Trang 1 --- HỒNG VĂN TRÌNHMỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1VINACONEX1 GIAI ĐOẠN 2012-2017 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC Tra
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀ
Yếu tố con người là một trong những điểm khác biệt quan trọng giữa các doanh nghiệp Để phát triển và tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc mạnh mẽ vào vai trò của con người trong tổ chức.
Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng đầu tư mạnh mẽ để thu hút nhân tài xuất sắc Đội ngũ lãnh đạo vững mạnh, quản lý nhân sự tài năng, và nhân viên có chuyên môn cao là những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc thu hút và giữ chân những nhân tài này không phải là điều dễ dàng; điều quan trọng là bạn cần có chiến lược hiệu quả để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh giành nhân tài.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức, các công ty hiện nay rất chú trọng đến quản trị nguồn nhân lực để tìm kiếm, thu hút, đào tạo và duy trì ứng viên tài năng Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX1), thuộc Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam, cũng không nằm ngoài xu hướng này Mặc dù hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được quan tâm trong những năm qua, nhưng việc thực hiện vẫn còn nhiều vấn đề bất cập Quy trình quản trị nguồn nhân lực của công ty chưa đạt hiệu quả cao, và đội ngũ cán bộ nhân sự thiếu kinh nghiệm, điều này ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Dựa trên thực tế, tôi đã chọn đề tài "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Số 1 (VINACONEX1) giai đoạn 2012-2017" cho luận văn tốt nghiệp của mình.
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex1) cho thấy những kết quả tích cực nhưng cũng tồn tại một số hạn chế Các nguyên nhân của những hạn chế này cần được xác định rõ ràng Trên cơ sở đó, cần đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số ( Vinaconex1)
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin, đồng thời kết hợp với các phương pháp khác như thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, cũng như sử dụng sơ đồ và biểu đồ để làm rõ nội dung nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) bao gồm hai khía cạnh chính là “quản trị” và “nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình tối ưu hóa hiệu quả hoạt động thông qua sự phối hợp với con người Doanh nghiệp cần các nguồn lực như tài chính, vật chất, thiết bị và con người để sản xuất hàng hóa và dịch vụ Để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị luôn sẵn có, các doanh nghiệp thường thiết lập quy trình và quy chế cụ thể Bên cạnh đó, việc quản lý nguồn nhân lực - một yếu tố quan trọng, cũng cần được chú trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nhân lực là tổng hợp khả năng thể lực và trí lực của con người trong quá trình lao động sản xuất Đây được coi là sức lao động, là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc tạo ra sáng tạo trong tổ chức, vì chỉ con người mới có khả năng phát triển hàng hóa và dịch vụ cũng như giám sát quy trình sản xuất Mặc dù trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính là những tài nguyên cần thiết, nhưng tài nguyên con người lại đóng vai trò đặc biệt quan trọng Nếu không có những nhân viên làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ khó lòng đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực chiến lược trong bối cảnh phát triển kinh tế tri thức, khi vai trò của công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang giảm dần Nhân tố tri thức của con người ngày càng trở nên quan trọng, với sự năng động, sáng tạo và khả năng hoạt động trí óc của con người đóng vai trò quyết định trong sự phát triển.
Nguồn nhân lực là tài sản vô tận, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của xã hội và doanh nghiệp Khi được khai thác đúng cách, nguồn lực con người có thể tạo ra nhiều giá trị vật chất, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của cộng đồng.
1.1.2 Khái ni ệ m và vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực là khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự thành công bền vững của tổ chức Bằng cách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh, tận dụng kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên để đạt được mục tiêu Mục tiêu của quản trị nhân lực bao gồm tuyển chọn nhân tài, quản lý hoạt động, khen thưởng kịp thời và phát triển năng lực của nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt giữa các quốc gia, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế chuyển đổi như Việt Nam Ở đây, với trình độ công nghệ còn thấp và kinh tế chưa ổn định, Nhà nước nhấn mạnh rằng "Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người" Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, từ đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn hoạt động sản xuất kinh doanh đều cần hai yếu tố cơ bản: nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực có vai trò quyết định, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh gọn và năng động để tồn tại và phát triển Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong quá trình này.
Con người, với kỹ năng và trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động để tác động vào đối tượng lao động, từ đó tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này được tổ chức và điều khiển bởi con người, bao gồm thiết kế, sản xuất, kiểm tra chất lượng và phân phối sản phẩm ra thị trường Họ cũng quản lý nguồn tài chính, xác định chiến lược và mục tiêu cho tổ chức Nếu không có những con người làm việc hiệu quả, mọi tổ chức sẽ không thể đạt được các mục tiêu của mình.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải thích ứng tổ chức của mình Do đó, việc thực hiện hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo và động viên nhân sự là ưu tiên hàng đầu để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua sự phối hợp với người khác Dù có kế hoạch chi tiết và hệ thống kiểm tra hiện đại, một quản trị gia vẫn có thể thất bại nếu không tuyển chọn đúng người cho vị trí phù hợp hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên Để quản trị hiệu quả, nhà quản trị cần phát triển kỹ năng làm việc nhóm và khả năng lôi cuốn người khác tham gia vào công việc.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị giao tiếp hiệu quả, tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên Nó cũng giúp đánh giá nhân viên chính xác, khuyến khích sự say mê trong công việc, và tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân lực Hơn nữa, quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ phối hợp giữa mục tiêu tổ chức và cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức, và dần dần biến chiến lược con người thành phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Con người không chỉ là thành phần cấu thành doanh nghiệp mà còn là động lực vận hành và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành lĩnh vực quản trị quan trọng mà mọi doanh nghiệp cần chú trọng.
Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Các hoạt động này đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức, công nghệ, nhân lực và tài chính Tất cả tổ chức cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng chính.
1.2.1 Nhóm ch ứ c n ă ng thu hút ngu ồ n nhân l ự c
Nhóm chức năng thu hút nhân sự tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để tuyển được đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định nhu cầu tuyển dụng Việc phân tích công việc giúp xác định nhu cầu tuyển dụng, trong khi các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp chọn được ứng viên tốt nhất Các hoạt động chính của nhóm chức năng thu hút nhân sự bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm và quản lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Nhóm ch ứ c n ă ng đ ào t ạ o và phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Doanh nghiệp triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực và giúp họ làm quen với công việc Ngoài ra, doanh nghiệp cũng lập kế hoạch đào tạo lại khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ Các hoạt động chính bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ và cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
1.2.3 Nhóm ch ứ c n ă ng duy trì ngu ồ n nhân l ự c
Nhóm chức năng này tập trung vào việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động làm việc hăng say và có trách nhiệm là rất quan trọng Giao cho nhân viên những công việc thách thức, cung cấp phản hồi từ lãnh đạo về kết quả công việc, và khen thưởng kịp thời cho những sáng kiến có giá trị là những biện pháp hiệu quả để thu hút và giữ chân đội ngũ lao động lành nghề Do đó, việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi và đánh giá năng lực của nhân viên là những hoạt động cốt yếu trong chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ công việc Các hoạt động như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động, cùng với việc nâng cao điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, đều góp phần tạo ra một không khí làm việc tích cực Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ giúp doanh nghiệp xây dựng bầu không khí tâm lý tập thể tốt đẹp mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc và tổ chức.
Hình 1 : Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng
Mô hình này tập trung vào ba nhóm hoạt động chức năng tương tác lẫn nhau, không chỉ đơn thuần là mối quan hệ chỉ huy Mỗi nhóm chức năng của nhân lực đều gắn bó chặt chẽ và tác động trực tiếp đến hai nhóm còn lại, tạo thành một thế chân kiềng khép kín, nhằm phục vụ hiệu quả cho mục tiêu quản trị nhân lực.
Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 N ộ i dung phân tích thu hút ngu ồ n nhân l ự c
1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
Nhu cầu về nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp hoàn thành sản phẩm và dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực là một phần thiết yếu trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bao gồm dự báo nhu cầu trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Trong ngắn hạn, các doanh nghiệp có thể áp dụng một trong những phương pháp như lao động hao phí, tính theo năng suất lao động hoặc tính theo tiêu chuẩn biên, tùy thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh và từng loại sản phẩm cụ thể.
Trong trung và dài hạn, nhu cầu nhân lực có thể được xác định qua nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm phân tích xu hướng, phân tích tương quan, ước lượng trung bình, phán đoán của nhà quản trị, phương pháp chuyên gia, hoặc dựa vào dự báo nhu cầu lao động của từng đơn vị, cơ sở.
1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực a Khái niệm:
Tuyển chọn người lao động là quy trình dự đoán nhu cầu nhân sự dựa trên yêu cầu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc xem xét các tiêu chí cần thiết để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của tổ chức Nội dung và trình tự tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phù hợp giữa ứng viên và doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau:
Hình 2 : Sơ đồ tuyển dụng
Tham quan trực tiếp công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Bước 1 : Thông báo tuyển dụng :
Quá trình thu hút ứng viên là bước đầu tiên trong tuyển dụng, đòi hỏi việc nêu rõ và chính xác các yêu cầu công việc Điều này giúp đảm bảo rằng thông tin tuyển dụng được truyền đạt đầy đủ, thu hút những người có khả năng phù hợp nộp đơn xin việc.
Bước 2: Quá trình tuyển chọn :
Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của công việc nhất trong các ứng viên
Bước 3 : Kiểm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc :
Quá trình kiểm tra thông tin ứng viên có thể thực hiện thông qua việc tiếp xúc với bạn bè, đồng nghiệp và lãnh đạo cũ của họ Mục đích chính là để xác định và đánh giá độ tin cậy của thông tin đã thu thập.
Bước 4 : Kiểm tra sức khỏe:
Các ứng viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khỏe và sau đó
Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn :
Khâu này nhằm đánh giá khả năng thực hiện công việc một cách chi tiết hơn, đồng thời tăng cường trách nhiệm của người lãnh đạo đối với những người lãnh đạo trong tương lai.
Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể :
Các ứng viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc
Bước 7 : Ra quyết định tuyển dụng :
Tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp là phương pháp ưu tiên hàng đầu nhờ vào những lợi thế nổi bật Nhân viên hiện tại đã chứng minh lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm của họ Họ quen thuộc với mục tiêu của doanh nghiệp, giúp họ nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và hiểu rõ cách đạt được mục tiêu của công ty một cách hiệu quả nhất.
Hình thức tuyển dụng này khuyến khích sự cạnh tranh giữa nhân viên, thúc đẩy họ làm việc tích cực và sáng tạo với hiệu suất cao hơn, đồng thời giảm thiểu chi phí tuyển dụng Doanh nghiệp chủ yếu sử dụng hai nguồn lao động: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.
• Ngu ồ n và ph ươ ng pháp tuy ể n d ụ ng bên trong Doanh nghi ệ p
Phương pháp tuyển dụng nội bộ giúp doanh nghiệp thu hút nhân viên hiện tại cho các vị trí cao hơn hoặc dự án mới, tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng nhờ vào thông tin sẵn có về ứng viên Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng hiệu quả phương pháp này, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, vì có thể dẫn đến sự trì trệ và ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân viên.
Các phương pháp thường được sử dụng đó là:
Bản thông báo tuyển dụng là tài liệu quan trọng thông báo về các vị trí công việc cần tuyển trong tổ chức Thông tin về các vị trí này sẽ được phổ biến đến tất cả mọi người thông qua nhiều hình thức như dán trên bảng tin của Công ty, gửi thông báo đến các phòng ban và đơn vị trực thuộc Thông báo bao gồm chi tiết về nhiệm vụ công việc và yêu cầu trình độ cần thiết cho ứng viên.
Sử dụng thông tin từ bảng “Danh mục các kỹ năng nguồn nhân lực” là cách khai thác dữ liệu nhân sự lưu trữ trong phần mềm quản lý của doanh nghiệp Tuy nhiên, phương pháp này sẽ không hiệu quả nếu doanh nghiệp thiếu thông tin đầy đủ về ứng viên hoặc không cập nhật thông tin thường xuyên.
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp được ưu tiên hàng đầu nhờ vào những lợi ích vượt trội so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài Việc này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, mà còn đảm bảo rằng nhân viên đã quen thuộc với văn hóa và quy trình làm việc của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
Tuyển dụng nội bộ là giải pháp hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn nhân lực sẵn có Qua thời gian, năng lực của nhân viên có thể thay đổi, cho phép doanh nghiệp khai thác tốt hơn tiềm năng của họ Đồng thời, việc xác định và sắp xếp lại những nhân sự dư thừa vào các vị trí phù hợp sẽ nâng cao hiệu suất làm việc và đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong
Khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự, yêu cầu doanh nghiệp điều chỉnh hoạt động để thích nghi và phát triển trong bối cảnh biến động Để tận dụng các cơ hội mới, doanh nghiệp cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao và sẵn sàng đào tạo lại công nhân khi chuyển hướng sang mặt hàng mới Đồng thời, cần giảm chi phí lao động thông qua việc giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc cắt giảm phúc lợi.
Tình hình phát triển dân số và lực lượng lao động đang gia tăng, đòi hỏi cần tạo ra nhiều việc làm mới Nếu không, sẽ dẫn đến tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong các công ty và thiếu hụt nguồn nhân lực.
Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự, buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ trong việc tuyển dụng và đãi ngộ người lao động Điều này đòi hỏi các công ty phải giải quyết hiệu quả mối quan hệ lao động để đảm bảo tuân thủ các quy định pháp lý.
Văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia, vùng miền có ảnh hưởng sâu sắc đến quản lý nhân sự, thể hiện qua các giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp và các đặc thù văn hóa xã hội riêng biệt.
Ngành khoa học kỹ thuật công nghệ đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý nhân sự, yêu cầu việc nâng cao đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp Điều này cũng bao gồm việc tổ chức lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực mới với kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền và các đoàn thể có vai trò quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc biệt liên quan đến chính sách và chế độ lao động Họ cũng tham gia vào việc giải quyết các khiếu nại và tranh chấp lao động, góp phần đảm bảo môi trường làm việc công bằng và ổn định.
Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động doanh nghiệp, vì không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, việc quản lý nhân viên một cách hiệu quả là ưu tiên hàng đầu, đảm bảo rằng nhân viên được bố trí hợp lý để phục vụ khách hàng tốt nhất Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, nhằm phát triển lực lượng lao động và không để mất nhân viên giỏi vào tay đối thủ Doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi, vì vậy việc duy trì một đội ngũ nhân viên tận tâm và chuyên nghiệp là rất quan trọng.
1.4.2 Các y ế u t ố bên trong Đây là các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực; tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên kết, thu hút thêm các vệ tinh thực hiện các biện phát nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản, phát triển văn hoá tổ chức , đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đỏi của môi trường và các giá trị của doanh nghiệp, áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp
Hiện trạng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong môi trường nội bộ, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Nó thể hiện mối quan hệ giữa các cá nhân và các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là trong các quyết định quan trọng.
+ Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
+ Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh
+ Nâng cao năng suất lao động
+ Đảm bảo công việc an toàn và ổn định
+ Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc
Công ty cần xác định rõ ràng các mục tiêu phát triển cụ thể trong ngắn hạn, mặc dù phải tuân theo định hướng của ngành Qua đó, công ty sẽ dần khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vững của mình.
Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Ph ươ ng pháp so sánh Để phương pháp này phát huy hết tính chính xác và khoa học, trong quá trình phân tích cần thực hiện đầy đủ 3 bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn để so sánh
Để thực hiện việc so sánh, trước tiên cần xác định chỉ tiêu của một kỳ làm căn cứ, gọi là kỳ gốc Việc lựa chọn kỳ gốc cần dựa vào mục đích nghiên cứu để đảm bảo tính phù hợp.
Kì gốc là năm trước: Muốn thấy được xu hướng phát triển của đối tượng phân tích
Kì gốc là năm kế hoạch (hay năm định mức): Muốn thấy được việc chấp hành các định mức đã đề ra có đúng với dự kiến hay không
Kì gốc là chỉ tiêu trung bình của ngành, khu vực hoặc quốc tế, giúp xác định vị trí của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
Kì gốc là năm thực hiện: là chỉ tiêu thực hiện trong kì báo cáo
Để thực hiện phép so sánh có ý nghĩa, các chỉ tiêu cần được so sánh phải đảm bảo tính chất so sánh về cả thời gian và không gian.
Để đảm bảo tính nhất quán trong việc đánh giá các chỉ tiêu, tất cả các chỉ tiêu cần được tính toán trong cùng một khoảng thời gian hạch toán, như cùng quý, cùng tháng hoặc cùng năm Điều này phải được thực hiện đồng nhất trên ba khía cạnh: nội dung kinh tế, phương pháp tính toán và đơn vị đo lường.
Về không gian: Các chỉ tiêu kinh tế cần được quy đổi về cùng quy mô tương tự nhau (cụ thể: cùng bộ phận, cùng phân xưởng,…)
Bước 3: Kỹ thuật so sánh Để đáp ứng cho các mục tiêu so sánh, người ta thường áp dụng các kỹ thuật so sánh sau:
So sánh bằng số tuyệt đối là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích và kỳ gốc, cho thấy số lượng và quy mô của các hiện tượng kinh tế.
Số tương đối là công cụ quan trọng trong việc so sánh giản đơn, giúp phản ánh kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển và mức độ phổ biến của các chỉ tiêu trong nghiên cứu Các loại số tương đối đóng vai trò thiết yếu trong việc phân tích và đánh giá đối tượng nghiên cứu một cách hiệu quả.
Số tương đối kế hoạch: Phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch
Số tương đối động thái: Phản ánh xu thế bao gồm tốc độ tăng giảm (định gốc, liên hoàn) và tốc độ phát triển (định gốc, liên hoàn)
Số tương đối kết cấu: Phản ánh cơ cấu, tỷ trọng của từng bộ phận
Số tương đối hiệu suất (hay hiệu quả)
Trong đó: % X: Kết cấu/ mối quan hệ/ tốc độ phát triển/ mức độ phổ biến
X0 : Trị số kỳ gốc (kỳ trước)
Xk : Trị số kế hoạch
- So sánh có điều chỉnh: (có liên hệ với chỉ tiêu khác)
X0’ là trị số gốc đã điều chỉnh trong mối liên hệ với chỉ tiêu Y nào đó X0’ = X0 * (Y1/Y0)
Khi X là chỉ tiêu đầu ra của kinh doanh, ta điều chỉnh trong mối liên hệ với
Y là chỉ tiêu đầu vào ∆X’0 là tốt
Một số chỉ tiêu đầu vào: Số lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, chi phí sản xuất, chi phí quảng cáo…
Một số chỉ tiêu đầu ra: Giá trị sản xuất, số lượng sản phẩm sản xuất, doanh thu, lợi nhuận, sản lượng sản phẩm tiêu thụ…
Phương pháp so sánh được sử dụng để đánh giá xu hướng và xác định vị trí của doanh nghiệp Qua việc so sánh, doanh nghiệp có thể định vị các vấn đề và mức độ đáp ứng chuẩn, từ đó cải thiện hiệu suất và chiến lược kinh doanh.
1.5.2 Ph ươ ng pháp phân tích chi ti ế t (phân t ổ )
Phương pháp phân tích chi tiết là cách chia nhỏ các hiện tượng để hiểu rõ bản chất của quá trình kinh doanh Các loại phương pháp phân tích chi tiết bao gồm nhiều kỹ thuật khác nhau nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc và toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành
- Chi tiết theo thời gian
- Chi tiết theo địa điểm
Phương pháp phân tích chi tiết cho phép đánh giá những tác động riêng biệt của các chỉ tiêu có quan hệ với nhau
Phương pháp này cho phép tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề cần xem xét
1.5.3 Ph ươ ng pháp th ố ng kê
Thống kê là khoa học nghiên cứu các phương pháp thu thập, tổ chức, trình bày, xử lý và phân tích dữ liệu nhằm khám phá các hiện tượng trong tự nhiên, xã hội, kinh tế và kỹ thuật Mọi sự vật đều có hai khía cạnh là lượng và chất, và thống kê giúp chúng ta hiểu rõ bản chất của vấn đề thông qua việc xử lý số liệu Thống kê được chia thành hai lĩnh vực chính.
- Thống kê miêu tả: Bao gồm các phương pháp thu thập số liệu, mô tả và trình bày về số liệu, tính toán các đặc trưng đo lường
- Thống kê suy diễn: Bao gồm các phương pháp phân tích, kiểm định và dự đoán Trong chương trình trung học, học sinh chỉ học thống kê miêu tả
1.5.4 Các d ữ li ệ u ph ụ c v ụ phân tích
Toàn bộ dữ liệu liên quan đến ba chức năng quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhu cầu nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, và thông tin về lương thưởng đãi ngộ.
Các dữ liệu sẽ phải được thu thập ở các dạng dưới đây:
Dữ liệu theo thời gian : dùng để đánh giá cho một quá trình thực hiện của Công ty
Dữ liệu thực tế và dữ liệu kế hoạch được sử dụng để đánh giá và xem xét mức độ thực hiện kế hoạch của Công ty so với thực tế Việc so sánh này giúp xác định hiệu quả hoạt động và điều chỉnh chiến lược phù hợp.
Dữ liệu chuẩn: dùng để đánh giá vị trí Công ty mình đang đứng.
Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple
• Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên
Tại Apple, sự tôn trọng lẫn nhau giữa nhà quản lý và nhân viên là yếu tố then chốt, nhờ vào kinh nghiệm và kiến thức công nghệ của các nhà quản lý Khái niệm "cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới" không tồn tại, thay vào đó là môi trường làm việc hợp tác với các nhóm dự án nhỏ Chính những yếu tố này đã góp phần quan trọng vào thành công của Apple hiện nay.
Tại Apple, nhân viên được khuyến khích tự do xây dựng và cải tiến sản phẩm Khi phát hiện vấn đề hoặc sai sót, họ có thể ngay lập tức nghiên cứu và khắc phục mà không cần phải xin ý kiến hay chấp thuận từ quản lý Mặc dù các dự án tại Apple đều hướng đến mục tiêu dài hạn, nhưng những thành tựu nổi bật thường xuất phát từ sự sáng tạo cá nhân.
• Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình
Sự nhiệt tình và hăng hái là yếu tố then chốt dẫn đến thành công Tại Apple, các nhà quản lý luôn tìm kiếm những nhân viên có niềm đam mê và tình yêu đối với công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của thương hiệu này.
• Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên
Nhân viên tại Apple thường đối mặt với những thách thức từ quản lý, khi được giao những nhiệm vụ khó khăn hơn khả năng hiện tại của họ Tuy nhiên, hầu hết nhân viên đều hoàn thành tốt các nhiệm vụ này Những nhân viên có năng lực sẽ nhanh chóng được thăng tiến vào các vị trí quan trọng trong công ty Apple nổi bật trong việc phát triển nhân viên và trang bị cho họ kỹ năng cần thiết để tiến bộ trong sự nghiệp.
• Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc
Nhân viên Apple yêu thích môi trường làm việc mà công ty tạo ra, nhờ vào các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời và sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm Họ không chỉ làm việc chăm chỉ mà còn tận hưởng cuộc sống, thể hiện tâm trạng tích cực chung của tất cả nhân viên tại Apple.
• Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi Công ty đã lớn mạnh
Apple luôn chiến thắng nhờ khởi đầu ấn tượng và duy trì văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn Sự thành công của Apple đến từ tập thể kỹ sư yêu công ty, lòng trung thành và niềm đam mê, cùng với các phương thức quản lý hiệu quả.
Qua nội dung trình bày, chúng ta nhận thấy nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với mọi doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực không chỉ quyết định sự phát triển hay thất bại của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến ổn định cuộc sống của người lao động Hơn nữa, nó góp phần lớn vào quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước.
Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc sắp xếp những người có trách nhiệm và chuyên môn phù hợp cho các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Điều này đòi hỏi phải xây dựng quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, và tạo ra một môi trường văn hóa hợp lý để gắn kết mọi người trong doanh nghiệp Đồng thời, cần thu hút nhân sự từ bên ngoài và tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn, kỹ năng cho người lao động, nhằm tạo ra động lực cho họ luôn nỗ lực, tránh bị đào thải.
Việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng và cần thiết cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (VINACONEX1)
Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1)
2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Xây dựng Số 1 (VINACONEX 1) là một doanh nghiệp hạng I, hoạt động độc lập và là thành viên của Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (VINACONEX JSC), với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hợp pháp.
0103002982 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 06/10/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 9 ngày 25/08/2009, hoạt động trên địa bàn cả nước
Trụ sở Công ty: Toà nhà VINACONEX 1 - D9 - Đường Khuất Duy Tiến – phường Thanh Xuân Bắc – quận Thanh Xuân – TP Hà Nội;
Tên giao dịch quốc tế: The Construction Joint – Stock Company No1;
Mã số chứng khoán: VC1; Website: http://www.vinaconex1.com.vn; Điện thoại: 84- 4-3.8544057; 3.8543205; 3.8543206; Fax:3.8541679;
Khẩu hiệu (Slogan) của Công ty: “Vươn tới những tầm cao” ;
Công ty được thành lập ngày ngày 16 tháng 11 năm 1973 với tên gọi ban đầu là Công ty xây dựng Mộc Châu trực thuộc Bộ xây dựng
Năm 1977 Công ty được đổi tên thành Công ty xây dựng số 11 trực thuộc Bộ xây dựng
Vào năm 1984, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ký quyết định số 196/CT, chính thức đổi tên Công ty xây dựng số 11 thành Liên hợp xây dựng nhà ở tấm lớn số 1, thuộc sự quản lý trực tiếp của cơ quan chức năng.
Năm 1991, công ty được đổi tên thành Liên hợp xây dựng số 1 thuộc Bộ Xây dựng Vào ngày 15 tháng 4 năm 1995, Bộ Xây dựng quyết định sáp nhập Liên hợp xây dựng số 1 vào Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam (Vinaconex), hiện nay là Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam Kể từ đó, công ty mang tên giao dịch mới là Công ty xây dựng số 1 – Vinaconco1.
Vào ngày 29 tháng 8 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định số 1173/QĐ-BXD nhằm thực hiện chủ trương đổi mới các doanh nghiệp Nhà nước Quyết định này cho phép chuyển đổi Công ty xây dựng số 1, thuộc Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam, thành công ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty cổ phần xây dựng số 1.
Công ty cổ phần xây dựng số 1 (mã chứng khoán VC1) đã chính thức niêm yết trên sàn Hà Nội theo quyết định số 158/QĐ-TTGDCK ngày 24-4-2009, trở thành công ty đại chúng vào ngày 14/5/2009 Hiện tại, công ty có vốn điều lệ 74 tỷ đồng, trong đó khoảng 55% vốn góp thuộc về Nhà nước, đại diện bởi Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (VINACONEX), trong khi phần còn lại được nắm giữ bởi các cổ đông cá nhân và tổ chức.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Sau 40 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, Công ty cổ phần xây dựng số 1 đã thi công nhiều công trình trên tất cả các lĩnh vực của ngành xây dựng, ở mọi qui mô, đạt tiêu chuẩn chất lượng cao Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam Các lĩnh vực mà Công ty đăng ký thực hiện:
Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103002982, do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu vào ngày 06/10/2003 và đã thực hiện đăng ký thay đổi lần thứ 9 vào ngày 25/08/2009.
- Xây dựng dân dụng và công nghiệp;
- Xây dựng các công trình hạ tầng, giao thông, thuỷ lợi, cấp thoát nước và xử lý môi trường;
- Xây dựng công trình đường dây và trạm biến thế điện;
- Kinh doanh phát triển khu đô thị mới, hạ tầng khu công nghiệp và kinh doanh bất động sản;
- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Tư vấn đầu tư, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, lập dự án, tư vấn đấu thầu, tư vấn giám sát, quản lý dự án;
- Kinh doanh khách sạn du lịch lữ hành;
- Đại lý cho các hãng trong và ngoài nước kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng;
- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, xuất khẩu xây dựng;
- Thiết kế tổng mặt bằng, kiến trúc nội, ngoại thất; đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
-Thiết kế hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và nông thôn, xử lý nước thải và nước sinh hoạt;
- Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, kỹ thuật hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp;
- Đo đạc, khảo sát địa hình, địa chất, thuỷ văn phục vụ cho thiết kế công trình, lập dự án đầu tư;
- Dịch vụ quản lý nhà ở đô thị và văn phòng cho thuê;
- Sản xuất, gia công lắp đặt các sản phẩm cơ khí;
- Dịch vụ vận chuyển, xếp dỡ hàng hoá;
- Phá dỡ các công trình dân dụng và công nghiệp;
- Cho thuê thiết bị, máy móc xây dựng, giàn giáo cốp pha
Công ty đã thực hiện chính sách đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tập trung vào các lĩnh vực thuộc ngành xây dựng, điều này thể hiện rõ thế mạnh của Công ty.
- Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp;
- Đầu tư, kinh doanh bất động sản là lĩnh vực mũi nhọn giữ vai trò đột phá cho sự tăng trưởng;
- Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng là tiền đề cho sự phát triển bền vững, lâu dài
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 (VINACONEX 1) được thiết lập theo mô hình trực tuyến – chức năng, với Tổng giám đốc là người đứng đầu, trực tiếp chỉ đạo và ra quyết định cho mọi hoạt động của công ty Các phó tổng giám đốc, kế toán trưởng và trưởng phòng các phòng ban có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ Tổng giám đốc trong các lĩnh vực liên quan.
Hình 4: Mô hình tổ chức Công ty cổ phần xây dựng số 1
Ban điều hành thi công dự án Đội Xây dựng số 2
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Đội Xây dựng số 13
Các Ban chủ nhiệm công trình bao gồm Đội xây dựng số 22, Đội Điện nước, Đội Xe máy & BTTP, và các đội xây dựng khác như số 16, số 7, số 6, số 5, số 4, số 3, số 9, và số 21.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Đội Xây dựng số 12 Đội Xây dựng số 1 Đội Xây dựng số 10
BAN KIỂM SOÁT Đội Xây dựng số 14 Đội Xây dựng số 11
Ban quản lý dự án
Vinaconex 1 Đội chuyên gia công lắp đặt cốt thép
Nhà máy gạch látTerrazzzo và
VLXD tại Phùng Đội thi công cơ giới
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - Công ty cổ phần xây dựng số 1)
Các đơn vị sản xuất trong lĩnh vực thi công xây lắp
Các đơn vị sản xuất trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản
Các đơn vị sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng có vai trò quan trọng trong việc thông qua định hướng phát triển của Công ty Đại hội đồng cổ đông quyết định loại và tổng số cổ phần được chào bán, mức cổ tức hàng năm cho từng loại cổ phần Ngoài ra, hội đồng còn bầu, miễn nhiễm, bãi nhiệm các thành viên trong hội đồng quản trị và ban kiểm soát, thông qua báo cáo tài chính hàng năm, cũng như có quyền quyết định tổ chức lại hoặc giải thể Công ty.
Hội đồng quản trị của Công ty gồm 05 thành viên, có nhiệm vụ quản lý và giám sát hoạt động của Công ty, đồng thời hỗ trợ Tổng giám đốc thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng Hội đồng có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức và ký hợp đồng với Tổng giám đốc, phó Tổng giám đốc và kế toán trưởng sau khi có sự chấp thuận của Tổng công ty Ngoài ra, Hội đồng cũng quyết định mức lương và các lợi ích khác cho các cán bộ quản lý quan trọng, phê duyệt tài liệu phục vụ họp đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp hoặc lấy ý kiến để đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định, tất cả đều cần báo cáo với Tổng công ty.
Tổng giám đốc có trách nhiệm điều hành và quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm pháp lý trước nhà nước và các bên liên quan Ngoài việc ủy quyền cho ba Phó tổng giám đốc, Tổng giám đốc còn phải chỉ đạo trực tiếp các trưởng phòng và các phòng ban phân xưởng để đảm bảo hiệu quả công việc.
04 Phó tổng giám đốc phụ trách về kinh tế, thi công, đầu tư, dự án và kế toán trưởng
Phòng Tổ chức Hành chính chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên, thiết lập các quy chế quản lý và sử dụng lao động, cũng như chăm sóc đời sống cho nhân viên Đồng thời, phòng cũng tham mưu cho lãnh đạo Công ty về các vấn đề liên quan đến sử dụng lao động và công việc nội bộ.
Tổng quan hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng số 1 (
2.2.1 C ơ c ấ u lao độ ng c ủ a Công ty C ổ ph ầ n Xây d ự ng s ố 1
Cơ cấu lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một cơ cấu lao động hợp lý và năng động, có khả năng tự điều chỉnh theo sự thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh, sẽ tạo ra sức mạnh và hỗ trợ sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chất lượng lao động hiện nay là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, phản ánh trình độ của nguồn lao động Để đánh giá chất lượng lao động tại công ty, cần xem xét các yếu tố liên quan trong bảng đánh giá.
9 Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn.
Bảng 3 : Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Trên đại học 20 0,5 32 0,83 40 1,41 Đại học và Cao đẳng 316 7,95 383 9,94 401 14,16
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Vinaconex1)
Qua bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty ta thấy:
Tỷ lệ người lạo động có trình độ trên đại học chiếm 0,83% năm 2011 và chiếm
Trong năm 2012, tỷ lệ tăng trưởng nhân sự chỉ đạt 1,41%, với mức tăng 0,58% tương đương 8 người trong hai năm qua Mặc dù con số này không cao, nhưng Công ty đã tuyển dụng một số nhân viên cho các vị trí cần thiết dựa trên nhu cầu thực tế Đặc biệt, tỷ lệ cán bộ có trình độ trên đại học và đại học chủ yếu tập trung vào đội ngũ lãnh đạo, điều này tạo thuận lợi cho Công ty trong việc quản lý và hoạch định chiến lược kinh doanh trong tương lai.
Tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp trong cơ cấu lao động đang gia tăng, với 2,75% vào năm 2011 và 3,92% vào năm 2012 Đồng thời, tỷ lệ công nhân kỹ thuật cũng tăng từ 4,39% năm 2011 lên 6,64% năm 2012.
2012 Số lượng lao động này thay đổi không đáng kể
Số lao động thời vụ chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu lao động của toàn Công ty
Trong năm 2011, tỷ lệ lao động thời vụ đạt 82,09%, giảm xuống còn 73,87% vào năm 2012 Số lượng lao động thời vụ biến động thường xuyên, phụ thuộc vào nhu cầu của từng công trình Một số công trình cần nhiều lao động thời vụ mà không yêu cầu chuyên môn cao, trong khi những công trình khác lại đòi hỏi lao động có kỹ năng chuyên sâu về xây dựng.
9 Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Bảng 4 : Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Độ tuổi Số lượng
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Vinaconex1)
Lực lượng lao động trẻ của Vinaconex1 mang lại nhiều ưu điểm như khả năng tiếp cận công nghệ thông tin nhanh chóng và sự sáng tạo trong công việc Tuy nhiên, sự thiếu kinh nghiệm và chi phí đào tạo cao khi tuyển dụng lao động mới là thách thức lớn Để giữ chân nhân viên, Công ty cần áp dụng các chính sách lương, thưởng và phúc lợi hợp lý nhằm tạo động lực làm việc lâu dài.
9 Cơ cấu lao động theo lĩnh vực hoạt động
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo lĩnh vực hoạt động
Năm chỉ tiêu Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp 3.275 82,4% 3.248 84,3% 2.420 85,5%
Lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản 245 6,2% 230 6,0% 145 5,1%
Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng 455 11,4% 375 9,7% 267 9,4%
Vinaconex1 có sự phân bố lao động đa dạng, với lĩnh vực kinh doanh là mũi nhọn và chiếm ưu thế lớn Cơ cấu lao động của công ty được tổ chức hợp lý và cân đối theo các lĩnh vực hoạt động.
9 Cơ cấu lao động theo giới tính.
Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Vinaconex1)
Dựa vào bảng cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty, tỷ lệ lao động nữ luôn thấp hơn lao động nam, cụ thể trong các năm 2010, 2011 và 2012 lần lượt chiếm 2,7%; 2,83% và 3,50% Sự chênh lệch này xuất phát từ đặc điểm kinh doanh của Công ty, nơi yêu cầu sức khỏe tốt, bền bỉ và khả năng theo sát các công trình ở các vùng lân cận.
Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1 )
cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1 )
2.3.1 Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực Để xác định nhu cầu nhân lực một cách khoa học và chính xác, cần phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và tính chất đặc thù của mỗi một doanh nghiệp để có phương pháp xác định nhu cầu nhân lực tốt nhất Quá trình xác định nhu cầu nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng số 1 được diễn ra như sau:
Phân tích cơ cấu lao động tại Công ty cho thấy rằng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ thấp, trong khi lao động trực tiếp là chủ yếu Điều này dẫn đến nhu cầu nhân lực tập trung tại các phòng ban có liên quan đến hoạt động trực tiếp.
S ố l ượ ng % S ố l ượ ng % S ố l ượ ng %
Tổng số lao động hiện tại là 3.975 người, trong đó 3.853 người thuộc lực lượng lao động trực tiếp và 2.832 người thuộc lực lượng lao động gián tiếp Để nâng cao hiệu quả quản trị, yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý đang được đặt ra, dẫn đến việc lực lượng lao động gián tiếp vẫn ổn định và có số lượng không lớn, được phân bổ theo chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận.
Hàng năm, Công ty tiến hành xác định nhu cầu nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm lập kế hoạch nhân lực, căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban và trình độ chuyên môn của nhân viên Các phòng ban gửi thông báo nhu cầu nhân sự cho phòng Tổ chức hành chính, từ đó chuyên viên sẽ xử lý số liệu và xem xét thực tế để đưa ra kế hoạch nhân sự hợp lý Việc xác định số lượng và chất lượng lao động được thực hiện dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn cho từng vị trí còn khuyết Để minh họa cho công tác này, nhu cầu nhân sự tại các phòng ban năm 2012 sẽ được xem xét.
Bảng 7: Nhu cầu nhân sự của các phòng ban tại Công ty cổ phần xây dựng số1
TT Tên phòng ban Hiện có Nhu cầu Chênh lệnh
1 Phòng Tổ chức hành chính 7 8 +1
2 Phòng Tài chính kế toán 16 16 0
3 Phòng Kinh tế thị trường 26 25 -1
5 Phòng thiết bị vật tư 12 14 +2
6 Phòng kỹ thuật thi công 19 24 + 5
Trong công tác xác định nhu cầu nhân sự tại Công ty, phòng Tổ chức hành chính sẽ dựa trên báo cáo nhu cầu từ các phòng ban để kiểm tra và đánh giá tình hình Sau đó, phòng sẽ lên kế hoạch và đưa ra các giải pháp phù hợp, có thể bao gồm tuyển dụng nhân sự mới hoặc thuyên chuyển công tác giữa các phòng ban có chuyên môn tương tự.
Công ty thực hiện qui hoạch cán bộ chủ chốt hàng năm một cách đều đặn và chặt chẽ qua nhiều khâu Quy trình này bao gồm việc lấy phiếu tín nhiệm công khai, tạo động lực cho người lao động phấn đấu và cống hiến nhiệt huyết cho công ty.
- Hàng năm công ty đều lập kế hoạch dự báo nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho năm tiếp theo
Công ty chỉ mới tập trung vào việc xác định nhu cầu nhân lực lao động trực tiếp trong ngắn hạn, dựa trên mục tiêu kế hoạch hàng năm, mà chưa xây dựng chiến lược lâu dài cho nhân sự Đây có thể là một hạn chế chung trong các doanh nghiệp Việt Nam Mặc dù công ty đã phát triển các chiến lược kinh doanh và thực hiện kế hoạch xác định nhu cầu nguồn nhân lực, nhưng vẫn thiếu sự kết nối chặt chẽ giữa chúng.
Chiến lược kinh doanh của Công ty chưa dựa trên tiềm năng nhân lực hiện có, dẫn đến kế hoạch xác định nhu cầu nhân sự không đáp ứng yêu cầu chiến lược Hệ quả là Công ty thiếu sự chuẩn bị chu đáo về nhân lực và chưa khai thác được thế mạnh nguồn nhân lực, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.
2.3.1.2 Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Vinaconex1
Quy trình tuy ể n d ụ ng c ủ a Công ty hi ệ n nay đượ c th ự c hi ệ n theo s ơ đồ sau:
Hình 5 : Sơ đồ tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) ắ Chu ẩ n b ị tuy ể n d ụ ng:
+ Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng và chất lượng thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng
Khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty sẽ thông báo qua nhiều kênh khác nhau, bao gồm quảng cáo trên báo chí, quảng cáo trực tuyến và thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
Sau khi hoàn tất việc đăng ký tuyển dụng, hồ sơ sẽ được gửi đến Công ty và được phòng Tổ chức hành chính tiến hành xem xét kỹ lưỡng Hồ sơ cần bao gồm Đơn xin tuyển dụng theo mẫu quy định của Công ty.
Bản sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Ủy ban nhân dân xã, phường nơi ứng viên có hộ khẩu thường trú
Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp
Cuộc phỏng vấn ngắn giữa ứng viên và cán bộ tuyển dụng giúp đánh giá và nhận xét ban đầu về năng lực của ứng viên Thông qua quá trình này, cán bộ tuyển dụng có thể thu thập thông tin quan trọng để đưa ra quyết định phù hợp.
Từ đó cũng là căn cứ để loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện ắ Ki ể m tra, tr ắ c nghi ệ m
Trong giai đoạn hội đồng tuyển dụng, các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên được áp dụng để đánh giá kiến thức, trí thông minh (IQ, GMAT) và khả năng phản ứng trước các tình huống Mục tiêu là chọn ra ứng viên phù hợp nhất cho công việc sắp tới Phỏng vấn lần hai sẽ diễn ra để xác định rõ hơn năng lực của ứng viên.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 ( VINACONEX1)
Phương hướng phát triển của công ty
Bình ổn tổ chức và sắp xếp lại các phòng ban, đơn vị sản xuất sẽ giúp nâng cao năng suất lao động và cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Cơ cấu lại các đơn vị trực thuộc nhằm cải thiện tình hình tài chính và phát triển các đơn vị mạnh với đội ngũ cán bộ chuyên môn cao, đồng thời tối ưu hóa bộ máy quản lý.
Thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, quy hoạch nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn lao động có trình độ, được đào tạo chuyên môn
Dựa trên năng lực của từng đơn vị, cần lập kế hoạch và giao chỉ tiêu cụ thể, đồng thời tăng cường cán bộ cho các đơn vị sản xuất Việc cải tiến và đổi mới công tác quản lý dự án sẽ giúp nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất và tăng cường tính chủ động tại các đơn vị.
Chăm sóc đời sống người lao động và liên kết quyền lợi của họ với công ty thông qua nhiều hình thức là ưu tiên hàng đầu Tạo ra môi trường làm việc tốt cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) và người lao động, cùng với việc chú trọng đào tạo và tuyển dụng, đặc biệt là đội ngũ cán bộ, kỹ sư trẻ và công nhân tay nghề cao, là những mục tiêu quan trọng Công ty phấn đấu tăng thu nhập cho người lao động hàng năm từ 15 đến 20%.
Công đoàn và Đoàn thanh niên tích cực tham gia công tác từ thiện xã hội, góp phần cùng Đảng và Nhà nước trong việc xóa đói giảm nghèo, hỗ trợ đồng bào bị lũ lụt, và duy trì sự giúp đỡ cho các gia đình cán bộ, công nhân viên trong Công ty gặp khó khăn, từ đó tạo ra sự ổn định tư tưởng cho người lao động.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1)
3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác
Công ty nên thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo chu kỳ 3 tháng một lần Sau mỗi quý, việc tổng hợp kết quả sẽ giúp xác định đối tượng cần đào tạo lại, nâng cao kỹ năng hoặc làm cơ sở cho các quyết định thuyên chuyển nhân sự.
Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của tất cả cán bộ công nhân viên, bao gồm cả việc đánh giá theo từng phòng ban hoặc đơn vị.
Để đánh giá hiệu quả công việc, công ty cần dựa vào các hoạt động phân tích công việc, bao gồm bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Ph ươ ng pháp đ ánh giá: Đánh giá bằng phương pháp mức thang điểm Phương pháp này được thực hiện như sau:
Xác định các yếu tố đánh giá như:
+ Khối lượng công việc hoàn thành
+ Chất lượng công việc hoàn thành
+ Những sáng kiến, phát minh trong quá trình hoàn thành công việc
+ Sự hợp tác giúp đỡ đồng nghiệp
+ Phẩm chất, đạo đức, tác phong trong khi thực hiện công việc
Xác định từ hạng kém, yếu, trung bình, khá, giỏi, xuất sắc Với mỗi hạng ta cho một nấc thang điểm cụ thể như sau:
Mỗi yếu tố đánh giá đều có mức điểm riêng, và tổng điểm của nhân viên là tổng hợp từ các yếu tố này Để hiểu rõ hơn, chúng ta hãy xem xét một ví dụ cụ thể.
PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
Họ và tên: Nguyễn Thu Trang
Phòng/ban/đơn vị: Phòng đầu tư
Mức độ đạt được Các yếu tố đánh giá Kém Yếu Trung bình Khá Giỏi Xuất sắc Tổng điểm Điểm 0 - 29 30 - 49 50 - 69 70 - 79 80 - 89 90 - 100
Với phiếu đánh giá thực hiện công việc như trên ta thấy, nhân viên Nguyễn
Trong kết quả đánh giá, Thu Trang đạt 373 điểm, trong khi nhân viên Bùi Văn Hạnh có số điểm cao nhất với 394 điểm, và nhân viên Hoàng Văn Bách đạt 312 điểm Xếp hạng nhân viên dựa trên những điểm số này được xác định rõ ràng.
Họ và tên Kết quả tổng hợp (điểm) Xếp thứ
Công ty tiến hành biểu dương những cán bộ có thành tích xuất sắc sau khi đánh giá hiệu quả công việc Kết quả đánh giá cần được công bố kịp thời đến các đơn vị, phòng ban Để khích lệ tinh thần, công ty tổ chức buổi lễ biểu dương các cá nhân điển hình, tiên tiến, và trao tặng bằng khen cùng các khoản thưởng, với mức thưởng từ 1.000.000 đến 2.000.000 đồng.
Giải pháp giúp cho việc thực hiện công tác tính lương, thưởng, phúc lợi được công bằng
Người lao động sẽ tránh được trạng thái hoài nghi, thắc mắc về kết quả thực hiện công việc của mình
3.2.2 Cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
9 Cở sở đề xuất giải phảp
Công ty hiện chưa có chính sách và định hướng rõ ràng cho hai hình thức đào tạo: tại đơn vị và tại các trường chính quy, chương trình nâng cao Việc phát
Công tác đào tạo chủ yếu diễn ra một cách tự phát, dẫn đến việc kiến thức mà người lao động tự bổ sung không đáp ứng được yêu cầu của tổ đội xây dựng Hiện nay, các tổ đội đang thiếu hụt kỹ sư công nghệ, trong khi nhiều kỹ sư trẻ lại không phát triển sâu về kiến thức công nghệ Do đó, với những kiến thức hạn chế này, các tổ đội xây dựng không thể thỏa mãn được mong muốn phát triển của người lao động.
Đào tạo tại chỗ là một phương pháp hiệu quả, đặc biệt cho những người lao động mới vào nghề Hình thức đào tạo này không chỉ giúp họ làm quen với công việc và quy trình quản lý của đơn vị mà còn cung cấp kiến thức thực tế, từ đó nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc.
Công tác đ ào t ạ o t ạ i các trung tâm đ ào t ạ o chính quy: