Kết quả nghiên cứu của các Luận văn nêu trên đã tập trung vào việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của một ngành, một lĩnh vực hoặc m
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, là tổng hợp trình độ, kỹ năng, kiến thức và năng lực của con người hiện có hoặc tiềm năng, phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong cộng đồng Định nghĩa này nhấn mạnh rằng nguồn lực con người không chỉ là lực lượng lao động, mà còn bao gồm sức mạnh thể chất, trí tuệ và tinh thần của từng cá nhân trong một quốc gia Nguồn nhân lực phản ánh tiềm năng lao động của tổ chức, địa phương hay quốc gia, thể hiện sự thống nhất giữa thể lực, trí lực và nhân cách, từ đó trở thành nguồn vốn con người đáp ứng nhu cầu phát triển xã hội.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
Nguồn lực con người là một công cụ điều hành quan trọng trong việc thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động, còn được gọi là nguồn lao động Lực lượng lao động là bộ phận của nguồn lao động, gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Trong các nước phát triển hiện nay, mặc dù công nghệ và thiết bị hiện đại ngày càng phổ biến, con người vẫn là yếu tố quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nhân lực, với khả năng và năng lực lao động của mỗi cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Con người sử dụng kỹ năng và công cụ lao động để tạo ra sản phẩm, hàng hóa cho xã hội, và mọi quá trình sản xuất đều được tổ chức và điều khiển bởi chính con người Họ tham gia vào lực lượng sản xuất bằng sức mạnh cơ thể và trí tuệ, tác động vào tự nhiên để cải tạo môi trường sống, đồng thời nâng cao sức mạnh của bản thân trước những thách thức từ tự nhiên.
Con người tham gia vào lực lượng sản xuất không chỉ bằng sức mạnh cơ bắp mà còn bằng trí tuệ và hoạt động tâm sinh lý Phần vật chất của con người trong sản xuất được điều khiển bởi trí tuệ, giúp nó trở nên khéo léo, linh hoạt và năng động Điều này khiến cho các khí quan vật chất của cơ thể con người có năng lực sáng tạo vượt trội Con người không chỉ quyết định sự ra đời của công cụ, máy móc mà còn ảnh hưởng đến cách vận hành và tính hữu ích của chúng Cách sử dụng một máy móc có thể dẫn đến lãng phí hoặc tiết kiệm nguyên liệu, năng suất và chất lượng sản phẩm, chứng tỏ rằng con người vẫn tiếp tục tác động đến máy móc bằng cả thể lực và trí lực trong quá trình sử dụng.
Con người luôn cải tạo đối tượng lao động, bắt đầu từ những nguồn lực tự nhiên trong giai đoạn đầu của lịch sử Khi sản xuất phát triển và nhận thức con người gia tăng, các công cụ và phương tiện lao động trở nên tiên tiến hơn, dẫn đến việc gia tăng tỷ lệ đối tượng lao động nhân tạo Con người là chủ thể sáng tạo và là yếu tố quyết định trong lực lượng sản xuất, nhờ vào trí tuệ và khả năng tự hoàn thiện Người lao động không chỉ tái sản xuất sức lao động mà còn nâng cao chất lượng lao động thông qua việc kế thừa và phát triển các yếu tố xã hội.
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh Các tập đoàn lớn trên thế giới đã sớm nhận thức rằng "Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn," và đây đã trở thành triết lý quan trọng Để thành công trên thị trường, doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực chất lượng, với trình độ khoa học kỹ thuật và quản lý cao, chính là tài sản quý giá nhất.
1.1.2 Khái ni ệ m và vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đa dạng với nhiều cách tiếp cận khác nhau Theo giáo sư Dimock, quản trị nhân sự bao gồm tất cả các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên trong tổ chức, nhằm giải quyết mọi tình huống liên quan đến công việc Trong khi đó, giáo sư Felix Migro cũng đóng góp quan điểm riêng về khái niệm này.
Quản trị nhân sự là nghệ thuật trong việc tuyển dụng nhân viên mới và tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên hiện tại, nhằm đạt được năng suất và chất lượng công việc tối đa.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả nghĩa rộng và hẹp Theo nghĩa rộng, nó là quá trình khai thác và tổ chức nguồn nhân lực bằng cách áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận quản trị Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là thực hiện các chiến lược của tổ chức thông qua việc tìm kiếm và tạo ra nguồn nhân lực, đồng thời điều phối, lãnh đạo, kiểm tra và thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực, theo nghĩa hẹp, là quá trình mà cơ quan quản lý thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như tuyển dụng, đánh giá, phân công công việc, giải quyết tiền lương và bồi dưỡng, cũng như đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
(Nguồn: A J Price Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004)
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, các chức năng quản trị bao gồm quản trị sản xuất, tài chính, marketing, công nghệ và nhân lực, trong đó quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng và lan tỏa khắp tổ chức Nó không chỉ là trách nhiệm của lãnh đạo hay phòng nhân lực mà còn cần sự tham gia của tất cả các cấp bậc, từ lãnh đạo cao nhất đến các trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng và nhóm trưởng Doanh nghiệp là tổ chức do con người tạo nên, vì vậy để các thành viên hoạt động hiệu quả hướng tới mục tiêu chung, việc quản lý nhân lực cần được thực hiện một cách hiệu quả.
Quản trị nhân lực là yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Con người là thành phần quyết định sự thành công của doanh nghiệp, vì vậy quản trị nhân lực trở thành lĩnh vực quan trọng trong mọi tổ chức Mục tiêu của quản trị nhân lực là đảm bảo số lượng và chất lượng lao động cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra Nó tìm kiếm và phát triển các phương pháp tối ưu để nhân viên có thể đóng góp hiệu quả nhất cho doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ hội cho người lao động phát triển bản thân.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp cần cải tiến tổ chức theo hướng tinh gọn và năng động để tồn tại và phát triển Yếu tố con người đóng vai trò quyết định; việc tổ chức và phối hợp hoạt động của nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp đạt được mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải thích ứng tổ chức của mình Việc thực hiện hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo và động viên nhân sự là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu đề ra Tạo điều kiện thuận lợi cho con người trong tổ chức là mối quan tâm hàng đầu trong quản lý hiện đại.
Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
− Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình
− Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả
− Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ
− Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động
Với những mục tiêu trên mà các hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể phân chia theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:
− Chức năng thu hút nguồn nhân lực
− Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
− Chức năng duy trì nghuồn nhân lực
1.2.1 Nhóm ch ứ c n ă ng thu hút ngu ồ n nhân l ự c
1.2.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công cho các kế hoạch tương lai của doanh nghiệp Điều này giúp thực hiện các điều chỉnh cần thiết về số lượng, chất lượng lao động cũng như cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.
Thông thường, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh được phân thành hai loại: môi trường bên ngoài và bên trong, mỗi loại đều ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Trong môi trường bên ngoài, các yếu tố quan trọng bao gồm khung cảnh kinh tế, luật pháp, dân số, lực lượng lao động, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền địa phương Ngược lại, môi trường bên trong tập trung vào sứ mạng, mục đích kinh doanh, chính sách, chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa, cùng với các cổ đông và công đoàn.
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu tổng thể Dựa trên những mục tiêu này, doanh nghiệp xây dựng chiến lược và chính sách toàn diện Tiếp theo, quá trình hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết lập các chiến lược cụ thể cho từng bộ phận như marketing, sản xuất, tài chính và nghiên cứu phát triển, dựa trên chiến lược chung của doanh nghiệp.
Bộ phận tài nguyên nhân sự xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho toàn doanh nghiệp dựa trên kế hoạch và chiến lược của từng bộ phận Vì vậy, mọi yêu cầu về nguồn nhân lực đều bắt nguồn từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Mục tiêu của bước này là phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời đánh giá những khó khăn và thuận lợi từ cả hai khía cạnh: hệ thống và quá trình.
Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tổng hợp, bao gồm việc thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, có thể đánh giá hiệu quả quản trị thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, và tỷ lệ tai nạn lao động.
Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực
Nhu cầu nhân lực đề cập đến số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc công việc của tổ chức trong một khoảng
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc lập kế hoạch dài hạn, dựa trên các dự báo về khối lượng công việc cần thực hiện và trình độ kỹ thuật yêu cầu Nó cũng xem xét khả năng thay đổi công nghệ, cơ cấu ngành nghề, và yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ Ngoài ra, việc nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi tổ chức bộ máy, và khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút lao động có trình độ cao.
Các phương pháp phổ biến để dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn bao gồm phương pháp phân tích tương quan và phương pháp đánh giá của các chuyên gia.
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị nhân lực
Sau khi hoàn tất dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ tiến hành dự đoán cung nguồn nhân lực Cung nguồn nhân lực của doanh nghiệp được chia thành hai loại: cung nội bộ và cung từ bên ngoài.
Cung nội bộ được xác định thông qua việc phân loại lao động hiện có dựa trên các tiêu chí như giới tính, tuổi tác, trình độ tay nghề, sức khỏe, thâm niên công tác và tiềm năng phát triển Quá trình này nhằm so sánh, đối chiếu với yêu cầu của công việc, sử dụng kết quả từ bước trước để đưa ra những đánh giá chính xác.
Khi doanh nghiệp cần nhân lực, họ thường tìm kiếm nguồn lao động bên ngoài thị trường để bổ sung hoặc cải thiện chất lượng đội ngũ thông qua quy trình tuyển dụng và tuyển chọn.
Dựa trên dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn, doanh nghiệp sẽ so sánh với nguồn nhân lực hiện có để xây dựng các chính sách và chương trình nguồn nhân lực Điều này giúp doanh nghiệp điều chỉnh và thích ứng với những yêu cầu mới trong thị trường.
Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã xác định ở bước trên
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng sâu sắc đến quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, các công ty phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi giảm chi phí lao động, dẫn đến việc giảm giờ làm, cho công nhân nghỉ tạm hoặc giảm phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định, nhu cầu về lao động mới gia tăng để mở rộng sản xuất, đòi hỏi công ty phải tuyển dụng nhân sự có trình độ, tăng lương, cải thiện phúc lợi và điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.
Hệ thống văn bản pháp luật do nhà nước ban hành yêu cầu các doanh nghiệp phải tuân thủ Trong số đó, Bộ luật Lao động có tác động trực tiếp đến quản trị nguồn nhân lực.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã mở ra cơ hội giao lưu toàn cầu, làm giảm bớt rào cản trong thị trường lao động truyền thống Tuy nhiên, việc thiếu hụt lao động lành nghề đang trở thành thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng nhân viên, cán bộ quản lý xuất sắc và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao.
Với sự phát triển của đời sống xã hội, nhu cầu và sự thoả mãn của con người ngày càng tăng cao, điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải xây dựng chính sách lương bổng và đãi ngộ hấp dẫn hơn.
V ề đị nh h ướ ng phát tri ể n ngành
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển, các tập đoàn và doanh nghiệp đang đua nhau mở rộng đa ngành nghề, dẫn đến tình trạng nguồn nhân lực trở nên khan hiếm hơn bao giờ hết.
1.3.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp Đây là yếu tố nội bộ của DN, đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực; Tái cấu trúc DN, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liên doanh, liên kết, hợp tác, …; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền, …; Phát triển văn hoá DN, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị của DN; Ứng dụng các công nghệ phù hợp
Hi ệ n tr ạ ng ngu ồ n nhân l ự c:
Môi trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa các cá nhân Nó quyết định các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là trong những quyết định quan trọng.
− Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
− Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh
− Nâng cao năng suất lao động
− Đảm bảo công việc an toàn và ổn định
Kích thích và động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc Định hướng phát triển của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào xu hướng của ngành mà còn cần xây dựng các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn, từ đó khẳng định sự lớn mạnh và phát triển bền vững Môi trường bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực cũng như các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, marketing và tài chính Mỗi bộ phận cần dựa vào định hướng phát triển chung để đặt ra mục tiêu phù hợp, góp phần vào sự thành công của toàn bộ doanh nghiệp.
Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Ph ươ ng pháp so sánh Để phương pháp này phát huy hết tính chính xác và khoa học, trong quá trình phân tích cần thực hiện đầy đủ 3 bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn để so sánh
Để bắt đầu so sánh, cần chọn một chỉ tiêu của một kì làm căn cứ, được gọi là kì gốc Việc lựa chọn kì gốc phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu, giúp đảm bảo rằng dữ liệu so sánh được phù hợp và chính xác.
− Kì gốc là năm trước: Muốn thấy được xu hướng phát triển của đối tượng phân tích
− Kì gốc là năm kế hoạch (hay năm định mức): Muốn thấy được việc chấp hành các định mức đã đề ra có đúng với dự kiến hay không
Kì gốc là chỉ tiêu trung bình của ngành, khu vực hoặc quốc tế, giúp xác định vị trí của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
− Kì gốc là năm thực hiện: là chỉ tiêu thực hiện trong kì báo cáo
Để phép so sánh có ý nghĩa, các chỉ tiêu được so sánh cần đảm bảo tính chất so sánh được về cả thời gian và không gian.
Để đảm bảo tính chính xác và nhất quán trong việc hạch toán, các chỉ tiêu cần được tính trong cùng một khoảng thời gian, chẳng hạn như cùng quý, cùng tháng hoặc cùng năm Điều này phải được thực hiện đồng nhất trên ba khía cạnh: nội dung kinh tế, phương pháp tính toán và đơn vị đo lường.
− Về không gian: Các chỉ tiêu kinh tế cần được quy đổi về cùng quy mô tương tự nhau (cụ thể: cùng bộ phận, cùng phân xưởng,…)
Bước 3: Kỹ thuật so sánh Để đáp ứng cho các mục tiêu so sánh, người ta thường áp dụng các kỹ thuật so sánh sau:
So sánh bằng số tuyệt đối là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích và kỳ gốc, phản ánh số lượng và quy mô của các hiện tượng kinh tế.
Số tương đối là công cụ quan trọng để so sánh giản đơn, giúp phản ánh kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển và mức độ phổ biến của các chỉ tiêu trong nghiên cứu Các loại số tương đối đóng vai trò thiết yếu trong việc phân tích và đánh giá đối tượng nghiên cứu.
+ Số tương đối kế hoạch: Phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch
+ Số tương đối động thái: Phản ánh xu thế bao gồm tốc độ tăng giảm (định gốc, liên hoàn) và tốc độ phát triển (định gốc, liên hoàn)
+ Số tương đối kết cấu: Phản ánh cơ cấu, tỷ trọng của từng bộ phận + Số tương đối hiệu suất (hay hiệu quả)
Trong đó: % X: Kết cấu/ mối quan hệ/ tốc độ phát triển/ mức độ phổ biến
X0 : Trị số kỳ gốc (kỳ trước)/ Xk : Trị số kế hoạch
− So sánh có điều chỉnh: (có liên hệ với chỉ tiêu khác)
X0’ là trị số gốc đã điều chỉnh trong mối liên hệ với chỉ tiêu Y nào đó
Khi X là chỉ tiêu đầu ra của kinh doanh, ta điều chỉnh trong mối liên hệ với Y là chỉ tiêu đầu vào ∆X’0 là tốt
Một số chỉ tiêu đầu vào: Số lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, chi phí sản xuất, chi phí quảng cáo…
Một số chỉ tiêu đầu ra: Giá trị sản xuất, số lượng sản phẩm sản xuất, doanh thu, lợi nhuận, sản lượng sản phẩm tiêu thụ…
Phương pháp so sánh được sử dụng để đánh giá xu hướng, giúp thực hiện các so sánh chuẩn và đưa ra dự báo quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
1.4.2 Ph ươ ng pháp phân tích chi ti ế t (phân t ổ )
Phương pháp phân tích chi tiết là cách chia nhỏ các hiện tượng để hiểu rõ bản chất và quá trình kinh doanh Các phương pháp này giúp phân tích sâu hơn và được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.
− Chi tiết theo các bộ phận cấu thành
− Chi tiết theo thời gian
− Chi tiết theo địa điểm
Phương pháp phân tích chi tiết cho phép đánh giá những tác động riêng biệt của các chỉ tiêu có quan hệ với nhau
Phương pháp này cho phép tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề cần xem xét
1.4.3 Ph ươ ng pháp th ố ng kê
Thống kê là khoa học nghiên cứu các phương pháp thu thập, tổ chức, trình bày, xử lý và phân tích dữ liệu để hiểu các hiện tượng trong tự nhiên, xã hội, kinh tế và kỹ thuật Mỗi sự vật hiện tượng đều có hai khía cạnh lượng và chất, và thống kê giúp khám phá bản chất của vấn đề thông qua việc xử lý số liệu Thống kê được chia thành hai lĩnh vực chính.
- Thống kê miêu tả: Bao gồm các phương pháp thu thập số liệu, mô tả và trình bày về số liệu, tính toán các đặc trưng đo lường
- Thống kê suy diễn: Bao gồm các phương pháp phân tích, kiểm định và dự đoán Trong chương trình trung học, học sinh chỉ học thống kê miêu tả
1.4.4 Các d ữ li ệ u ph ụ c v ụ phân tích
Dữ liệu quản trị nguồn nhân lực bao gồm thông tin về nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và chế độ lương thưởng Các dữ liệu này cần được thu thập theo nhiều hình thức khác nhau để đảm bảo tính đầy đủ và chính xác.
- Dữ liệu theo thời giạn : dùng để đánh giá cho một quá trình thực hiện của Công ty
Dữ liệu thực tế và dữ liệu kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và xem xét mức độ thực hiện kế hoạch của Công ty Việc so sánh hai loại dữ liệu này giúp xác định hiệu quả hoạt động và điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp.
- Dữ liệu chuẩn: dùng để đánh giá vị trí Công ty mình đang đứng.
Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple
Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên
Tại Apple, sự tôn trọng lẫn nhau giữa nhà quản lý và nhân viên là yếu tố then chốt, nhờ vào kinh nghiệm và kiến thức công nghệ của các nhà lãnh đạo Khái niệm "cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới" không tồn tại, thay vào đó là sự hợp tác chặt chẽ trong các nhóm dự án nhỏ, góp phần quan trọng vào thành công của công ty.
Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm
Tại Apple, nhân viên có quyền tự do nghiên cứu và khắc phục các vấn đề của sản phẩm mà không cần xin phép quản lý Mặc dù các dự án được định hướng theo mục tiêu dài hạn, nhưng những thành tựu nổi bật thường đến từ nỗ lực cá nhân.
Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình
Sự nhiệt tình và hăng hái là yếu tố then chốt dẫn đến thành công Tại Apple, các nhà quản lý luôn ưu tiên tìm kiếm những nhân viên đam mê, yêu thích công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa đặc trưng của Apple.
Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên
Nhân viên tại Apple thường xuyên đối mặt với những thách thức từ cấp quản lý, khi họ được giao những nhiệm vụ khó khăn hơn khả năng hiện tại Tuy nhiên, hầu hết nhân viên đều hoàn thành tốt các nhiệm vụ này Những nhân viên có năng lực sẽ nhanh chóng được thăng tiến vào các vị trí quan trọng trong công ty Apple nổi bật trong việc phát triển nhân viên và trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để tiến bộ trong sự nghiệp.
Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc
Nhân viên Apple yêu thích môi trường làm việc tại hãng nhờ vào các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời và sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm Họ làm việc chăm chỉ nhưng vẫn tận hưởng cuộc sống, thể hiện tâm trạng tích cực chung của tất cả nhân viên Apple.
Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi công ty đã lớn mạnh
Apple luôn chiến thắng nhờ khởi đầu ấn tượng và duy trì văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ ngay cả khi trở thành công ty lớn Sự thành công của Apple đến từ tập thể kỹ sư yêu công ty, lòng trung thành và đam mê trong công việc, cùng với các phương thức quản lý hiệu quả Đây thực sự là một nơi tuyệt vời để làm việc và tận hưởng cuộc sống.
Chương I trình bày khái niệm, bản chất, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực, đồng thời đề cập đến các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực Bài viết cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải đổi mới chính sách nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế thị trường.
Dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực đã trình bày ở chương I, tác giả áp dụng phương pháp đánh giá so sánh và phân tích chi tiết để xem xét thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT
Khái quát về Tập đoàn hóa chất Việt Nam
2.1.1 S ơ l ượ c v ề l ị ch s ử hình thành và phát tri ể n c ủ a T ậ p đ oàn hóa ch ấ t Vi ệ t Nam
Tên doanh nghiệp: TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM
Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM NATIONAL CHEMICAL GROUP
Tên viết tắt: VINACHEM Địa chỉ: 1A Tràng Tiền - Hoàn Kiếm - Hà Nội Điện thoại: 04.38240551
Email: info@vinachem.com.vn
Website: http://www.vinachem.com.vn/
Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 22 Lý Tự Trọng, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.38225163 Fax: 08.38225893
Tập đoàn Hóa chất Việt Nam (VINACHEM) là doanh nghiệp nhà nước chủ yếu, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được thành lập theo Quyết định số 2180 TTg ngày 23/12/2009 của Thủ tướng Chính Phủ VINACHEM được hình thành từ việc tổ chức lại Tổng công ty Hóa chất Việt Nam, với Công ty mẹ hoàn toàn thuộc sở hữu nhà nước Tập đoàn bao gồm Văn phòng Tổng công ty, các ban chức năng và các đơn vị hạch toán phụ thuộc như Công ty Vật tư và Xuất nhập khẩu Hóa chất, Trung tâm Thông tin KHKT Hóa chất, và Trung tâm Thương mại và Dịch vụ Hóa chất.
Tại thời điểm thành lập, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam có 10 công ty con mà tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ, 17 công ty con nắm giữ trên 50% vốn điều lệ khi cổ phần hóa, 16 công ty con nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ, cùng với 1 Viện nghiên cứu và 1 Trường cao đẳng.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Hoá chất Việt Nam
Sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, Ngành Hóa chất đã có bước tiến quan trọng trong quản lý, chuyển từ cơ chế quản lý quan liêu, bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa với sự điều tiết của Nhà nước trong kế hoạch 5 năm 1991-1995 Giai đoạn này đã tạo ra sinh lực mới cho CNHC và đặt nền tảng quan trọng cho sự phát triển tiếp theo Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam (Vinachem), được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91 vào ngày 20/12/1995, đã kế thừa cơ sở vật chất, kỹ thuật và lao động từ Tổng cục Hóa chất, với 46 đơn vị thành viên, trong đó có 39 đơn vị sản xuất kinh doanh độc lập Vinachem được Nhà nước giao nhiệm vụ sản xuất nguyên liệu, vật tư hóa chất, phân bón, thuốc trừ sâu, hóa chất bảo vệ thực vật, hóa chất vô cơ, hữu cơ và nhiều sản phẩm khác phục vụ cho ngành công nghiệp.
Nhờ vào chính sách đổi mới của Đảng và sự chỉ đạo hiệu quả từ các cấp, Tổng Công ty đã chủ động vượt qua khó khăn và hoạt động hiệu quả Các công ty thành viên đã nâng cao năng lực sản xuất và trình độ công nghệ, với nhiều sản phẩm cạnh tranh trên thị trường, không chỉ trong nước mà còn xuất khẩu, như chất tẩy rửa, phân lân nung chảy, ắcquy và săm lốp ôtô Tổng Công ty cũng giới thiệu nhiều sản phẩm mới như phân DAP, axít photphoric, photpho vàng và lốp ôtô radian.
Năm 2006, Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam đã chuyển sang mô hình đa ngành nghề và đa sở hữu theo Quyết định 90/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, dẫn đến việc tăng nhanh năng lực sản xuất và kinh doanh Công ty đã góp phần quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩm thiết yếu cho nền kinh tế, tạo nguồn thu cho ngân sách, và giữ vai trò chủ đạo trong ngành sản xuất phân bón cùng một số lĩnh vực quan trọng khác.
Quy mô vốn sở hữu của Tổng Công ty từ 2006 đã tăng lên đáng kể Năm
Tính đến năm 2006, tổng vốn chủ sở hữu của Tổng Công ty đạt 4.342 tỷ đồng, và đến cuối năm 2008, con số này đã tăng lên 6.818 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 56,79% Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu đều vượt kế hoạch đã đề ra.
Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam không chỉ gặt hái được những thành tựu đáng kể trong sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng, mà còn là một trong những đơn vị tiên phong trong việc sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước Với thành công bước đầu từ việc thí điểm cổ phần hóa 3 xí nghiệp vào năm 1999, hiện nay Tổng Công ty đã phát triển thành một tập đoàn đa dạng với 10 Công ty con sở hữu 100% vốn điều lệ, 10 Công ty có trên 50% vốn điều lệ, 11 Công ty liên kết và 4 Công ty liên danh với nước ngoài, cùng với một Trường cao đẳng và một Viện nghiên cứu, phát triển Bên cạnh đó, công tác Đảng và Công đoàn cũng luôn được chú trọng triển khai, góp phần vào sự phát triển bền vững của Tổng Công ty.
Nhu cầu khách quan đã thúc đẩy việc hình thành một Tập đoàn kinh tế mạnh mẽ, nhằm đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường và có khả năng huy động vốn Tập đoàn này cần tập trung vào đổi mới công nghệ và đầu tư vào các công trình trọng yếu với quy mô lớn và công nghệ hiện đại.
Tập đoàn Hóa chất Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 2180 TTg ngày 23/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ, dựa trên việc sắp xếp và tổ chức lại Tổng công ty Hóa chất Việt Nam Đây là một doanh nghiệp đa sở hữu, trong đó nhà nước giữ vai trò chi phối.
Tại thời điểm thành lập, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam sở hữu 10 công ty con với 100% vốn điều lệ, 17 công ty con nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, và 16 công ty con dưới 50% vốn điều lệ Ngoài ra, tập đoàn còn có 1 Viện nghiên cứu và 1 Trường cao đẳng Ngành kinh doanh chính của tập đoàn bao gồm đầu tư vốn nhà nước, sản xuất phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, hóa chất cơ bản, sản phẩm cao su, pin và ắc quy, chất giặt rửa, mỹ phẩm, khí công nghiệp, khai khoáng, sản phẩm hóa dầu và hóa dược.
2.1.2 C ơ c ấ u t ổ ch ứ c và vai trò c ủ a t ậ p đ oàn đố i v ớ i n ề n kinh t ế đấ t n ướ c
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hoá chất Việt Nam
2.1.2.2 Vai trò của Vinachem đối với sự phát triển của đất nước
Vai trò của VinaChem với ngành Hoá chất Việt Nam
Tập đoàn Hóa chất Việt Nam ra đời đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong phát triển ngành hóa chất, với mục tiêu khai thác tối đa tài nguyên, chủ động nguồn nguyên liệu và hạn chế nhập khẩu Tập đoàn sẽ định hướng cụ thể cho từng sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng xuất khẩu Việc nhập khẩu công nghệ hiện đại và tự động hóa cao sẽ được ưu tiên cho các dự án cạnh tranh, nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng cao và giá thành hợp lý, đồng thời bảo vệ môi trường Ngoài ra, Tập đoàn cam kết đầu tư vào các dự án bảo đảm an ninh lương thực quốc gia và đáp ứng nhu cầu phân bón trong nước, đồng thời phát triển mạnh mẽ hóa chất cơ bản và thúc đẩy sản xuất hóa dầu, hóa dược, nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm hóa chất xuất khẩu.
Vai trò của Vinachem với sự phát triển kinh tế Việt Nam
Trong 10 năm gần đây (2002-2012) trong bối cảnh toàn cầu hoá, hội nhập ngày càng sâu rộng, phải cạnh tranh ngày càng gay gắt cả trong nước và quốc tế, Tổng Công ty có những phát triển vượt bậc và toàn diện trên các mặt sản xuất, kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ bản, lao động sáng tạo, ứng dụng thành tựu KHCN, bảo vệ môi trường, công tác xã hội từ thiện
Tổng Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh lương thực quốc gia, cung cấp hàng năm 1,4 triệu tấn phân chứa lân, đáp ứng 100% nhu cầu cả nước Ngoài ra, công ty cũng cung cấp khoảng 1,4 - 1,6 triệu tấn phân NPK và 150 nghìn tấn phân đạm Bên cạnh phân bón, các lĩnh vực như cao su, chất giặt rửa, sản phẩm điện hóa và hóa chất cơ bản cũng được phát triển mạnh mẽ Trong giai đoạn 2002-2012, Tổng Công ty đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 11,13%, chiếm 10% tỷ trọng trong toàn ngành công nghiệp.
Tổng Công ty đã thực hiện 227 dự án đầu tư từ khi thành lập, với nhiều dự án trọng điểm như DAP tại Hải Phòng, công suất 330.000T/năm, đã hoạt động từ cuối năm 2008 và sản xuất tấn sản phẩm DAP đầu tiên vào năm 2009 Các dự án khác bao gồm DAP số 2 tại Lào Cai, nhà máy tuyển Apatít Bắc Nhạc Sơn, sản xuất phân đạm từ than cám tại Ninh Bình, và mở rộng đạm Hà Bắc Vinachem cũng đầu tư vào khai thác muối mỏ kali và bôxít tại Lâm Đồng, cùng với các dự án khí công nghiệp và hóa dầu Trong năm 2012, Vinachem đạt doanh thu 44.252 tỷ VNĐ, đóng góp hơn 1.700 tỷ đồng vào ngân sách nhà nước và có lợi nhuận trên 3.300 tỷ đồng, đồng thời tạo việc làm và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên với thu nhập trung bình 7 triệu đồng/tháng.
2.1.3 K ế t qu ả kinh doanh ch ủ y ế u trong 3 n ă m g ầ n đ ây, đị nh h ướ ng chi ế n l ượ c c ủ a T ậ p đ oàn
2.1.3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinachem trong thời gian 3 năm gần đây (2010-2012)
Phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của văn phòng Vinachem
nhân lực của văn phòng Vinachem
Bảng 2.2: Quy mô nhân lực của khối văn phòng Vinachem trong 3 năm gần đây (Đơn vị: Người)
(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính – Tập đoàn Hoá chất Việt Nam)
Quy mô nhân lực khối văn phòng Vinachem phát triển trung bình 10% /1 năm trong
Trong ba năm qua, nhằm đáp ứng nhu cầu công việc đang gia tăng của tập đoàn, quy mô nhân lực khối văn phòng dự kiến sẽ tiếp tục mở rộng trong năm 2013 để phù hợp với khối lượng công việc tăng lên.
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất Việt Nam theo giới tính
(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính –VP Tập đoàn Hoá chất Việt Nam)
Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính tại VP Tập đoàn Hoá chất Việt Nam
Tại VP Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, lực lượng lao động nam vượt trội hơn nữ, nhưng mức chênh lệch giữa hai giới không lớn Điều này chủ yếu do tính chất công việc văn phòng không yêu cầu các đặc điểm phân biệt giới tính.
Trong năm 2012, Công ty tuyển thêm rất nhiều nhân viên nam nên tỷ trọng lao động nam có tăng lên hẳn so với lao động nữ
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất Việt Nam theo trình độ
Tổng số Lao động 60 65 70 ĐH và trên ĐH 49 81,7% 55 84,6% 61 87,5%
(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính –VP Tập đoàn Hoá chất Việt Nam)
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ tại VP Tập đoàn Hoá chất Việt Nam
Biểu đồ cho thấy hơn 80% lực lượng lao động tại văn phòng tập đoàn là lao động có trình độ đại học hoặc trên đại học Vì vậy, trong quản trị nguồn nhân lực, các nhà quản trị cần ưu tiên tập trung vào đối tượng này.
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Văn phòngVinachem theo độ tuổi
(Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính –VP Tập đoàn Hoá chất Việt Nam)
Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VP Tập đoàn Hoá chất Việt Nam
Độ tuổi từ 35-45 chiếm ưu thế trong lực lượng lao động tại VP Vinachem, với phần lớn là lao động gián tiếp và cán bộ quản lý Những cá nhân này không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn sở hữu kinh nghiệm phong phú, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức.
Vào năm 2012, văn phòng đã quyết định tuyển dụng thêm nhiều lao động trẻ nhằm nâng cao khả năng đáp ứng công việc Đội ngũ này đóng vai trò quan trọng trong sản xuất trực tiếp, vì vậy cần có sự quan tâm từ lãnh đạo công ty Tuy nhiên, thực tế cho thấy lực lượng lao động trẻ vẫn chưa nhận được sự chú ý và hỗ trợ đầy đủ.
2.2.1 Phân tích các n ộ i dung thu ộ c ch ứ c n ă ng thu hút ngu ồ n nhân l ự c
2.2.1.1 Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực
Ban tổ chức nhân sự của Tổng công ty chịu trách nhiệm quản lý tình hình nhân sự nói chung và có nhiệm vụ tư vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự Công việc này giúp tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức Tại Văn phòng Tập đoàn Hoá chất Việt Nam, công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học và bài bản để đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.
Vào đầu quý IV hàng năm, các bộ phận tiến hành khảo sát tình hình nguồn nhân lực, bao gồm chất lượng, số lượng và nhu cầu tăng giảm Dựa trên nhiệm vụ
- Bước 2: Tiến hành phân tích công việc và nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 3: Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực và khả năng điều chỉnh là rất quan trọng Doanh nghiệp cần đề ra các chính sách và kế hoạch chương trình nhằm thích ứng với các nhu cầu mới, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Công ty xác định số lao động bổ sung khi có nhu cầu, ngoài số lượng dự kiến đã được Giám đốc phê duyệt Nếu bộ phận nào cần tuyển dụng thêm để đáp ứng yêu cầu công việc phát sinh, trưởng bộ phận đó sẽ gửi văn bản lên Giám đốc để xem xét và phê duyệt trước khi triển khai các bước tiếp theo.
Dưới đây là bảng tổng hợp dự kiến nhu cầu nhân sự do các phòng ban gửi lên ban nhân sự văn phòng Vinachem năm 2012:
Nội dung công việc đảm nhận
Thời gian gửi yêu cầu
Ban đầu tư xây dựng
01 chuyên viên thống kê, lưu trữ văn thư
Hỗ trợ và giám sát xây dựng
Dự án muối mỏ tại Vinachemsalt
Có tối thiểu 1 năm kinh nghiệm trong ngành Được đào tạo bổ sung đảm bảo có am hiểu sâu về hai lĩnh vực: xây dựng và hoá chất
02 chuyên viên định mức, phát triển sản phẩm mới, công tác tin học
Thay thế nhân viên xin nghỉ việc
Có tối thiểu 01 năm kinh nghiệm trong công việc liên quan Đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về ngành nghề hoá chất hoặc quản trị chất lượng
01 chuyên viên quản lý chất lượng và sở hữu trí tuệ
Hỗ trợ kỹ thuật và giám sát dự án Vinachemsalt
Am hiểu về luật sở hữu trí tuệ và có kinh nghiệm giám sát kỹ thuật ngành hóa học
Ban tài chính kế toán
01 chuyên viên tài chính kế toán
Hỗ trợ kế toán dự án Vinachemsalt
Có kinh nghiệm kế toán cho dự án Thành thạo tin học văn phòng
Bảng 2.6 Dự kiến nhu cầu nhân sự Văn phòng Vinachem 2012
Với việc nhận thức rõ vai trò của hoạch định nhu cầu nhân sự và thực hiện các bước một cách triệt để, văn phòng đã không gặp phải tình trạng thiếu hụt nhân sự nghiêm trọng, đảm bảo thực hiện kế hoạch hàng năm Nhu cầu của các phòng ban được đáp ứng đầy đủ.
Công tác hoạch định nguồn lực của Văn phòng hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu dự báo nguồn nhân lực cho sự phát triển dài hạn của công ty, mà chỉ tập trung vào việc dự báo ngắn hạn hàng năm.
2.2.1.2 Công tác tuyển dụng nhân lực a) Nh ữ ng qui đị nh chung c ủ a Công ty v ề công tác tuy ể n d ụ ng
Việc tuyển dụng lao động tại Văn phòng Vinachem được thực hiện theo quy định của đơn vị, tuân thủ Bộ luật Lao động và các văn bản pháp lý liên quan do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành Quy trình này cũng phù hợp với quy chế tuyển dụng của Tập đoàn Hoá chất Việt Nam.
Việc tuyển dụng lao động tại Văn phòng Vinachem cần dựa trên kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và định biên lao động đã được Tập đoàn Hoá chất Việt Nam phê duyệt Quy trình này phải đảm bảo đáp ứng yêu cầu về tăng năng suất lao động, quy hoạch nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời phù hợp với tiêu chuẩn của các chức danh.
Đối tượng tuyển dụng là công dân Việt Nam có đủ năng lực pháp lý và năng lực hành vi theo quy định của pháp luật nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, đồng thời đáp ứng các tiêu chuẩn quy định Người ứng tuyển phải trải qua kỳ thi tuyển để được tuyển dụng.
- Việc tuyển dụng lao động phải tuân theo các nguyên tắc sau:
+ Xuất phát từ yêu cầu công việc mà tuyển dụng cho phù hợp
+ Đảm bảo tiêu chuẩn của chức danh cần tuyển
+ Đảm bảo công minh, bình đẳng và thực hiện công khai
Khi cần tuyển dụng, Văn phòng Vinachem sẽ công khai thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc niêm yết thông tin tuyển dụng tại địa điểm làm việc, với thời gian thông báo ít nhất 30 ngày trước khi tiến hành tuyển dụng.
Chiến lược và các định hướng phát triển của tập đoàn
3.1.1 Ph ươ ng h ướ ng phát tri ể n s ả n xu ấ t kinh doanh
Mục tiêu tổng quát của kế hoạch tới năm 2015:
Trong bối cảnh hiện tại, công ty đã ổn định và duy trì được tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh trong tất cả các ngành nghề, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2015.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, việc đảm bảo an toàn trong kinh doanh là rất quan trọng Đồng thời, công ty cần chú trọng đầu tư phát triển kinh doanh nhằm tăng thu nhập cho người lao động, đảm bảo năm sau cao hơn năm trước.
Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh đến năm 2015:
Tập đoàn đang mở rộng thị trường nội địa ra khắp các tỉnh, thành phố trên cả ba miền Đồng thời, công ty cũng tăng cường xuất khẩu các sản phẩm hóa chất ra thị trường quốc tế.
Định hướng phát triển thành tập đoàn kinh tế chuyên nghiệp với công nghệ tiên tiến, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao Mô hình kinh doanh đa ngành kết nối chặt chẽ giữa sản xuất, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và đào tạo Hướng tới mục tiêu phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và hội nhập quốc tế hiệu quả, với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế.
Tập đoàn cam kết đổi mới công nghệ và đa dạng hóa danh mục sản phẩm để cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt nhất cho thị trường Mục tiêu của tập đoàn là đạt mức tăng trưởng doanh thu trung bình 15% mỗi năm, lợi nhuận trước thuế tăng trung bình 13% mỗi năm và nộp ngân sách tăng trung bình 11% hàng năm.
3.1.2 Ph ươ ng h ướ ng phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c
- Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của Công ty
Công ty Kính nổi Viglacera chú trọng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu công việc và điều kiện thực tiễn hiện tại Điều này đảm bảo phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của công ty, đồng thời hỗ trợ mục tiêu chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
- Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn chế tồn tại trong công tác điều hành và quản lý nguồn nhân lực
- Chăm lo cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên
Để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển trong giai đoạn tới, công ty cần duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài từ bên ngoài, nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.
- Số lượng nhân viên dự kiến làm việc tại văn phòng Vinachem đến năm 2015:
Hình 2.7 Số lượng nhân viên dự kiến làm việc tại VP Vinachem đến năm 2015