Phân tíh và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty truyền tải điện quốc gia

Trang 1 --- DƯƠNG VĂN TÂNPHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY Trang 2 --- DƯƠNG VĂN TÂNPHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GI

-

DƯƠNG VĂN TÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

-

DƯƠNG VĂN TÂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

Chuyên ngành: QU N TR Ả Ị KINH DOANH

LU N V N TH C S QU N TR KINH DOANH Ậ Ă Ạ Ĩ Ả Ị

NG ƯỜ I H ƯỚ NG D N KHOA H C: Ẫ Ọ

TS TR N TH Y BÌNH Ầ Ủ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Trần Thủy Bình

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn ốc r g õ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập, nghiên cứu tại Khoa Kinh tế và Quản lý Trường - Đại học Bách Khoa Hà Nội, dưới sự giúp đỡ của các ầy cô và các đồng nghiệp thbản Luận văn cao học của tôi đến nay đ được hoã àn thành Với tất cả sự kính trọng

và lòng biết ơn sâu sắc, cho phép tôi được gửi lời cảm ơn chân thành tới:

 Thầy giáo TS Nguyễn Văn Nghiến – Chủ nhiệm Bộ Môn Quản lý công nghệ Khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà N ội

 TS Trần Thủy Bình – Tập đoàn Dệt may Việt Nam

 Các thầy, cô giáo khoa Kinh tế và quản lý, cán bộ Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng sau đại học của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đ ạo điều kiện ã tcho tôi hoàn thành nhiệm vụ

 Sự giúp đỡ của lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Ban ổ chức Cán bộ vT à

Lao động ũng như các Ban khác của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia c

đã luôn quan tâm, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn

Hà N ngày tháng 03 ội, năm 2013

Học viên

Dương Văn Tân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I 4

C SƠ Ở LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Nội dung cơ ản của quản trị nguồn nhân lực 6 b 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên 9

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.4 Đánh giá nhân viên 18

1.2.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên 24

1.2.6 Quan hệ lao động 27

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 27

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 27

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa ra giải pháp hoàn thi 29ện CHƯƠNG II 34

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA 342.1 Khái quát chung về Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 34 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 34 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 34 2.1.3 Kết quả đầu tư xây dựng lưới điện truyền tải của Việt Nam 35 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 36 2.1.5 C cơ ấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 38 2.2 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 50 2.2.1 C cơ ấu lao động theo trình độ chuyên môn 50 2.2.2 C cơ ấu lao động theo giới tính, độ tuổi 51 2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 52 2.3.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực 53 2.3.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng 59 2.3.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát tri 67ển2.3.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên 75 2.3.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động 90

CHƯƠNG III 95

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA 953.1 Ph ng hươ ướng phát triển của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 95 3.1.1 Kế hoạch đầu tư xây dựng lưới điện truyền tải giai đoạn 2011 - 2020 có xét đến năm 2030 95 3.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 97 3.2 Yêu cầu về hoàn thi 98ện

3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn Tổng công

ty về công tác quản trị nguồn nhân lực 98

3.2.2 Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ có tầm chiến lược về xây dựng nguồn nhân lực của Tổng công ty 98

3.3 Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia 99

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 100

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 103

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá, trả công, tạo động lực làm việc cho nhân viên 107

KẾT LUẬN 125

TÀI LIỆU THAM KHẢO 126

PHỤ LỤC 127

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AMB Ban QLDA các công trình điện miền Bắc

2 AMT Ban QLDA các công trình điện miền Trung

STT KÝ HIỆU GIẢI THÍCH

22 NPT Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia

23 PTC 1 Công ty truyền tải điện 1

24 PTC 2 Công ty truyền tải điện 2

25 PTC 3 Công ty truyền tải điện 3

26 PTC 4 Công ty truyền tải điện 4

35 TNCSHCM Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh

36 UVBCH Ủy viên ban chấp hành

38 VT&CNTT Viễn thông và công nghệ thông tin

DANH MỤC CÁC BẢNG

B g 1.1: Các phản ương pháp đào tạo và phát triển 17

Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 20

Bảng 1.3: Phiếu đánh giá nhân viên 22

Bảng 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn di 24 ện Bảng 1.5: Ma trận đánh giá công việc 26

Bảng 1.6: Danh mục các tiêu chí điều tra 31

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp những chỉ tiêu chính của NPT 37

Bảng 2.2: Bảng cơ ấu lao động theo t c rình độ chuyên môn 50

B g 2.3: Bản ảng cơ ấu lao động theo giới tính c 51

Bảng 2.4: Bảng ơ ấu lao động theo độ tuổi c c 52

Bảng 2.5: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định 54

Bảng 2 6: Bảng tổng hợp số lượng trạm biến áp và km đường dây của các đơn vị thành viên NPT 55

Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng 60

Bảng 2.8: Bản mô tả công việc 61

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát tri 68 ển Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, ả công vtr à khuyến khích tinh thần nhân vi 76 ên Bảng 2.11: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động của CBCNV 77

Bảng 2.12: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV 80

Bảng 2.13: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ các Ban 83

Bảng 2.14: Bảng lương của CBCNV 88

Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động 91

Bảng 3.1: Khối lượng đầu tư ưới truyền tải theo từng giai đoạn l 97

Bảng 3.2: Bảng xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV 110

Bảng 3.3: Phiếu giao việc cho CBCNV trong tháng 113

Bảng 3.4: Phiếu đánh giá thực hiện công việc của CBCNV 114

Bảng 3.5: Bảng xác định bậc lương năng suất 117

Bảng 3.6: Bảng hệ số lương năng suất của CBCNV 118

Bảng 3.7: Bảng xác định xếp loại đơn vị cho các Ban 120

Bảng 3.8: Bảng xác định điểm thi đua tháng cho các Ban 121

Bảng 3.9: Bảng xếp loại lao động cho CBCNV 121

Bảng 3.10: Bảng xác định tỷ lệ CBCNV được xếp loại ở các Ban 121

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

S ơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 6

S ơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ 12

S ơ đồ 1.3: Mô hình hệ thống đào tạo 15

S ơ đồ 1.4: Các bước trong chương trình phát triển 16

S 1.5: Tiơ đồ ến trình đánh giá nhân viên 19

S ơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của NPT 39

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong công cuộc đổi mới, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành điện

có vai trò rất quan trọng đối vớ ự phát triển kinh tế đất nướci s , chủ trương đó đã được Đảng và Nhà nước quan tâm đặc biệt Để đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh và ngày càng mở rộng mạng lưới th đì òi hỏi đội ngũ nhân lực ngành điện không ngừng nâng cao về năng lực trình độ và năng suất làm việc

Điện năng là một loại hàng hóa đặc thù, là động lực thúc đẩy phát triển sản

xuất và đời sống xã hội Khác ới các sản phẩm hàng hoá thông thường, điện có khả vnăng p đá ứng nhanh chóng những biến đổi của nhu cầu tại mọi thời đ ểm vi à tính hầu như không thể dự trữ được của điện đòi hỏi tất cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải và phân phối điện phải luôn luôn ở trong tình trạng ẵn ss àng hoạt động

Để đáp ứng được điều đó thì chất lượng nguồn nhân lực phải luôn được cải thiện để phù hợp hơn ới tv ình hình thực tế và công tác quản trị nguồn nhân lực đòi h phỏi ải được quan tâm chú trọng

Quản trị nguồn nhân lực trong ngành điện là làm sao phải quản lý, sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất, đồng thời cũng đảm bảo được cuộc sống ề vật chất vcũng như tinh thần cho người lao động, tạo động lực trong lao động, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đứng trước thực tế của công tác phát triển lưới điện truyền tải từ nay đến năm

2020 của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia, m yêu cầu được đặt ra là đội ngũ ột cán bộ nhân viên ph ải đủ mạnh, làm việc hiệu quả để hoàn thành tốt các kế hoạch

đề ra, đảm bảo các công trình xây dựng lưới điện không bị chậm tiến độ Để giải quyết vấn đề trên, tôi chọn đề tài "Phân tích và đề xuất một số giải pháp ằm nh

hoàn thiện công tác quản ị nguồn nhân ực tại ổng tr l T công ty truyền tải điện

Quốc Gia"để làm Luận văn tốt nghiệp cao học nhằm đạt được các mục đích sau:

- Đưa ra các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng tình hình quản ị nguồn nhân lực ại ổng tr t T công ty truyền tải điện Quốc Gia

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản ị nguồn nhân lực tr

c Tủa ổng công ty truyền tải điện Quốc Gia

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia, giúp Tổng công ty có cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể phát triển nhân lực tốt hơn trong giai đoạn sắp tới

Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp được thực hiện trong L ận văn liu ên quan đến hoạt động và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty, nó chỉ đúng trong một thời gian, một môi trường cụ thể nhất định nên phạm vi giới hạn của Luận văn chỉ gói gọn trong khuôn khổ của Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia

3 Mục tiêu và nhiệm vụ của Luận văn

Mục tiêu: Nhằm nâng cao chất lượng công tác quản ị nguồn nhân lực ạitr t

Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia

Nhiệm vụ: Để đạt được mục tiêu trên c : ần

- Trình bày, luận giải một cách có hệ thống cơ sở lý luận đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Tổng công ty trong những năm qua

- Đề xuất có căn cứ khoa học một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản ị nguồn ntr hân lực của Tổng công ty

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên cơ sở lý thuyết về ản trị nguồn nhân lựcqu và thực tiễn về phương pháp quản ị nguồn nhân lực ủa Tổng tr c công ty truyền tải điện Quốc Gia

Luận văn đ ứng dụng phương ã pháp luận dựa trên cơ sở báo cáo kết hợp với phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận ội dung chí, n nh của luận văn gồm có 3 chương,

cụ thể là:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Ch ng 2: Thươ ực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia

Ch ng 3: Giươ ải pháp hoàn thiện công tác quản ị nguồn nhân lực trong ổng tr Tcông ty truyền tải điện Quốc Gia

CHƯƠNG I

NGHIỆP 1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Trong nền kinh tế hiện đại hiện nay, có thể nói nguồn nhân ực ll à một trong bốn yếu tố quan trọng không thể thiếu của mọi quá trình sản xuất kinh doanh (vốn, tài nguyên, nhân lực và công nghệ) Đặc biệt, với sự phát triển cao của khoa học công ngh , yệ ếu tố nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành đạt ủa cmỗi doanh nghiệp, đến sự thành công của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên c các vứu ấn đề về quản t ị con người ở tầm vi r

mô nhằm hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

+ Nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của doanh nghi và tệp ổ

chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh

+ Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao c ủa các nhóm được hưởng lợi ích.Thông qua việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị có thể lập kế

hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng ẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc vhoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhà

quản trị phải biết hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên Biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách

thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng các hoạt động của của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), l ổà t ng thể các tiềm năng

lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên c ứunhưng định nghĩa về nguồn nhân lực có những điểm chung là:

Số lượng nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động

Chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố

bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ…của người lao động Trong các yếu tố trên thì yếu tố thể lực và trí l là hai ựcyếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Cơ cấu nhân lực Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực ể hiện trên các phương diện khác nhau thnhư: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi…

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố ố lượng, schất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực l ự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch à sđịnh, phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của ổ chức t

Hay nói cách khác quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện tổng thể các hoạt động làm cho con người trong tổ chức phát huy, đóng góp giá trị hữu hiệu nhất nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của

tổ chức, bằng cách phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ v ựa chọn, đà l ào tạo và phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận tiện cho tài nguyên nhân lực

Sơ đồ 1.1: Mô hình qu ản trị nguồn nhân lực.

(Nguồn: Internet http://nqcenter.wordpress.com) Các hoạt động trong lĩnh vực nguồn nhân lực:

+ Hoạch định nguồn nhân lực

+ Phân tích và thiết kế công việc

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến viễn cảnh của tổ chức

Luận văn này đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 6 chức năng cơ bản như quan điểm của một số tác giả như J Bretton &J Gold đó là: Chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên; đào tạo và phát triển ngu nhân lồn ực; đánh giá nhân viên; trả công, khuyến khích thành tích nhân viên và quan hệ lao động ội dung cơ bản gồm: N

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu

cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc" Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân

lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh ng ệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng hitheo đúng nhu cầu

Sau khi đ đề ra các mục tiã êu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế

hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

- Các bước hoạch định nguồn nhân lực

+ Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân ực, nhl à quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây:

Số người thay thế dự kiến

Chất lượng và nhân cách của nhân viên

Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới

Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất.Nguồn tài chính có sẵn

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu

v ài nguyên nhân lề t ực một cách cụ thể

+ Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ ể Nếu thdoanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và k hoế ạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp

+ Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu

cụ thể Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức

và giáng chức theo đúng khả năng và nhu c u cầ ủa công ty Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn ếch tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý

+ Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế

hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đ đề ra hay không Cần phải tiến ã hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

- Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

+ Phân tích xu hướng: Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường ỉ ch áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

+ Phân tích tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số

nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng) Kỹ thuật này cũng giống ựd báo yêu cầu

về loại nhân sự khác Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi

+ Phân tích tương quan: Là phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách

sử dụng hệ số giữa một đại lượng về qui mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng và số lượng nhân viên tương ứng Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp

+ Sử dụng máy ví tính: Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để sản xuất ra

một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lương năng suất lao động) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính s cho biẽ ết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp,

số lao động gián tiếp v ố lao động cao cấp à s

+ Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp quản t ị cũng đóng một vai trr ò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai Do đó cấp quản trị

cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai Có những biện pháp và chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực 1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ,

tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng - phúc

lợi, an toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân ực l

và tuyển dụng bình đẳng

1.2.2.1 Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Phân tích công vi giúp trệc ả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công

việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; các điều kiện làm việc

1.2.2.2 Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

- Bảng câu hỏi Theo phương pháp làm bảng câ: u h - cỏi ấp quản trị gửi cho tất

cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành Trong bản câu

hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế Công nhân viên không thích điền vào những bản câu hỏi ột cách chi tiết vm à vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài ra, cả công nhân viên lẫn cấp điều hành không có thời gian để xử lý bản câu hỏi

- Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ

- Phỏng vấn: Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn người lãnh đạo trực ếp.ti Thông thường phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành Sau đó phỏng vấn người lãnh đạo công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và

kiểm tra lại xem thông tin đó công nhân đã cung cấp có chính xác không.

- Ghi chép l trong nhại ật ký: Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong cuốn sổ Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại

tầm quan trọng là không thể được

- Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc Thường là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần

kiểm tra không Danh sách ểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời ki

- Phối hợp các phương pháp: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng phương pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau

Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ

có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

1.2.2.3 Bản mô tả công v ệc vi à bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi Bản mô tả công việc thường gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; t lỉ ệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; các tiêu chuẩn hoàn thành công tác;

các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra; số người làm việc đối với từng công việc và các m i quan hố ệ tường trình báo cáo; máy móc và thiết bị

để thực hiện công việc đó

Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu

có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực Bản mô tả tiêu

chuẩn công việc nên gồm các thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; ản chất côb ng

việc; ả lương; đ ều khoản h ấn luyện; ơ hội thăng thưởng; tr i u c các tiêu chuẩn của nhân viên

1.2.2.4 Các bước trong quá trình tuyển dụng

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ.

(Nguồn: R.Wayne Monday and Robert M.Noe,Op.Cit p.175) Khi hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, nhà quản trị thấy cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm giải pháp khác xem có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực không, xác định xem trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên

hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các đại học cao đẳng và các công ty khác…

Việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng các phương pháp và các nguồn nhân sự đang được sử dụng là hiệu quả nhất

- Sau đây là một số giải pháp mà doanh nghiệp có thể sử dụng trước khi tiến hành tuyển dụng:

+ Giờ phụ trội hay còn gọi là làm thêm giờ, mức tiền công phải chi ả tr cho gi ờ

Hoạch định Nguồn nhân lực

Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Cá nhân được tuyển mộ

Ngu ồn b ên ngoài

Các phương pháp bên ngoài Nguồn nội bộ

Các phương pháp nội bộ

phụ trội thường được tính cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công lao động bình thường Tuy nhiên vẫn hiệu quả hơn khi phải tuyển dụng và sau đó phải nuôi số lao động dư

thừa này

+ Hợp đồng gia công là giải pháp ký hợp đồng phụ với các hãng sản ất cxu ho mình Việc sắp xếp này có lợi cho cả hai bên trong thời gian dài

+ Mướn nhân viên, thuê tạm nhân viên của các hãng khác

+ Nhân viên tạm thời là giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời theo mùa v ụ

- Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên cũng không ải q ết được vấn đề nhân gi uylực, lúc đó mới tiến hành tuyển dụng theo hai hướng:

+ Nguồn nội bộ: được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp Tuyển người nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy doanh nghiệp luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với doanh nghiệp hơn và làm việc tích cực hơn K ả năng của họ được đánh giá trong quá htrình làm việc, do đó kết quả khá chính xác Những người được tuyển dụng này đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của doanh nghiệp, do đó chỉ cần một

thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn nội bộ ít bị tốn kém hơn

+ Nguồn bên ngoài: có rất nhiều nguồn để tuyển dụng từ bên ngoài Sau đây là một số nguồn chính:

Bạn bè của nhân viên

Nhân viên cũ

Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Nhân viên của doanh nghiệp khác

Các trường đại học và cao đẳng: Đây là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo, có sức bật và có nhiều sáng kiến

Sau khi tập trung các ứng viên lại doanh nghiệp sẽ quyết định xem trong số các ứng viên đó ai là người đủ các tiêu chuẩn để làm việc, lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc để bố trí công việc thích hợp cho họ

1.2.2.5 Công tác định hướng và hội nhập người mới

Sau khi một nhân viên được tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp, cấp quản

tr cị ần phải thực hiện chương trình hội nhập vào môi trường làm việc Đây là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, và về chính công việc mà h sọ ẽ đảm nhận Mục đích của việc này là giúp nhân viên mới

dễ hội nhập vào khung cảnh làm việc mới Do đó họ cần được biết các thông tin tổng quan về công ty như chính sách, thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, mối tương quan trong tổ chức, cơ sở vật chất, và các vấn đề thuộc về kinh tế Ngoài mục đích giúp nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức, cung cấp thông tin cho nhân viên mới, chương trình còn nhằm mục đích giảm bớt sai lỗi, và tiết kiệm được thời gian, v ạo được ấn tượng tốt đối với nhân vià t ên mới

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm về đào t ạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo

những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai Giáo dục nói lên các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thành thạo khéo léo của nhân viên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra khỏi công việc hiện h h trước mắt àn

1.2.3.2 Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Để phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu g để thực hiện chiến lược của doanh ì nghiệp?

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

1.2.3.3 Tiến trình đào tạo và phát triển

Tiến trình đào tạo ắt đầu bằng giai đoạn xác định rb õ nhu cầu đào tạo, giai đoạn tiếp theo là xác định mục tiêu đào tạo trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo và tiến hành công tác đào tạo, cuối cùng là đo lường và so sánh kết quả đào

tạo với các tiêu chuẩn đ đề ra.ã

Sơ đồ 1.3: Mô hình hệ thống đào t ạo

(Nguồn: Training in Organizations, Goldstein, 1993)

Bên cạnh đào tạo thì tiến trình phát triển được coi trọng và tiến hành liên t ục

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

Đánh giá nhu cầu đào t ạo

 Phân tích tổ chức

 Phân tích công

việc

Xác định ục tiêu đào tạom

Xây dựng các tiêu chu ẩn

Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tắc học

Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh kết

quả đào tạo với các tiêu

chu ẩnPhản hồi

trong hầu hết các tổ chức Vì các tổ chức tồn tại trong môi trường liên tục thay đổi, chính vì vậy rất cần sự năng động của tổ chức

Sơ đồ 1.4: Các bước trong chương trình phát tri ển

Trong quá trình đào tạo và phát triển thì hai câu hỏi chủ yếu phải nêu ra là: Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào? Và công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua đào tạo và phát triển Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị

1.2.3.4 Các phương pháp đào tạo

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển Tên g ọi

Mục tiêu được sử dụng trong việc đánh giá mức độ thành công của chương trình

Rà soát mục tiêu, sứ mạng, kế hoạch chiến lược Chẩn đoán tổ chức

Phân tích công vi : ệc

Quan sát Bảng câu hỏi Xem xét thực hiện

Sự kiện điển hình

Phân tích nguồn nhân lực:

Quan sát Ghi chép

Sự kiện điển hình

1 Xác định mục tiêu dài và

ngắn hạn của tổ chức

2 Kiểm tra các yêu cầu công

việc, tiêu chuẩn công việc và

sự thay đổi trong công việc

3 Xác định các hành vi cần

thiết để thực hiện công việc

và tiêu chuẩn thực hiện

có thể khác nhau những các đào tạo và nội dung th ơ bản lì c à giống nhau Sau đây

là một số phương pháp có thể áp dụng tương đối phù hợp và hiệu quả cho các doanh nghiệp của Việt Nam Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng Bảng 1.1 ẽ cho ta một cái n s hìn tổng quát về đào tạo và phát triển cho các đối tượng quản trị và chuyên viên

B g 1.1: Các phản ương pháp đào tạo và phát tri ển

Phương pháp đào tạo và phát triển

(Nguồn: R Wayne Monday and Robert M.Noe, Op.Cit p.280)

Ghi chú: x: áp dụng; o: không áp dụng

1.2.3.5 Đánh giá hiệu quả đào t ạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, công

ty cần tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình ã đ đạt được đến mức độ nào Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực

hiện theo 3 bước cơ bản:

Bước 1: Thí nghiệm kiểm tra Bước này được thực hiện bởi chính người quản

lý trực tiếp

Bước 2: Ðánh giá hiệu quả đào tạo

Bước 3: Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng

Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được

tổng chi phí đào tạo v ợi ích tăng thêm do kết quả đà l ào tạo hàng năm

Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường

sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng, phần thưởng cho học viên (nếu có)

Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo

1.2.4 Đánh giá nhân viên

Đánh giá sự hoàn thành công tác hay đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Triển khai đánh giá nhân viên một cách hiệu quả là một công việc hết sức khó khăn, đây là cơ sở để khen thưởng động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng

1.2.4.1 Các mục tiêu cơ bản của đánh giá nhân viên

Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, nghĩa là cấp trên nh ận định g ề ì v

sự hoàn thành công tác của nhân viên, nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công việc công tác của nhân viên để nhằm nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp Khi đánh giá tài nguyên nhân sự, doanh nghiệp sẽ có các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên Nhờ việc đánh giá này, doanh nghiệp có thể hoạch định kế hoạch các ấp quản trị.c

Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho doanh nghiệp biết nhu cầu về đào

tạo, giáo dục, và phát triển đối với nhân viên Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản

trị sẽ xác định được những khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên, từ đó cấp

quản ị phụ trách về nhân lực sẽ có chương trtr ình đào tạo và phát triển nhằm làm t ốithiểu hoá các khuyết điểm, và phát huy điểm mạnh của họ

Dựa vào hệ thống đánh giá, các nhà quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thưởng nhân viên Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác, cần phải có hệ

thống đánh giá hoàn thành công tác công bằng để có phần thưởng xứng đáng cho những nhân viên có năng suất cao

1.2.4.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Có thể tóm tắt toàn bộ quá trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên thông qua tiến trình như sau:

Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá nhân viên

(Nguồn: Wanyne Mondy and Robert M Noe)

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kỳ vọng công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Tiến trình đánh giá bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Bao gồm luật lao động của nhà nước, Công đoàn, liên đoàn lao động Tiến trình này bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phải phân tích công việc hay xét duyệt lại bản phân tích công việc Sau đó xem xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đ được thực hiện với bản phân tích công ã

việc Bước sau cùng là phải thảo luận đánh giá việc này với nhân viên Đây là một việc quan trọng nhất trong tiến trình này

1.2.4.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, hoặc đối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương pháp khác Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá

- Phương pháp mức thang điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù

hợp với mức độ t ực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hhợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- H ên nhân viên ọ t

- Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………

Khối lượng công việc hoàn thành

T ốtKhá Trung bình Kém

Chất lượng thực hiện công việc

T ốtKhá Trung bình Kém

Hành vi, tác phong trong công vi ệc

T ốtKhá Trung bình Kém

Tổng hợp kết quả

T ốtKhá Trung bình Kém

- Phương pháp xếp hạng: Là m ột phương pháp theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính của yếu tố như tính sáng tạo, chất lượng công việc, tính trung thực…

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp

- Phương pháp phê bình lưu giữ: Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của

mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn

về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và

kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa

- Phương pháp mẫu tường thuật: Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới

quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền

nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc

- Phương pháp phối hợp: Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm Trình tự thực hiện như sau: + Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc

+ Chia các điểm mấu chốt v ắc rối thà r ành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm là một đại lượng

+ Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân

loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc

Bảng 1.3: Phi ếu đánh giá nhân viên

A CÔNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN

1

2

B CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIÁ

2 Khối lượng công việc

STT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC PHẦN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM SỐ

10 Khả năng quản lý điều hành

C PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ

1.2.4.4 Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công vi ệc

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì

- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào

1.2.5 Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

1.2.5.1 Một số khái ệm cơ bản trong hệ thống trả công lao động ni

Theo quan điểm cải cách tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường Cơ cấu tiền lương theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm:

Bảng 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn di ện

Trực tiếp Gián ti ếp B ản thân công vi ệc Môi trường l àm việc

v ụ

* Vắng mặt được trả lương nghỉ hè, lễ, ốm

* Cảm giác hoàn thành công vi ệc

* Có cơ hội được thăng tiến

* Chính sách h ợp lý

* Đồng nghiệp hợp tính

* Biểu tượng địa vị phù hợp

* Điều kiện làm việc thoải mái

* Gi làm vi ờ ệc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn c ảnh

1.2.5.2 Mục tiêu và các nguyên tắc trả công lao động

Để phát triển hệ thống lương bổng hay kế hoạch lương bổng của doanh nghiệp, cần phải xác định mục tiêu rõ ràng Mục tiêu này là cơ sở đề ra chính sách tiền lương hợp lý ệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải Hnhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

Muốn phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của ền lương đối với sản ti

xuất và đời sống, doanh nghi phệp ải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau, nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương trung bình trong toàn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch

1.2.5.3 Định giá công việc

Đánh giá công việc là một thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lường giá trị và

tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại bỏ bất bình trong cơ quan chỉ v ơ cấu lương bổng bất hợp lý Xác định cấu trúc công viì c ệc, bình đẳng trật tự tương quan công việc, triển khai thứ bậc giá trị công việc để thiết kế cơ cấu lương bổng, đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị nhân viên liên quan đến công

việc Bao gồm các phương pháp sau:

- Xếp hạng: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với lương thịnh hành trong

xã hội, phương pháp này không thuyết phụ ắm nó không xét từng yếu tố lic l ên quan đến công việc, chủ quan

- Phương pháp phân loại: Xác định một số loại hạng ngạch rồi so sánh với bảng mô tả công việc Có thể từ 18-20 hạng/ ngạch

- Phương pháp so sánh các yếu tố: Quyết định các yếu tố công việc Điều kiện

về trí óc, kỹ năng tay nghề, điều kiện về thể lực, trách nhiệm, điều kiện làm việc

Soạn các yếu tố này thành ma trận mức độ phức tạp của công việc, phân bổ t ền ilương, đơn giá cho mỗi yếu tố công việc thực tế và bản cân đối so sánh công việc

- Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các yếu

tố công việc v ổng số các giá trị nà t ày cung cấp một bản đánh giá giá trị tương đối

của một công việc đó Thủ tục tiến hành:

+ Lựa chọn công việc điển hình theo nhóm

+ Nhà phân tích chuẩn bị bản mô tả trình lên ủy ban đánh giá công việc + Tỉ lệ phần trăm các yếu tố như trình độ học vấn quan trọng chiếm tỉ trọng + Xác định mỗi yếu tố có mấy thứ ậ b c

+ Ấn định hệ thống điểm có thể 500 hoặc 1000, xác định tổng số điểm

+ Khoảng cách của thứ bậc = M-m/N-1; M,m:điểm tối đa, tối thiểu; N: số thứ

b Hoàn tậc ất công việc lập ma trận

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá công việc

Các yếu tố công việc Tỷ trọng Thứ bậc các yếu tố

2…

Có thể dùng biểu đồ đánh giá công việc

Bậc lương: Mức lương tối thiểu v ối đa với sự biến thiên, đủ để tạo ra một sự à tkhác biệt nào đó Nó cũng là một khoản tạo kích thích nhân viên trong công ty Điều chỉnh mức lương: Phù hợp với hạng ngạch bậc lương mới

1.2.5.4 Các hình thức trả công

Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương cố định theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, năm hoặc dưới dạng tiền công được tính toán dựa trên cơ ở số lượng thời gian ls àm việc thực tế hoặc khối lượng công việc thực tế đã hoàn thành theo mức tiền công đ được xác định trước Tiền lương thường được ã dùng để trả công cho các nhân viên quản lý, nhân viên giám sát và các loại nhân viên chuyên môn không giám sát Còn tiền công thường được dùng để trả cho các

loại công nhân sản xuất hoặc các nhân viên ở các vị trí công việc không ổn định

1.2.6 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ

giữa các bên tham gia quá trình lao động Nắm vững được nội dung này sẽ giúp nhà

quản trị kích thích được động lực làm việc của người lao động, giải quyết được các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị theo đúng pháp luật

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghi ệp

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.1 Môi trường bên ngoài

Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của một công ty từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài, bao gồm:

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống, công ty vẫn phải duy tr ực lượng lao động có tay nghề, ì lmặt khác phải giảm chi phí lao động Khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

- Dân s lố ực lượng lao động: Việt Nam có dân số phát triển nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông Lực lượng lao động tại Việt Nam phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở

tất cả các ngành kinh tế quốc dân Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến ệu quả lhi àm việc của công ty và năng suất lao động

- Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động của Việt Nam đ được ban hành và áp ã dụng từ năm 1995 Bộ luật này ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp Các doanh nghiệp không còn có thể tự do muốn là gì thì làm mà

phải phù hợp với quy định của Luật

- Văn hoá xã h : Tội ại Việt Nam còn nặng ảnh hưởng của phong kiến, người

chủ gia đình quyết định hết Các thành viên khác hầu như thụ động Dẫn đến tại các doanh nghi p cệ ũng vậy bầu không khí văn hóa cũng khó lòng năng động được Sự

thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp Khi nền kinh tế phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hoá sang ngành dịch vụ.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế ị trường, nh th à quản trị không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Nhân lực có thể được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải

có chính sách nhân sự hợp lý về lương bổng để giữ nhân viên làm việc với mình

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp

Để đủ sức cạnh tranh, các công ty phải cải tiến khoa học kỹ thuật Do đó phải đào tạo huấn luyện nhân viên của mình có trình độ kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, mua sản phẩm dịch

vụ của công ty Doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của công nhân viên Do đó cần phải quản trị nguồn nhân lực làm sao để cho họ ý thức được

tầm quan trọng của khách hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Tại Việt Nam, sở Lao động, sở Thương binh Xã hội, Liên đoàn lao động quận hoặc thành ph …cố ũng có ảnh hưởng nhất định đến quản trị nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt trong những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải

1.3.1.2 Môi trường bên trong

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như sứ mạng, mục tiêu, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hoá

- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, bộ

phận mình Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ đều phải hoạt động dự vào định a hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

- Chính sách, chiến lược của công ty: Đây là những lĩnh vực thuộc về tài nguyên nhân sự Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công