài (Cẩm nang kinh doanh – HARVARD), NXB Tổng hợp

Tiêu đề	Luận Văn Thạc Sĩ Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Công Ty Cổ Phần Dây Và Cáp Điện Đại Hoàng Minh
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Thể loại	luận văn thạc sĩ

Định dạng
Số trang	106
Dung lượng	576,78 KB