Luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty cổ phần cấp nước nhà bè

HỒ CHÍ MINH TRẦN HUỲNH ANH KHOA GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NHÀ BÈ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh hướ

Định nghĩa và vai trò quản trị nguồn nhân lực

Định nghĩa

Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống bao gồm triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

Vai trò Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc xây dựng và duy trì sự phát triển của tổ chức trên thị trường Nó không chỉ ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp mà còn liên quan mật thiết đến tất cả các bộ phận khác trong công ty.

Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực rất phức tạp và đa dạng, tuy nhiên thường được phân thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này tập trung vào huấn luyện và đào tạo phát triển, nhằm đảm bảo tổ chức có nguồn lao động thành thạo và lành nghề, đồng thời định hướng phát triển cho các cá nhân xuất sắc.

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này tập trung vào việc duy trì và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một trong những nghiệp vụ quan trọng là quản lý đánh giá kết quả công việc Đánh giá chính xác năng lực sẽ giúp kích thích và động viên nhân viên, đồng thời duy trì và phát triển các mối quan hệ trong tổ chức.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nội dung và trình tự thực hiện quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.1.2 Mục đích Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:

 Xác định mục tiêu công việc rõ ràng: để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào

 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, giúp nhân viên điều chỉnh, cải tiến cách thức làm việc hiệu quả hơn

 Kích thích sáng tạo, nâng cao nhận thức về vai trò và trách nhiệm của nhân viên, từ đó nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn

 Lập kế hoạch và xây dựng chính sách nguồn nhân lực như: đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức,

Phát triển nhân viên thông qua việc đào tạo đúng người, đúng việc và đúng lĩnh vực chuyên môn là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp phát huy năng lực cá nhân mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức.

Truyền thông và giao tiếp là nền tảng cho các cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề công việc Qua sự tương tác và phản hồi hiệu quả, cả hai bên có thể hiểu nhau hơn, từ đó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn.

 Tuân thủ quy định pháp luật: là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng, kỷ luật

1.3.2 Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.2.1 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc:

Các nhà lãnh đạo cần dựa vào tài liệu và kinh nghiệm quản trị để xác định các lĩnh vực, kỹ năng và kết quả cần đánh giá, đồng thời liên kết những yếu tố này với mục tiêu doanh nghiệp.

Các nguồn thông tin để thiết lập mục tiêu:

Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Bảng mô tả công việc là tài liệu quan trọng giải thích mục đích tồn tại của vị trí công việc, nêu rõ nhiệm vụ, phương thức thực hiện và các điều kiện làm việc Nó cũng xác định trách nhiệm và tiêu chí đánh giá cho các công việc trọng tâm.

 Kế hoạch kinh doanh: được cụ thể hoá từ cấp độ Công ty, Phòng Ban đến từng cá nhân và xác định rõ các mục tiêu ưu tiên

 Các điều kiện kinh doanh: các nguồn lực ưu tiên, các ảnh hưởng và các cơ hội tiềm năng

Bước 2, cùng thảo luận và thống nhất với nhân viên các trách nhiệm và mục tiêu chính Cuộc thảo luận cần đạt được các yêu cầu sau:

 Tiến tới thống nhất các trách nhiệm chính trong công việc đối với cá nhân

 Đạt được sự thấu hiểu chung về các mục tiêu của cá nhân và cấp Phòng – Ban cần đạt được trong thời gian tới

 Xác định rõ các năng lực quan trọng mà các cá nhân cần thể hiện trong quá trình thực hiện công việc

 Giúp nhân viên tạo được bảng kế hoạch phát triển cá nhân

Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể, bao gồm cả định tính và định lượng, cho từng cá nhân và nhóm Điều này không chỉ giúp họ theo đuổi và thực hiện công việc hiệu quả mà còn là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện theo chu kỳ tháng, quý hoặc năm Các mục tiêu đánh giá phải tuân thủ các nguyên tắc nhất định để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong quá trình làm việc.

 Cụ thể, chi tiết: phản ánh được sự khác biệt trong năng lực thực hiện công việc

 Đo lường được: đo lường được và dễ thu thập dữ liệu

 Phù hợp thực tiễn: gắn kết với thực tế công việc, khả thi, hợp lý

 Có thể tin cậy được: nhất quán, đáng tin cậy

 Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc: kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Mô hình thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc:

Hình 1-1: Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Trong quá trình thảo luận giữa cán bộ quản lý và nhân viên, cần làm rõ các yêu cầu và kỳ vọng công việc của cả hai bên Ba yếu tố quan trọng cần thống nhất là năng lực cần thể hiện, trách nhiệm chính và mục tiêu hướng tới Bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc hoặc bảng kế hoạch phát triển cá nhân là công cụ chính trong bước này Vào đầu kỳ, bảng này được xem như kế hoạch hành động, và vào cuối kỳ sẽ là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc.

1.3.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả công việc linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế của từng tổ chức Doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp khác nhau cho từng bộ phận, đơn vị hoặc nhóm nhân viên thuộc các chức năng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị và hành chính.

Trách nhiệm và tiêu chí đánh giá các công việc trong tâm

Các mục tiêu ưu tiên

Các điều kiện kinh doanh

Các nguồn lực ưu tiên, các ảnh hưởng và các cơ hội

MỤC TIÊU CÔNG VIỆC CÁ NHÂN HOẶC NHÓM

1.3.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

Đánh giá nhân viên nên được thực hiện bởi cả cán bộ quản lý cấp trên một bậc và cấp trên hai bậc để đảm bảo tính khách quan và đầy đủ thông tin Phương pháp này không chỉ giảm thiểu sự thiên vị từ một cá nhân mà còn giúp trưởng phòng giảm bớt áp lực khi phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng.

Đánh giá từ đồng nghiệp là một phương pháp quan trọng để xác định mức độ hợp tác trong công việc Những đồng nghiệp cùng làm việc trong một tổ chức hoặc có chức vụ ngang nhau sẽ tham gia vào quá trình này, từ đó khuyến khích tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ lẫn nhau Việc này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.

Đánh giá từ nhân viên cấp dưới về uy tín lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả phân công và hỗ trợ mà lãnh đạo cung cấp Sự tin tưởng và hỗ trợ từ lãnh đạo giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc Việc này không chỉ ảnh hưởng đến kết quả công việc mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững cho tổ chức.

Khách hàng đánh giá cao năng lực phục vụ và thái độ tận tụy của nhân viên trong các lĩnh vực giao tiếp như kinh doanh, tiếp thị và bán hàng Đối với các bộ phận hành chính, nhân sự, sự phục vụ tận tâm cũng rất quan trọng trong việc tương tác với khách hàng nội bộ.

 Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá bản thân theo các tiêu chí quy định

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng, ảnh hưởng đến cả cá nhân và tổ chức Việc nhận thức sai về tầm quan trọng của đánh giá và sử dụng phương pháp không phù hợp có thể dẫn đến kết quả không chính xác, thiếu công bằng, gây tâm lý bất mãn cho nhân viên và ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc Do đó, những người thực hiện công tác đánh giá cần được huấn luyện và định hướng đúng cách.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế đào tạo, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá (Trần Kim Dung,

1.3.2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về tiêu chuẩn và phạm vi đánh giá kết quả thực hiện ngay khi giao việc Trước khi tiến hành đánh giá chính thức một tuần, quản trị viên phải nhắc lại nội dung, phạm vi, phương pháp đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.

Nếu cán bộ quản lý và nhân viên thực hiện tốt kế hoạch hành động từ đầu năm, quá trình đánh giá sẽ diễn ra dễ dàng và thuận lợi Cả hai bên đều nắm rõ chỉ tiêu, yêu cầu và kỳ vọng, giúp công tác chuẩn bị cho buổi đánh giá chính thức đạt hiệu quả cao Sự chủ động của người đánh giá và người được đánh giá về nội dung và phạm vi công việc đã hoàn thành trong năm là yếu tố quyết định cho thành công của buổi đánh giá.

1.3.2.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức bao gồm các công việc chính sau:

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên Đặc điểm của phương pháp là đơn giản và thường được áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ Người được đánh giá được sắp xếp theo trình tự từ yếu nhất đến giỏi nhất hoặc ngược lại theo các tiêu chí như thái độ hành vi, kết quá công việc…Phương pháp này không phù hợp áp dụng trong các doanh nghiệp có qui mô lớn, công việc đa dạng

Bảng 1-1: Bảng xếp hạng luân phiên BẢNG XẾP HẠNG ĐÁNH GIÁ

NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN GHI CHÚ

1.3.3.2 Phương pháp so sánh cặp

So sánh yêu cầu chính giữa các cặp nhân viên, trong đó người xuất sắc nhất được chấm 4 điểm và người kém nhất nhận 0 điểm Những nhân viên có kỹ năng tốt hơn sẽ được đánh giá cao hơn trong quá trình chấm điểm.

Trong hệ thống đánh giá, người có điểm cao hơn nhận 3 điểm, người yếu hơn nhận 1 điểm, và hai người có đánh giá ngang nhau sẽ cùng nhận 2 điểm Tổng điểm được tính dựa trên ma trận điểm số trên trục ngang, từ đó xác định điểm đánh giá của từng người và làm căn cứ để xếp hạng.

Bảng 1-2: Bảng đánh giá so sánh cặp

Phương pháp đánh giá này kết hợp nhiều tiêu chí khác nhau để phản ánh toàn diện năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, chất lượng công việc, kỹ năng thực hiện, thái độ hành vi và tinh thần học tập Các tiêu chí này được điều chỉnh theo đặc thù của từng tổ chức, bộ phận và vị trí công việc Điểm số đánh giá tổng hợp sẽ là cơ sở để xếp loại nhân viên theo danh mục xếp hạng.

Bảng 1-3: Bảng đánh giá bằng bảng điểm PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ và tên: Nguyễn Văn A

Công việc: Chuyên viên Quản lý Vật tư

Bộ phận: Tổ Quản lý Vật tư – Phòng Kế Hoạch Vật Tư

TT Tiêu chí đánh giá Điểm tối đa Điểm tự chấm Điểm tập thể chấm

1 Nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, chủ động thực hiện công việc, hoàn thành công việc đúng tiến độ với chất lượng cao

2 Thái độ làm việc văn minh, lịch sự, có tình thần trách nhiệm, phối hợp tốt với đồng nghiệp và các đơn vị liên quan

3 Có tinh thần đoàn kết, chấp hành nội qui, quy định của công ty, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí

4 Tham gia tích cực phong trào thi đua và các hoạt động xã hội của công ty

5 Tích cực họp tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, bản lĩnh chính trị

Người đánh giá ghi nhận các sự kiện chính trong kỳ công tác của nhân viên, bao gồm cả lỗi lớn và thành tích tốt, cũng như những tiềm năng phát triển và rủi ro có thể ảnh hưởng đến mục tiêu Từ những sự kiện này, cán bộ quản lý có thể định hướng và hỗ trợ nhân viên phát huy khả năng hoặc điều chỉnh sai lầm Đây là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong kỳ đánh giá chính thức Nhật ký hiệu suất công việc là công cụ thường được sử dụng trong phương pháp này.

1.3.3.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này chú trọng vào việc quan sát và đo lường hành vi làm việc của nhân viên, dựa trên hai yếu tố chính: số lần quan sát và tần suất nhắc lại các hành vi Nó thường được áp dụng trong các hoạt động sản xuất công nghiệp, nơi công việc có mức độ chuyên môn hóa cao.

1.3.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

 Sự phối hợp trong xây dựng mục tiêu giữa lãnh đạo và nhân viên

 Kiểm tra, xem xét tiến bộ đã đạt được theo định kỳ

 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

Phương pháp này chú trọng đến việc lượng hoá các mục tiêu (mặc dù trong thực tế có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh theo định tính)

Hình 1-2: Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị theo mục tiêu

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015) Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:

 Định hướng rõ ràng từ mục tiêu chung của công ty, được cụ thể đến mục tiêu các phòng ban, mục tiêu nhân viên

 Nhân viên có được định hướng rõ ràng, chủ động trong công việc, tự tin và được kích thích tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

 Cải thiện truyền thông, giao tiếp trong doanh nghiệp, cải thiện quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

 Nguy cơ chệch hướng mục tiêu, chương trình quản trị dễ trở nên độc đoán , tốn thời giàn

 Quá chú trọng đến các chỉ tiêu đo lường được, có thể làm giảm chất lượng hoặc một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

 Nhân viên có khuynh hướng đặt tra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hanh động

Phân tích điều chỉnh mục tiêu Đánh giá kết quả

1.3.3.7 Phương pháp định lượng: Đây là phương pháp được phát triển từ phương pháp bảng điểm Trình tự thực hiện phương pháp này như sau:

Bước 1: Xác định được các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn mục tiêu, thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém

Mức độ kém trong công việc là không thể chấp nhận, có thể dẫn đến việc sa thải hoặc thuyên chuyển nhân sự Ngược lại, những cá nhân đạt mức độ xuất sắc xứng đáng nhận được khen thưởng, đào tạo bồi dưỡng, và có cơ hội đề bạt bổ nhiệm.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên thông qua điểm trọng số

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng

N: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi là mức độ phân loại đạt được trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng dựa theo nguyên tắc sau:

 Nếu nhân viên bị đánh giá kém bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, sẽ bị đánh giá chung là kém

 Khi nhân viên không bị bất cứ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

- Nếu Gt/b > 8,5 : Nhân viên được đánh giá là xuất sắc

- Nếu 7 < Gt/b < 8,5 : Nhân viên được đánh giá là khá

- Nếu 5,5 Gt/b < 7 : Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu

- Nếu Gt/b < 5,5 : Nhân viên được đánh giá là yếu

1.3.3.8 Phương pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360 O

Phương pháp đánh giá năng lực của cán bộ quản lý được thực hiện từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm tự đánh giá, đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và đôi khi cả khách hàng Những nội dung đánh giá chủ yếu tập trung vào các năng lực quan trọng.

- Đương đầu với thử thách công việc

Các lỗi thường gặp trong giai đoạn thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Quá trình đánh giá cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

Người thực hiện đánh giá và người được đánh giá cần nhận thức rõ ràng về vai trò, ý nghĩa và tầm quan trọng của quá trình đánh giá Việc này đảm bảo sự công bằng, khách quan và trung thực trong từng đánh giá.

Các sai lầm thường mắc phải đối với người đánh giá trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế gồm có:

Lỗi thiên kiến trong lãnh đạo xảy ra khi người quản lý chỉ chú trọng vào một đặc điểm nổi bật nào đó của nhân viên, chẳng hạn như khả năng giao tiếp, năng khiếu nghệ thuật hoặc thể thao Điều này có thể dẫn đến sự đánh giá không công bằng và bỏ qua những phẩm chất quan trọng khác của nhân viên.

Xu hướng thái quá trong lãnh đạo thường khiến họ đánh đồng tất cả nhân viên, dẫn đến việc nhìn nhận quá cao hoặc quá thấp về năng lực của họ Điều này có thể gây ra tâm lý bi quan hoặc sự tự thoả mãn trong đội ngũ, làm giảm động lực phấn đấu và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Xu hướng trung bình chủ nghĩa dẫn đến việc tất cả nhân viên được đánh giá như nhau, không ai nổi bật hơn ai Điều này tạo ra rào cản lớn trong việc đào tạo và phát triển năng lực thăng tiến cho nhân viên, đồng thời làm giảm động lực cho những cá nhân thực sự có tài năng.

- Lỗi định kiến: Lãnh đạo có định kiến về các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính …(Trần Kim Dung, 2015)

Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc Bài viết trình bày chi tiết năm bước trong quy trình đánh giá, các phương pháp đánh giá hiệu quả, cũng như những lỗi thường gặp trong quá trình này Nội dung này tạo cơ sở khoa học cho các nghiên cứu và đề xuất giải pháp phù hợp, đặc biệt trong bối cảnh thực tiễn tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NHÀ BÈ

Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè

2.1.1 Thông tin về tên Công ty và địa chỉ:

 Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè

Tên viết tắt: Nhà Bè WASUCO JSC

Tên giao dịch tiếng Anh: Nhà Bè Water Supply Joint Stock Company

 Địa chỉ trụ sở chính: H2 Lô A Đại lộ Nguyễn Văn Linh, Phường Tân Phong, Quận 7

Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè được thành lập từ việc cổ phần hóa Chi nhánh cấp nước Nhà Bè của Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn theo quyết định số 6659/QĐ-UBND ngày 30/12/2005 của Ủy Ban Nhân Dân TPHCM Công ty chính thức hoạt động từ ngày 01/02/2007 theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

Công ty đã ghi nhận nhiều thành tích đáng kể trong quá trình hoạt động, bao gồm việc được công nhận là Tập thể lao động xuất sắc vào các năm 2008, 2009 và 2012 bởi UBND Thành Phố Đặc biệt, công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cung cấp nước sạch cho 100% hộ dân trong khu vực quản lý.

2.1.2 Mô hình tổ chức Công ty:

Hình 2-1: Mô hình tổ chức của công ty

BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

P.KINH DOANH ĐỌC ĐỘI SỐ ĐỘI TIỀN THU ĐỘI THI CÔNG

 Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ của Khối Phòng Ban:

Khối Phòng Ban của Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè bao gồm 114 trong tổng số 397 lao động, được chia thành bốn phòng chức năng chính: Phòng Tổ chức Hành chánh, Phòng Kế toán Tài chánh, Phòng Kế hoạch Vật tư và Phòng Kinh doanh.

Chức năng và nhiệm vụ Khối Phòng Ban:

 Phòng Tổ chức Hành chánh:

- Tổ chức lao động, tiền lương, chế độ chính sách lao động

 Phòng Kế toán Tài Chánh:

- Các hoạt động tài chính

 Phòng Kế hoạch Vật tư:

- Mua sắm, cung ứng vật tư và trang thiết bị

- Thống kê, tổng hợp, báo cáo số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh

- Dịch vụ sau bán hàng

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh:

 Ngành nghề kinh doanh chính:

- Quản lý phát triển hệ thống cấp nước, cung ứng, kinh doanh nước sạch cho sinh hoạt và sản xuất

- Tư vấn và xây dựng các công trình cấp nước, công trình dân dụng - công nghiệp (trừ giám sát, khảo sát công trình)

- Sản xuất và kinh doanh nước tinh khiết đóng chai

 Địa bàn hoạt động dịch vụ cung cấp nước sạch:

- Quản lý hệ thống cấp nước, cung ứng, kinh doanh nước sạch cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất là khu vực Quận 04, Quận 07, Huyện Nhà Bè

- Các hoạt động kinh doanh khác trải rộng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

 Cơ chế hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh:

Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè hoạt động theo cơ chế khoán chi phí dựa trên lượng nước tiêu thụ của khách hàng thông qua Hợp Đồng mua bán sỉ nước hàng năm với Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn Lợi nhuận của công ty được tạo ra từ việc tăng cường cung cấp nước, giảm tỷ lệ thất thoát nước, nâng cao giá bán bình quân và tiết kiệm chi phí quản lý Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2012 đến 2016 đã cho thấy sự phát triển tích cực của công ty.

Bảng 2-1: Doanh thu Công ty giai đoạn 2012 – 2016

1 Vốn điều lệ Tỷ đồng 109,00 109,00 109,00 109,00 109,00

2 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 152,88 158,58 164,69 167,77 161,49

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/VĐL

8 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế % 22,79 23.00 24.30 23.30 10.21

(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm)

Hình 2-2: So sánh doanh thu qua các năm giai đoạn 2012-2016

Biểu đồ doanh thu hàng năm cung cấp cái nhìn tổng quát về sự phát triển kinh doanh của Công ty Doanh thu đã tăng đều đặn từ 5% đến 10% mỗi năm trong giai đoạn từ 2012 đến nay.

2016 Năm 2012, doanh thu của Công ty là 419,65 tỷ đồng thì năm 2016, doanh thu của Công ty là 563,68 tỷ đồng, tăng 144,03 tỷ đồng trong 5 năm

Hình 2-3: So sánh lợi nhuận qua các năm

Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế ( tỷ đồng)

Mặc dù doanh thu có sự tăng đều qua các năm nghiên cứu từ năm 2012 đến

Trong giai đoạn 2012 đến 2014, lợi nhuận sau thuế tăng đều từ 22,79 tỷ đồng lên 24,30 tỷ đồng, với mức tăng 1,51 tỷ đồng Tuy nhiên, vào năm 2015, lợi nhuận bắt đầu giảm xuống còn 23,30 tỷ đồng, cho thấy sự phát triển không đồng đều giữa lợi nhuận và doanh thu trong những năm tiếp theo.

2016 đạt 12,57 tỷ đồng, mặc dù thấp hơn năm 2015 nhưng đã vượt 1,18 tỷ đồng so với kế hoạch năm 2016 đã đề ra (11,39 tỷ đồng), đạt 110,34% kế hoạch năm

 Hoạt động sản xuất kinh doanh:

Bảng 2-2: Kết quả kinh doanh nước sạch giai đoạn 2012-2016

3 Gắn mới đồng hồ nước cái 6,795 7,119 6,395 5,658 5,976

(Nguồn: Báo cáo thường niên)

Hình 2-4: Sản lượng tiêu thụ nước sạch giai đoạn 2012-2016

Hình 2-5: Doanh thu tiền nước giai đoạn 2012-2016

Hình 2-6: Tình hình gắn mới đồng hồ nước giai đoạn 2012-2016

Hoạt động cung cấp nước sạch là nguồn thu chính của Công ty cổ phần Cấp nước Nhà Bè, chiếm hơn 90% doanh thu hàng năm Đặc biệt, trong năm 2016, tỷ lệ này đạt 97,28% với doanh thu 548,33 tỷ đồng Điều này cho thấy công ty đã xác định rõ nhiệm vụ trọng tâm và tập trung đầu tư vào lĩnh vực này.

Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Phân loại lao động tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè tính đến thời điểm tháng 31/12/2016 như sau:

Số lượng gắn mới đồng hồ nước

Gắn mới đồng hồ nước (cái)

Bảng 2-3: Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần nước sạch Nhà Bè

STT CÁC CHỈ TIÊU ĐƠN

1 Theo Phòng, Ban, Đội người 364 387 393 395 397

- Giảm nước không doanh thu 19 19 24 31 37

3 Trình độ văn hoá người 364 387 393 395 397

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Từ năm 2012 đến 2013, để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã thành lập Xí nghiệp sản xuất nước tinh khiết và phát triển thương hiệu nước tinh khiết Sawanew, đồng thời tiến hành tuyển dụng 23 nhân viên mới, chủ yếu là lao động phổ thông.

Giữa năm 2013 và 2016, Công ty duy trì tổng số lao động không vượt quá 400 người, dựa trên hạng mức phân bổ nhân sự từ Tổng Công ty, quy mô và tính ổn định trong môi trường kinh doanh.

 Cơ cấu lao động theo Khối hoạt động năm 2016:

 Khối Phòng – Ban (Phòng Tổ chức Hành chánh – Phòng Kế Toán Tài Chính – Phòng Kế Hoạch Vật Tư – Phòng Kinh Doanh): 114 lao động

 Khối Kỹ Thuật (Phòng Kỹ Thuật – Phòng Giảm Nước Không Doanh Thu –

Ban Quản lý Dự án – Phòng Công Nghệ Thông Tin): 96 lao động

 Khối Sản Xuất (Đội Quản Lý Đồng Hồ Nước - Đội Thu Tiền - Đội Thi Công

Tu Bổ - Xí Nghiệp Sawanew): 187 lao động

Hình 2-7: Nhân sự phân theo Khối hoạt động

Tỷ lệ nhận sự theo Khối hoạt động

Khối Kỹ Thuật Khối Sản Xuất

- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2016:

Hình 2-8: Nhân sự theo trình độ chuyên môn toàn công ty

Tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn từ trung cấp đến sau đại học chiếm 66%, chủ yếu tập trung ở khối Phòng Ban và Khối Kỹ Thuật Trong khi tổng số lượng lao động không tăng, tỷ trọng lao động tốt nghiệp từ đại học đến sau đại học có xu hướng gia tăng, trong khi tỷ trọng lao động chưa có trình độ đại học đang giảm.

Hình 2-9: Nhân sự theo nghiệp vụ công ty Khối phòng ban

Tỷ lệ nhân sự theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ toàn công ty

Tỷ lệ nhân sự theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Khối Phòng Ban Đại học Cao đẳng - Trung cấp PTTH

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016:

Hình 2-10: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Lực lượng lao động dưới 40 tuổi chiếm 78% tổng số lao động, với đa số có trình độ chuyên môn từ trung cấp đến sau đại học và tích cực tham gia học tập, đào tạo, phát triển năng lực bản thân Tuy nhiên, lao động dưới 30 tuổi chỉ chiếm 36%, cho thấy lực lượng lao động chủ yếu là những người có thâm niên và thời gian làm việc lâu dài tại Công ty, điều này có thể ảnh hưởng đến sự năng động và trẻ trung của môi trường làm việc.

Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè

2.3.1 Khái quát quy trình đánh giá và kết quả đánh giá hiện đang áp dụng

Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè thực hiện đánh giá chính thức kết quả công việc hàng năm vào cuối năm Kết quả này là căn cứ để áp dụng chính sách khen thưởng định kỳ, trong đó cán bộ và công nhân viên sẽ được phân loại lao động theo các mức A-B-.

C căn cứ theo quy chế và thoả ước lao động tập thể, các lao động loại A sẽ được

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Hội đồng đánh giá thi đua khen thưởng sẽ xem xét và thống nhất các đề xuất lao động đạt danh hiệu thi đua từ từng Phòng Ban Đội chức năng, sau đó tiến hành trình phê duyệt các hình thức khen thưởng tương ứng.

Phòng Tổ chức Hành chính sẽ lưu trữ kết quả đánh giá như một cơ sở dữ liệu cho công tác thi đua khen thưởng trong các năm tiếp theo Tuy nhiên, kết quả này không có hiệu quả hỗ trợ và không được coi là cơ sở chính thức cho việc xem xét đào tạo phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ.

Hình 2-11: Quy trình đánh giá hiện tại của Công ty

Khái quát về quy trình thực hiện đánh giá:

Phòng Tổ Chức Hành Chánh phối hợp với Công Đoàn Công ty để xây dựng chương trình đánh giá kết quả công việc của nhân viên, phục vụ cho công tác thi đua – khen thưởng cuối năm theo quy định pháp luật và thỏa ước lao động tập thể Từ năm 2012 đến năm 2016, nội dung chương trình này không có nhiều thay đổi, với một số tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu mang tính định tính và thiếu thang đo rõ ràng.

B1 Hoạch định chương trình đánh giá.

B2 Phê duyệt chương trình đánh giá.

B3 Thông báo chương trình đánh giá.

B4 Tổ chức thực hiện đánh giá và xem xét kết quả đánh giá.

B5 Tổng kết, thông báo kết quả đánh giá và đề nghị khen thưởng.

- Số ngày công dựa trên bản chấm công hàng tháng của các phòng ban và được Phòng Tổ chức hành chánh tổng hợp theo năm

- Hoàn thành nhiệm vụ được giao theo đánh giá của trưởng phòng trong kỳ công tác

- Không vi phạm nội quy kỷ luật lao động, các quy chế nội bộ của Công ty

Ý thức tiết kiệm và trách nhiệm bảo vệ tài sản của công ty, cùng với thái độ giao tiếp tích cực với đồng nghiệp và khách hàng, là những yếu tố quan trọng giúp duy trì uy tín của doanh nghiệp.

- Thời gian làm việc chính thức trong năm các mức:

Các sáng kiến cải tiến hiệu quả trong quá trình làm việc sẽ được trưởng phòng và lãnh đạo công ty ghi nhận Cá nhân thực hiện sẽ làm báo cáo thành tích và được đề xuất khen thưởng.

 Bước 2: Ban Giám đốc tiến hành phê duyệt chương trình đánh giá

 Bước 3: Phòng Tổ Chức Hành Chánh phổ biến cho tất cả các Phòng – Ban - Đội về chương trình

Tất cả các Phòng, Ban và Đội sẽ tổ chức họp bình xét thi đua theo hướng dẫn của chương trình Hình thức họp sẽ được thực hiện công khai, trong đó lãnh đạo Phòng và các thành viên sẽ cùng nhau đưa ra ý kiến đánh giá Kết quả của cuộc họp sẽ được gửi về Phòng Tổ Chức Hành Chánh để tổng hợp.

Phòng Tổ Chức Hành Chánh sẽ tổng kết và thông báo kết quả đánh giá cùng các đề nghị khen thưởng theo quy định Kết quả tổng hợp này được lưu giữ để xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ.

2.3.1.1 Kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ năm 2014 đến năm 2016

Hình 2-12: Phân loại lao động (Nguồn: Tác giả đề xuất)

Hình 2-13: Xếp loại thi đua (Nguồn: Tác giả đề xuất) Kết quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong 03 năm từ năm

Từ năm 2014 đến 2016, tình hình lao động không có nhiều thay đổi, với hơn 95% lao động đạt loại A (lao động tiên tiến) Trong số lao động loại A được bình bầu công khai, tỷ lệ lao động xuất sắc chiếm 15% theo quy định định mức.

Để có được cái nhìn tổng quát về tình hình và nguyên nhân của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu chính thức dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chương 1.

XẾP LOẠI DANH HIỆU THI ĐUA

LAO ĐỘNG TIÊN TIẾN LAO ĐỘNG XUẤT SẮC

Luận văn thạc sĩ Kinh tế đã thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi và các cuộc trao đổi chuyên sâu trong Khối Phòng Ban của Công ty Qua đó, nghiên cứu đã phát hiện ra những vấn đề chính đang tồn tại và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá.

2.3.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Tác giả đã phát triển bảng hỏi dựa trên tài liệu của Trần Kim Dung (2015) và điều chỉnh một số nội dung để phù hợp với đặc thù của công ty.

Các biến quan sát trong thang đo Likert bao gồm hai phần: phần khoản mục và phần đánh giá Phần khoản mục liên quan đến ý kiến và thái độ về một sự kiện cụ thể, trong khi phần đánh giá cung cấp danh sách các đặc tính để trả lời Tác giả đã thiết lập thang đo 5 điểm từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý" Thang đo này bao gồm 6 chỉ tiêu: Mục tiêu – chỉ tiêu; Phương pháp đánh giá; Người đánh giá; Thông báo và thống nhất với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên; và Đánh giá chung Cụ thể, thang đo mục tiêu – chỉ tiêu được đo bằng 3 biến quan sát, phương pháp đánh giá bằng 4 biến, người đánh giá cũng bằng 4 biến, thông báo và thống nhất với nhân viên bằng 3 biến, thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới bằng 4 biến, và đánh giá chung được thể hiện qua 4 biến quan sát.

Tác giả chọn thang đo Likert vì nó cho phép cộng điểm và mang lại nhiều ưu điểm khác Thang đo này giúp đánh giá mức độ đồng ý hay không đồng ý của người tham gia một cách rõ ràng và dễ hiểu Hơn nữa, nó cung cấp dữ liệu định lượng có giá trị cho việc phân tích và nghiên cứu.

 Thiết lập dễ dàng và nhanh chóng

 Độ tin cậy nhiều hơn và cung cấp nhiều lượng thông tin hơn so với loại thang đo khác

 Dữ liệu đạt được là dữ liệu khoảng cách

 Phương pháp chọn mẫu: Phi xác suất

Trong nghiên cứu đánh giá, tổng cộng 114 bảng khảo sát đã được phát đi, trong đó thu về 112 bảng, đạt tỷ lệ 98% và 100% phiếu hợp lệ Bảng khảo sát được gửi tới tất cả các phòng, ban và đội thuộc Khối Phòng ban để đảm bảo tính chính xác và khách quan của nghiên cứu.

 Bảng khảo sát chính thức được tham khảo tại Phụ lục 3 Chi tiết về thang do và các biến được thể hiện chi tiết trong bảng sau:

Bảng 2-4: Thống kê thang đo và các biến quan sát

STT CÁC THANG ĐO MÃ HOÁ

1.1 Chỉ tiêu đánh giá của công ty rõ ràng, không cảm tính C1

1.2 Các chỉ tiêu xác định tầm quan trọng /trọng số cho các mục tiêu cần hoàn thành

1.3 Kết nối được mục tiêu Phòng Ban và mục tiêu chung của Công ty C3

II Phương pháp đánh giá

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY

Định hướng phát triển kinh doanh của Công ty

3.1.1 Một số mục tiêu chủ yếu của công ty trong những năm tới

- Đảm bảo cấp nước an toàn, duy trì tiêu chí 100% hộ dân được cấp nước sạch theo Nghị quyết của HĐND Thành phố đã đề ra

- Tập trung nguồn lực cho công tác giảm thất thoát nước theo đúng lộ trình đề ra

Tỉ lệ thất thoát nước năm 2017 giảm được 2,02% so với năm 2016, xuống còn mức 16,7%, đến năm 2020 tỉ lệ thất thoát nước ở mức 10%

- Sản lượng và doanh thu hàng năm đạt mức tăng trưởng trên 5% so với năm trước

- Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, hiện đại, tạo dựng giá trị thương hiệu Công ty bền vững

- Ổn định tình hình tài chính, nâng cao đời sống cho người lao động, tăng lợi tức cho cổ đông của Công ty

Nâng cao năng lực quản lý và điều hành là yếu tố then chốt để hoàn thiện hệ thống quản trị tại Công ty Điều này không chỉ giúp sử dụng hiệu quả nguồn lực mà còn bảo toàn và phát triển nguồn vốn của Công ty.

- Đẩy mạnh ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý hệ thống, ban hành hoá đơn điện tử trong năm 2017

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn cao và nhiệt huyết Điều này không chỉ giúp công ty phát triển bền vững mà còn đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông.

3.1.2 Phương hướng kinh doanh của Công ty Cổ phần cấp nước Nhà Bè

- Triển khai thực hiện 3 chương trình mục tiêu lớn:

 Chương trình “Nâng cao hiệu quả hoạt động cấp nước”;

 Chương trình “Huy động nguồn lực xã hội cùng hợp tác phát triển ngành cấp nước, đảm bảo mục tiêu cung cấp nước sạch”;

 Chương trình “Đẩy mạnh cải cách hành chính”

Công ty đang mở rộng cung cấp nước đến các khu vực lân cận không phải là địa bàn truyền thống, với mục tiêu tăng sản lượng nước cung cấp bình quân hàng năm lên 3,5 triệu m3 Điều này không chỉ giúp gia tăng doanh thu mà còn nâng cao lợi nhuận cho công ty.

- Không ngừng cải thiện dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Hướng tới cộng đồng và phát triển để phục vụ tốt hơn, chúng tôi cam kết tuân thủ các quy định pháp luật về môi trường cũng như các tiêu chuẩn kỹ thuật Để đảm bảo chất lượng nước cung cấp cho khách hàng, chúng tôi thực hiện việc lấy mẫu nước định kỳ hàng tuần và gửi đến trung tâm kiểm định Quatest 3 để kiểm tra chất lượng.

Thực hiện quy chế dân chủ hiệu quả, chúng ta tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, đoàn kết và vui vẻ Điều này không chỉ động viên mà còn khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, từ đó giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ của Công ty.

- Phấn đấu thực hiện một số chỉ tiêu SXKD:

Bảng 3-1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017 -2021

STT Các chỉ tiêu Đơn vị tính

1 Sản lượng tiêu thụ Ngàn m 3 64.000 68.090 72.447 77.081 82.013

(số lượng đồng hồ nước)

Tỉ lệ hộ dân sử dụng nước sạch

5 Tỉ lệ thất thoát nước % 16,70 14,20 12,00 10,00 10,00 Trong đó tỉ lệ thất thoát nước trên mạng cấp III

(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty)

3.1.3 Nhiệm vụ trọng tâm của Công ty trong thời gian tới:

Phát triển sản xuất, ổn định cung cấp nước sạch, giảm nước không doanh thu:

Công ty quản lý không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ cấp nước, đảm bảo cung cấp nước an toàn cho 100% hộ dân trong khu vực.

- Tập trung nguồn lực cho công tác chống thất thoát nước để giảm tỉ lệ thất thoát nước theo lộ trình: năm 2017 giảm xuống 16,7%, đến năm 2020 xuống còn 10%

Phát triển kinh doanh và hoạt động tài chính:

Đầu tư vào việc phát triển mạng lưới cấp nước cho các dự án khu dân cư mới là cần thiết để theo kịp tiến trình đô thị hóa Việc mở rộng địa bàn cấp nước sang 4 xã thuộc tỉnh Long An, nằm giáp ranh với khu vực do Công ty quản lý, sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân.

Đầu tư vào thiết kế mẫu mã, chiến lược tiếp thị và quảng cáo là yếu tố quan trọng để nâng cao công suất sản xuất nước tinh khiết hiệu SAWANEW, thuộc thương hiệu của Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn.

- Cân đối nguồn lực tài chính, bảo toàn và phát triển nguồn vốn trong đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh

Phát triển khách hàng, cải thiện chất lượng dịch vụ cấp nước

Chúng tôi tập trung vào việc phát triển khách hàng tiềm năng tại các dự án khu dân cư ở quận 7, huyện Nhà Bè, cùng với các xã thuộc tỉnh Long An.

- Thật sự lắng nghe, xây dựng niềm tin, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, tạo dựng giá trị thương hiệu công ty

Phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hóa công ty

- Đầu tư phát triển nguồn nhân lực quản trị công ty, nguồn nhân lực kỹ thuật ngành nước

Mua sắm và đổi mới trang thiết bị, vật tư ngành nước tiên tiến là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty, đồng thời phục vụ thi công các công trình bên ngoài.

- Chuyển sang sử dụng hóa đơn tiền nước điện tử, thanh toán trực tuyến

Xây dựng văn hóa đặc trưng của công ty là yếu tố quan trọng để phát huy tiềm năng của từng cá nhân, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu chung Đẩy mạnh cải cách hành chính và hợp tác liên kết sẽ nâng cao năng lực quản lý chất lượng, đồng thời vận hành hiệu quả hệ thống cấp nước và quản lý chiến lược phát triển tài chính.

Công ty cam kết liên tục cải tiến và thực hiện nghiêm túc các quy trình trong Hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015 và ISO 22000:2005 nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cấp nước và đảm bảo an toàn thực phẩm.

Hợp tác quốc tế trong đào tạo nguồn nhân lực ngành quản trị và kỹ thuật nước là rất quan trọng Chương trình này tập trung vào việc vận hành hệ thống cấp nước linh hoạt và lắp đặt các thiết bị thông minh, nhằm nâng cao hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống cấp nước.

Quản lý tài chính một cách bài bản và chuyên nghiệp.

Quan điểm đưa ra giải pháp

Luận văn thạc sĩ Kinh tế ra thực sự có thể giải quyết được vấn đề phù hợp với điều kiện thực tế tại đơn vị công tác.

Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc

3.3.1 Nâng cao nhận thức về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Con người đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động, và tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè, người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu và lợi nhuận Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc vào sự đóng góp của họ không chỉ trong quá khứ mà còn trong tương lai Do đó, nâng cao nhận thức về công tác đánh giá thực hiện công việc là điều cần thiết, yêu cầu sự tham gia của toàn bộ cán bộ công nhân viên, các cấp quản lý và Ban lãnh đạo công ty.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhân viên mới thấy được sự quan tâm thực sự và nghiêm túc của ban lãnh đạo của Công ty

3.3.2 Xác định mục tiêu đánh giá

Hiện nay, đánh giá kết quả công việc của nhân viên là mối quan tâm hàng đầu không chỉ của các chuyên gia nhân sự mà còn của các nhà quản lý doanh nghiệp Điều này trở nên cần thiết trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, khi việc lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh gặp nhiều thách thức.

Nhà lãnh đạo công ty cần nhận thức rằng việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một phần thiết yếu trong quản trị nhân sự, cung cấp cơ sở cho việc khen thưởng và hoạch định phát triển nhân sự Để đánh giá đúng năng lực nhân viên, nhà quản trị cần hiểu rõ mục tiêu của quá trình đánh giá này.

 Xác định mục tiêu công việc rõ ràng: để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào

 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, giúp nhân viên điều chỉnh, cải tiến cách thức làm việc hiệu quả hơn

 Kích thích sáng tạo, nâng cao nhận thức về vai trò và trách nhiệm của nhân viên

Truyền thông và giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập nền tảng cho các cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về công việc Qua quá trình tương tác và phản hồi hiệu quả, hai bên có thể hiểu nhau tốt hơn, từ đó xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực hơn.

 Lập các kế hoạch nguồn nhân lực, xây dựng chính sách quản trị nhân lực như : đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức,

 Tuân thủ quy định pháp luật: là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng, kỷ luật

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đang ngày càng hoàn thiện, nâng cao chất lượng các hoạt động như tuyển dụng, định hướng công việc, đào tạo và trả lương.

3.3.3 Xác định rõ các tiêu chí cần đánh giá

Công ty cần thiết lập các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc riêng biệt cho từng cấp bậc nhân viên, đảm bảo tính cụ thể, đo lường được và có trọng số phù hợp Những tiêu chí này cần phản ánh thực tế công việc, dễ thực hiện và có chu kỳ đánh giá hợp lý (tháng/quý/năm) Để xác định chính xác các tiêu chí này, cần tiến hành thảo luận sâu giữa bộ phận nhân sự, quản lý và nhân viên trực tiếp thực hiện công việc.

 Xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc

 Xác định mức độ hoàn thành công việc, các mức độ năng lực thực hiện tại từng vị trí công tác hay nhóm công việc tương đồng

Xây dựng bảng biểu rõ ràng và dễ thực hiện với cấu trúc đồng nhất là rất quan trọng Tài liệu này sẽ hỗ trợ cán bộ quản lý và nhân viên trong giai đoạn đầu của quá trình hoàn thiện công tác đánh giá.

Một số nội dung chi tiết được đề xuất như sau:

Mô tả công việc cần chỉ rõ nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc, cũng như các điều kiện thực hiện Nội dung nên được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu và có giá trị so sánh, giúp nhân viên định hướng rõ ràng về những gì cần làm và mục tiêu cần đạt được.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế cần xác định rõ công việc và tiêu chuẩn cho từng vị trí, nhằm tránh sự trùng lặp trong nhiệm vụ và giảm thiểu tình huống xung đột Việc ghi rõ trách nhiệm của từng vị trí sẽ giúp đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong công việc.

Bản mô tả công việc hiệu quả phải có các thông tin sau:

- Tên công việc, vị trí công việc trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc

Công việc cần thực hiện bao gồm việc xác định ai là người thực hiện nhiệm vụ, các nhiệm vụ cụ thể mà họ phải hoàn thành, trách nhiệm và quyền hạn đi kèm Ngoài ra, cần làm rõ quan hệ công việc giữa các thành viên, thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc và môi trường làm việc để đảm bảo hiệu quả và năng suất cao nhất.

- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: cách thức và phương pháp thực hiện công việc, điều kiện làm việc…

Tiêu chuẩn chức danh công việc giúp làm rõ các yếu tố liên quan đến kỹ năng, kinh nghiệm, điều kiện sức khỏe và mức độ hoàn thành công việc, từ đó loại bỏ những yếu tố không rõ ràng.

Tiêu chuẩn công việc xác định các yêu cầu chính đối với nhân viên thực hiện nhiệm vụ, bao gồm hệ thống chỉ tiêu phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng trong việc hoàn thành các nhiệm vụ theo mô tả công việc Các yêu cầu cơ bản này rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả công việc.

- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua

- Trình độ ngoại ngữ: mức độ thành thạo các kỹ năng hoặc yêu cầu về chứng chỉ

- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được

- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt

- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

Bảng 3-2: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho vị trí nhân viên mua sắm vật tư

MÔ TẢ CÔNG VIỆC Tài liệu số:

2.3.3.Nhân viên kế hoạch và mua sắm vật tư - Trần Huỳnh Anh Khoa

1.THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG VIỆC

Chức danh công việc Nhân viên mua sắm vật tư

Bộ phận làm việc Tổ Cung ứng vật tư – Phòng Kế Hoạch Vật Tư

Kiến nghị sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong Quản trị nhân sự tại Công ty

3.4.1 Trong quy chế trả thù lao lao động

Cán bộ công nhân viên là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè Do đó, lãnh đạo cần có những phương pháp khích lệ và động viên nhân viên hợp lý vào những thời điểm quan trọng Thực tế chứng minh rằng các công ty có chế độ động viên hiệu quả và lãnh đạo biết cách phát huy năng lực của nhân viên sẽ tạo ra một đội ngũ làm việc năng động, nhiệt tình và hăng hái, từ đó góp phần mang lại thành công cho doanh nghiệp.

Thù lao lao động tại công ty không chỉ là các khuyến khích khen thưởng cuối năm, mà còn bao gồm chế độ lương và phúc lợi mà nhân viên mong muốn nhận được để xứng đáng với cống hiến của họ Qua việc đánh giá thực hiện công việc, những nỗ lực và tâm huyết của nhân viên được phản ánh một cách tương đối chính xác, giúp công ty xác định mức lương phù hợp Mặc dù có thể có nhân viên bị giảm lương, điều này cũng tạo cơ hội cho họ nhận thức rõ khả năng của bản thân và điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu công việc.

Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, công ty cần điều chỉnh hệ thống tính lương và thưởng một cách hợp lý, nhằm đánh giá đúng và đầy đủ năng lực của từng cá nhân.

3.4.2 Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng: Đối với mỗi cá nhân, nhu cầu được học hỏi, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ luôn được đề cao bởi hiệu quả của nó tác động tới hiệu quả công việc, tới tinh thần làm việc của nhân viên là rất lớn Vì vậy, Công ty nên sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vào công tác đào tạo phát triển để mỗi nhân viên có kết quả đánh giá tốt được cử đi đào tạo nâng cao trình độ để vững bước trong tương lai, đồng thời cũng là chính sách tạo động lực lớn cho những nhân viên có chí, nghiêm túc với công việc và sự nghiệp của mình Từ đó sẽ tạo cơ hội cho nhân tài phát triển cũng như góp phần vào chính sách giữ người tài ở lại cống hiến cho Công ty

Ngoài việc cử những nhân viên có kết quả đánh giá tốt tham gia đào tạo nâng cao, cần tạo cơ hội cho những nhân viên có kết quả trung bình tham gia các lớp bồi dưỡng kỹ năng.

Nhân viên bị đánh giá thấp cần được đào tạo và bổ sung kiến thức chuyên môn cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại Việc này đảm bảo họ có đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.

3.4.3 Trong công tác phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm

Công tác phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ hiệu quả là yếu tố then chốt giúp Công ty tối ưu hóa sử dụng lao động và nâng cao năng suất Nhân viên mong muốn được ghi nhận và thăng tiến dựa trên kết quả công việc, đặc biệt là những người tâm huyết với nhiệm vụ của mình Do đó, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và sắp xếp lao động hợp lý là cần thiết để phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân.

Bài viết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bố trí nhân sự hợp lý trong công ty để phát huy thế mạnh của từng cá nhân và tập thể, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Cần đảm bảo đúng người đúng việc, linh hoạt trong quản lý nhân sự để giảm thiểu biến động do nghỉ việc hay chuyển công tác Đối với nhân viên có kết quả đánh giá tăng dần, nên tạo điều kiện cho họ đảm nhiệm công việc phức tạp hơn để phát huy tối đa khả năng Nhân viên xuất sắc cần được xem xét thăng tiến vào vị trí có trách nhiệm cao hơn Ngược lại, những cán bộ có kết quả đánh giá thấp cần được điều chuyển hoặc phân công lại vào vị trí phù hợp hơn với năng lực để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Chương 3 của nghiên cứu tập trung vào việc nghiên cứu mục tiêu chủ yếu của công ty trong giai đoạn tới, phương hướng phát triển kinh doanh và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới

Để cải thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Cấp nước Nhà Bè, tác giả đề xuất một số giải pháp quan trọng Trước tiên, cần xác định rõ mục tiêu đánh giá và nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về tầm quan trọng của công tác này Bên cạnh đó, cần xác định các tiêu chí đánh giá, lựa chọn phương pháp và người đánh giá, cũng như đề xuất chính sách khen thưởng Nhóm giải pháp trọng tâm bao gồm việc xây dựng các bản biểu như mô tả và tiêu chuẩn công việc, kế hoạch phát triển cá nhân, hiệu suất công việc, bảng điểm đánh giá và tài liệu hóa các mức độ năng lực, nhằm giải quyết hiệu quả các vấn đề hiện tại của công ty.

Kết luận, đánh giá kết quả thực hiện công việc là nghiệp vụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cho tổ chức Việc thực hiện tốt nghiệp vụ này không chỉ củng cố các năng lực cốt lõi mà còn hỗ trợ doanh nghiệp phát triển bền vững Trước yêu cầu đổi mới từ Ban lãnh đạo Công ty, tác giả đã nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè” nhằm tìm ra các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại công ty.

Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết đánh giá kết quả công việc, phân tích thực trạng và nguyên nhân của vấn đề trong công tác đánh giá tại Công ty Cổ phần Cấp nước Nhà Bè Luận văn chỉ ra những hạn chế và tồn tại hiện có, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc Các giải pháp bao gồm việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, cùng với việc áp dụng phương pháp đánh giá bằng bảng điểm có trọng số và một số đề xuất khác trong quy trình đánh giá.

Bên cạnh đó, do giới hạn về thời gian, kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu nên luận văn còn có những hạn chế như sau:

Khảo sát dữ liệu sơ cấp chỉ dừng lại ở việc kiểm định thang đo và thực hiện các phân tích thống kê mô tả, do đó chưa phản ánh được tầm quan trọng của từng nhân tố trong quá trình đánh giá.

- Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong khối Phòng Ban công ty với chủ yếu là lực lượng lao động gián tiếp

Giải pháp hiện tại không phải là mới, nhưng cần được điều chỉnh để phù hợp với tình hình hiện tại của công ty Việc nghiên cứu chuyên sâu là cần thiết để phát triển các giải pháp hoàn thiện hơn trong từng giai đoạn đổi mới.

Nhận thức rõ những hạn chế trong luận văn, tác giả chân thành tiếp thu ý kiến đóng góp từ quý Thầy Cô nhằm hoàn thiện nội dung và nâng cao kỹ năng nghiên

TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu Tiếng Việt

1 John M Ivancevich, 2010 “Quản trị nguồn nhân lực” Dịch từ Tiếng Anh,

Người dịch Võ Thị Phương Oanh Tp.HCM: NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

2 Nguyễn Đình Thọ, 2011 Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh

Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội

3 Steve M Bragg, 2011 Các công thức và hệ số kinh doanh Dịch từ Tiếng Anh, Người dịch Mai Ngọc Tp.HCM: NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

4 Trần Kim Dung, 2015 Quản trị nguồn nhân lực Tp.HCM: NXB Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

1 Dick Grote, 2002 The Performance Appraisal Question and Answer New York: AMACOM Books

2 Gary Dessler, 1997 Human Resource Management London: Prentice Hall

3 Grote, Richard C, 1996 The Complete Guide to Performance Appraisal New

Danh mục tài liệu tài liệu Internet:

1 http://capnuocnhabe.vn/index.php/co-dong/co-dong-thuong-nien/bao-cao- thuong-nien/730-bao-cao-thuong-nien-2016/

2 http://hanhchinhnhansu.com/nhung-tieu-chi-danh-gia-nhan-vien-hieu-qua/

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

MÔ TẢ CÔNG VIỆC Tài liệu số:

Nhân viên kế hoạch và mua sắm vật tư -

1.THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG VIỆC

Chức danh công việc Nhân viên mua sắm vật tư

Bộ phận làm việc Tổ Cung ứng vật tư – Phòng Kế Hoạch Vật Tư

Tiêu đề	Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Cấp Nước Nhà Bè
Tác giả	Trần Huỳnh Anh Khoa
Người hướng dẫn	TS. Phan Thị Minh Châu
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	118
Dung lượng	2,06 MB