Chiến lược đại dương xanh - Đại dương đỏ ứng dụng chiến lược đại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP
Cơ sở lý luận về ủại dương xanh
Khỏi niệm về ủại dương xanh – ủại dương ủỏ
Đại dương ủng hộ phản ánh một thị trường truyền thống với sự cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đánh bại đối thủ, đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với mức giá cao.
Đại dương xanh đại diện cho một thị trường không có sự cạnh tranh trực tiếp, nơi doanh nghiệp cần nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng Để thành công, các doanh nghiệp phải tạo ra giá trị mới cho người tiêu dùng với mức giá hợp lý.
Phõn biệt ủại dương xanh – ủại dương ủỏ
Chiến lược ủại dương xanh Chiến lược ủại dương ủỏ
Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại
Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng đánh bại ựối thủ cạnh tranh
Tạo và nắm bắt nhu cầu mới Khai thác nhu cầu hiện tại
Phỏ vỡ sự ủỏnh ủổi giữa giỏ trị - chi phí
Bảng 1.2.a: sự khỏc nhau giữa chiến lược ủại dương xanh – ủại dương ủỏ
Hỡnh 1.2.b: sự tương quan giữa chiến lược ủại dương xanh và ủại dương ủỏ
Theo Michael Porter, ba ủường hướng chiến lược tổng quỏt cú thể ủem lại thành công cho doanh nghiệp:
Tùy thuộc vào quy mô và đặc điểm kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, có nhiều lựa chọn trong ba hướng chiến lược để đạt được thành công Đối với chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần áp dụng cả ba hướng chiến lược, bao gồm việc theo đuổi chi phí thấp, tạo ra sự khác biệt và duy trì sự tập trung.
Tạo dựng chiến lược ủại dương xanh
Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện tại, thể hiện một thị trường đã được thiết lập Trong khi đó, đại dương xanh bao gồm tất cả các ngành chưa tồn tại, phản ánh khoảng trống thị trường chưa được khám phá.
Câu hỏi đặt ra là: làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và nâng cao hiệu quả cạnh tranh? Một chiến lược đại dương xanh hiệu quả cần tập trung vào việc giảm thiểu rủi ro thay vì chấp nhận rủi ro Để thực hiện điều này, cần có một loạt công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh thành những bước đi hệ thống và khả thi.
Sơ đồ chiến lược là khung phân tích và khuôn khổ hành động cho việc xây dựng chiến lược đại dương xanh hiệu quả Nó tóm lược tình trạng hiện tại của thị trường, giúp nhận diện đối thủ cạnh tranh, các yếu tố cạnh tranh trong ngành và nhu cầu của khách hàng Để xây dựng sơ đồ này, cần xác định các tiêu chí đánh giá, gán giá trị cho chúng và vẽ các đường giá trị hiện tại Việc bắt chước đối thủ và cố gắng vượt qua họ bằng cách cung cấp sản phẩm tốt hơn với giá thấp hơn không hiệu quả trong việc mở ra thị trường không cạnh tranh Để tiến vào đại dương xanh, cần xác định khoảng trống trên thị trường và tạo ra thị trường mới Sự chuyển hướng từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải là khách hàng là cần thiết Điều này yêu cầu xác lập lại những vấn đề trọng tâm của ngành và xây dựng lại các yếu tố tạo ra giá trị cho người mua, bằng cách sử dụng công cụ phân tích cơ bản là khuôn khổ 4 hành động.
Trong quá trình loại bỏ sự ủng hộ giữa việc chọn khác biệt hóa hoặc lựa chọn chi phí thấp, đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra bốn câu hỏi quan trọng đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành.
• Những yếu tố nào ủược xem là tất yếu trong ngành cần ủược loại bỏ?
• Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
• Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
• Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần ủược hỡnh thành?
Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần ủược hỡnh thành? ðường giá trị mới
Những yếu tố nào ủược xem là tất yếu trong ngành cần ủược loại bỏ?
Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
Hỡnh 1.3.2: bốn khuụn khổ hành ủộng chiến lược loại bỏ - giảm bớt – gia tăng – hỡnh thành
Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào sơ đồ chiến lược trong ngành của mình, chúng ta sẽ có một cái nhìn mới về thị trường và tiến đến hình thành một đường giá trị mới Đây là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh.
1.3.3 Sỏu nguyờn tắc của chiến lược ủại dương xanh
Cỏc cụng cụ và khuụn khổ này sẽ ủược xuyờn suốt trong 6 nguyờn tắc hỡnh thành và thực hiện chiến lược ủại dương xanh sau ủõy:
• Vẽ lại ranh giới thị trường
• Tập trung vào sơ ủồ tổng thể chứ khụng tập trung vào cỏc con số
• Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại
• Thực hiện ủỳng trỡnh tự chiến lược
• Vượt qua những trở ngại về tổ chức
• Vận dụng chiến lược vào thực tiễn.
Hỡnh thành và thực hiện chiến lược ủại dương xanh
1.4.1 Nguyờn tắc 1: xỏc ủịnh ranh giới thị trường
Nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại ranh giới thị trường để thoát khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh Nguyên lý này nhấn mạnh rủi ro mà nhiều công ty phải đối mặt trong việc tìm kiếm cơ hội Một cách tiếp cận mới là xác định rõ những cơ hội mở ra đại dương xanh, nơi có thị trường hấp dẫn mang lại lợi nhuận cao giữa vô vàn khả năng tồn tại Đây là yếu tố then chốt vì nhà quản lý không thể chỉ dựa vào trực giác hay may mắn khi xây dựng chiến lược.
1.4.1.1 Cỏc xu hướng chiến lược cạnh tranh trong ủại dương ủỏ
Cỏc cụng ty cạnh tranh trong ủại dương ủỏ thường cú xu hướng làm theo những hướng sau:
Ngành kinh doanh đang ngày càng cạnh tranh, vì vậy việc xác định và tập trung vào một lĩnh vực cụ thể là rất quan trọng để trở thành người dẫn đầu Đánh giá ngành này dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến lược giúp các doanh nghiệp nỗ lực vượt trội trong những lĩnh vực mà họ tham gia.
• Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng, người sử dụng hoặc người ảnh hưởng
• Xỏc ủịnh phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau
• Chấp nhận ủương nhiờn về ủịnh hướng về chức năng và cảm xỳc của toàn ngành
Các công ty cần tập trung vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh không chỉ dựa vào những mối đe dọa hiện tại mà còn phải phá vỡ các ranh giới truyền thống trong cách thức cạnh tranh của họ Thay vì chỉ nhìn vào những giới hạn hiện tại, các nhà quản lý nên mở rộng tầm nhìn để tìm kiếm những cơ hội mới, từ đó xác lập lại các yếu tố cạnh tranh nhằm tạo ra những giá trị mới và khai thác những thị trường tiềm năng, mở ra "đại dương xanh".
1.4.1.2 Sỏu cỏch tiếp cận xõy dựng ủại dương xanh - 6 ủường lối
Có 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng ranh giới thị trường, được gọi là khuôn khổ 6 đường lối Những cách tiếp cận này có thể áp dụng cho các ngành nhằm tìm kiếm những cơ hội đòi hỏi tầm nhìn và sự tiên đoán về tương lai Tất cả đều dựa trên việc xem xét dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ mới Đường lối đầu tiên là định hướng về những sản phẩm thay thế.
Công ty không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành mà còn phải cạnh tranh với các công ty sản xuất sản phẩm và dịch vụ thay thế.
Bằng cách xác định các ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm truyền thống và lý do khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể tạo ra một thị trường mới Tập trung vào những yếu tố chính khiến người tiêu dùng lựa chọn hàng thay thế và giảm tiêu thụ hàng hóa khác sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Đường lối thứ hai là định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành để tối ưu hóa lợi nhuận.
Để hình thành một đại dương xanh, doanh nghiệp cần định hướng chiến lược dựa trên việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng khi chuyển đổi giữa các nhóm Bằng cách kết hợp những lợi thế cạnh tranh hấp dẫn từ cả hai nhóm và loại bỏ các yếu tố không cần thiết, doanh nghiệp không chỉ giành được thị phần từ cả hai phân đoạn thị trường mà còn thu hút thêm nhiều khách hàng mới Quan trọng là phải đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Các công ty riêng lẻ trong một ngành thường nhắm đến những phân khúc khách hàng khác nhau, nhưng lại tập trung vào một nhóm người mua cụ thể Đôi khi, sự tập trung này có căn cứ rõ ràng, nhưng thường thì nó chỉ là kết quả của thói quen trong ngành mà ít ai đặt câu hỏi tại sao lại như vậy.
Xem xét nhóm người mua mục tiêu trong ngành giúp doanh nghiệp khám phá cơ hội mới Bằng cách chú ý đến những nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trước đây không được chú ý Việc đặt ra câu hỏi về đối tượng nào có thể trở thành người mua mục tiêu sẽ giúp các công ty tìm ra những cách thức mới để tạo ra giá trị Hơn nữa, hầu hết các sản phẩm và dịch vụ không được sử dụng độc lập mà thường có sự tương tác với các sản phẩm và dịch vụ khác, tuy nhiên, nhiều đối thủ vẫn chỉ tập trung vào phạm vi sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp.
Giá trị chưa khai thác trong các sản phẩm và dịch vụ bổ sung rất quan trọng Cần xác định toàn bộ giải pháp mà người mua tìm kiếm khi lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ Một cách đơn giản để thực hiện điều này là xem xét các giai đoạn trước, trong và sau khi sản phẩm được sử dụng, xác định những điểm mà khách hàng chưa hài lòng và tìm cách giải quyết vấn đề này thông qua các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung Đặc biệt, cần chú trọng đến mức độ hấp dẫn về chức năng và cảm xúc đối với người mua.
Trong một ngành, các đối thủ không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung mà còn thu hút khách hàng theo những hướng khác nhau, như chức năng sản phẩm và cảm xúc Sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ thường không nghiêng hoàn toàn về một phía nào Theo thời gian, các ngành tập trung vào công dụng sản phẩm ngày càng bổ sung nhiều chức năng hơn, trong khi những ngành chú trọng đến cảm giác của khách hàng khi sử dụng sản phẩm cũng ngày càng tập trung vào việc tạo ra cảm xúc tích cực để thu hút khách hàng.
Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng và cảm xúc của ngành, họ thường khám phá những khoảng thị trường mới Có hai mô hình chính: một là các ngành tập trung vào cảm xúc, thường cung cấp giá trị phụ để tăng giá mà không nâng cao giá trị sử dụng sản phẩm và dịch vụ; hai là các ngành đưa vào hàng hóa những yếu tố mới, tạo cảm giác thú vị cho khách hàng, từ đó kích thích nhu cầu mới Đường lối này thể hiện sự định hướng theo thời gian.
Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài, những yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh theo thời gian Việc xem xét các xu thế này từ một góc độ phù hợp cho thấy cách thức tạo ra cơ hội hình thành đại dương xanh.
Những xu hướng công nghệ mới và thay đổi pháp luật thường không dẫn đến các ý tưởng chủ yếu về việc xây dựng đại dương xanh Thay vào đó, đại dương xanh được hình thành từ nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đối với việc đổi mới giá trị cho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp Khi xem xét yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể hình thành tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh Để trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này cần mang tính quyết định đối với doanh nghiệp, phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng Khi xác định một xu hướng như vậy, cần xem xét yếu tố thời gian và tự đặt câu hỏi về tương lai của thị trường nếu xu hướng này tiếp tục, từ đó xác định những điều cần thay đổi trong hiện tại để mở ra một đại dương xanh mới.
Phạm vi sản phẩm và dịch vụ ðịnh hướng chức năng cảm xúc
Tập trung vào cỏc ủối thủ trong ngành
Tập trung vào vị thế cạnh tranh trong nhóm chiến lược
Tập trung vào phuc vụ nhóm người mua tốt hơn
Tập trung tối ủa húa giỏ trị của sản phẩm và dịch vụ trong giới hạn của ngành
Tập trung vào cải thiện mức giá theo ủịnh hướng chức năng - cảm xúc trong ngành
Hỡnh thành ủại dương xanh ðịnh hướng về các ngành sản phẩm thay thế ðịnh hướng ủồng thời theo cỏc nhóm chiến lược trong ngành
Xỏc ủịnh lại nhúm người mua của ngành ðịnh hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Cần nhắc lại ủịnh hướng chức năng - cảm xúc của ngành
Tập trung vào việc thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiện
Tham gia vào việc hình thành xu thế bờn ngoài vào mọi thời ủiểm
Hỡnh 1.4.2.1: túm tắt quỏ trỡnh từ cạnh tranh ủối ủầu ủến việc hỡnh thành ủại dương xanh
1.4.2 Nguyờn tắc 2: Tập trung vào sơ ủồ tổng thể
Ứng dụng chiến lược ủại dương xanh của cụng ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP
Giới thiệu về công ty ICP
Thỏng 9/2001, ICP ủược thành lập dưới hỡnh thức cụng ty trỏch nhiệm hữu hạn, chuyên sản xuất và tiếp thị những sản phẩm hóa mỹ phẩm
Công ty ICP đã thành công khi giới thiệu nước rửa rau quả Vegy và tiếp tục ra mắt sản phẩm tẩy rửa Ocleen, cũng ghi nhận thành công đáng kể Tuy nhiên, câu chuyện thành công nổi bật nhất trong việc phát triển thương hiệu là X-Men, khi chỉ trong một năm sau khi ra mắt, thương hiệu này đã trở thành số 1 trong ngành chăm sóc cá nhân cho nam giới.
ICP đã quyết định mở rộng sang thị trường mỹ phẩm cao cấp, dựa trên những thành công ban đầu và kinh nghiệm tích lũy Quyết định này đã mang lại nhiều kết quả quan trọng cho công ty.
Gần đây, ICP đã chuyển đổi hình thức hoạt động thành công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế ICP, dưới sự hỗ trợ của Quỹ Mekong Enterprise Fund II.
2.1.2 Tỡnh hỡnh hoạt ủộng kinh doanh
Công ty ICP nổi bật là một trong những doanh nghiệp phát triển nhanh nhất trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam, với nhiều thương hiệu nổi tiếng như Vegy, Ocleen, X-Men, Dr.Men, X-Men for Boss, Hatrick, Teen-X, L’ovité, Q-girl và X-series.
Cú ủược thành công này phản ánh cam kết lâu dài của công ty trong việc cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế và đầu tư bền vững cho hoạt động xây dựng thương hiệu.
Doanh thu của ICP trong năm 2007 là 20 triệu USD, tăng 60% so với năm
Quỹ Mekong Enterprise Fund II đã đầu tư vào ICP vào tháng 11 năm 2006 Khoản đầu tư này không chỉ phản ánh thành công của ICP mà còn giúp công ty củng cố nguồn lực để duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường và theo đuổi các kế hoạch nhằm tăng trưởng bền vững.
26
Xỏc ủịnh cỏc tiờu chớ ủỏnh giỏ
Sản phẩm X-Men xỏc ủịnh các tiêu chí đánh giá của các loại dầu gội trên thị trường bao gồm: giá bán hợp lý, slogan ấn tượng, bao bì thu hút, quảng cáo hiệu quả, công dụng rõ ràng và mùi hương dễ chịu.
Gán giá trị cho các yếu tố
Các yếu tố này được xem là điểm cốt lõi để quảng bá dầu gội Dựa vào nghiên cứu thị trường về quan điểm của người tiêu dùng đối với giá trị mà các yếu tố này mang lại, chúng ta tiến hành gán giá trị cho các yếu tố trên.
Vẽ cỏc ủường giỏ trị hiện tại
Vớ dụ: Sơ ủồ nghiờn cứu về thị trường dầu gội ủầu
Hỡnh 2.2.3: sơ ủồ giỏ trị của cỏc sản phẩm dầu gội trờn thị trường
Mặc dù có nhiều thương hiệu dầu gội trên thị trường, nhưng giá trị mà người tiêu dùng cảm nhận về chúng lại khác nhau Dù cạnh tranh khốc liệt, nghiên cứu thị trường cho thấy tất cả các thương hiệu đều hướng đến những chiến lược tương tự.
Áp dụng 4 khuụn khổ hành ủộng
Vớ dụ: ỏp dụng phõn tớch khuụn khổ 4 hành ủộng cho thị trường dầu gội
- Những tớnh năng ủa dạng của dầu gội: mượt mà, trị gàu, óng ả, dưỡng ẩm, …
- Slogan: tạo sự khác lạ cho người tiêu dùng
- Quảng cáo: truyền hình, báo chí, tổ chức sự kiện,…
- Mựi hương ủa dạng của cỏc loại dầu gội
- Theo tâm lý người tiêu dùng
Bảng 2.2.4: khuụn khổ 4 hành ủộng loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hỡnh thành
Giá cả Slogan Bao bì Tính năng Mùi hương
X-Men bắt ựầu xâm nhập thị trường với câu slogan: Ộđàn ông ựắch thựcỢ nó ựã làm bừng tỉnh cỏnh mày rõu, làm sụi sục trờn cỏc diễn ủàn, cỏc bài bỏo Với việc hỡnh thành yếu tố mới trờn ủường giỏ trị mới, X-Men ủó ủỏnh vào tõm lý người tiờu dựng: ủàn ụng muốn là ủớch thực thỡ phải dựng dầu gội cho riờng mỡnh, ủỏnh vào tõm lý người phụ nữ khi mua dầu gội cho chồng, bạn gỏi muốn mua dầu gội cho người yêu, chị mua cho em trai, em gái mua cho anh,…
Việc áp dụng phân tích bốn khuôn khổ để tạo ra một đường giá trị mới cho X-Men đã mở ra một cơ hội lớn trong thị trường dầu gội Điều này đã dẫn đến những thành công nổi bật và ấn tượng trên thị trường hiện nay.
Tìm khoảng trống thị trường
Trong ngành sản xuất dầu gội, Công ty Cổ phần hàng gia dụng Quốc tế ICP đã áp dụng tư duy về 4 hành động liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang ngành thay thế Bằng cách tìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng, công ty đã phát triển thành công sản phẩm X-Men.
Thị trường dầu gội chủ yếu tập trung vào sản phẩm dành cho nữ, với nhiều thương hiệu phát triển các loại dầu gội đặc biệt cho phái đẹp Hình ảnh và quảng cáo thường xuyên nhấn mạnh đến sự nữ tính, tạo ấn tượng mạnh mẽ trong tâm trí người tiêu dùng.
Các tập đoàn lớn như Unilever gắn liền với những thương hiệu quen thuộc như Sunsilk, Clear, Dove, và Lifebuoy, trong khi P&G (Procter & Gamble) cũng không kém cạnh với các sản phẩm nổi bật như Pantene và Head & Shoulders Những thương hiệu này đã chiếm lĩnh thị trường dầu gội và luôn nỗ lực không ngừng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bằng 4 khuôn khổ: Loại bỏ, gia tăng, cắt giảm, hình thành, Công ty Cổ phần hàng gia dụng Quốc tế ICP ủó nhỡn thấy một ủại dương xanh màu mỡ về thị trường dầu gội dành cho nam giới và ủỏnh mạnh vào yếu tố tõm lý người tiờu dựng, hỡnh thành một ủường giỏ trị mới và thành cụng một cỏch ngoạn mục
Hỡnh 2.2.6: sơ ủồ giỏ trị cho sản phẩm X-Men.
Thực hiện
2.2.6.1.Giải quyết khó khăn về nguồn lực
• Giải quyết nguồn nhân lực: phát triển nguồn nhân lực dài hạn
Tại ICP, phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu, vì công ty nhận thức rằng sự thành công hiện tại phần lớn nhờ vào đội ngũ nhân viên được đào tạo
Bên cạnh các chính sách đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên, ICP đã đạt được thành công như ngày hôm nay nhờ vào tư tưởng "Chia sẻ niềm tin" Điều này giúp kêu gọi sự hợp tác từ những người không phải là thân thuộc trong gia đình với ICP, đặc biệt là khi thuyết phục ai đó từ bỏ vị trí ổn định tại một công ty lớn để cùng xây dựng ICP từ những bước đầu.
Giá cả Slogan Bao bì Tính năng Mùi hương
Công ty ICP tổ chức phỏng vấn để mọi người hiểu rõ về công tác, chia sẻ những dự định lớn lao và mong muốn mang đến những sản phẩm mới lạ, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong nước Hơn nữa, ICP cam kết thực hiện các chính sách lương bổng đã hứa và minh bạch tài chính nhằm tạo sự tin tưởng lâu dài nơi nhân viên.
• Giải quyết khó khăn về tài chính:
− Khú khăn về vốn hoạt ủộng:
Với vốn ban đầu 4 tỷ đồng, công ty ICP hoạt động hiệu quả mà không cần vay vốn ngân hàng, thay vào đó, họ huy động vốn nhàn rỗi từ người thân và bạn bè ICP lập kế hoạch tài chính hàng năm và cần sự minh bạch để thu hút đầu tư Nhờ vào sự rõ ràng trong tài chính, ICP dễ dàng nhận được sự ủng hộ từ mọi người, giúp tiết kiệm thời gian cho các vấn đề pháp lý và thủ tục giấy tờ, đồng thời giảm chi phí vốn vay Điều này không chỉ gia tăng giá trị mà còn giảm chi phí cho công ty.
Dựa vào sự tiến bộ của công nghệ internet, ICP có thể thực hiện đào tạo và huấn luyện nhân viên qua mạng, tiết kiệm chi phí đào tạo và chi phí thuê chuyên gia Đào tạo tại chỗ giúp ICP duy trì lực lượng lao động trong thời gian đào tạo nhân viên và cho phép áp dụng ngay những kiến thức đã học vào công việc thực tế.
Vào tháng 11/2006, Quỹ Mekong Enterprise Fund II đã đầu tư hơn 7 triệu USD vào Công ty ICP, nâng tổng vốn hoạt động của ICP lên 124 tỷ VND Đây là công ty đầu tiên mà MEF chọn đầu tư kể từ khi ra mắt vào tháng 6/2006.
− Sáng tạo trong tiếp thị
Kể từ khi ra mắt thị trường, X-Men luôn gây ấn tượng mạnh mẽ với các hoạt động marketing độc đáo Nhờ đó, sản phẩm này đã được người tiêu dùng nhận diện là một thương hiệu có nguồn gốc nước ngoài.
Khi mới bắt ủầu, X-Men ủó ủược quảng cỏo rầm rộ trờn cỏc phương tiện thụng tin ủại chỳng
Sự xuất hiện của Brad Pitt trong một đoạn video quảng cáo du lịch Mỹ đã khiến nhiều người tiêu dùng Việt Nam hào hứng Những tấm vé du lịch để gặp gỡ tài tử này đang thu hút sự chú ý mạnh mẽ từ công chúng.
Brad Pitt được xem như một thần tượng của giới trẻ, khi ICP sử dụng hình ảnh của anh trong quảng cáo của mình ICP ngụ ý rằng, việc xây dựng X-Men cũng có thể đạt được thành công tương tự như Brad Pitt Hệ quả là, X-Men đã từng bước nâng cao thị phần và giành lấy vị trí dẫn đầu thị trường của Romano một cách êm thắm.
Các chiến dịch giảm giá mạnh và chương trình khuyến mại hấp dẫn đã thu hút nhiều người đến với X-Men hơn Thương hiệu X-Men ngày càng trở nên phổ biến như một sản phẩm nước ngoài với giá cả phải chăng.
Hiểu tâm lý tiêu dùng của người Việt rất quan trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực ngoại nhập ICP đã tạo ra một kiểu dáng chai X-Men phong cách Tây, kết hợp với các đoạn quảng cáo trên TVC, giúp doanh thu của ICP tăng trưởng mạnh mẽ.
Tổng chi phí cho các chiến dịch marketing chỉ là 400 triệu đồng, một con số không đáng kể so với lợi nhuận mà ICP thu về.
Chiến dịch thứ hai chính là thông điệp: “Nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng” Thông điệp này thực sự chạm đến trái tim của người phụ nữ, đặc biệt là phụ nữ Việt Nam.
ICP rất khéo léo trong việc xác định đối tượng khách hàng chính là phụ nữ, những người thường lo lắng về gia đình, đặc biệt là sản phẩm dầu gội đầu cho nam giới trong gia đình Khi nghiên cứu tâm lý phụ nữ, ICP muốn nhấn mạnh rằng “các loại dầu gội đầu mà cả gia đình sử dụng thường là của phụ nữ, hãy để chồng của chị sử dụng loại dầu gội đầu riêng!”
Kết luận
Quá trình khám phá và hình thành đại dương xanh không phải là việc dự đoán hay thử nghiệm những ý tưởng kinh doanh táo bạo Thay vào đó, các nhà quản lý cần tham gia vào việc sắp xếp lại các yếu tố thực tế và có sẵn trên thị trường một cách sáng tạo Bằng cách thiết lập lại những yếu tố hiện có, họ có thể vượt ra ngoài cuộc cạnh tranh trong đại dương đỏ.
Để thực hiện chiến lược "đại dương xanh", các doanh nghiệp cần nghiên cứu tâm lý khách hàng và tận dụng sức trẻ để tạo ra giá trị mới Việc cải tiến công nghệ và mở rộng hoạt động trong thị trường dầu gội nam là điều cần thiết Tuy nhiên, ICP cần khai thác các yếu tố hiện có trên thị trường để phát triển các đại dương xanh mới, điều này đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
