Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

- -

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

VÀ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Chu Thị Thuý Linh

Giáo viên hướng dẫn : PGS TS Nguyễn Trung Vãn

Hà Nội - 05/2009

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI 3

1.1.KHÁINIỆMCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANH 3

1.1.1 Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh 3

1.1.2 Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh” 4

1.1.3 Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 5

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược đại dương xanh 5

1.1.3.2 Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 6

1.1.4 Các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh 7

1.1.4.1 Sơ đồ chiến lược 7

1.1.4.2 Khuôn khổ 4 hành động 9

1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành 10

1.2.HÌNHTHÀNHCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANH(4NGUYÊNTẮC) 11

1.2.1 Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường 11

1.2.1.1 Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế 11

1.2.1.2 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành 12

1.2.1.3 Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau 12

1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung 13

1.2.1.5 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua 13

1.2.1.6 Định hướng theo thời gian 14

1.2.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết 14

1.2.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 15

1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý 17 1.3.THỰCHIỆNCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANH 22

1.3.1 Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức 22

1.3.1.1 Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức 22

1.3.1.2 Giải quyết các vấn đề về nguồn lực 23

1.3.1.3 Giải quyết khó khăn về động lực 23

1.3.1.4 Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty 24

1.3.2 Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E 24

1.4.VÍ DỤMINHHOẠVỀTHỰCTIỄNTHÀNHCỒNGTRONGCHIẾNLƯỢC ĐẠIDƯƠNGXANHCỦACÔNGTYRƯỢUVANGCASELLAWINES(ÚC) 26 1.4.1 Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ 26

1.4.2 Các công cụ phân tích 27

1.4.3 Vẽ lại ranh giới thị trường 30

1.4.4 Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 31

1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện 31

CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO VIỆT NAM 33

2.1 BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP WTO 33

2.1.1 Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường 33

2.1.1.1 Cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu khiến cạnh tranh càng khó khăn hơn 33

2.1.1.2 Hàng Việt Nam xuất khẩu ra thị trường thế giới sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng của các nước khác 35

2.1.2 Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế toàn cầu 35

2.2 THỰC TIỄN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANHTẠIVIỆTNAM 37

2.2.1 Khái quát tình hình áp dụng chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam 37

2.2.2 Một số doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh tiêu biểu ở Việt Nam 39

2.2.2.1 Vinagame: Phát triển trò chơi trực tuyến 39

2.2.2.2 Phở 24 - mô hình kinh doanh ẩm thực có bài bản đầu tiên ở Việt Nam44 2.2.2.3 Tracy – chuỗi cửa hàng một giá kinh doanh quần áo ở phía Bắc 49

2.3.THUẬNLỢIVÀKHÓKHĂNVỀÁPDỤNGCHIẾN LƯỢCĐẠIDƯƠNG

XANHTẠIVIỆTNAM 53

2.3.1 Thuận lợi về áp dụng chiến lược đại dương xanh 53

2.3.1.1 Thị trường Việt Nam còn nhiều tiềm năng chưa khai thác hết 53

2.3.1.2 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao được đào tạo từ nước ngoài trở về 54 2.3.2 Khó khăn về áp dụng chiến lược đại dương xanh 55

2.3.2.1 Những rào cản về tín dụng 55

2.3.2.2 Hạn chế về trình độ người lao động 56

2.3.2.3 Hạn chế về quy mô và công nghệ 59

2.3.2.4 Rủi ro từ sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh 61

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 64

3.1.BÀIHỌCKINHNGHIỆMTỪMỘTSỐNƯỚCTRÊNTHẾGIỚI 64

3.1.1 Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng 64

3.1.2 QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hướng chức năng- cảm xúc của ngành 67

3.1.3 JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút những người chưa mua hàng của doanh nghiệp 68

3.1.4 Novo Nordisk (Đan Mạch) - tạo ra đại dương xanh nhờ việc tập trung vào nhóm khách hàng trước đây không được chú ý tới 71

3.1.5 Tập đoàn sản xuất thang máy Elco ( Mỹ)- vận dụng nguyên tắc quản lý 3 E vào thực tiễn 73

3.2 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG CƯỜNGÁPDỤNGCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANHTẠIVIỆTNAM 77

3.2.1.Giải pháp đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng chiến lược đại dương xanh 77

3.2.1.1 Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trường 77

3.2.1.2 Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lược đại dương xanh 78

3.2.2 Giải pháp đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược đại dương xanh 79

3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng được tên tuổi trước khi mô hình bị bắt chước 79 3.2.2.2 Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị 79

3.2.3 Giải pháp từ phía chính phủ 80

3.2.3.1 Chú trọng đào tạo nhân lực chất lượng cao và có chính sách thu hút nhân tài về nước 80 3.2.3.2 Đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ và có chế tài xử lý những trường hợp

vi phạm 83 3.2.3.3 Hoàn thiện bộ máy hành chính và xóa bỏ bớt những rào cản hạn chế kinh doanh 84

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC HÌNH - BẢNG BIỂU

* BẢNG:

Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 7

Bảng 1.2: Mô hình mạng 10

Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng 19

Bảng 1.4: Mô hình mạng của Yellow Tail 29

Bảng 2.1:Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam những năm qua (%) 36

Bảng 2.2: Mô hình mạng của trò chơi Võ Lâm Truyền Kỳ 43

Bảng 2.3: Mô hình mạng trong việc thực hiện chiến lược đại dương xanh của Tracy 52 Bảng 2.4: So sánh cơ cấu đào tạo nghề nghiệp 57

Bảng 2.5: Sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam 60 * HÌNH: Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lược đại dương xanh ……… 6

Hình 1.2 : Đường giá trị của xe Matiz 8

Hình 1.3 Ba cấp phân chia những người không mua hàng của doanh nghiệp…….16

Hình 1.4: Trình tự của chiến lược đại dương xanh 17

Hình 1.5: Sơ đồ chiến lược ngành sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ 27

Hình 1.6: Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail 29

Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của Yellow Tail………31

Hình 1.8: Một số hình ảnh về nhãn mác và kiểu dáng đóng chai của Yellow…… 32

Hình 2.1: Sơ đồ chiến lược của Phở 24 48

Hình 2.2: Sơ đồ chiến lược của Tracy 52

Hình 3.1 : Các sản phẩm của Novo Nordisk 72

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

“Trong kinh doanh mọi cái đều có thể thay đổi.” Đó là điều khẳng định có tính tổng kết của Học viện Đào tạo Âu – Á INSEAD thuộc Liên Hợp Quốc Để tồn tại trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng hàng đầu phương châm: thay đổi và sáng tạo (Change & Creation) để thích ứng Tiêu điểm thích ứng ở đây là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng bằng cách sáng tạo độc đáo như: thay đổi chất lượng sản phẩm, thay đổi chiến lược kinh doanh, thay đổi dịch vụ cung cấp Điều đó được lý giải trong cuốn sách

“Chiến lược đại dương xanh” của hai tác giả W Chan Kim và Renee Mauborgne Nhóm tác giả của cuốn sách đưa ra ý tưởng hình thành “Đại dương xanh”, ở đó không có cạnh tranh, không có xung đột gay gắt giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên, khái niệm “không có cạnh tranh” ở đây chỉ là khái niệm tương đối, theo nghĩa giảm thiểu cạnh tranh, giảm thiểu đối đầu trực tiếp Các giải pháp nêu trong cuốn sách là đổi mới tư duy nghiên cứu thị trường về cách thức thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Để thành công trong chiến lược Đại dương xanh, trước hết cần phải có ý tưởng kinh doanh độc đáo, khả năng công nghệ và khả năng quản lý của doanh nghiệp Theo quan điểm marketing, mọi ý tưởng đưa ra đều cần được tôn trọng, bởi lẽ có ý tưởng lúc đầu bị coi là điên rồ lại đáng giá cả trăm triệu đô Khi những ý tưởng đó được đưa vào thực tế thì sẽ có giá trị nhân lên gấp bội Ý tưởng cho công trình kiến trúc tháp Eiffel ở Paris (Pháp) hiện cao 324 mét, được hình thành năm 1887 của kỹ sư người Pháp Gustave Eiffel là một trong những trường hợp điển hình đó Thực vậy, ý tưởng này ban đầu đã từng bị coi là ý nghĩ quái gở của một kẻ điên khùng Vậy mà ngày nay, Tháp Eiffel trở thành biểu tưởng của Paris, niềm tự hào của cả nước Pháp cũng như châu Âu và thế giới Mỗi năm tháp Eiffel thu hút gần 20 triệu lượt khách du lịch Ý thức được thực tiễn trên, người viết

đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận của chiến lược đại dương xanh

và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh trên thế giới, mục đích cuối cùng của đề tài là đưa ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp để áp dụng tốt hơn chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề cơ bản về chiến lược đại dương xanh trên thế giới và ở Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào khả năng áp dụng chiến lược đại dương xanh của các doanh nghiệp Việt Nam Việc khảo sát một số doanh nghiệp nước ngoài chỉ nhằm tìm ra giải pháp áp dụng chiến lược đại dương xanh cho các doanh nghiệp Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài những phương pháp nghiên cứu truyền thống như thống kê và kế toán, phân tích và tổng hợp, đối chiếu và so sánh…; khóa luận còn sử dụng các phương pháp luận của Marketing hiện đại như phỏng vấn hỏi ý kiến, mô hình hóa, nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu tại hiện trường…

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược đại dương xanh trên thế giới

Chương 2: Tình hình thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh tại Việt Nam Chương 3: Bài học kinh nghiệm của một số nước trên thế giới và giải pháp nhằm tăng cường áp dụng chiến lược đại dương xanh tại Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.1.1 Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh

Để hiểu rõ khái niệm đại dương xanh, trước hết chúng ta hãy tìm hiểu khái niệm đối lập với nó là đại dương đỏ Đại dương đỏ tượng trương cho khu vực có nhiều ngành kinh doanh hiện đang tồn tại Đây là khu vực thị trường đã được xác lập và luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ để giành giật khách hàng và thị phần Ngược lại đại dương xanh tượng trưng cho khu vực chưa xuất hiện hoạt động kinh doanh của công ty nào Nói cách khác, đó là khoảng trống thị trường tuy có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng

Trong môi trường kinh doanh “đại dương đỏ”, ranh giới các ngành được xác định và được chấp nhận Các công ty luôn tìm cách vượt qua đối thủ của mình dưới nhiều hình thức; quy luật cạnh tranh thường khốc liệt; cá lớn nuốt cá bé Đặc biệt trong tình trạng cung vượt cầu ở nhiều ngành hàng như hiện nay, việc cạnh tranh một mất một còn là khó tránh khỏi Môi trường kinh doanh như vậy được gọi là đại dương đỏ - màu tượng trưng cho cảnh đổ máu ác liệt

Trái lại, đại dương xanh tượng trưng cho khu vực thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng gianh giới hiện tại của ngành Như đã nói ở trên, vì đại dương xanh là khoảng thị trường chưa được khai thác nên người tạo lập đai dương xanh chính là người phát hiện ra một nhu cầu mới, người đi tiên phong trong một lĩnh vực mới, một ngành nghề mới, hoặc một phương pháp phục vụ mới Vì thế trong đại dương xanh, cạnh tranh là không cần thiết vì hiện thời không có đối thủ

Quy luật cạnh tranh trong đại dương đỏ là rất cần thiết nhưng vẫn chưa đủ để doanh nghiệp đạt được một kết quả kinh doanh cao Các công ty cần có tầm nhìn

rộng hơn cho tương lai chứ không chỉ là cạnh tranh với đối thủ hiện tại: Họ cần tạo ra những đai dương xanh

Vậy: Đại dương xanh được hiểu là khoảng trống thị trường mới (new market

space) được tạo ra nhờ công ty đã phát hiện nhu cầu mới và biết cách khai thác nhu cầu đó Thế nên trong đại dương xanh, về cơ bản, không có cạnh tranh

1.1.2 Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh”

Xét trên tổng thể, cạnh tranh luôn tồn tại trên thị trường, bởi lẽ:

Nhu cầu của con người là vô tận nhưng lại bị giới hạn bởi khả năng thanh toán Hay nói cách khác, đường cầu bị giới hạn Bên cạnh đó, việc phát hiện ra những nhu cầu mới trong thế giới phát triển ngày này không phải là việc đơn giản

Với những nhu cầu đã được xác định như ăn, mặc, ở…khó có thể tăng cầu lên vì sức tiêu dùng có hạn Thật vậy, mỗi người chỉ có thể tiêu thụ một lượng thực phẩm nhất định trong một ngày Nếu trên thị trường xuất hiện một sản phẩm mới thì người mua có thể lựa chọn sản phẩm mới đó và không tiêu dùng những sản phẩm trước đây vẫn hay mua Như vậy những công ty sản xuất các loại sản phẩm này luôn phải cạnh tranh với nhau để được khách hàng lựa chọn

Cũng có trường hợp một nhu cầu mới được tạo ra Ví dụ, 50 năm về trước nhu cầu sử dụng Internet không được biết đến nhưng giờ đây là nhu cầu không thể thiếu được ở hàng loạt nước trên thế giới Những người nắm được nhu cầu mới này thực

sự có được lợi thế và có thể khai thác nhu cầu mới này suốt một thời gian khá dài

mà không gặp phải sự cạnh tranh nào Nói như vậy không có nghĩa là không tồn tại

sự cạnh tranh ở những nhu cầu mới này Trên thực tế việc khai phá một nhu cầu mới không phải dễ và việc làm cho mọi người nhận thức được sự cần thiết của nhu cầu mới này còn khó khăn hơn Nhu cầu mới sẽ phải cạnh tranh với các nhu cầu đang tồn tại cho đến khi nó xác lập được vị trí của mình trong đời sống của con người Ví dụ, một người sẽ cân nhắc giữa việc sắm một giàn máy tính và nối mạng Internet với việc sử dụng số tiền đó cho các nhu cầu hàng ngày khác như giải trí, ăn, mặc, ở…Vì nhu cầu của con người luôn bị giới hạn bới khả năng thanh toán nên tất yếu phải cân nhắc khi mua sắm để thỏa mãn nhu cầu nào trước tiên và cấp thiết hơn

Cuối cùng, họ có thể quyết định không sử dụng Internet để đi xem một bộ phim, không gửi thư qua Internet mà vẫn sử dụng dịch vụ gửi qua bưu điện Ngay cả ở trường hợp này người ta vẫn có thể nhận thấy sự cạnh tranh đang diễn ra

Vì thế, ý tưởng tạo ra một môi trường kinh doanh không có cạnh tranh mà hai tác giả Kim và Mauborgne đưa ra chỉ mang tính chất tương đối ở mức độ giảm thiểu cạnh tranh hoặc tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp

1.1.3 Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược đại dương xanh

a) Khái niệm chiến lược đại dương xanh

Theo giáo trình Marketing quốc tế của trường Đại học ngoại thương xuất bản năm 2008, có hai khái niệm tiêu biểu về chiến lược:

Chiến lược là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con người và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm đạt được chắc chắn những mục tiêu đã định (Theo Carl Von Clausewitez)

Chiến lược là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trường hoạt động nhất định (Theo Jean Pierre Lacour trong cuốn “ Lexique du Marketing” _ Từ điển Marketing)

Từ căn cứ trên, người viết xin đưa ra 2 khái niệm về chiến lược đại dương xanh như sau :

Chiến lược đại dương xanh là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con người và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dương xanh

Hoặc :

Chiến lược đại dương xanh là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trường hoạt động nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dương xanh

Bản chất của chiến lược đại dương xanh là sự đổi mới giá trị (value innovation) ( hình 1.1) Sự đổi mới giá trị chỉ có được khi doanh nghiệp tác động

đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố được đối thủ cạnh tranh tập trung vào nhưng không mang lại nhiều sự thỏa mãn cho khách hàng Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố mới lạ hoặc ít được đối thủ cạnh tranh tập trung vào Những yếu tố này có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn nên làm tăng giá trị mang lại cho khách hàng Hơn nữa, qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô Nhờ thế, doanh nghiệp làm được điều tưởng chừng như không thể trong kinh doanh hiện đại: cung cấp sản phẩm “tốt hơn” ở mức giá rẻ hơn

1.1.3.2 Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương xanh gồm 6 nguyên tắc điều chỉnh quá trình hình thành và thực hiện Những nguyên tắc này hạn chế rủi ro khi theo đuổi một chiến lược mới Hình 1.2 nêu tên các nguyên tắc và rủi ro có thể hạn chế khi

áp dụng từng nguyên tắc Nội dung cụ thể của từng nguyên tắc sẽ được trình bày ở phần 1.2 và 1.3

Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lược đại

dương xanh

(Nguồn: sách “Chiến lược đại dương xanh” _bản dịch trang 42)

Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

(1)Vẽ lại ranh giới thị trường Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm

(2) Tập trung vào tổng thể chứ không

tập trung vào các con số

Giảm rủi ro trong hoạch định

(3) Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại Giảm rủi ro về quy mô

(4) Xây dựng mô hình kinh doanh mới

dựa trên trình tự hợp lý

Giảm rủi ro về mô hình kinh doanh

(5) Vượt qua những trở ngại về tổ chức Giảm ri ro về tổ chức

(6) Vận dụng quy trình quản lý 3E Giảm rủi ro về quản lý

1.1.4 Các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh

Cũng như các chiến lược khác, việc phân tích chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có những công cụ phân tích phù hợp để tạo được hướng đi đúng đắn, giảm thiểu rủi ro Trong “ Chiến lược đại dương xanh”, nhóm tác giả đã phát triển ba công cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến lược đại dương xanh Cụ thể là:

1.1.4.1 Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược là công cụ phân tích cơ bản nhất, xuyên suốt chiến lược đại dương xanh Để hiểu rõ được khái niệm sơ đồ chiến lược, trước hết hãy cùng tìm

hiểu về giá trị và đường giá trị:

a) Giá trị và đường giá trị

Giá trị được nói đến ở đây là giá trị theo lợi ích và mong đợi của khách hàng

chứ không phải giá trị trong kinh tế học

Đường giá trị là yếu tố cơ bản nhất của sơ đồ chiến lược Đường giá trị được

thể hiện trên một trục tọa độ gồm trục tung và trục hoành Trục hoành (Ox) bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành Trục tung (Oy) là một thang chia độ đánh giá mức độ cao thấp của giá trị mà công ty mang lại cho

khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh nêu trên Qua nghiên cứu thị trường doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, do đó điểm giá trị tương ứng sẽ được để ở mức cao trên trục tọa độ Còn ngược lại sẽ được để ở mức thấp Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện

giá cao hơn Đường giá trị là đường gấp khúc nối các điểm thể hiện giá trị mà sản

phẩm của doanh nghiệp mang lại cho khách hàng được định vị trên trục tọa độ Ví

dụ, sản phẩm xe hơi Matiz, thuộc dòng xe gia đình giá rẻ của Deawoo sẽ có đường giá trị như sau:

Hình 1.2 : Đường giá trị của xe Matiz

Với các yếu tố cạnh tranh trong ngành (thể hiện ở trục hoành 0x) như giá

cả, thiết kế đẹp, an toàn, tiện lợi, tiêu hao nhiên liệu, thích nghi với địa hình hiểm trở, ta vẽ được đường giá trị của xe Matiz như trên Loại xe này được đánh giá cao về tính tiện lợi, độ an toàn, ít tiêu hao nhiên liệu nên điểm giá trị được để ở mức cao Thiết kế của xe chưa đẹp mắt và chỉ thích hợp với địa hình đường bằng phẳng nên điểm giá trị nằm ở mức thấp Đối với các sản phẩm xe khác như dòng xe cao cấp, xe địa hình thì đường giá trị của chúng sẽ khác với đường giá trị của xe Matiz

Hình 1.6 (phần 1.4) minh họa một sơ đồ chiến lược thành công

1.1.4.2 Khuôn khổ 4 hành động

Sau khi đã định vị được tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thông qua sơ

đồ chiến lược, bước tiếp theo là vẽ lại đường giá trị cho doanh nghiệp sao cho vừa đạt được đồng thời 2 mục tiêu chi phí thấp và khác biệt hóa Để làm được điều này, doanh nghiệp cần cắt giảm các yếu tố không thực sự quan trọng và tăng cường các yếu tố mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng Đây chính là cốt lõi của chiến lược đại dương xanh Trong suốt qua trình thực hiện, doanh nghiệp cần trả lời 4 câu hỏi lớn được gọi là khuôn khổ bốn hành động:

 Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần loại bỏ?

 Những yếu tố nào cần giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

 Những yếu tố nào cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

 Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành? Trả lời hai câu hỏi đầu tiên sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra phương thức cắt giảm chi phí hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh Hai câu hỏi tiếp theo sẽ giúp doanh nghiệp nhận định những yếu tố nào cần tăng cường để mang lại lợi ích cho khách hàng Những nguồn lực dư thừa từ hệ quả của hai câu hỏi đầu tiên sẽ được dùng cho việc đầu tư vào các nhân tố khác mà doanh nghiệp thấy cần thiết hơn ở 2 câu hỏi

còn lại Nhờ đó, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được đầu tư có hiệu quả hơn và mang lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng

Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào thực tiễn kinh doanh, doanh nghiệp sẽ

có một cái nhìn mới về những điều tưởng như quen thuộc Đây là bước cơ bản để thay đổi tư duy cho nhà quản lý

1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành

Mô hình mạng là một bảng gổm 4 ô trống được đánh số như hình 1.3 Đây là công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động Sau khi trả lời 4 câu hỏi ở khuôn khổ 4 hành động, doanh nghiệp tiến hành điền các câu trả lời vào mô hình mạng

1 Loại bỏ

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào

từng được xem là tất yếu trong ngành

cần loại bỏ?”

3 Gia tăng

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?”

2 Cắt giảm

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào

cần giảm xuống mức thấp hơn mức

tiêu chuẩn trong ngành?”

4 Hình thành

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?”

Bảng 1.2: Mô hình mạng

Việc điền vào ô trống giúp doanh nghiệp thấy được việc cần làm để tạo ra một chiến lược đại dương xanh Doanh nghiệp cần nhận thấy tầm quan trọng ngang nhau của các hành động Mô hình này cũng cảnh báo các công ty không nên chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, vì dễ làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng mà còn phải chú ý đến các yếu tố cắt giảm và loại bỏ

Bảng 1.4 sẽ minh họa rõ hơn về mô hình mạng của công ty rượu vang Casella Wines

1.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC)

Sau khi đã tìm hiểu các khái niệm cơ bản về chiến lược đại dương xanh và các công cụ phân tích cơ bản, việc tiếp theo là hình thành chiến lược đại dương xanh

Có 4 nguyên tắc cơ bản đưa doanh nghiệp đến với những thành công khi hình thành chiến lược đại dương xanh: (1) vẽ lại ranh giới thị trường, (2) tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết, (3) vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại, (4) xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý Các nguyên tắc này độc lập tương đối với nhau, cụ thể được trình bày dưới đây:

1.2.1 Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường

Nguyên tắc đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là phá bỏ ranh giới thị trường cũ và vẽ lại ranh giới thị trường mới của đại dương xanh Một thách thức đặt

ra là các nhà quản lý cần phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp

vẽ lại đường ranh giới thị trường, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số

6 cách được nêu để thực hiện Cụ thể, nội dung 6 cách đó là:

1.2.1.1 Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế Song các doanh nghiệp thường hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành thay thế khác Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội cho việc đổi mới giá trị Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới Ví dụ, trường hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hướng: các gánh xiếc không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các rạp hát, rạp chiếu phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của mọi người…Họ nhận thấy: những yếu tố

cơ bản lôi kéo người xem đến với hình thức giải trí như phim, kịch là kịch bản, chủ

đề của chương trình, không gian giải trí sang trọng Nhanh chóng, gánh xiếc này đã

đổi mới những chương trình biểu diễn của mình, kết hợp các màn nhào lộn tung hứng của xiếc với kịch bản biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu cho phù hợp… Những thay đổi này đã giúp đổi mới giá trị mang lại cho khách hàng và xác lập được đại dương xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil

1.2.1.2 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

“ Nhóm chiến lược” ở đây được hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân đoạn thị trường Thông thường, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc nâng cao vị thế của họ, tìm cách trở thành người dẫn đầu trong một nhóm chiến lược Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ.Tuy nhiên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đại dương xanh lại có cách làm khác hẳn Thông qua việc xác định những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, doanh nghiệp có thể hình thành những đại dương xanh mới Nhờ việc kết hợp những yếu tố hấp dẫn khách hàng của các nhóm chiến lược khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp sẽ không chỉ có được thị phần từ các phân đoạn thị trường cũ

mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới

1.2.1.3 Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau

Trên thực tế, để đưa ra một quyết định mua hàng đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều đối tượng được gọi là chuỗi khách hàng Chuỗi khách hàng này có thể gồm người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng Mặc dù ba nhóm người này

có thể trùng nhau nhưng thường thì khác nhau và vì thế họ có những định nghĩa khác nhau về giá trị Chẳng hạn, người mua là người trả chi phí cho sản phẩm thì sẽ quan tâm nhiều hơn đến giá cả, trong khi người sử dụng thì chú trọng tính tiện lợi Thông thường, các đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tập trung vào một nhóm người trong chuỗi khách hàng Chẳng hạn, các công ty dược phẩm tìm đủ mọi cách như trả tiền hoa hồng, ưu đãi, thậm chí là đút lót các bác sĩ, những người có ảnh hưởng tới quyết định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty đang kinh doanh Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều hơn đến người phụ trách mua hàng và tìm cách lôi kéo đối tượng này Trong khi các công ty kinh doanh thực phẩm luôn chú trọng đối tượng người sử dụng Việc xem xét lại nhóm khách hàng mục tiêu sẽ giúp khám phá ra một đại dương xanh mới Khi chú ý tới nhóm người

khác trong chuỗi khách hàng, công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trước đây không được chú ý đến Nếu công ty kinh doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dưỡng khi chế biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ được người tiêu dùng ủng hộ Điều

gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc ghế xoay chống đau lưng, tác động tốt đến cột sống của người sử dụng giúp họ làm việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những người sử dụng sản phẩm này sẽ tác động tích cực đến những người phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm người khác nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đường giá trị của mình khác với đối thủ cạnh tranh

1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm

và dịch vụ bổ sung

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng Nhưng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này Ví dụ, những khu vui chơi giải trí cho người lớn luôn chú trong việc nâng cao chất lượng phục vụ các trò chơi giải trí nhưng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn như dịch vụ trông trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo lắng về con mình Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo như vậy, doanh nghiệp

có thể mở ra cho mình một hướng đi mới, khai thác một đại dương xanh

1.2.1.5 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua

Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung

đã được xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng Một số ngành chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi

đó họ thu hút về mặt cảm xúc Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ cho rằng có thể làm tăng cảm xúc của khách hàng Tuy nhiên qua thời gian, khách

hàng sẽ cảm thấy nhàm chán với lối tư duy một chiều này Khách hàng sử dụng điện thoại di động không mấy ấn tượng với những dòng sản phẩm điện thoại mới có quá nhiều chức năng trong khi họ không sử dụng hết một nửa số chức năng ấy Khách hàng cũng sẽ cảm thấy nhàm chán với một dịch vụ hướng tới cảm xúc, liên tục tăng giá nhưng công dụng thì không thay đổi nhiều Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới

1.2.1.6 Định hướng theo thời gian

Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài- những xu hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian Việc xem xét những xu hướng này dưới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho bạn thấy cách thức hình thành một đại dương xanh Hầu hết các công ty đều thích nghi dần, đôi khi phản ứng thụ động trước những sự kiện xảy ra Tuy nhiên việc làm như trên không giúp hình thành đại dương xanh Thay vào đó, việc nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đối với mô hình kinh doanh và những giá trị mà khách hàng cần trong tương lai sẽ giúp doanh nghiệp khám phá ra đại dương xanh của riêng mình

Cần chú ý 3 yêu cầu sau đây khi đánh giá xu hướng qua thời gian Một là những

xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp Hai là, đó phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và cuối cùng chúng phải có hướng phát triển rõ ràng

1.2.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết

Sau khi nắm đươc cách thức cơ bản để phá vỡ ranh giới của đại dương đỏ, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng để đưa ra kế hoạch hành động cụ thể cho mình Nguyên tắc thứ 2 yêu cầu doanh nghiệp sử dụng công cụ phân tích “ sơ đồ chiến lược” (đã trình bày ở phần các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh 1.1.4) thay cho những bản kế hoạch dài dòng mà họ vẫn hay viết Bám sát vào “sơ đồ chiến lược” giúp doanh nghiệp đưa ra hành động nhất quán cho những mục đích đã đề ra, tránh được tình trạng rối loạn Có 4 bước hình thành sơ đồ chiến lược, đó là:

 Bước 1: Thống nhất quan điểm với mọi cá nhân trong doanh nghiệp về tình hình hiện tại trước khi đưa ra những quyết định thay đổi trong chiến lược

thông qua việc so sánh hoạt động kinh doanh của doạnh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần điều chỉnh ở đâu

 Bước 2: Trực tiếp khảo sát thị trường để tìm ra nguyên nhân khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Đồng thời xem xét lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế, tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi trong sản phẩm, dịch vụ của doạnh nghiệp

 Bước 3: Phác thảo sơ đồ chiến lược dựa trên những gì đã thu thập được từ việc khảo sát, tiếp nhận phản hồi từ các bên liên quan, từ đó xây dựng nên chiến lược cho doanh nghiệp trong tương lai

 Bước 4: Truyền đạt, giải thích chiến lược để tất cả các nhân viên đều có thể hiểu được, qua đó tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả

1.2.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại

Có hai phương thức triển khai chiến lược cạnh tranh thông thường mà các công

ty chìm đắm trong đại dương đỏ vẫn hay theo đuổi Đó là tập trung vào khách hàng hiện tại và hướng tới phân đoạn thị trường nhỏ hơn nữa để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng Thông thường để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì

và củng cố nhóm khách hàng hiện tại Điều này thường dẫn tới những phân đoạn thị trường hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cạnh tranh càng gay gắt thì sự điều chỉnh này càng lớn hơn Khi các công ty cạnh tranh bằng việc nắm bắt sở thích của khách hàng trong phân đoạn thị trường nhỏ hơn, họ thường mạo hiểm với việc tạo ra thị trường mục tiêu quá nhỏ

Để tránh những rủi ro về quy mô này, doanh nghiệp cần tuân theo nguyên tắc

thứ 3 Đó là : thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần tập trung vào những người

chưa mua hàng Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng Điều đó cho phép

doanh nghiệp vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại đề tìm đến với những khách hàng mới Những đối tượng không phải là khách hàng của công ty có thể hứa hẹn mở ra đại đương xanh mới cho công ty Những đối tượng này được chia làm 3 lớp dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị trường ngành của công ty

(Nguồn: sách “ Chiến lược đại dương xanh” trang 121 bản e-book nguyên bản tiếng anh)

Lớp thứ nhất là những người ở rìa thị trường của doanh nghiệp Họ là những

người mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành nhưng là đối tượng doanh nghiệp cần chú ý đến Họ chỉ chờ có những sản phẩm dịch vụ tốt hơn là sẵn sàng từ bỏ thị trường hiện tại để đến với thị trường mới Ví dụ, lớp thứ nhất của các cửa hàng ăn nhanh như Mac Donald hay KFC… là những viên chức có nhu cầu ăn nhanh vào buổi trưa Họ tìm kiếm những bữa ăn trưa được phục vụ nhanh, có đầy đủ dinh dưỡng và giá cả hợp lý Thỉnh thoảng, họ cũng tìm đến những cửa hàng ăn nhanh này nhưng không thực sự hài lòng vì đồ ăn ở đây được cho là có chứa quá nhiều chất béo, không tốt cho sức khỏe Vì thế, họ chỉ coi đó là giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những sản phẩm dịch vụ tốt hơn Ẩn trong nhóm khách hàng thứ nhất này là một đại dương xanh với nhu cầu chưa được thỏa mãn

Lớp thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của

doanh nghiệp Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành và xem đó là một lựa chọn nhưng không sử dụng Ví dụ, công ty sản xuất dụng cụ thể thao Callaway chuyên sản xuất gậy đánh golf Đối tượng thuộc lớp thứ hai của họ là những người yêu thể thao, họ có khả năng chơi golf nhưng không chọn golf mà chơi một môn thể thao khác chẳng hạn như tennis

Lớp thứ ba là những người không mua hàng, họ đứng ở vị trí xa nhất Họ là

những người chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp Lấy ví dụ về trường hợp của công ty rượu vang Casella Wines của

Lớp thứ

ba Lớp thứ 2

Lớp thứ nhất

Thị trường

của bạn

Hình 1.3 Ba cấp phân chia những người không mua hàng của doanh nghiệp

Úc để minh họa Đối tượng thuộc lớp thứ ba của công ty là những người không uống rượu bia vì nồng độ cồn cao trong các sản phẩm này

Thông qua việc tập trung vào những nhu cầu cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng (khách hàng tiềm năng), doanh nghiệp có thể tìm ra được cách thức lôi kéo thêm nhiều khách hàng vào thị trường của mình

1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý

Mô hình kinh doanh là trình tự mà doanh nghiệp vận hành quy trình sản xuất của mình Mô hình kinh doanh kiểu cũ mà nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng thường tuân theo trình tự sau: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm  Bán thử sản phẩm  Đưa sản phẩm vào sản xuất hàng loạt  Xác định chi phí  Xác đinh giá bán  Tung sản phẩm ra thị trường Tuy nhiên mô hình kinh doanh này chứa đựng nhiều rủi ro như: sản phẩm làm ra không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá của sản phẩm quá cao không phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, nếu phải giảm giá của sản phẩm thì công ty không có lãi Để loại bỏ những rủi ro trên, nguyên tắc thứ 4 giới thiệu một mô hình kinh doanh mới dựa trên trên một trình tự hợp lý hơn Trình tự này sẽ đảm bảo rằng cả doanh nghiệp và khách hàng đều có lợi khi chiến lược đại dương xanh được hình thành: sản phẩm mang lại sự thỏa mãn cao cho khách hàng, khách hàng có thể mua được sản phẩm bằng mức giá phải chăng và doanh nghiệp vẫn có lãi Trình tự hợp lý gồm 4 bước:

Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm

Xác định giá bán

Xác định chi phí

Tìm kiếm chấp thuận

Hình 1.4: Trình tự của chiến lược đại dương xanh

( Nguồn : sách” Chiến lược đại dương xanh” – bản dịch trang 182)

Có thể làm rõ cụ thể hơn từng bước như sau:

Bước 1: Đánh giá tính hữu dụng (utility) của sản phẩm

Việc đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm là điều cần thiết “Liệu sản phẩm mới

có mang lại những giá trị mới, hữu ích cho người sử dụng hay không?” là câu hỏi

mà doanh nghiệp cần đặt ra Một số công ty lầm tưởng việc đổi mới công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là đổi mới giá trị, làm thỏa mãn khách hàng Trên thực tế, việc thay đổi công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là quá trình phức tạp hóa sản phẩm gây phát sinh chi phí mà giá trị mang lại cho khách hàng lại không lớn Để tránh những cái bẫy công nghệ này, các công ty cần hiểu rõ

6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua và cách thức đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm trong mỗi giai đoạn Theo 2 tác giả W Chan Kim và Renee Mauborgne, quá trình sử dụng sản phẩm của người mua có thể được chia thành một chu kỳ gồm 6 giai đoạn (Bảng 1.3), đôi khi có thể nhiều hoặc ít hơn Đó là: mua hàng, giao hàng, sử dụng, sản phẩm bổ sung, bảo dưỡng và loại bỏ Mỗi giai đoạn bao gồm nhiều hành động cụ thể khác nhau Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thể bao gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng Ở mỗi giai đoạn, các nhà quản lý có thể đặt ra hàng loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của người mua, mức độ hài lòng hoặc không hài lòng của người mua Tìm ra cản trở lớn nhất trong quá trình sử dụng chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị mới mang lại cho khách hàng và tạo ra những đại dương xanh Việc khắc phục những cản trở này sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng tốt hơn

Việc sử dụng sản phẩm có cần sự hướng dẫn hay hỗ trợ của chuyên gia?

Bạn có cần những sản phẩm và dịch

vụ khác đế sử dụng cùng với sản phẩm

đó ?

Sản phẩm có cần bào dưỡng bên ngoài?

Việc sử dụng sản phẩm có tạo ra rác thái không?

Nơi mua hàng có

hấp dẫn và dễ

tìm?

Việc tháo dỡ và lắp đặt sản phẩm mới đơn giản hay phức tạp ?

Việc lưu trữ hàng khi không sử dụng có dễ dàng không ?

Nếu có, chi phí là bao nhiêu?

Việc bảo dưỡng và nâng cấp sản phẩm

dễ hay khó?

Việc vứt bỏ sản phẩm có dễ dàng không?

Những tính năng và chức năng của sản phẩm ?

Thời gian bỏ ra là bao nhiêu ? Những khó khăn từ việc

đó ?

Việc bảo dưỡng có mất nhiều chi phí không ?

Có rắc rối về môi trường hay về mặt pháp lý khi loại

bỏ sản phẩm hay không ?

Liệu sản phẩm và dịch vụ

có quá nhiều chức năng so với yêu cầu của người sử dụng hay không?

Để có được những sản phẩm, dịch vụ

đó dễ hay khó ?

Việc loại bỏ sản phẩm có mất nhiều chi phí không?

Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng

Bảng 1.3 minh họa các câu hỏi mà doanh nghiệp có thể đặt ra để xem xét tính hữu dụng của sản phẩm Việc tự trả lời các câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra bản chất của vấn đề Nếu các câu trả lời là tích cực thì doanh nghiệp nên cố gắng phát huy, nếu các câu trả lời là tiêu cực thì doanh nghiệp phải thay đổi chức năng hoặc đặc tính của sản phẩm để đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng lớn hơn

Bước 2: Xác định giá bán

Sau khi xác định tính hữu dụng và giá trị mang lại cho hách hàng của sản phẩm, việc tiếp theo là xác định ra mức giá bán phù hợp để đưa sản phẩm vào thị trường Rất nhiều công ty ưa thích sử dụng chiến lược giá hớt váng để thu được lợi nhuận cao từ những người ưa thích cái mới lạ, sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm mới này Tuy nhiên, nhóm tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” lại khuyến khích doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thâm nhập Việc tìm hiểu ngay từ đầu xem mức giá nào sẽ phù hợp với đa số khách hàng mục tiêu ngày càng trở nên quan trọng Có được khối lượng bán hàng tối đa có thể sẽ giúp công

ty thu đươc nhiều lợi nhuận Bên cạnh đó, việc thu hút được nhiều khách hàng cùng một lúc sẽ tạo ra hiệu ứng đám đông giúp danh tiếng của công ty vượt trội Cũng phải nói thêm, trong nhiều trường hợp, ý tưởng đại dương xanh có thể rất độc đáo, mang lại nhiều lợi nhuận nhưng lại không có yếu tố công nghệ mới đằng sau nên không được cấp bằng độc quyền sáng chế Các ý tưởng này có thể

dễ dàng bị bắt chước Điều này có nghĩa là chiến lược giá của doanh nghiệp không chỉ nhằm mục đích thu hút số đông người mua, mà còn phải giúp họ giữ được khách hàng sử dụng sản phẩm lâu dài, và tạo được thương hiệu nhất định trước khi sản phẩm bị bắt chước

Bước 3: Xác định chi phí

Để tối đa hóa khả năng thu lợi nhuận từ một ý tưởng đại dương xanh, công ty cần căn cứ vào mức giá bán đã xác định trừ đi mức lợi nhuận mong muốn để có được chi phí mục tiêu Việc dự toán chi phí dựa trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí sản xuất là việc cần thiết nếu doanh nghiệp muốn đạt được

cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó bị đối thủ cạnh tranh cạnh tranh

21

bằng giá Việc làm trên không phải lúc nào cũng dễ thực hiện đối với nhiều công

ty Trong marketing truyền thống, các công ty có hai lựa chọn để cạnh tranh: một

là giảm giá bán và giảm bớt chức năng của sản phẩm, hai là tăng giá bán và tăng chức năng của sản phẩm Tuy nhiên nếu đi theo hướng này, doanh nghiệp sẽ không hình thành được đại dương xanh Để đạt được mục tiêu về chi phí, các công ty có 3 đòn bẩy chính

 Đòn bầy thứ nhất liên quan đến việc tổ chức lại hoạt động và đưa ra những cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho đến phân phối

 Đòn bầy thứ hai là sự hợp tác Sự hợp tác cho phép một công ty tận dụng kỹ năng và tính kinh tế của quy mô từ những công ty khác

 Đòn bẩy thứ ba là việc thay đổi mô hình định giá chứ không phải thay đổi mức giá bán đã ấn định Không phải trong trường hợp nào công

ty cũng có thể bán được sản phẩm của mình với mức giá mà người tiêu dùng có thể chi trả Tuy nhiên, một câu hỏi được đặt ngược lại là: “Phải chăng lúc nào công ty cũng cần phải bán toàn bộ sản phẩm của mình cho một người mua?” Câu trả lời là không Công ty có thể cho thuê ngắn hạn, cho thuê dài hạn, bán từng phần sản phẩm của mình cho người mua Lấy

ví dụ, HP đã cung cấp những chiếc mày chủ cấu hình mạnh cho các công

ty mới hoạt động ở Silicon Valley để đổi lấy một phần trong doanh thu của họ Khách hàng có ngay sản phẩm họ cần và HP thu được nhiều hơn giá bán của chiếc máy Mục đính của cách làm này là nhằm đạt được mục tiêu thông qua mô hình định giá mới

Bước 4: Tìm kiếm sự chấp thuận

Mỗi chiến lược đại dương xanh một là thách thức với tình trạng hiện tại, dễ tạo nên sự lo ngại và chống đối từ 3 đối tượng chính: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng Để đảm bào sự thành công của chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần tìm cách để có được sự chấp thuận từ 3 cả phía Đó là sự chấp thuận tham gia từ phía nhân viên, chấp thuận hợp tác từ phía đối tác kinh doanh

và sự chấp thuận tiêu dùng từ phía khách hàng Muốn như vậy, doanh nghiệp cần

có những cuộc trao đổi thẳng thắn với những đối tượng này, lắng nghe những khó khăn của họ, tìm cách tháo gỡ và thuyết phục họ chấp thuận chiến lược đại dương xanh

Trình tự hợp lý tuân thủ theo 4 bước của nguyên tắc thứ 4 này giúp đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ chiến lược đại dương xanh của mình

1.3 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Sau khi đã hình thành chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần nhanh chóng thực hiện nó Quá trình thực hiện khó tránh khỏi những khó khăn dẫn đến

đổ vỡ Để hạn chế những rủi ro này, nhóm tác giả đưa ra 2 nguyên tắc trong phần thực hiện chiến lược đại dương xanh, cũng là nguyên tắc thứ 5 và thứ 6 của chiến lược đại dương xanh nói chung Đó là: Vượt qua những trở ngại về tổ chức

và vận dụng quy trình quản lý 3E Áp dụng đồng thời 2 nguyên tắc này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro về tổ chức và quản lý trong quá trình thực hiện

Cụ thể như sau:

1.3.1 Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức

Khi thực hiện bất kỳ một chiến lược mới nào, dù là chiến lược đại dương xanh hay chiến lược đại dương đỏ, doanh nghiệp đều cần có thời gian để tổ chức lại các hoạt động Tuy nhiên, khi thực hiện một chiến lược mang ý nghĩa thay đổi cả hệ thống tư duy và quy trình sản xuất như chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp rất

dễ gặp phải những khó khăn Cụ thể, những khó khăn về tổ chức mà doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược đại dương xanh thường gặp là: vấn đề về nhận thức, vấn đề

về nguồn lực bị giới hạn, vấn đề về động lực, và cuối cùng là vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty

1.3.1.1 Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức

Chiến lược đại dương đỏ có thể không phải là con đường dẫn đến sự tăng trưởng lợi nhuận lâu dài trong tương lai nhưng nó mang lại cho mọi người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại, khi

23

tiến hành chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý sẽ gặp phải vấn đề khó khăn đầu tiên là sự nghi ngờ tính cần thiết của sự thay đổi này Nhiều cán bộ trong doanh nghiệp từ cấp cao đến cấp thấp có thể sẽ phản đối sự thay đổi này vì trước đó họ thấy công việc vẫn tiến triển rất tốt Để đương đầu với khó khăn này, trước nhất, lãnh đạo công ty phải chỉnh đốn tư duy của những người trực tiếp quản lý các bộ phận chính, vì những người này có ảnh hưởng lớn đến các nhân viên còn lại trong công ty Muốn làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải làm cho cấp dưới nhận ra và trực tiếp trải nghiệm thực tế khó khăn: trực tiếp gặp gỡ những khách hàng bất mãn với dịch vụ của mình, trực tiếp đến xem tình hình kinh doanh…Bằng việc tự mình đối mặt với những khó khăn, nhân viên trong công ty sẽ hiểu và tự điều chỉnh cách

tư duy hành động của mình

1.3.1.2 Giải quyết các vấn đề về nguồn lực

Các nhà lãnh đạo luôn trăn trở làm thế nào để tiến hành cải tổ chiến lược trong khi các nguồn lực bị giới hạn Thay vì tìm mọi cách để gia tăng nguồn lực từ những nguồn trợ giúp bên ngoài – một công việc không phải lúc nào dễ dàng thực hiện và

mang lại hiệu quả cao, lãnh đạo chiến lược đại dương xanh tìm cách gia tăng giá trị

của nguồn lực Quy tắc cơ bản của phương pháp này là tái phân bổ lại các nguồn

lực trong công ty, điều thêm người đến những điểm nóng và cắt giảm người ở những bộ phận không cần thiết, đàm phán trao đổi nguồn lực giữa các bộ phận để gia tăng giá trị của nguồn lực hiện tại đến mức tối đa Cách phát huy nội lực như vậy không làm tăng chi phí của doanh nghiệp

1.3.1.3 Giải quyết khó khăn về động lực

Để một chiến lược mới trở thành một động lực mạnh, doanh nghiệp không chỉ cần phải đổi mới tư duy và nhận thức mà còn phải hành động kiên định cho những mục tiêu đã đặt ra Đó chính là vấn đề về động lực Sẽ là sai lầm nếu cho rằng, để

có được sự hưởng ứng rộng rãi thì phải tuyên truyền rộng rãi Vì như vậy sẽ gây tốn kém cả về thời gian, công sức, bộ máy cồng kềnh mà lại kém hiệu quả Cách làm tốt nhất cho chiến lược đại dương xanh là tập trung vào những lãnh đạo cấp dưới, phân chia trách nhiệm rõ ràng, chia nhỏ khó khăn Lợi dụng tâm lý “suy tôn đầu đàn” cho nên để thay đổi một nhóm người không nhất thiết phải tác động lên tất cả mọi người

mà chỉ cần hướng vào những người đứng đầu nhóm (hay phòng ban) để thay đổi tư duy và hành động của cả nhóm Chính những người đứng đầu nhóm này sẽ tác động tới những người trong nhóm của mình, từ đó tạo nên tác động dây chuyền Trọng tâm của việc phân chia trách nhiệm rõ ràng là việc chú ý tới hoạt động của những người chủ chốt, động viên khích lệ hoặc thưởng phạt rõ ràng đối với những người này Phương châm cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, giúp mọi người có một trách nhiệm cụ thể và giải quyết khó khăn một cách tốt nhất

1.3.1.4 Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty

Trong một tổ chức hay một xã hội, những vấn đề về quyền lợi của các nhóm lợi ích vẫn luôn tồn tại cố hữu Khi thực hiện chiến lược đại dương xanh, những người

có nhận thức tiêu cực thường chống đối gay gắt và công khai Những người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể xuất hiện ở cả trong lẫn ngoài công ty Để vượt qua những lực lượng chống đối này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tập trung vào ba yếu tố có ảnh hưởng chính: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đưa quân sư vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất Đồng minh là những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi về chiến lược thực hiện Địch thủ là những người mất mát, thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy ra Quân sư là những người trong công

ty, rất giàu kinh nghiệm trong quản lý, họ sẽ giúp cho người lãnh đạo nắm bắt được tình hình nhanh hơn và hiểu thấu được những ý kiến đang ngấm ngầm phát triển trong đội ngũ nhân viên để xử lý tình hình Xác định rõ ai là bạn, ai là thù và có những biện pháp đối phó thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lược

1.3.2 Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E

Chiến lược đại dương xanh sau khi được hoạch định ý tưởng thì phải được đưa vào thực hiện một cách thống nhất Điều quan trọng khi thực hiện chiến lược này là làm sao cho ý thức, thái độ và hành vi của các thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty Người lãnh đạo phải tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng toàn bộ hành động Nhà lãnh đạo phải hướng cho nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng chiến lược và làm

25

cho họ hiểu được lý do căn bản của sự thay đổi chiến lược trong công ty Nguyên tắc 6 đề xuất quy trình quản lý 3E (viết tắt là 3 E theo tiếng anh) là: cam kết (engagement), thuyết phục (explanation), và xác định rõ ràng trách nhiệm (clarity of expectation) giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả chiến lược đại dương xanh Quy trình quản lý này phải được áp dụng cho tất cả nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp nhất Có thể tóm tắt nội dung của quy trình như sau:

 Cam kết là làm sao cho mọi người trong công ty đều cam kết và chia sẻ trách nhiệm cùng lãnh đạo trong việc thực hiện chiến lược đại dương xanh, là làm sao để họ đưa ra ý kiến nhất quán của mình và phản bác ý kiến đối lập của các nhân khác

 Thuyết phục là việc ban lãnh đạo đưa ra những lời giải thích đúng đắn, khoa học và có sức thuyết phục cao để mọi người trong công ty hoàn toàn tin tưởng vào thành công của chiến lược đại dương xanh

 Xác định rõ ràng trách nhiệm là làm cho mọi người lao động hiểu được những gì ban lãnh đạo kỳ vọng họ làm được và trách nhiệm của mỗi người Các nhân viên cần hiểu được những tiêu chuẩn đánh giá mới và những quy định xử phạt khi có sai phạm

Quy trình quản lý 3E có tác động tích cực tâm lý và hành vi của người lao động

Từ chỗ cảm thấy ý kiến của mình được coi trọng, người lao động sẵn sàng hoàn thành công việc vượt lên cả yêu cầu về nghĩa vụ và dần tiến đến vai trò chủ động sáng tạo trong công việc

Tóm lại, quy trình quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp đi đến kết quả cuối cùng của luận chứng kinh tế kỹ thuật, đảm bảo tốt việc áp dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn

1.4 VÍ DỤ MINH HOẠ VỀ THỰC TIỄN THÀNH CỒNG TRONG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA CÔNG TY RƯỢU VANG CASELLA WINES (ÚC)

Để tìm hiểu một cách hệ thống thành công trong việc áp dụng chiến lược đại dương xanh của công ty Casella Wines khi tung sản phẩm vào thị trường Mỹ, trước hết xin tóm lược về thị trường rượu vang của Mỹ

1.4.1 Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ

Mỹ là nước tiêu thụ rượu vang đứng thứ ba trên thế giới nhưng ngành này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt Mặc dù, có khá nhiều loại rượu vang được nhập khẩu từ nước khác như Pháp, Ý, Tây Ban Nha, Chi Lê… rượu vang California đang chiếm lĩnh dần thị trường nội địa, chiếm 2/3 thị phần cả nước Mỹ Các nhà sản xuất rượu vang phải nỗ lực cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường, vì tình trạng cung thường vượt quá cầu Rõ ràng thị trường rượu vang Mỹ đang là một đại dương đỏ đầy thách thức đối với nhiều hãng sản xuất nhỏ hoặc mới tham gia thị trường này Nhìn chung tình hình cạnh tranh trên thị trường rượu vang Mỹ có thể quy tụ vào 7 yếu tố cơ bản sau:

 Cạnh tranh bằng mức giá bán để giành giật thị trường

 Cạnh tranh bằng thương hiệu vượt trội của từng nhà cung cấp, trước hết là chất lượng tin cậy, bí quyết công nghệ pha chế, bao bì trang nhã, sang trọng

 Cạnh tranh bằng quảng cáo và các hoạt động truyền thông hiện đại, kể cả hệ thống phân phối đến tận tay người tiêu dùng Khích lệ những nhà phân phối

và người bán lẻ dành những vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu

 Cạnh tranh bằng độ lâu năm của rượu

 Cạnh tranh bằng uy tín của trang trại trồng nho dùng để sản xuất ra rượu, vùng trồng nho và lịch sử của nó

 Cạnh tranh bằng trình độ cao cấp và sự tinh tế trong hương vị của rượu vang, bao gồm cả những đặc điểm như độ chát của thùng gỗ sồi

 Cạnh tranh bằng nhiều chủng loại rượu rất đa dạng để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng

27

Dười đây là hình ảnh minh họa chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ vào cuối thập kỷ 90 của thế kỷ XX ( hình 1.7)

Hình 1.5: Sơ đồ chiến lược ngành sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ

Theo như sơ đồ chiến lược ngành sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ, những công ty rượu vang cao cấp tập trung vào tất các các yếu tố cạnh tranh trên thị trường và đặt các yếu tố cạnh tranh này ở mức cao Ngược lại những công ty sản xuất rươu vang bình dân lại đặt các yếu tố cạnh tranh này ở mức thấp Nhưng có thể thấy rõ sự cạnh tranh trên thị trường rượu vang Mỹ chia làm 2 phía

rõ rệt: một bên đặt giá sản phẩm cao và cung cấp sản phẩm chất lượng cao; bên kia đặt giá sản phẩm thấp và cung cấp sản phẩm chất lượng thấp hơn

1.4.2 Các công cụ phân tích

Số lượng hơn 6500 nhà sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ khiến tình hình cạnh tranh càng trở nên gay gắt, thể hiện tính cấp thiết của việc áp dụng chiến lược đại dương xanh để đạt được mức tăng trưởng cao Các nhà hoạch định chiến lược của Casella Wines có những nhận định tổng quan về thị trường tiêm năng này để trả lời các câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động như sau:

 Các chủng loại rượu quá nhiều và các thuật ngữ phức tạp trên bao bì đã gây không ít khó khăn cho người tiêu dùng khi lựa chọn Đây là yếu tố

cần loại bỏ vì không mang lại giá trị thực sự cho giới tiêu dùng

 Khách hàng mục tiêu của các nhà sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ

là những người có học thức, thu nhập cao nên hầu hết các công ty đều có một định hướng chiến lược chung là phải vượt qua đối thủ trên phân đoạn thị trường cao cấp.Với tư duy này, đại đa số các công ty đầu tư nhiều tiền bạc vào các chiến dịch marketing trên các phương tiện truyền thông (above-the-line marketing) và chú trọng đến uy tín và chất lượng của rượu vang, tăng thêm sự phức tạp trong công thức pha chế dẫn đến giá thành

tăng Đây là những yếu tố mà Casella Wines quyết định cần cắt giảm

 Những yếu tố mà công ty gia tăng ở đây chính là sự tham gia của hệ

thống bán lẻ và sự hợp tác của các đối tác Giá bán của sản phẩm cũng là yếu tố được gia tăng Giá bán một chai lúc bấy giờ là 6.55$ nhưng được các chuyên gia nhận định là có chất lượng ngang loại rượu giá 60-70 $ Trong khi đó dòng rượu vang bình dân giá 2-3 $ một chai nhưng chất lượng không cao Còn các loại rươu cao cấp thì giá lại từ 200-1000$/ chai

và chỉ phủ hợp với tầng lớp thượng lưu

 Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng thổi “hồn” vào sản phẩm thông qua các thiết kế về logo, slogan của sản phẩm: “Tinh chất của đại lục Châu Úc” Khi nhận thấy sản lượng tiêu thụ rượu vang chỉ bằng 1/3 sản lượng tiêu thụ những đồ uống có cồn khác như rượu mạnh, bia, coctail pha sẵn

vì mùi vị dễ uống dễ thưởng thức của những loại đồ uống này Công ty

đã hình thành hương vị mới cho rượu vang: mùi vị trái cây mới lạ,

hương vị nhẹ nhàng, mang lại hơi thở thơm mát và yên tâm không sợ mùi cồn

Sau khi hoàn thành được các câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động, các chiến lược gia của Casella Wines tiến hành điền câu trả lời vào mô hình mạng:

29

1 Loại bỏ

Những thuật ngữ và những danh

hiệu đạt được

Độ lâu năm của rượu

Marketing trên báo , truyền hình

Bảng 1.4: Mô hình mạng của Yellow Tail

( Nguồn: sách “ Chiến lược đại dương xanh”-bản dịch trang 70)

Ta có thể dễ dàng nhận thấy sơ đồ chiến lược của Yellow Tail khác hoàn toàn với các dòng rượu khác trên thị trường:

Hình 1.6: Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail

(Nguồn: Sách “ Chiến lược đại dương xanh”, bản dịch trang 65)

1.4.3 Vẽ lại ranh giới thị trường

Nghiên cứu về cách thức hình thành chiến lược đại dương xanh, Casella Wines đã chọn cách thức thứ nhất và thứ năm để vẽ lại ranh giới thị trường (trong phần 1.2.1) Họ nhận thấy thị trường rượu vang đang thu hẹp dần, cũng đồng thời với nó là tiềm năng của thị trường đồ uống nhẹ (soft drink: bia, cocktail pha sẵn) Đặc biệt khi nhận thấy doanh số bán hàng của các mặt hàng đồ uống này có lượng tiêu thụ gấp 3 lần doanh số bán rượu vang, Casella Wines đã cho ra đời sản phẩm mang nhãn hiệu Yellow Tail, một loại đồ uống có hương vị

dễ uống thích hợp với nhiều người và phù hợp cho các bữa tiệc Có thể nói công

ty rượu vang này đã vận dụng thành công cách thức thứ 1: “Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế” vào con đường tìm ra đại dương xanh cho riêng mình Tìm ra yếu tố cơ bản khiến cho khách hàng chọn lựa các loại đồ uống thay thế khác chứ không phải là rượu vang đã khiến cho hãng rượu này pha chế ra một sản phẩm khác biệt so với các loại rượu vang khác trên thị trường: rượu vang mang hương vị cocktail Bên cạnh đó công ty cũng khéo léo áp dụng cách thức thứ 5: Chú trọng đến mức độ hấp dẫn đối với người mua Trong khi các công ty khác cố sức cường điệu hóa sự tinh tế và đẳng cấp của loại rượu vang mình cung cấp bằng những thuật ngữ pha chế rượu hay những huy chương về chất lượng mà mình đạt được, họ không nhận thức được rằng việc làm đó không hề gây hứng thú đối với khách hàng, trong số đó không phải ai cũng là một người thưởng thức sành điệu và am hiều về rượu vang Có thể nói, cách làm này đã bổ xung qua nhiều chức năng vào một sản phẩm mà không thực sự mang lại nhiều giá trị cho người sử dụng Nhận ra điều này, Casella Wines đã có cách làm hoàn toàn khác Thay vì bổ xung “chức năng” cho sản phẩm họ đã thổi “hồn” vào sản phẩm để thu hút người tiêu dùng Điều này thể hiện rõ trong các logo quảng cáo, slogan, nhãn mác đơn giản không in các thuật ngữ pha chế mà chỉ đơn giản là hình một chú kangaroo màu vàng nổi bật trên nền đen gây ấn tượng về châu Úc Đại dương Tại thời điểm bấy giờ, Yellow tail là sản phẩm rượu đầu tiên đưa hình ảnh một loại động vật lên nhãn mác

31

1.4.4 Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại

Đối tượng khách hàng mà Yellow tail nhắm tới cũng khác hoàn toàn với các công ty rượu vang khác Họ nhận ra đòi hỏi vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại Không chỉ hạn chế đối tượng khách hàng là những người tiêu thụ rượu vang, Yellow tail còn hướng tới những đối tượng khách hàng thuộc lớp thứ hai và thứ ba Đó là những người sử dụng các đồ uống có cồn thay thế khác là bia, cocktail pha sẵn và những người trước đây không uống sản phẩm đồ uống có cồn Vì Yellow Tail có hương vị nhẹ và dễ uống như cocktail pha sẵn và bia nhưng lai có vị rượu vang và mùi trái cây nên nó dễ dàng thu hút những người ưa thích bia và cocktail pha sẵn (thuộc lớp thứ hai) Sản phẩm này thậm chí còn thu hút những người trước này không sử dụng đồ uống có cồn (thuộc lớp thứ ba) vì sự độc đáo trong hương vị

Thị trường mà Yellow hướng tới rộng hơn thị trường của những nhà sản xuất rượu vang khác và vì thế họ có thể tối đa hóa được cơ hội mang lại lợi nhuận

1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện

Trong quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh, từ ý tưởng về một đại dương xanh ban đầu, Casalle Wines cũng gặp phải không ít khó khăn

Casella Wines là một công ty gia đình và sẽ không có khó khăn gì khi truyền đạt

ý tưởng về chiền lược kinh doanh đến các thành viên khác trong gia đình nhưng khó khăn lớn nhất mà họ gặp phải đó chính là tham vọng mang sản phẩm đến một thị trường tiềm năng nhưng cũng quá khó tính và cạnh tranh gay gắt như thị trường

Mỹ Nỗ lực thâm nhập thị trường Mỹ lần đầu của hãng rượu gia đình này là vào

Yellow Tail

năm 1999 Và dòng rượu mà họ cho ra đời lúc đó là Carramar Estate Nhưng sản phẩm này gặp thất bại khi bị lẫn vào rất nhiều sản phẩm rượu vang giá rẻ khác trên thị trường Phải cho đến năm 2000, với sự hợp tác của nhà phân phối Deutsch & Sons và những thay đổi trong sản phẩm, họ đã thành công trong việc mang sản phẩm này vào thị trường Mỹ Hãng rượu vang của Úc đã có được sự giúp đỡ chân thành và hợp tác tốt nhất từ phía đối tác của mình Doanh số bán hàng của Yellow Tail năm 2001 là 225.000 thùng và đạt tới 1,2 triệu thùng trong năm 2002 Tới năm

2003 doanh số bán hàng đã đạt mức 4,2 triệu thùng và tăng lên 6,5 triệu thùng trong năm 2004 Doanh số bán hàng năm 2005 đạt tới mức 7,5 triệu thùng và còn tiếp tục tăng trưởng Các con số thể hiện sự tăng trưởng thần kỳ của dòng sản phẩm Yellow Tail ngay khi mới được đưa vào thị trường

Hình 1.8: Một số hình ảnh về nhãn mác và kiểu dáng đóng chai của Yellow Tail

33

CHƯƠNG 2 THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

VÀO VIỆT NAM

2.1 BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP WTO

Sau 11 năm đàm phán, Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 11/1/2007 Sự kiện trọng đại này đã mở cửa con đường hội nhập sâu rộng hơn của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới.Với những cam kết mở cửa thị trường cho các doanh nghiệp trong khối WTO cũng như định hướng kinh

tế hướng về xuất khẩu, nền kinh tế Viêt Nam sau hơn 2 năm có những nét chính

cụ thể như sau: Thứ nhất, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trên thị trường nội địa (sân nhà) cũng như thị trường nước ngoài trên quy mô toàn Thứ hai, kinh tế Viêt Nam khi hướng mạnh vào xuất nhập khẩu sẽ chịu ảnh hưởng nhiều hơn từ những biến động của nền kinh tế thế giới Cụ thể năm 2008, Việt Nam chịu ảnh hưởng tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và tác động này được dự đoán sẽ kéo dài hết năm 2009

2.1.1 Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường

Một trong những điều kiện cơ bản để được gia nhập WTO chính là lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu trong vòng 12 năm từ năm 2007 đến năm 2019 Viêt Nam không những phải thực hiện cam kết với các nước thành viên WTO mà còn phải thực hiện cam kết với 26 nước thành viên WTO theo hiệp định song phương về mở cửa thị trường đã ký với 26 nước này Tổng hợp chung các kết quả đàm phán cho toàn bộ biểu thuế nhập khẩu (10.600 dòng thuế), Việt Nam đã cam kết cắt giảm trung bình 3% thuế nhập khẩu so mức thuế hiện hành từ 17,4% xuống 13,4 %, thực hiện chủ yếu trong vòng năm năm kể từ khi gia nhập WTO

Thuế suất cam kết bình quân tính theo ngành nông nghiệp và công nghiệp cụ thể như sau: mặt hàng nông nghiệp Việt Nam bị cắt giảm 3% từ 23,5% xuống còn 20,9% trong vòng 5 năm, hàng công nghiệp là từ 16,8% xuống còn 12,6% trong thời gian từ 5-7năm Mức cắt giảm bình quân thuế nhập khẩu Việt Nam tuân thủ mức cắt giảm thuế chung tại vòng Urugoay là 27% (30% cho hàng nông sản, 24% cho hàng công nghiệp) đối với các nước đang phát triển Những ngành cắt giảm thuế nhiều nhất gồm: dệt may, cá và sản phẩm cá, gỗ và giấy, hàng chế tạo khác, máy móc thiết bị điện

Theo cam kết cắt giảm thuế từ những hiệp định tự do theo ngành của WTO, yêu cầu giảm thuế phải xuống còn 0% hoặc ở mức thấp Đây là hiệp định tự nguyện, nhưng các nước mới gia nhập đều phải tham gia một số ngành Việt Nam cam kết tham gia ngành công nghệ thông tin, dệt may và thiết bị y tế, tham gia một phần với thời gian thực hiện là 3-5 năm đối với ngành thiết bị máy bay, hóa chất và thiết bị xây dựng

Theo cam kết của VN với WTO, kể từ ngày 1/1/2007, trong 10.600 dòng thuế nhập khẩu hiện hành sẽ có khoảng 3.800 dòng thuế, chiếm 35,5%, được cắt giảm ngay Trong đó, các mặt hàng đang có mức thuế suất cao từ 30% trở lên sẽ được cắt giảm ngay từ đầu năm 2007, với 1.812 dòng thuế, chiếm 17% biểu thuế, với mức cắt giảm bình quân 44% Cụ thể, hàng dệt may giảm 63%; giày dép mũ các loại giảm 20%; hoa, cây cảnh giảm 25%; một số loại rau như cà, nấm, ớt…giảm 40%; dầu thực vật giảm 20% - 40%; mỹ phẩm các loại, xà phòng giảm 20% - 40%; sản phẩm nhựa gia dụng giảm 20%; bánh kẹo các loại giảm 20% - 30%; thịt chế biến giảm 20%; giấy giảm 10% - 20%; sản phẩm liên quan đến thiết bị điện giảm 20%, một số hàng tạp hóa khác giảm 20% - 25%

Với những cam kết kể trên, chậm nhất đến năm 2019, người tiêu dùng Việt Nam có thể vui mừng được mua hàng nhập khẩu chất lượng cao giá rẻ Ước lượng mức giảm bình quân có thể rẻ hơn thời điểm trước năm 2007 khoảng 30%

Và với tâm lý sính ngoại thì phần đông trong số người tiêu dùng Việt Nam sẽ chọn các mặt hàng có xuất xứ nước ngoài Điều này cũng đồng nghĩa với việc