Chiến lược đại dương xanh - Đại dương đỏ ứng dụng chiến lược đại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP

Chiến lược đại dương xanh - Đại dương đỏ ứng dụng chiến lược đại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-oOo -

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG XANH – ðẠI

DƯƠNG ðỎ ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG XANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG GIA

DỤNG QUỐC TẾ - ICP

Lớp: K17 – QTKD4

TP.HCM, tháng 12/2008

NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN

1 Nguyễn Văn Quân nguyenquanvtc@yahoo.com

Sơ ñồ chiến lược của việc ñổi mới giá trị và hình thành chiến lược ñại dương xanh

Mô hình 4 hành ñộng “loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành”

ñể giành lấy ñại dương xanh

3 Lê ðức Toán leductoan25@yahoo.com Nguyên tắc 2: tập trung vào sơ

ñồ tổng thể

4 Lê Văn Nhân vannhanco@yahoo.com Nguyên tắc 3: vươn ra ngoài nhu

cầu hiện tại

5 Ngô Thị Minh Lý hydylang@gmail.com Nguyên tắc 4: thực hiện ñúng

8 ðặng Thị Thuy Thùy pinkytt1504@yahoo.com Sự khác biệt giữa chiến lược ñại

dương xanh – ñại dương ñỏ

9 Phạm Xuân Thịnh thinhsp2004@yahoo.com

Nguyên tắc 6: vận dụng chiến lược vào thực tiễn

Tổng hợp bài thuyết trình

MỤC LỤC

1 Cơ sở lý luận về ñại dương xanh 4

1.1 Khái niệm về ñại dương xanh – ñại dương ñỏ 4

1.2 Phân biệt ñại dương xanh – ñại dương ñỏ 4

1.3 Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh 5

1.3.1 Sơ ñồ chiến lược 5

1.3.2 Mô hình 4 khuôn khổ 6

1.3.3 Sáu nguyên tắc của chiến lược ñại dương xanh 7

1.4 Hình thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh 8

1.4.1 Nguyên tắc 1: xác ñịnh ranh giới thị trường 8

1.4.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ ñồ tổng thể 12

1.4.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại 14

1.4.4 Nguyên tắc 4: ðưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược 16

1.4.5 Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức 19

1.4.6 Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược 22

2 Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP 25

2.1 Giới thiệu về công ty ICP 25

2.1.1 Lịch sử hình thành 25

2.1.2 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh 25

2.2 Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP qua sản phẩm dầu gội ñầu nam X-Men 26

2.2.1 Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá 26

2.2.2 Gán giá trị cho các yếu tố 26

2.2.3 Vẽ các ñường giá trị hiện tại 26

2.2.4 Áp dụng 4 khuôn khổ hành ñộng 27

2.2.5 Tìm khoảng trống thị trường 28

2.2.6 Thực hiện 29

3 Kết luận 34

Tài liệu tham khảo 35

PHỤ LỤC 36

1 Cơ sở lý luận về ựại dương xanh

1.1 Khái niệm về ựại dương xanh Ờ ựại dương ựỏ

Ớ đại dương ựỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, ựánh bại ựối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao

Ớ đại dương xanh phản ánh một thị trường không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải

1.2 Phân biệt ựại dương xanh Ờ ựại dương ựỏ

Chiến lược ựại dương xanh Chiến lược ựại dương ựỏ

Tạo ra khoảng thị trường không

đánh bại ựối thủ cạnh tranh

Tạo và nắm bắt nhu cầu mới Khai thác nhu cầu hiện tại

Phá vỡ sự ựánh ựổi giữa giá trị -

chi phắ

Chấp nhận ựánh ựổi giữa giá trị mang lại và chi phắ bỏ ra

điều chỉnh toàn bộ hoạt ựộng của

tổ chức nhằm theo ựuổi cả chiến

lược khác biệt hóa và chi phắ

thấp

điều chỉnh toàn bộ hoạt ựộng của

tổ chức theo chiến lược lựa chọn:

thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phắ thấp

Bảng 1.2.a: sự khác nhau giữa chiến lược ựại dương xanh Ờ ựại dương ựỏ

Hình 1.2.b: sự tương quan giữa chiến lược ựại dương xanh và ựại dương ựỏ

Theo Michael Porter, ba ñường hướng chiến lược tổng quát có thể ñem lại thành công cho doanh nghiệp:

– Chi phí thấp

– Sự khác biệt

– Sự tập trung

Tùy theo mỗi doanh nghiệp với quy mô, ñặc ñiểm kinh doanh,… khác nhau thì

có những sự chọn lựa trong ba ñường hướng nói trên ñể làm chiến lược tạo nên thành công cho doanh nghiệp Còn với chiến lược ñại dương xanh phải áp dụng

cả ba ñường hướng nói trên, nghĩa là vừa theo ñuổi chiến lược chi phí thấp, vừa tạo ñược sự khác biệt và có sự tập trung

1.3 Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh

Như ta ñã nhận thấy, ñại dương ñỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện ñang tồn tại, ñây là khoảng thị trường ñã ñược thiết lập ðại dương xanh bao gồm tất

cả các ngành hiện chưa tồn tại, ñó là khoảng trống thị trường chưa ñược biết ñến

Câu hỏi ñược ñặt ra là: làm thế nào ñể tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh? Một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả cần phải là một chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro

do ñó cũng cần phải có một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược ñại dương xanh thành những bước ñi hệ thống và khả thi

1.3.1 Sơ ñồ chiến lược

Sơ ñồ chiến lược là một khung ñánh giá và cũng là một khuôn khổ hành ñộng cho việc xây dựng một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả Sơ ñồ này tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường ñã xác lập giúp ta nhận ñịnh ñược ñối thủ ñang ñầu tư vào ñâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng như khách hàng nhận ñược gì các ñối thủ cạnh tranh ðể xây dựng sơ ñồ chiến lược này:

i Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá

ii Gán giá trị cho các tiêu chí

iii Vẽ các ñường giá trị hiện tại

ðể công ty có những bước phát triển mạnh mẽ trong ñiều kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước ñối thủ cạnh tranh và tìm cách vượt qua họ bằng cách ñưa ra những sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là không hiệu quả và không giúp công ty mở ra ñược một thị trường không cạnh tranh ñể tiến ñến ñại dương xanh

ðể tiến ñến ñại dương xanh thì cần phải xác ñịnh ñược một khoảng trống trên thị trường, tạo thị trường mới mẻ - một ñại dương mênh mông màu xanh và bơi càng xa càng tốt ðể thay ñổi về căn bản sơ ñồ chiến lược của một ngành phải bắt ñầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ ñối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế và từ khách hàng sang ñối tượng chưa phải là khách hàng của ngành Do ñó cần xác lập lại những vấn ñề trọng tâm của ngành và từ ñó xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua ðể làm ñược ñiều này thì phải cần ñến công cụ phân tích cơ bản là: khuôn khổ 4 hành ñộng

1.3.2 Mô hình 4 khuôn khổ

Trong quá trình loại bỏ sự ñánh ñổi giữa hoặc là chọn khác biệt hóa hoặc là lựa chọn chi phí thấp ñồng thời tạo ra một ñường giá trị mới, cần ñặt ra 4 câu hỏi ñối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:

• Những yếu tố nào ñược xem là tất yếu trong ngành cần ñược loại bỏ?

• Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

• Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

• Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần ñược hình thành?

Giảm bớt

Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

Hình thành

Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần ñược hình thành?

ðường giá trị mới

Loại bỏ

Những yếu tố nào ñược

xem là tất yếu trong

ngành cần ñược loại bỏ?

Gia tăng

Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

Hình 1.3.2: bốn khuôn khổ hành ñộng chiến lược loại bỏ - giảm bớt – gia tăng – hình thành

Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành ñộng vào sơ ñồ chiến lược trong ngành của mình, chúng ta sẽ có một cái nhìn mới về thị trường và tiến ñến hình thành một ñường giá trị mới ðây là công cụ chính ñể tạo ra những ñại dương xanh

1.3.3 Sáu nguyên tắc của chiến lược ñại dương xanh

Các công cụ và khuôn khổ này sẽ ñược xuyên suốt trong 6 nguyên tắc hình thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh sau ñây:

• Vẽ lại ranh giới thị trường

• Tập trung vào sơ ñồ tổng thể chứ không tập trung vào các con số

• Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

• Thực hiện ñúng trình tự chiến lược

• Vượt qua những trở ngại về tổ chức

• Vận dụng chiến lược vào thực tiễn

1.4 Hình thành và thực hiện chiến lược ựại dương xanh

1.4.1 Nguyên tắc 1: xác ựịnh ranh giới thị trường

Nguyên lý ựầu tiên của chiến lược ựại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường ựể thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những ựại dương xanh Nguyên lý này ựề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải Một thách thức mới ựặt ra là phải xác ựịnh ựúng những cơ hội mở ra ựại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn ựem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng ựang tồn tại đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược

1.4.1.1 Các xu hướng chiến lược cạnh tranh trong ựại dương ựỏ

Các công ty cạnh tranh trong ựại dương ựỏ thường có xu hướng làm theo những hướng sau:

Ớ Xác ựịnh ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành người ựứng ựầu trong ngành

Ớ đánh giá ngành kinh doanh dưới góc ựộ phân chia thành các nhóm chiến lược ựang tồn tại và nỗ lực ựể vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia

Ớ Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng, người sử dụng hoặc người ảnh hưởng

Ớ Xác ựịnh phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau

Ớ Chấp nhận ựương nhiên về ựịnh hướng về chức năng và cảm xúc của toàn ngành

Ớ Tập trung vào cùng một thời ựiểm và thường tập trung vào những mối ựe dọa cạnh tranh trong hiện tại trong quá trình xây dựng chiến lược

để thoát khỏi ựại dương ựỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác ựịnh cách thức cạnh tranh của họ Thay vì xem xét bên trong những ranh giới ựó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua ranh giới hiện tại, có cái nhìn sắc bén

về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh ựể mở ra ựại dương xanh

1.4.1.2 Sáu cách tiếp cận xây dựng ựại dương xanh - 6 ựường lối

6 cách tiếp cận cơ bản ựể xây dựng những ranh giới thị trường ựược gọi là khuôn khổ 6 ựường lối có thể áp dụng cho các ngành ựể tìm thấy những ựại

ựòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên ựoán về tương lai Tất cả ựều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc ựộ ựánh giá mới

đường lối 1: ựịnh hướng về những sản phẩm thay thế

Công ty không chỉ cạnh tranh với các ựối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Bằng cách xác ựịnh các ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm ựang cung cấp và lý do khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm ựó Bằng việc tập trung vào những yếu tố chắnh khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một ựại dương xanh với khoảng thị trường mới

đường lối 2: ựịnh hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Nhóm chiến lược ựược dùng ựể chỉ một nhóm các công ty theo ựuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên hai tiêu chắ: giá cả và kết quả hoạt ựộng Hầu hết các công ty tập trung nâng cao vị trắ của họ trong một nhóm chiến lược Tuy nhiên không một nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều ựến những gì nhóm kia ựang làm bởi

vì từ quan ựiểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm kia dường như không phải là ựối thủ cạnh tranh

Khi hình thành ựại dương xanh bằng cách ựịnh hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành, ựiều cốt lõi là phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng ựến quyết ựịnh của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia Nhờ kết hợp những yếu tố lợi thế cạnh tranh mang tắnh quyết ựịnh, hấp dẫn của cả hai nhóm và loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp không chỉ giành ựược thị phần từ cả hai phân ựoạn thị trường này mà còn thu hút nhiều khách hàng mới

đường lối 3: ựáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Những công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phân ựoạn khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người mua đôi khi người ta có căn cứ ựể chỉ tập trung vào từng ựối tượng ựó Nhưng thường thì ựó là kết quả của thông lệ trong ngành mà người ta không bao giờ ựặt câu hỏi tại sao lại như vậy

Việc xem xét nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp doanh nghiệp khám phá ra ñại dương xanh mới Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết kế lại ñường giá trị của mình ñể tập trung vào những người mua trước ñây không ñược chú ý tới Bằng việc ñặt ra câu hỏi xem ñối tượng nào có thể sẽ trở thành người mua mục tiêu, các công ty thấy ñược những cách thức mới ñể tạo ra giá trị

ðường lối 4: ñịnh hướng theo những sản phẩm dịch vụ bổ sung

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào ñược sử dụng ñộc lập Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng ñến giá trị của chúng Nhưng trong hầu hết các ngành, những ñối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp

Giá trị chưa khai khác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung ðiều quan trọng là phải xác ñịnh toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ Một cách ñơn giản ñể làm việc ñó là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn ñược sử dụng, xác ñịnh ñược những ñiểm nào khách hàng còn chưa hài lòng và làm thế nào ñể giải quyết vấn này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung

ðường lối 5: chú trọng tới mức ñộ hấp dẫn về chức năng và cảm xúc ñối với người mua

Các ñối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung

ñã ñược xác ñịnh, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng ví dụ như theo hướng chức năng hay công dụng của sản phẩm và cảm xúc Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về hướng này hay hướng khác Qua thời gian, những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổ sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảm giác khách hàng có ñược khi sử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách hàng bằng cảm giác

Khi các công ty sẵn sàng thay ñổi ñịnh hướng chức năng - cảm xúc của ngành,

họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới Có hai mô hình chung: các ngành hướng tới cảm xúc ñem lại cho khách hàng thường ñưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ Ngược lại, các ngành hướng tới việc ñưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm

tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng cĩ thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới

ðường lối 6: ðịnh hướng theo thời gian

Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngồi – những xu hướng

cĩ thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngành theo thời gian Việc xem xét những xu thế này dưới một gĩc độ phù hợp cĩ thể chỉ cho thấy cách thức để tạo ra những cơ hội hình thành đại dương xanh

Những việc dự đốn những xu thế thay đổi của cơng nghệ mới hay pháp luật hiếm khi dẫn tới những ý tưởng chủ yếu về việc xây dựng đại dương xanh Thay vào đĩ, đại dương xanh được hình thành từ những nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đĩ đối với việc đổi mới giá trị cho khách hàng và mơ hình kinh doanh của doanh nghiệp Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại

và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý cĩ thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và cĩ khả năng tạo ra đại dương xanh

ðể trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đĩ phải là những xu hướng tất yếu khơng thể đảo ngược và cĩ hướng phát triển rõ ràng Khi đã xác định một xu hướng kiểu này, cĩ thể xem xét đến cả yếu tố thời gian và tự đặt câu hỏi liệu thị trường sẽ như thế nào nếu xu hướng này tiếp tục và cĩ thể xác định điều gì cần thay đổi trong hiện tại để mở ra một đại dương xanh mới Tĩm tắt quá trình từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

Cạnh tranh ñối ñầu

Tập trung vào các ñối thủ trong

Tập trung vào cải thiện mức giá theo ñịnh hướng chức năng - cảm xúc trong ngành

Hình thành ñại dương xanh

ðịnh hướng về các ngành sản phẩm thay thế

ðịnh hướng ñồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngành

Xác ñịnh lại nhóm người mua của

ngành

ðịnh hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Cần nhắc lại ñịnh hướng chức năng - cảm xúc của ngành

Tập trung vào việc thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiện

Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời ñiểm

Hình 1.4.2.1: tóm tắt quá trình từ cạnh tranh ñối ñầu ñến việc hình thành ñại dương xanh

1.4.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ ñồ tổng thể

Như vậy, chúng ta ñã nắm ñược những ñường lối dẫn tới việc hình thành ñại dương xanh Câu hỏi tiếp theo là chúng ta sẽ ñiều chỉnh quá trình hoạch ñịnh chiến lược của mình như thế nào ñể tập trung vào sơ ñồ tổng thể và áp dụng những ý tưởng ñó vào việc phác thảo sơ ñồ chiến lược của công ty ñể xây dựng ñược một chiến lược ñại dương xanh? ðây không thể là một thách thức nhỏ Chúng ta thấy quá trình hoạch ñịnh chiến lược kiểu truyền thống thường khiến các công ty chìm ñắm trong ñại dương ñỏ và thường ñưa họ ñi theo hướng cạnh tranh trong những khoảng thị trường ñã xác lập ðiều ñó ñưa tới nguyên lý thứ hai của chiến lược ñại dương xanh: ñó là hãy tập trung vào sơ ñồ tổng thể chứ ñừng tập trung vào những con số Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về hoạch

ñịnh là phải ñầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian ñể rồi cuối cùng chỉ ñưa ra ñược những bước ñi mang tính chiến thuật trong ñại dương ñỏ

Tập trung vào sơ ñồ tổng thể

Việc phác thảo sơ ñồ tổng thể có ba tác dụng Trước hết, nó cho thấy hồ sơ chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại (và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai) có ảnh hưởng ñến việc cạnh tranh giữa các ñối thủ trong ngành Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các ñối thủ hiện tại và ñối thủ tiềm năng, xác ñịnh xem họ có chiến lược ñầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào Cuối cùng nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là ñường giá trị của công ty - chỉ ra tình trạng ñầu tư vào những yếu tố cạnh tranh

trong hiện tại và tương lai của công ty như thế nào

Ví dụ: như chúng ta ñã biết nhãn hàng dầu gội dành cho nam X-Men ñã phác thảo một sơ ñồ chiến lược hết sức cụ thể

• Một là: tập trung vào mặt hàng dầu gội dành cho nam, phân khúc này mới chỉ có nhãn hàng Romano nhưng không thực sự nổi bật, mức ñộ cạnh tranh không cao và chưa thu hút ñược người tiêu dùng là nam giới.Các hãng khác như Unilever, P & G thì không có sản phẩm nào tương tự do ñó ICP ñã cho thấy chiến lược rất rõ và nhât quán: Không dàn trải ở nhiều mặt hàng, chỉ tập trung vào một mặt hàng duy nhất ñó là dầu gội dành cho nam giới

• Hai là: các ñối thủ khác chưa phát hiện ra ñại dương xanh mênh mông trong phân khúc thị trường mới này do ñó họ không hề có các chiến lược cạnh tranh.Tuy nhiên cũng không chủ quan X-Men ñã xây dựng chiến lược quảng

bá hình ảnh một loại hàng mới có sức thu hút cao với quy mô lớn và ñã dược khách hàng ñón nhận Hoặc như ICP nhận ra rằng sớm hay muộn thì nhãn hàng Romano ñã có trên thị trường và các sản phẩm tương tự cũng sẽ thâm nhập phân khúc này do ñó X-Men xác ñịnh các yếu tố cạnh tranh chủ yếu sẽ là tạo ra sự khác biệt và theo ñuổi cơ cấu chi phí thấp

• Ba là: thực hiện chiến lược cạnh tranh:quảng cáo trên các phương tiện thông tin ñại chúng như báo,tivi với tần suất vừa phải nhưng sẽ tạo ra ấn tượng mạnh mẽ bằng cách mời những diễn viên nổi tiếng, ăn khách ñể tham gia quảng cáo.Từ ñó ñến nay X –men vẫn làm theo chiến lược này cho dù nội dung mỗi clip quảng cáo có thay ñổi cho phù hợp với từng thời ñiểm khác nhau nhưng tính chủ ñạo vẫn là diễn viên nổi tiếng, hình ảnh mạnh mẽ của nam giới kèm theo sản phẩm

Tóm lại, bằng cách tập trung vào sơ ñồ tổng thể X-men ñã xây dựng ñược chiến lược cụ thể mà không bị cuốn vào những kế hoạch dàn trải, từ ñó cắt giảm ñược chi phí và vì vậy X-men ñã hoà mình vào ñại dương xanh rộng lớn ñạt ñược thành công ngoài sức tưởng tượng của chính những nhà quản trị ICP

1.4.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại

Câu hỏi ñặt ra là làm thế nào ñể tối ña hoá quy mô của ñại dương xanh? ðiều này ñưa chúng ta ñến nguyên lý thứ 3 của chiến lược ñại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại ðây là yêu cầu cơ bản ñể tạo ñược sự ñổi mới về giá trị

Cách tiếp cận này giúp giảm bớt rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành thị trường mới, thông qua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phảm hay dịch vụ mới ðể tối ña hóa quy mô của ñại dương xanh, các công ty cần thực hiện một quy trình ñảo ngược Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng, họ cần tìm hiểu sự tương ñồng trong ñánh giá về giá trị của khách hàng ðiều ñó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại ñể tìm ñến với những khách hàng mới

Chúng ta xem xét chiến lược của X-Men Họ ñã tạo nên nhu cầu mới bằng cách hướng sang thị trường dầu gội nam khi mà ICP chỉ biết ñến trước ñây chỉ là công ty hàng tiêu dùng Trong khi ngành dầu gội của Việt Nam phải giành giật

ñể có thị phần lớn hơn trong khoảng thị trường hiện tại Công ty này ñặt ra câu hỏi: tại sao người nam phải dùng chung dầu gội ñầu với nữ? Tại sao người nam không có dầu gội riêng của mình trong khi tỷ lệ giới tính ở ñây chỉ là 50/50? Qua việc tìm hiểu lý do tại sao người ta lại không hào hứng ñể sản xuất dầu gội dành cho nam, ICP nhận thấy rằng, càng ngày, các ñại gia trong ngành dầu gội

càng nhận thấy có một khe hở rất lớn trong cái thị trường rộng lớn này Một ñại dương xanh màu mỡ

ðể vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại hãy nghĩ ñến những người chưa phải là khách hàng trước khi nghĩ ñến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những ñiểm tương ñồng trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là phân ñoạn thị trường

Ba cấp bậc phân chia ựối tượng bên ngoài nhóm khách hang hiện tại

Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thể trở thành khách hàng Sự phân chia này dựa trên tiêu chắ khoảng cách giữa họ với thị trường ngành của bạn

Ớ Lớp thứ nhất:

Những khách hàng Ộtương lai gầnỢ là những người sử dụng rất ắt sản phẩm, dịch vụ hiện tại, họ xem ựó như một giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn Khi tìm ựược, họ sẵn sàng chuyển sang mua loại hàng hóa tốt hơn ựó Do ựó, họ ựược coi là người ựứng ngấp nghé ở ranh giới thị trường Một thị trường sẽ trở nên trì truệ và gặp khó khăn trong việc tăng trưởng khi số lượng những khách hàng loại này tăng lên Ẩn bên trong nhóm khách hàng thứ nhất là một ựại dương với nhu cầu chưa ựược khai thác ựang chờ ựáp ứng

Ớ Lớp thứ hai:

đó là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện ựang cung cấp, bởi vì họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ ựó không cần thiết Nhu cầu của họ ựược ựáp ứng bằng những cách khác hoặc bị bỏ qua Tuy nhiên, ựằng sau những ựối tượng này là một ựại dương với những nhu cầu ựang chờ ựể ựược khai thác

Vắ dụ:

Những lý do chắnh khiến khách hàng thuộc lớp thứ hai từ chối sử dụng sản phẩm và dịch vụ ngành bạn cung cấp là gì? Hãy tìm hiểu những yêu cầu chung của họ Tập trung vào ựó, thay vì tập trung vào những ựiểm khác bịệt Bạn sẽ có những ý tưởng về các thức mở ra một ựại dương xanh với nhu cầu tìm ẩn chưa ựược khai thác

Ớ Lớp thứ ba:

Lớp thứ ba có khoảng cách xa nhất so với thị trường hiện tại của ngành Thông thường, chưa có công ty nào trong ngành nhắm ựến những ựối tượng khách hàng chưa ựược khai thác này và xem họ như những khách hàng tiềm năng đó là vì ựôi khi các công ty trong ngành nghĩ rằng nhu

cầu của họ cùng với những cơ hội gắn với việc khai thác nhu cầu ñó là của ngành kinh doanh khác

Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất

Không có một nguyên tắc bất di bất dịch nào quy ñịnh ñối tượng khách hàng nào cần tập trung phát triển Vì vậy cần tìm hiểu xem có sự ñồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay không Bằng cách này bạn sẽ mở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn mà bạn ñang khai thác Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp

khách hàng cụ thể mà cần hướng tới cả những lớp khác Vì thế, quy tắc rút ra ở ñây là thu hút số lượng khách hàng lớn nhất

1.4.4 Nguyên tắc 4: ðưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược

Theo W.Chan Kim & Renee Mauborgne các công ty cần xây dựng chiến lược

ñại dương xanh của mình theo trình tự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi phí và sự chấp nhận của khách hàng ñược cụ thể theo sơ ñồ sau:

Ý tưởng kinh doanh có giá trị

chưa?

Có

Có

Có Có

Không - cân nhắc lại Không - cân nhắc lại Không - cân nhắc lại

Không - cân nhắc lại

Hình 1.4.4: trình tự hợp lý cho chiến lược ñại dương xanh

Có thể dùng chỉ số ý tưởng ñại dương xanh (BOI) ñể kiểm tra một cách ñơn

giản nhưng chắc chắn về mức ñộ thành công của quan ñiểm hệ thống này bằng cách xây dựng một bảng các trình tự kể trên và cho ñiểm “+” hoặc “-” ñối với từng sản phẩm, dịch vụ muốn phát triển Nếu kết quả là “+” nên phát triển sản phẩm, ngược lại “-” thì cần có sự cân nhắc thêm

Xuất phát ñiểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm, liệu sản

phẩm bạn chào bán có ñem lại những ñặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có

lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng ñể họ phải bỏ tiền ra mua sản phẩm của bạn? Nếu thiếu những ñiều ñó, tiềm năng mở ra ñại dương danh ñể bắt ñầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có Ở ñây bạn chỉ có hai sự lựa chọn, hoặc là ñưa ra ý tưởng ñạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại cho tới khi bạn có ñược câu trả lời chắc chắn

Trong quá trình ñó, cần phải:

• Nên chú trọng ít hơn tới chức năng về mặt kỹ thuật và chú trọng nhiều hơn ñến các ñặc tính sử dụng mang lại cho người mua

• Kiểm tra ñặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ thông qua 6 giai ñoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua và 6 thang bậc giá trị sử dụng

Sau khi xác ñịnh rõ ñặc tính sử dụng khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục

bước thứ hai: xác ñịnh mức giá chiến lược Mức giá chiến lược ấn ñịnh cho

sản phẩm hoặc dịch vụ của mình không chỉ nhằm mục ñích thu hút số ñông người mua mà còn phải giúp giữ họ sử dụng sản phẩm lâu dài ðể giúp các nhà quản lý tìm ñược mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịch vụ của họ W.Chan

Kim & Renee Mauborgne ñã phát triển một công cụ có tên là hành lang giá của số ñông Công cụ này có hai bước riêng biệt nhưng liên quan ñến nhau:

• Bước 1: Xác ñịnh hành lang giá của số ñông tức là biên ñộ giá ñể thu hút lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất chính là hành lang giá của ñám ñông Vấn ñề ở ñây không phải là theo ñuổi chiến lược ñịnh giá ñể cạnh

tranh với ñối thủ trong ngành mà cần cạnh tranh với các ñối thủ ngành khác

và cả những ñối tượng ngoài ngành

• Bước 2: Xác ñịnh mức giá trong hành lang giá ñể tránh sự bắt chước của ñối thủ cạnh tranh.Việc ñưa ra mức giá phụ thuộc vào hai yếu tố chính

Trước hết, ñó là mức ñộ bảo hộ về mặt pháp lý của sản phẩm dịch vụ, thông qua bằng sáng chế và bản quyền Thứ hai, ñó là tài sản hay năng lực ñặc biệt các công ty sở hữu như nhà máy, trang thiết bị

Yếu tố thứ ba – chi phí – sẽ giúp chúng ta ñảm bảo khía cạnh lợi nhuận của mô

hình Việc dự toán chi phí trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí là việc cần thiết nếu muốn ñạt ñược cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó

bị ñối thủ cạnh tranh tiềm năng ñối chọi lại