Luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dây và cáp điện đại hoàng minh

MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Lu 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ận 1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực .9 vă n 1.1.4 Ý nghĩa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .12 ạc th 1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực 13 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực .13 sĩ 1.2.2 Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 15 Q uả 1.2.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực 16 n 1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17 lý nh Ki 1.3.1 Tác động môi trường vĩ mô 17 1.3.2 Tác động môi trường vi mô 19 tế 1.4 Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 20 1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực số nước giới 23 1.5.1 Kinh nghiệm Trung Quốc 23 1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản 25 1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực Singapore 27 1.5.4 Kinh nghiệm Hàn Quốc 30 1.5.5 Những học cho công tác quản trị nguồn nhân lực rút từ kinh nghiệm số nước giới 31 1.6 Kết luận chương 32 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Cổ phần DÂY VÀ CÁP ĐIỆN ĐẠI HOÀNG MINH 33 2.1 Tổng quan Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh (GLE) 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty GLE 33 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Công ty GLE 34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Công ty GLE .35 Lu 2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty GLE năm qua 38 ận 2.2.1 Những đặc điểm phạm vi hoạt động Công ty GLE 38 vă n 2.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ Công ty GLE 39 ạc th 2.2.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty GLE thời gian qua 41 sĩ 2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty GLE 43 uả Q n 2.3.1 Đặc điểm, cấu nguồn nhân lực Công ty GLE 43 lý 2.3.2 Cơng tác phân tích cơng việc 45 nh Ki 2.3.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 46 2.3.4 Công tác tuyển dụng nhân .47 tế 2.3.5 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực .56 2.3.6 Chính sách phân phối qũy lương, quỹ khen thưởng 60 2.3.7 Cơng tác đánh giá thành tích tập thể cá nhân 64 2.3.8 Môi trường điều kiện làm việc 65 2.3.9 Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực thời gian qua 66 2.4 Kết luận chương 68 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY VÀ CÁP ĐIỆN ĐẠI HOÀNG MINH 69 3.1 Quan điểm mục tiêu chung Công ty GLE 69 3.1.1 Quan điểm 69 3.1.2 Mục tiêu .69 3.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty GLE 70 3.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty GLE 70 3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực: 70 Lu 3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 80 ận 3.3.3 Nhóm giải pháp tạo động lực trì nguồn nhân lực 84 vă 3.4 Kết luận chương 91 n KẾT LUẬN 93 sĩ PHỤ LỤC ạc th TÀI LIỆU THAM KHẢO n uả Q lý nh Ki tế DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT GLE Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hồng Minh Viettel Tập đồn Viễn thơng Qn đội VNPT Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam EVN Telecom Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Lu SXKD ận Tổ chức Hành n vă TCHC Sản xuất kinh doanh Cán công nhân viên BCVT Bưu Viễn thơng ạc th CBCNV sĩ n uả Q lý nh Ki tế DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm dịch vụ từ năm (2013 – 2015) 41 Bảng 2.2 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty từ năm (2013 -2015) 42 Bảng 2.3 Phân tích theo kết cấu lao động Cơng ty GLE 43 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính Cơng ty GLE 44 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Cơng ty GLE 45 Lu Bảng 1.1 Sự khác biệt quản trị nhân lực quản trị nguồn nhân lực ận Bảng 2.6 Kết tuyển dụng Công ty GLE (2013 -2015) vă Bảng 2.7 Quy mô đào tạo Công ty GLE (2013 -2015) 55 59 n 59 Bảng 2.9 Bảng tổng hợp lương theo thời gian năm 2015 nhân viên Công ty GLE 61 ạc th Bảng 2.8 Thống kê số lượng CNV đào tạo phận (2013 2015) sĩ Q 73 n uả Bảng 3.1 Mẫu bảng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc 79 Bảng 3.3 Bảng đánh giá thành tích dành cho cán cơng nhân viên Cơng ty GLE 89 lý Bảng 3.2 Mẫu trắc nghiệm kỹ cơng việc cho nhân viên văn phịng Cơng ty GLE nh Ki tế SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty GLE 38 Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng Cơng ty 48 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Làm để quản trị nguồn nhân lực có hiệu vấn đề khó khăn thử thách lớn doanh nghiệp kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt cạnh tranh yêu cầu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên kinh tế thị trường tạo sức ép lớn, đòi hỏi quản trị gia Việt Nam phải có quan điểm mới, lĩnh hội phương pháp nắm vững kỹ quản trị người Lu ận Ngày nay, công ty thành đạt tiếng xem nhân lực tài sản quý báu, sản phẩm giá trị công ty Và nhà Lãnh vă n đạo công ty hàng đầu giới hiểu công ty thua họ ạc th có lực lượng nhân Trong bối cảnh hội nhập kinh tế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu sĩ Q hết doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh tài cơng nghệ để n uả cạnh tranh với công ty khổng lồ giới Cái mà doanh nghiệp Việt lý Nam nên trơng cậy vào nguồn nhân lực Tuy nhiên, nh Ki thực tế khoa học nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa ứng dụng hiệu doanh nghiệp Việt Nam tế Quản trị nguồn nhân lực có hiệu khơng nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp mà cịn tạo điều kiện có ý nghĩa định để tạo dựng thành cơng doanh nghiệp nói chung Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hồng Minh nói riêng Chính quản trị nguồn nhân lực Công ty trở thành vấn đề cấp bách mà công ty đặt trình phát triển Xét cho cùng, thành công công ty người định, quản trị nguồn nhân lực hoàn thiện yếu tố định Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh tồn phát triển Trước yêu cầu cấp bách trên, lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh” để làm luận văn tốt nghiệp cho Mục tiêu nghiên cứu: - Thống quan điểm sở lý luận quản trị nguồn nhân lực ứng dụng vào thực tiễn - Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh - Đề giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Lu Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ận - Đối tượng nghiên cứu luận văn quản trị nguồn nhân lực n vă Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh th - Phạm vị nghiên cứu luận văn vấn đề có liên quan đến sĩ Minh ạc quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng uả Q Phương pháp nghiên cứu: n Sử dụng tổng hợp phương pháp nghiên cứu khoa học chủ lý yếu là: phương pháp logic, phương pháp phân tích tổng hợp nh Ki Kết cấu luận văn: tế Kết cấu nội dung Luận văn: phần mở đầu kết luận, Luận văn bao gồm 03 chương, cụ thể: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh Những đóng góp luận văn: - Hệ thống hóa sở lý luận quản trị nguồn nhân lực - Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh - Đưa số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh Lu ận n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nhìn nhận từ nhiều góc độ khác Về bản, quan niệm nước tổ chức quốc tế nguồn nhân lực tương đối thống với chất, nội dung giới hạn xác định nguồn nhân lực Lu Theo quan điểm nước có kinh tế thị trường phát triển ận nguồn lực nguồn lực người nghiên cứu nhiều khía vă cạnh, trước hết với tư cách nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao n gồm tồn dân cư có thể phát triển bình thường th ạc Theo Begg, Fischer Dornbusch: “Nguồn nhân lực tồn trình độ sĩ chun mơn mà người tích lũy được, có khả đem lại thu nhập uả Q tương lai” Cũng giống nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực kết n đầu tư khứ với mục đích tạo thu nhập tương lai Cách lý hiểu hạn hẹp, giới hạn trình độ chun mơn người nh Ki chưa đặt giới hạn mặt phạm vi không gian nguồn nhân lực Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét bình diện quốc tế gia hay địa phương nguồn nhân lực xác định “ Tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương sẵn sàng tham gia cơng việc lao động đó” Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, hiểu nguồn nhân lực phận dân số độ tuổi định theo quy định pháp luật có khả tham gia lao động Nguồn nhân lực tổng hợp lực thể lực trí lực nhóm người, tổ chức, địa phương hay quốc gia Độ tuổi lao động quy định cụ thể nước có khác Ở Việt Nam nay, theo quy định Bộ luật lao động, tuổi lao động Nam từ 15-60 nữ từ 15 đến 55 tuổi Theo quan niệm TS Nguyễn Thanh nguồn nhân lực hiểu “Tổng thể sức dự trữ, tiềm năng, lực lượng thể sức mạnh tác động người việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội” Như khái niệm nguồn nhân lực định nghĩa sau: + Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực tổng thể tiềm lao động người quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương chuẩn bị mức độ đó, có khả huy động vào q trình phát triển kinh Lu tế- xã hội đất nước (hoặc vùng, địa phương cụ thể) Với cách ận tiếp cận này, nguồn nhân lực phận cấu thành nguồn lực n vă quốc gia nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính… ạc động th + Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực hiểu nguồn lao sĩ + Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực toàn lực lượng lao động Q uả kinh tế quốc dân (hay gọi dân số hoạt động kinh tế), nghĩa n bao gồm người độ tuổi định đó, có khả lao động, lý thực tế có việc làm người thất nghiệp nh Ki 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực tế Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu sử dụng từ cuối năm 1970 - Đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực sử dụng thay quản trị nhân -1989; Hiệp hội quản trị nhân Mỹ (American Society Personnel Administration-ASPA) biểu chấp thuận đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực Hiện giới có ba quan điểm khác mối quan hệ quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực: - Quan điểm thứ cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực sử dụng đơn để thay cho khái niệm cũ quản trị nhân Quan điểm nhấn mạnh phạm vi, đối tượng quản trị người doanh cán trẻ học nâng cao chun mơn đào tạo khóa kỹ thuật chuyên sâu Quốc gia có ngành Viễn thông phát triển 3.3.3.2 Công tác đánh giá nhân viên Với phong cách quản lý doanh nghiệp việc đánh giá CBCNV vấn đề khó khăn nhạy cảm lại cảm tính chung chung, gây nên hiệu sử dụng lao đơng thấp, cơng việc trì trệ, lãng phí thời gian lao động chí trí tuệ Vì Cơng ty GLE phải xác định rõ tiêu chuẩn công việc mô tả công việc cho chức danh cụ thể, cần kết hợp với phân định rõ vai trị Lu cấp quản trị kết hiệu công việc người, ận phận cấp rõ ràng cụ thể n vă Kết làm việc nhân viên phải lưu tổng hợp hồ th sơ cá nhân làm sở việc đánh giá khách quan, chuẩn xác để phát ạc khả phát triển người Từ công tác quy hoạch đề bạt sĩ cán bồi dưỡng đào tạo nhân viên người, đối tượng uả Q kịp thời n Công tác chương trình đánh giá lực nhân viên Công ty GLE lý cần phải theo hướng sau đây: nh Ki - Trước tiên, Công ty GLE cần xác định cho mục tiêu đánh giá tế thành tích nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng tác họ, giúp nhân viên sửa chữa sai lầm năm qua, cung cấp thông tin làm sở cho công tác đào tạo cho năm sau, thêm vào yêu cầu mà mô tả công việc rõ, trả lương hợp lý thưởng cho nhân viên có thành tích bật Bên cạnh cịn phải xem xét đến ảnh hưởng cơng việc khác dự đốn khả thực công việc tương lai - Để công tác đánh giá thành tích có hiệu quả, xác u cầu phải xác định tiêu chuẩn đánh giá công việc, thứ hai phải xác định mức chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng tác theo quy định chuẩn 87 Công ty Mức chuẩn đánh giá so sánh với mức độ hoàn thành công tác thực tế nhân viên tới đâu Mức chuẩn đánh giá cần phải điều chỉnh, sửa đổi để phù hợp với hồn cảnh mơi trường cụ thể Tất nhiên, trình đánh giá thành tích cơng tác chắn gặp nhiều khó khăn trở ngại, đặc biệt mối quan hệ người đánh giá người đánh giá Ở đây, Công ty GLE phải đào tạo kiến thức công tác đánh giá thành tích giảm khó khăn, trở ngại chống đối trình đánh giá Sai lầm mà người đánh giá thường mắc phải hiệu ứng hào quang, Lu người đánh giá dựa loại ưu điểm hay khuyết điểm ận phóng đại lên tồn yếu tố khác Thứ hai, xu hướng đánh giá n vă chung chung để người đạt mức trung bình ngang Thứ ba, th đánh giá khoan dung hay khắt khe Cuối có định kiến thiên sĩ hành đánh giá phải: ạc lệch người đánh giá Để giảm thiểu sai lầm tiến Q uả - Đánh giá tồn q trình cơng tác nhân viên (điểm mạnh, điểm n yếu, khó khăn thuận lợi công việc người đánh giá) lý - Đào tạo phương pháp, mục đích cho người đánh giá nh Ki - Thường xuyên tiếp xúc, trao đổi người đánh giá người tế đánh giá để có hiểu biết sâu sắc - Khuyến khích, động viên người đánh giá tham gia vào chương trình đánh giá thành tích nhằm tránh thái độ thiếu hợp tác từ người đánh giá Để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác thực có hiệu hệ thống phải hội đủ yêu cầu sau: - Phù hợp: Hề thống đánh giá giúp Cơng ty phân biệt rõ ràng tiêu chuẩn đánh giá với công việc cụ thể mục tiêu Công ty với thành phần chủ yếu công việc nêu đánh giá 88 - Phân biệt rõ ràng: Hệ thơng đánh giá giúp Cơng ty phân biệt rõ ràng nhân viên làm việc tốt với nhân viên làm việc - Độ tin cậy: Yêu cầu hệ thống đánh giá phải thể độ tin cậy cơng tác, chương trình đánh giá thành tích cơng tác - Khả chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải có khả chấp nhận từ người sử dụng - Thực tế: Các cơng cụ đánh giá phải mang tính thực tế, dễ hiểu dễ sử dụng Mẫu đánh giá thành tích cơng việc cho nhân viên đề nghị Lu sau: ận Bảng 3.3 Bảng đánh giá thành tích dành cho CBCNV Công ty GLE vă n Thời gian đánh giá từ: đến th ạc Họ tên sĩ Vị trí: uả Q Bộ phận n Tên giám sát viên lý Mơ tả thành tích thực tế: So sánh kết quả, thành tích đạt với tiêu chuẩn đánh giá từ định theo thang điểm sau: - Không thoả mãn yêu cầu đề ra=0, - Thoả mãn yêu cầu=1, - Vượt yêu cầu=2 Tổng số điểm dựa vào bảng tính tốn kèm theo nh Ki tế % (1) Tiêu chuẩn đánh giá Hiệu công việc Thái độ làm việc độ tin cậy công việc Tinh thần làm việc thái độ hợp tác 89 Thành tích thực tế (2) Điểm (3) Kết (4) 10 Khả giám sát (nếu có) Trao đổi thơng tin Khả nhận định giải vấn đề Tính chủ động cơng việc Mức độ hiểu biết công việc Kỷ luật an tồn lao động Mức độ phấn đấu cơng việc học tập, trao đổi kỹ Tổng số điểm(4): Lu (1) = Tỷ lệ % tổng thể tiêu chuẩn đánh giá (2) = Điểm đánh giá thành tích so với tiêu chuẩn đánh giá (3) = (1) x (2):Kết đánh giá (4) = Tổng số cột (3): Kết đánh giá tổng thể sau: Tổng số điểm=đánh giá tổng thể 0.00 - 0.74: Không đạt yêu cầu 0.75 - 1.50: Đạt yêu cầu 1.51 - 1.80: Khá 1.81 - 2.00: Xuất sắc ận n vă ạc th sĩ 3.3.3.3 Mối quan hệ lao động n uả Q (Nguồn: tham khảo giáo trình quản trị nguồn nhân lực) lý Mối quan hệ nhân hay tương quan nhân nội chức nh Ki quản lý nguồn nhân lực- quản trị nhân bao gồm hoạt động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, cho nghỉ việc hưu đối tế với nhân sự, kỷ luật thi hành kỷ luật khía cạnh tối quan trọng tương quan nhân Nói cách khác quan hệ nhân công tác thưởng phạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển, cho nghỉ việc cấp quản trị nhân viên nhằm phát huy yếu tố tích cực, hạn chế yếu tố tiêu cực tổ chức làm cho hoạt động có hiệu cao Hiện hầu hết quan đơn vị có bầu khơng khí giàu tình nhân quan hệ tình cảm phát triển Nhưng mặt khác mặt trái thành tích tình trạng kỷ luật lao động cịn lỏng lẻo, tình trạng muộn sớm khơng hồn thành cơng việc thời hạn diễn phổ biến thực 90 trạng đáng lo ngại ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu hoạt động SXKD Công ty Do Công ty GLE cần phải kết hợp nhân trị pháp trị thi hành pháp trị cần theo nguyên tắc “pháp bất vị thân” nghĩa phải đảm bảo tính cơng quan hệ tương quan nhân phải đặt lợi ích chung tổ chức lên lợi ích cá nhân Công ty Công tác thi đua khen thưởng phải dựa đánh giá thành tích cơng tác lượng hóa so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc Việc khen thưởng cần phải phát huy động lực vật chất động lực tinh thần Lu nhân viên, tạo thi đua cạnh tranh lành mạnh nội Công ty ận Công ty cần ý đến phương pháp thuyên chuyển nhân sự, nhiều doanh n vă nghiệp lớn thành đạt giới, Nhật Mỹ thường áp dụng th chương trình đa dạng hóa cơng việc cách cho nhân viên làm việc ạc nhiều phận phòng ban khác nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát huy sĩ sở trường, sở đoản nhân viên Cơng ty Q uả Ngồi để hồn thiện mối quan hệ lao động doanh nghiệp, n Công ty GLE nên tìm hiểu quan điểm nhân viên thơng qua việc định lý điều tra nhân viên Công ty kết điều tra giúp cho nh Ki lãnh đạo Công ty biết nhận định nhân viên vấn đề: Sự hấp tế dẫn, khó khăn cơng việc thực hiện; hình ảnh, uy tín Cơng ty; Mơi trường làm việc, tác phong lãnh đạo, quan hệ nhân viên; Cơ hội đào tạo, thăng tiến; Phân phối thu nhập 3.4 Kết luận chương Chương III sơ lược mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh Công ty GLE Căn vào mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh đề mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực Cơng ty GLE 91 Và từ vào thực trạng quản trị nguồn nhân lực năm qua nhằm tìm nhóm giải pháp việc quản lý nguồn nhân lực Công ty GLE, Các nhóm giải pháp gồm: - Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực - Nhóm giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Nhóm giải pháp tạo động lực trì nguồn nhân lực Lu ận n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế 92 KẾT LUẬN Trong nguồn lực doanh nghiệp nguồn nhân lực có điểm đặc biệt diện tất khâu q trình hoạt động doanh nghiệp định đến hiệu mang lại nguồn lực khác Trong trình hình thành phát triển, Cơng ty GLE đạt thành tích đáng kể, nộp Ngân sách Nhà nước, phục vụ ngày tốt nhu cầu nhân dân công cụ đắc lực phục vụ cho Đảng Nhà nước Tuy vậy, Cơng ty GLE cịn số tồn công tác quản trị Lu nguồn nhân lực ận Sau phân tích kỹ lưỡng thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công vă ty GLE, luận văn đưa số giải pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện n cơng tác quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Trong lưu ý giải pháp th ạc sau: sĩ - Phân tích cơng việc cách cụ thể, xây dựng mô tả công nhân lực n uả Q việc tiêu chuẩn công việc, làm sở cho hoạt động quản trị nguồn lý - Thường xuyên hoạch định nguồn nhân lực nhằm đánh giá tình nh Ki hình tại, dự báo cho tương lai để hỗ trợ cho giải pháp quản trị nguồn nhân lực hướng tế - Đánh giá nhân viên cách nhằm khuyến khích nhân viên làm sở để phát triển nhân viên theo hướng mục tiêu, chiến lược Công ty - Cải tiến chế độ đãi ngộ để trở thành cơng cụ mạnh mẽ kích thích động viên nhân viên làm việc giữ chân nhân viên giỏi, khuyến khích lao động sáng tạo 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh (2013-2015), 75 trang Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh (2013,2014,2015), trang Điều lệ tổ chức hoạt động Công ty Cổ phần Dây Cáp điện Đại Hoàng Minh (2015), 46 trang Lê Anh Cường, Phương pháp kỹ quản lý nhân sự, NXB Lao Lu động xã hội ận 5.TS Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê n vă Dan Wanter (1998), Thế kỷ XXI phương thức quản lý vượt th người Nhật người Trung Quốc, NXB Chính trị quốc gia, Hà nội ạc 6.TS Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê sĩ PGS.TS Lê Thanh Hà (2003), Giáo trình Tâm lý nghệ thuật lãnh Q uả đạo n 8.TS Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Viện quản trị doanh lý nghiệp nh Ki TS Nguyễn Thanh Hội, Quản trị học, NXB Thông kê tế 10 PTS Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (1996) Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm giới thực tiễn nước ta, NXB Chính trị quốc gia 11 MBA Nguyễn Hữu Lam (1996), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo dục 12 George T.Milkovich- John W Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê 13 Biên dịch Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu (2006), Tuyển dụng đãi ngộ người tài (Cẩm nang kinh doanh – HARVARD), NXB Tổng hợp TP HCM PHỤ LỤC PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI ĐỂ MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày tháng năm - Công ty: - Bộ phận: - Chức danh cấp bậc công việc tại: Lu Hãy mô tả nhiệm vụ công việc anh (chị) Những bổn phận khác quan trọng cơng việc anh (chị) Hãy liệt kê máy móc thiết bị anh (chị) sử dụng Những trình độ học vấn cần có để đảm nhận cơng việc  Trung cấp  Đại học  Cao đẳng  Trên đại học Hãy liệt kê khoá học đặc biệt, môn học hay lớp đào tạo cần thiết chưa học Những kinh nghiệm trước công việc tương tự cần có kinh nghiệm cần tích luỹ thời gian bao lâu?  Không cần kinh nghiệm cơng việc trước  Cần có kinh nghiệm tích luỹ tháng  Cần có kinh nghiệm tích luỹ tháng- năm  Cần có kinh nghiệm tích luỹ năm – năm  Cần có kinh nghiệm tích luỹ năm – năm  Cần có kinh nghiệm tích luỹ năm Thời gian cần thiết để làm quen với công việc  tuần lễ  tháng  tháng  năm  tháng  Trên năm Công việc cần giám sát mức độ nào?  Thường xuyên  Vài lần ngày để báo cáo  Thỉnh thoảng  Kiểm tra có hạn chế  Ít khơng cần có giám sát ận n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế Lu Mục tiêu cần đạt cơng việc - Lỗi kiểm tra phát nào? - Ảnh hưởng lỗi khơng phát ra? Thần kinh, giác có u cầu coa mức bình thường khô  Rất cao  Thỉnh thoảng yêu cầu  Cần tập trung cao  Bình thường 10 Sự hoạt động bắp, vận động toàn thân, tư làm việc: ngồi, đứng, khom lưng,đi lại liên tục khả gây mệt mỏi (Đánh giá % thời gian loại) 11 Hãy nêu điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến suất chất lượng cơng việc (tiếng ồn, rung, ẩm ướt, nóng, ngồi trời, cao,may rủi, nguy hiểm): - Số lần làm việc đêm tháng - Số km phải tháng để thực công việc 12 Đánh giá trách nhiệm mà anh (chị) phải đảm trách?  Chỉ dẫn  Xếp đặt vị trí cơng việc cho nhân viên  Giao nhiệm vụ  Hoạt động vấn đề nhân  Kiểm tra  Chọn lựa nhân viên  Thuyên chuyển, đề nghị phê chuẩn  Kỷ luật, đề nghị phê chuẩn  Phối hợp hoạt động  Cho nghỉ việc- đề nghị phê chuẩn  Quản lý lương bổ 13 Hãy liệt kê công việc kiểm tra, giám sát anh (chị)? ận n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế PHỤ LỤC 02 :QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tiến hành theo bước sau: STT Các bước Lu Nội dung Phải biết mục tiêu doanh nghiệp cần đạt gì, kế hoạch hoạt động phạm vi sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Trên sở đó, xác định nhu cầu Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp: cần nhân lực người, trình độ chun mơn, kỹ năng, phẩm chất Phân tích ưu điểm, nhược điểm nguồn nhân lực có doanh nghiệp Xét phía nhân viên, phải đánh giá cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm Phân tích thực trạng quyền hạn nhân viên Xét phía nguồn nhân lực doanh nghiệp, phải xem xét sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc doanh nghiệp So sánh dự báo nhu cầu nhân lực tương lai với thực trạng nguồn nhân lực có doanh nghiệp Từ đây, xác Quyết định tăng hay giảm định nhân lực doanh nghiệp thừa hay nhân lực thiếu, từ đưa giải pháp tăng giảm nhân lực Phải lập kế hoạch thực rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp Bản kế hoạch cần xác định vấn đề: tuyển dụng Lập kế hoạch thực nhân viên, xếp lại nhân phòng ban hay đào tạo nhân viên ? Xem xét q trình thực có sai lệch Đánh giá thực kế với mục tiêu đề khơng có nảy sinh hoạch vấn đề khơng Từ đó, tìm ngun ận n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế PHỤC LỤC 03 HỆ SỐ CHỨC DANH CƠNG VIỆC VÀ HỆ SỐ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC Đối với nhóm quản lý: TT Chức danh công việc Hệ số lương Giám đốc 5,00 Phó Giám đốc 3,30 Trưởng đơn vị, phụ trác kế tốn 2,50 Phó trưởng đơn vị 1,80 Đối với nhóm chun mơn nghiệp vụ: Lu ận Chức danh Hệ số chức danh công việc Mức 10 Quản trị hệ thống mạng, Quảng trị hệ thốn dịch vụ, Quản trị sở liệu, Đầu tư phát triển, tổ chức đào tạo, Kế toán tổng hợp, Kinh tế tài nguyên, Kế 0,5 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00 2,25 2,75 3,00 hoạch, Tổng hợp, tư vấn hỗ trợ khách hàng, Thống kê, Kế toán chi tiết, Kỹ thuật viên khai thác mạng, Kế toán viên trung cấp; Quảng trị hành Đối với nhân viên phục vụ: n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế Chức danh Hệ số chức danh công việc Mức Văn thư, Lái xe, bảo vệ, phục vụ 0,5 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 PHỤC LỤC 04 HỆ SỐ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC Bảng điểm: Chỉ tiêu Khối lượng công việc thực Không hoàn thành tháng theo yêu cầu Chất lượng công việc thực Không đảm bảo tháng theo yêu cầu Hoàn thành Hoàn thành vượt mức ận vă th 10 Chấp hành nghiêm túc ạc Vi phạm sĩ uả Q n lý Vi phạm nh Ki Chấp hành nghiêm túc tế Chấp hành nội quy lao động, tinh thần thái độ làm việc n Chấp hành quy chế, quy trinh, quy định, quy định nghiệp vụ 10 Hoàn thành có sáng kiến Đảm bảo Lu Hệ số hồn thành cơng việc tính sau: + Hệ số : 1,30 (tổng điểm từ 28 đến 30) + Hệ số : 1,15 (tổng điểm từ 25 đến 27) + Hệ số : 1,1 (tổng điểm từ 22 đến 24) + Hệ số : 0,85 (tổng điểm từ 19 đến 21) + Hệ số : 0,70 (tổng điểm từ 15 đến 18) + Hệ số : 0,50 (tổng điểm 15) Lu Hướng dẫn chấm điểm xác định hệ số hồn thành cơng việc 2.1 Khối lượng thực công việc tháng theo yêu cầu: 2.1.1 Hoàn thành vượt mức a) Hoàn thành vượt mức chương trình, nội dung cơng tác lãnh đạo giao: điểm b) Thưc tốt điểm a chức nhiệm vụ yêu cầu thực tế để đề xuất đăng ký chương trình nội dụng cơng tác ngồi nội dung lãnh đạo giao: điểm c) Đạt yêu cầu điểm b mức xuất sắc có tính sangs tạo: 10 điểm 2.1.2 Hồn thành khối lượng cơng việc a) Hồn thành khối lượng công việc giao mức trung bình: điểm b) Hồn thành khối lượng cơng việc giao mức khá: điểm c) Hoàn thành khối lượng công việc giao mức xuất sắc: điểm 2.1.3 Khơng hồn thành: a) Khơng hồn thành khối lượng công việc giao (không thường xuyên): điểm b) Liên tục hồn thành khối lượng cơng việc giao tùy theo mức độ để chấm từ 1-3- điểm 2.2 Chất lượng công việc thực tháng theo u cầu: 2.2.1 Hồn thành có sáng kiến: a) Có sáng kiến để hồn thành cơng việc đạt chất lượng hiểu cao: điểm b) Thực tốt điểm a, có sáng kiến cải tiến làm lợi cho tập thể giải công việc phực tạp tháo gỡ khó khăn cho đơn vị: điểm c) Đạt yêu cầu điểm b mức xuất sắc: 10 điểm 2.2.2 Đảm bảo chất lượng công việc a) Đảm bảo chất lượng công việc mức trung bình: điểm b) Đảm bảo chất lượng cơng việc mức khá: điểm c) Đảm bảo chất lượng mức xuất sắc: điểm 2.2.3 Không đảm bảo chất lượng cơng việc: a) Có sai xót ảnh hưởng chất lượng công việc: điểm b) Thường xuyên không đảm bảo yêu cầu chất lượng công việc tùy theo mức độ để chấm từ 1-3 điểm ận n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế Lu 2.3 Chấp hành quy chế, quy trình, quy định nghiệp vụ: 2.3.1 Chấp hành nghiêm túc quy trình, quy định: Tuân thủ đầy đủ nghiêm túc quy trình, quy định nghiệp vụ: điểm 2.3.2 Vi phạm quy định, quy trình nghiệp vụ: a) Vi phạm quy định, quy trình nghiệp vụ khơng ảnh hưởng đến chất lượng công việc: điểm b) Vi phạm quy đinh, quy trình nghiệp vụ làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, tùy theo mức độ để chấm từ 1-3 điểm 2.4 Chấp hành nội quy lao động, tinh thần thái độ làm việc: 2.4.1 Chấp hành nghiêm túc: Chấp hành đầy đủ nghiêm túc quy định, nội quy, quy chế làm việc, có tình thần trách nhiệm cao công việc: điểm 2.4.2 Vi phạm nội quy lao động a) Vi phạm có tính thời: điểm b) Thường xuyên vi phạm vi phạm gây thiệt hại cho đơn vị tùy theo mức độ vi phạm mức độ thiệt hại để chấm từ 1-3 điểm ận n vă ạc th sĩ n uả Q lý nh Ki tế