Mô hình chiến lược đại dương xanh và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp việt nam

Một thị trường cạnh tranh rộng lớn, theo một số chuyên gia kinh tế trên Thế giới so sánh, cũng như một đại dương bao la, nơi mà các tập đoàn lớn, các công ty độc quyền, như những con cá

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

Giáo viên hướng dẫn : ThS Vũ Thị Hiền

HÀ NỘI – 6/2008

1

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I 13

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” 13

I/ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” 13

1 TẠI SAO COI “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” LÀ MỘT

3 - TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC HÌNH THÀNH NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 18

4 - CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH, XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” 19

II - XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 30

1 XÂY DỰNG LẠI RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG 30

1.1 ĐỊNH HƯỚNG VỀ CÁC NGÀNH SẢN PHẨM THAY THẾ 31 1.2 ĐỊNH HƯỚNG THEO CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH 33

2

1.3 ĐÁP ỨNG NHU CẦU CỦA CÁC NHÓM KHÁCH HÀNG KHÁC NHAU 34 1.4 ĐỊNH HƯỚNG THEO NHỮNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ BỔ SUNG 35 1.5 CHÚ TRỌNG TỚI MỨC ĐỘ HẤP DẪN VỀ CHỨC NĂNG HOẶC CẢM XÚC CỦA NGƯỜI MUA 35 1.6 ĐỊNH HƯỚNG THEO THỜI GIAN 37

2 PHÁC THẢO SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ CỦA CÔNG TY

VÀ TẬP TRUNG VÀO SƠ ĐỒ TỔNG THỂ 38

3 MỞ RỘNG VÀ HƯỚNG TỚI CÁC NHU CẦU HIỆN CHƯA TỒN TẠI 40

4 THỰC HIỆN THEO ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 43

I - NHỮNG MÔ HÌNH DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG THÀNH

CÔNG TRÊN THẾ GIỚI 47

1/ HOA KỲ 47

1.1 - ĐẶC ĐIỂM CỦA THỊ TRƯỜNG HOA KỲ 47

1.2 CÁC DOANH NGHIỆP THÀNH CÔNG NHỜ ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 49

2/ CANADA 56

2.1 - ĐẶC ĐIỂM CỦA THỊ TRƯỜNG CANADA 56

3

2.2 - MÔ HÌNH DOANH NGHIỆP THÀNH CÔNG VỚI CHIẾN

LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 56

3/ NHẬT BẢN 60

3.1 ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN 60

3.2 DOANH NGHIỆP THÀNH CÔNG VỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI

DƯƠNG XANH 60

4 KINH NGHIỆM TỪ VIỆC ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC

“ĐẠI DƯƠNG XANH” CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI 64

4.1 QUAN TÂM ĐẾN TÂM LÍ VÀ NHU CẦU CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG 64 4.2 KHÔNG LÀM MẤT ĐI GIÁ TRỊ BAN ĐẦU CỦA SẢN PHẨM 65

II - THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ”ĐẠI DƯƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 65

1 CƠ SỞ VÀ NỀN TẢNG ĐỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Ở VIỆT NAM 66

2 KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH CẠNH TRANH TRÊN THỊ

TRƯỜNG VIỆT NAM HIỆN NAY 66

3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 67

3.1 MỘT BỘ PHẬN KHÔNG NHỎ NGƯỜI TIÊU DÙNG VIỆT NAM ĐANG QUAY LƯNG LẠI VỚI HÀNG TRONG NƯỚC 67 3.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH YẾU KÉM CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM 68

4 MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG

MÔ HÌNH ĐẠI DƯƠNG XANH 70

4.1 PACIFIC AIRLINE (JETSTAR PACIFIC AIRLINES) 70

4

4.2 CÔNG TY CỔ PHẦN XUYÊN THÁI BÌNH (PAN PACIFIC

CORP.) 75

4.3 PHỞ 24 78

4.4 VINAGAME 80

5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 83

5.1 KHÍA CẠNH TÍCH CỰC 83

5.2 KHÍA CẠNH TIÊU CỰC 84

CHƯƠNG III 86

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 86

I - PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 86

II - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 87

1 VỀ PHÍA NHÀ NƯỚC 87

1.1 ĐẨY MẠNH VIỆC THỰC THI QUYỀN SỞ HỮU TRÍ TUỆ ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC 87

1.2 XÂY DỰNG MỘT MÔ HÌNH LIÊN KẾT GIỮA NHÀ NƯỚC, DOANH NGHIỆP, VÀ CÁC HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP 89

2 ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CHƯA ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 89

2.1 THỰC HIỆN TỪNG BƯỚC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 89

2.2 ÁP DỤNG THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ VÀ CÁC CÔNG NGHỆ INTERNET VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 90

5

2.3 KẾT HỢP GIỮA TẦM NHÌN VÀ SÁNG TẠO 92

2.4 KHƠI DẬY SỰ TẬN TÂM VÀ TINH THẦN TỰ GIÁC TRONG CÔNG TY 93

2.5 MẠNH DẠN ĐẦU TƯ CHO CÔNG NGHỆ 93

2.6 TĂNG CƯỜNG ĐẦU TƯ CHO HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG 94

3 ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP ĐÃ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 95

3.1 HÃY “BƠI CÀNG XA CÀNG TỐT” 95

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG HỒNG 95

3.3 TẠO DỰNG NHỮNG TRỞ NGẠI VỚI KHẢ NĂNG BỊ BẮT CHƯỚC 99

3.4 XÁC ĐỊNH THỜI ĐIỂM ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ 100

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

6

Danh mục bảng biểu, hình vẽ

Hình 1 - Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựngđược Đại dương Xanh

18

Hình 2 - Theo đuổi đồng thời Chiến lược Khác biệt và Chi phí thấp 20

Hình 3 - Đặc điểm khác nhau cơ bản giữa chiến lược Đại dương Xanh và chiến lược Đại dương đỏ 21

Hình 4 - Sơ đồ chiến lợc tổng quát đối với các doanh nghiệp 23

Hình 5 - Sơ đồ chiến lược của NetJets 26

Hình 6 - Khuôn khổ 4 hành động 29

Hình 7 - Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành 30

Hình 8 - Bốn bước hình thành chiến lược 39

Hình 9 - Ba cấp bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại 42

Hình 10 - Trình tự chiến lược Đại dương Xanh 44

Hình 11 - Tăng trưởng GDP theo quý của Mỹ 47

Hình 12 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Amazon.com 52

Hình 13 - Đường giá trị của Amazon 52

Hình 14 - Đường giá trị của Apple 55

Hình 15 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Apple 55

Hình 16 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của RIM 59

Hình 17 - Đường giá trị của RIM 59

Hình 18 - So sánh đường giá trị của Wii với Playstation và Xbox360 63

Hình 19 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Nintendo Wii 64

Hình 20 - Đường giá trị của Pacific Airlines 74

Hình 21 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Pacific Airlines 75

Hình 22 - Mô hình Loại bỏ-Cắt giảm-Gia tăng-Hình thành của Pan Pacific 76 Hình 23 - Sơ đồ chiến lược của Pan Pacific 77

Hình 24 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Phở 24 78

Hình 25 - Đường giá trị của Phở 24 79

Hình 26 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của VinaGame 81

Hình 27 - Sơ đồ chiến lược của VinaGame 82

Hình 28 - Sơ đồ liên kết Nhà nước - Doanh nghiệp - Hiệp hội 89

7 Hình 29 - Đường giá trị mô phỏng trong Đại dương Hồng 98

8

LỜI MỞ ĐẦU

1/ Tính cấp thiết của đề tài

Trong xã hội ngày càng phát triển, việc các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường, cùng một lĩnh vực kinh doanh gia tăng thường xuyên là điều không thể tránh khỏi Rất nhiều doanh nghiệp được thành lập một cách vội vã nhằm hy vọng chiếm lấy một phần thị phần nào đó mà các đại gia trong ngành bỏ sót, để rồi tuyên bố đóng cửa hoặc phá sản do không đủ sức cạnh tranh trong một vài năm sau đó

Một thị trường cạnh tranh rộng lớn, theo một số chuyên gia kinh tế trên Thế giới so sánh, cũng như một đại dương bao la, nơi mà các tập đoàn lớn, các công ty độc quyền, như những con cá lớn khổng lồ đang kiếm mồi, còn các doanh nghiệp nhỏ với quy mô hẹp, số vốn hạn chế đang cùng bơi trong một vùng biển đó, không khác gì những con cá nhỏ đang tìm kiếm cho mình những sinh vật phù du nhỏ bé Những con cá nhỏ này,theo một cách nào đó,

có thể duy trì, tồn tại trong vùng biển luôn diễn ra sự tranh giành quyết liệt này để tìm cho mình một nguồn thức ăn hạn hẹp, nhưng cũng có rất nhiều trong số chúng đã không thể tồn tại một cách yên ổn, khi mà chính chúng cũng trở thành miếng mồi ngon cho những con cá khổng lồ, bởi chúng đang sống trong vùng “Đại dương Đỏ”

Những mô tả trên hoàn toàn có thể liên hệ tới thị trường thực tế đang diễn ra nóng bỏng trên toàn cầu, và cũng có thể sẽ là một viễn cảnh không xa đối với thị trường Việt Nam Theo như những so sánh trên, thị trường nóng bỏng này, hay chính là vùng “đại dương đỏ”, là nơi mà các doanh nghiệp đồng ngành tranh giành lẫn nhau từng thị phần, từng mặt hàng, những thứ quyết định tới sự thành hay bại của một doanh nghiệp Các thị trường này vốn

đã được xác lập từ lâu, và từng phần của miếng bánh ngon cũng đã được chia chác bởi những tập đoàn lớn, những công ty độc quyền, hay những kẻ đi trước Vào thời điểm mà thị trường đã được hình thành một cách rõ ràng như

9

vậy, một doanh nghiệp mới nếu không chuẩn bị cho mình thật vững vàng về chiến lược, kế hoạch đầu tư phát triển, đặc biệt là khả năng về tài chính đủ mạnh, thì sẽ không tránh khỏi việc nhanh chóng bị các đại gia trong làng gạt ngay ra khỏi thị trường mà không tránh khỏi bị thua lỗ nặng, hay thậm chí là phá sản

Vậy thì đâu là lối đi cho các doanh nghiệp như vậy? Không thể chen chân được vào “đại dương đỏ”, các doanh nghiệp này chỉ còn một cách là tìm

ra một lĩnh vực đầu tư mới, một mặt hàng sản xuất kinh doanh mới,…tựu chung lại là một thị trường mới, để có thể trở thành người dẫn đầu, để chiếm lấy những phần thị trường còn đang chưa được xác lập , và hơn hết là để thành công trong con đường kinh doanh của mình Những thị trường như vậy hiện đang được gọi với cái tên “Đại dương Xanh”, nơi mà các doanh nghiệp

tự do bơi lội, tự do vẫy vùng mà không lo sợ sự tấn công từ những con cá mập lớn xung quanh

Việc phân chia, gọi tên hai phân loại thị trường trên đầu tiên được đưa

ra vào năm 2005 bởi hai nhà chiến lược gia tiếp thị nổi tiếng là W Chan Kim

và Renée Mauborgne - giảng viên học viện INSEAD ( Pháp)

Trong nghiên cứu của mình, hai tác giả đã coi thị trường cạnh tranh là Đại dương Đỏ với hàng đàn cá mập lúc nào cũng trong tư thế sẵn sàng lao vào cắn xé và ăn thịt bất cứ con cá nào có ý định tranh chấp lãnh thổ hay lọt vào tầm ngắm Thường trường trong Đại dương Xanh không diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến, hay nói cách khác chiến lược này làm cho thương hiệu đến sau vẫn có thể chiếm lĩnh thị trường

Việc áp dụng mô hình chiến lược Đại dương Xanh, thiết nghĩ, luôn luôn là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm, bởi nó tạo ra lối thoát cho thương hiệu của chính họ Và điều này cũng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam

10

Hiện nay, xét trên phương diện thị trường trong nước thì Việt Nam chưa phải là một Đại dương Đỏ, nhưng với tốc độ phát triển như hiện nay, đồng thời với tốc độ mở cửa, tốc độ hội nhập cộng với nền tảng văn hóa kinh doanh đặc thù, có thể khẳng định thị trường Việt Nam sẽ nhanh chóng trở thành một Đại Dương Đỏ với các chú cá mập khổng lồ tầm cỡ Thế giới Chính vì vậy Đại dương Xanh là một chiến lược kinh doanh chuẩn xác đem lại lợi ích cũng như khẳng định vị trí của các thương hiệu Việt Nam trên thị trường

Với những nhận định và suy nghĩ trên về “Chiến lược Đại dương Xanh” cũng như về thực trạng đối với các doanh nghiệp trong nước, người

viết đã quyết định lựa chọn đề tài “ Mô hình “Chiến lược Đại dương Xanh”

và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam” về nghiên cứu mô

hình này và từ đó phân tích một số mô hình doanh nghiệp điển hình của Việt Nam trong việc áp dụng chiến lược này để rút ra một số kinh nghiệm cũng như bài học cho những năm tiếp sau

2/ Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài nhằm :

- Xây dựng hệ thống khái niệm, cơ sở lý luận về Chiến lược Đại dương Xanh

- Đánh giá việc thực hiện áp dụng Chiến lược Đại dương Xanh thời gian qua tại các doanh nghiệp của các nước trên Thế giới và tại Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp mang tính định hướng giúp tăng cường việc

áp dụng Chiến lược Đại dương Xanh tại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian sắp tới

3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Chiến lược Đại dương Xanh và việc áp dụng chiện lược tại các doanh nghiệp Việt Nam

11

Phạm vi nghiên cứu của đề tài rất rộng, do Chiến lược Đại dương Xanh

có thể được coi là “Kim chỉ nam hành động” cho các doanh nghiệp nói chung trên Thế giới Tuy nhiên, do giới hạn về mặt thời gian, bài khóa luận chỉ xin tập trung nghiên cứu khả năng áp dụng Chiến lược Đại dương Xanh tại thị trường Việt Nam Việc nghiên cứu các doanh nghiệp nước ngoài chỉ nhằm tìm ra hạn chế và rút ra bài học cũng như giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng chiến lược này

4/ Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu này dựa trên những phân tích nghiên cứu chính của hai tác giả W Chan Kim và Renée Mauborgne và một số các phân tích của các nhà kinh tế như P.Kotler, TS.Napier,

Khóa luận được viết trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống bao gồm : phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp

và minh họa bằng bảng biểu, sự kiện và số liệu cụ thể Các vấn đề nghiên cứu được giải quyết từ lý luận đến thực tiễn trên quan điểm toàn diện, nhất quán Chính vì vậy, bài khóa luận không chỉ là một nghiên cứu khoa học thuần túy,

mà còn chứa đựng những ý nghĩa thực tiễn sâu sắc

5/ Kết cấu

Ngoài lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của khóa luận bao gồm 3 chương :

- Phần I : Phân tích về mô hình “chiến lược Đại dương Xanh”

- Phần II : Thực tế áp dụng mô hình “chiến lược Đại dương Xanh tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

- Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình “chiến lược Đại dương Xanh” tại Việt Nam trong thời gian tới

Với sự giúp đỡ nhiều mặt của các thầy cô giáo, bạn bè và đặc biệt là sự giúp

đỡ, chỉ bảo tận tình của ThS Nguyễn Thị Tường Anh, người viết đã hoàn thành tốt

12

khóa luận này Do đề tài nghiên cứu là vấn đề còn khá mới mẻ, mặt khác thời gian

và trình độ còn hạn chế nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Người viết rất mong nhận được những góp ý, phê bình quý báu của các nhà nghiên cứu, các thầy cô giáo cùng bạn đọc quan tâm để khóa luận này được hoàn thiện hơn

Hà Nội, 2008

13

CHƯƠNG I PHÂN TÍCH MÔ HÌNH “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH”

I/ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH”

1 Tại sao coi “Chiến lược Đại dương Xanh” là một “Mô hình kinh tế” ?

Trong phạm vi bài viết của mình, người viết với tư cách là một sinh viên kinh tế xin được mạnh dạn bổ sung thêm một khái niệm nữa vào “Chiến lược Đại dương Xanh” của 2 tác giả W Chan Kim và Renée Mauborgne, đó

là thuật ngữ “mô hình”

Tại sao lại có thể coi “Chiến lược Đại dương Xanh” là một “mô hình kinh tế”? Trước hết, nói về thuật ngữ “mô hình” nói chung, đó là một thuật ngữ dùng để chỉ những khuôn mẫu, những thực thể được tái tạo, hay tạo dựng dựa trên những nghiên cứu, phân tích hoặc dự đoán về thực tế nhằm từ đó nghiên cứu mẫu và rút ra những suy luận ban đầu cho việc áp dụng thực tế Cũng như vậy, việc coi “Chiến lược Đại dương Xanh” như một mô hình kiểu mẫu là bởi đó chính là một kế hoạch phát triển, một đường hướng vạch ra để các doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp của mình

Nội dung mô hình chiến lược ”Đại dương Xanh” được phân tích dưới đây đã chỉ ra rất rõ từng bước, từng biện pháp nhằm thực hiện chiến lược này một cách thành công, và các doanh nghiệp hoàn toàn có thể dựa theo khuôn mẫu đó để thực hiện cũng như thay đổi cho phù hợp với chiến lược phát triển riêng của công ty mình

Chính từ những suy nghĩ trên, người viết coi “Chiến lược Đại dương Xanh” như một mô hình hữu hiệu đối với các doanh nghiệp Điều này giải thích vì sao tên đề tài là Mô hình Chiến lược Đại dương Xanh, thay vì chỉ đơn thuần Chiến lược Đại dương Xanh như nguyên văn các tác giả của chiến lược này đã đưa ra

14

2 Những nhận định chung về “Chiến lược Đại dương Xanh” của một số nhà kinh tế

2.1 - Chiến lược Đại dương Xanh dưới góc nhìn của Philip Kotler – Người

đi tiên phong trong Marketing hiện đại

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau :

- Market-Leader Strategy : Đây là chiến lược của nhà dẫn đầu trong

ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, và có tầm kiểm soát về hệ thống phân phối

- Maker-Challenger Strategy : Đây là chiến lược của doanh nghiệp

thách thức vị trí dẫn đầu “Nhà thách thức”, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu

- Market-Fowllower Strategy : Đây là chiến lược của các doanh nghiệp

theo đuôi, “theo đóm ăn tàn” Các doanh nghiệp này hoàn toàn không cần phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả Điều mà các doanh nghiệp này làm là tạo ra các chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như các doanh nghiệp dẫn đầu

- Market-Nicher Strategy : Đây là chiến lược của các doanh nghiệp

không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành lãnh đạo trong một thị trường nhỏ, một phân khúc của thị trường mà chúng tạo ra

Rõ ràng sự cạnh tranh của “Người dẫn đầu” và “Nhà thách thức” là một chiến trường đỏ, hay một đại dương đỏ Đây là căn bệnh mãn tính, cố hữu trong một số ngành công nghiệp Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu tranh nhau trong vị trí dẫn đầu, ví dụ như Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola

15

Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn đầu Tại vị trí này, các doanh nghiệ p sẽ có thế mạ nh khi thươ ng thuyết vớ i các nhà sả n xuất ha y

các nhà phâ n phối, giả m được chi phí nhờ “ Economies of scale - Tính kinh tế theo quy mô”, được khách hà ng nhớ và nghĩ tớ i đầ u

tiê n… Thế nhưng, để chiế m được vị trí nà y, có nhiề u doanh nghiệ p đã phả i “ đổ má u” Để chiế m thê m 1 - 2 % thị phầ n, ngườ i

dẫ n đầ u và ngườ i thách thức phả i bỏ ra chi phí cậ n biê n c ực kỳ cao, và vị thế lợ i nhuậ n bị giả m đi, đôi khi phả i hy s inh đế n tiề m

nă ng phát triể n trong t ươ ng lai Là “ngườ i theo đuôi”, tuy không trực tiếp tha m gia cạ nh tranh, nhưng nế u c ùng bá n một mặ t hà ng, cùng một dạ ng sả n phẩ m giống như 2 ông lớ n, thì ngườ i theo đuô i cũng không thể hưở ng lợ i nhuậ n cao được Nói theo ngôn ng ữ

“Chiến lược Đại dương Xanh” thì đây cũng không hẳn là Đại dươ ng Xanh, mà c ũng không thể coi là đạ i dươ ng đỏ, mà đâ y là chiế n lược c ủa kẻ ă n theo cuộc chiế n

Như vậ y, còn lạ i các công ty theo đuổi thị trườ ng ngách là

có thể xem như một Đạ i dươ ng Xanh R õ rà ng, nế u như cá c công

ty nà y lựa chọn được cho mình những phâ n khúc thị trườ ng ngá ch

đủ lớn, đủ lợi nhuận, và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì các công ty nà y chính là những ngườ i tạo ra Đạ i dươ ng Xanh

- Cost Leadership : Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ

với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan thấp nhất có thể Khi đó doanh nghiệp có thể bán đƣợc số lƣợng lớn hàng với giá trung bình và thu đƣợc lợi nhuận lớn

- Differentation : Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các

doanh nghiệp khác khó cạnh tranh Sự khác biệt này có thể là chất lƣợng sản

17

phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp

- Concentration : Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh

vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt

Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh nên các tác giả của Chiến lược Đại dương Xanh (W Chan Kim và Renée Mauborgne) đã chỉ trích các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chưa đủ để có thể tạo ra một Đại dương Xanh Tuy nhiên, theo nhận định của riêng người viết, doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi, vận dụng kết hợp thành công 2 hay 3 chiến lược trên, ví dụ như kết hợp giá thành\chi phí thấp và khác biệt, hay giá thành\ chi phí thấp và tập trung Khi đó, doanh nghiệp cũng đã tạo ra Đại dương Xanh cho riêng mình

2.3 - Chiến lược Đại dương Xanh theo W.Chan Kim và Renée Mauborgne

Hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là những người đầu tiên đưa ra thuật ngữ “Đại dương Xanh” để bàn về vấn đề cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh rộng lớn

18

Theo Kim và Mauborgne, một bước đi chiến lược là một loạt những hành động quản lý và quyết định liên quan đến việc hình thành một hoạt động kinh doanh cho một thị trường lớn Bản chất của “Chiến lược Đại dương Xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và cho chính họ

Hai tác giả, Kim và Mauborgne, cho rằng cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một Đại dương Đỏ đầy máu của những đối thủ cạnh tranh trong một bể lợi nhuận đang cạn dần Cạnh tranh trong Đại dương Đỏ không làm thị trường tăng lên mà chỉ giành nhau thị phần trong giới hạn thị trường nhất định đã có sẵn Ngược lại, cạnh tranh trong Đại dương Xanh là tạo thêm khoảng thị trường mới, nhu cầu mới Trên cơ sở đó sẽ mở rộng thêm thị trường

Những nhận định và lý thuyết mà hai tác giả của cuốn “Chiến lược Đại dương Xanh - Làm thể nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh?” cũng là cơ sở lý luận chủ yếu mà người viết sử dụng để phân

tích và đưa ra nhận định của riêng mình trong phạm vi bài khóa luận nàydựa trên những nghiên cứu và các ví dụ mà hai tác giả đã đưa ra, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam

3 - Tác động của việc hình thành những Đại dương Xanh

Đây là kết quả mà W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã tổng hợp được từ việc phân tích kết quả hoạt động của 108 doanh nghiệp.[10,29]

Hình 1 - Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựng

được Đại dương Xanh

19

Kết quả này cho thấy rằng, trong số các hoạt động kinh doanh mới được các doanh nghiệp đưa ra, thì có tới 86% là hướng tới cạnh tranh trong Đại dương Đỏ, nghĩa là tiếp tục mở rộng ra thị trường đang tồn tại Trong khi

đó, chỉ có 14% các hoạt động kinh doanh mới là hướng tới các thị trường chưa được xác lập

Tuy nhiên, 86% hoạt động kinh doanh mới hướng tới Đại dương Đỏ này lại chỉ tác động tới 62% doanh thu của doanh nghiệp và chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận cho các doanh nghiệp Trong khi 14% hoạt động kinh doanh mới hướng tới các Đại dương Xanh lại đem lại tác động tới 38% doanh thu và 61% lợi nhuận cho doanh nghiệp

Tác động này là rất rõ ràng để nhận thấy lợi ích của việc đưa hoạt động của công ty tới các Đại dương Xanh Đó cũng chính là lí do lí giải vì sao một khi các doanh nghiệp có được thành công trên các Đại dương Xanh lại có thể

có được những thay đổi lớn về giá trị của công ty như vậy

4 - Các khuôn khổ và công cụ phân tích, xây dựng mô hình chiến lược

“Đại dương Xanh”

Chiến lược Đại dương Đỏ dựa trên những cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó Trong Đại dương Đỏ, sự khác biệt hóa làm tăng chi phí, bởi vì các công ty đều cạnh tranh với cùng những nguyên tắc, và thông lệ hợp lý nhất Tại đây, sự lựa chọn chiến lược đối với các công ty theo đuổi hoặc là sự khác biệt hóa, hoặc là chi phí thấp

20

Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc hình thành Đại dương Xanh là cách tiếp cận của các công ty với chiến lược này Các công ty chìm đắm trong Đại dương Đỏ đã làm theo phương pháp thông thường : họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong một trật tự ngành Song, các công ty tạo ra Đại dương Xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh

Thay vào đó, họ theo đuổi một chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị Sự đổi

mới giá trị này chính là nền tảng của Đại dương Xanh

Vậy, làm thế nào để đổi mới giá trị, và đưa ra chiến lược Đại dương Xanh theo nguyên tắc nào? Người viết xin được đưa ra một số công cụ phân tích chủ yếu sau đây :

a - Lý thuyết về đổi mới giá trị

Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, và cả về sự đổi mới Giá trị

không có sự đổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị nhưng sự cải thiện đó chưa đủ để khiến các công ty tạo ra sự khác biệt của mình trên thị trường Ngược lại, sự đổi mới không gắn với giá trị lại thiên về những đổi mới về mặt công nghệ, đi tiên phong trên thị trường Tuy nhiên, những sự đổi mới này thường lại vượt quá khả năng mà người mua sãn sàng chấp nhận và thanh toán

Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi công ty đưa ra chiến lược tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu

tố cạnh tranh trong ngành Giá trị mang lại cho người mua tăng lên và sẽ hình thành nên các yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô

Hình 2 - Theo đuổi đồng thời Chiến lược Khác biệt và Chi phí thấp

21

Theo như mô hình trên, Đại dương Xanh được hình thành nhờ việc giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho người mua Đó là cách thức gia tăng giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng Giá trị khách hàng nhận được sẽ được hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hóa và khoản tiền bỏ ra để mua hàng hóa đó, còn giá trị công ty nhận được sẽ được hình thành từ giá bán hàng hóa

và cơ cấu chi phí Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống các hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong công ty có

sự tương xứng Các tiếp cận hệ thống một cách tổng thể trong việc hình thành Đại dương Xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lược này

Đây chính là những đặc điểm khác nhau cơ bản giữa chiến lược Đại dương Đỏ và chiến lược tạo dựng Đại dương Xanh :

Hình 3 - Đặc điểm khác nhau cơ bản giữa chiến lược Đại dương Xanh và chiến lược Đại dương đỏ

Chiến lược Đại dương Đỏ Chiến lược Đại dương Xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường

22

Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị

mạng lại và chi phí bỏ ra

Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ

chức theo chiến lƣợc lựa chọn : thực

hiện hoặc là chiến lƣợc khác biệt

hóa, hoặc là chiến lƣợc chi phí thấp

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lƣợc khác biệt hóa và chi phí thấp

vụ cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh Đây là một mô hình rất quan trọng trong việc xác định và tạo dựng chiến lược Đại dương Xanh bởi từ việc phân tích sơ đồ chiến lược, các công ty sẽ tìm được cho mình con đường để làm mới giá trị của chính sản phẩm và công ty mình

Hình 4 - Sơ đồ chiến lợc tổng quát đối với các doanh nghiệp

Trong đó :

(1)(2)(3) : đường giá trị

(1) : đường giá trị của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa

(2) : đường giá trị của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Đại dương Xanh (3) : đường giá trị của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp

24

X1, X2,…., Xn : các yếu tố cạnh tranh trong ngành

Sơ đồ tổng quát trên được hình thành dựa trên các yếu tố cạnh tranh trong ngành được biểu thị trên trục hoành nằm ngang của biểu đồ bởi các giá trị X1, X2, …Xn Các giá trị này được đánh giá như là các tiêu chí tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm của các hãng trong ngành, được biểu thị theo mức độ cao thấp khác nhau để tạo nên đường giá trị của doanh nghiệp Việc sắp xếp thứ tự các yếu tố cạnh tranh trên trục nằm ngang có thể làm thay đổi hình dạng đường giá trị, đồng thời thay đổi vị trí giữa các đường giá trị với nhau

Trong sơ đồ tổng quát trên, đường giá trị của các doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh được biểu thị nằm giữa hai đường còn lại một cách tổng quát, và các giá trị X1, X2,X3, có vị trí thấp hơn các vị trí còn lại là bởi lý do sau đây:

Các yếu tố cạnh tranh X1, X2,X3 thường được gán với các yếu tố chủ yếu, dễ nhận thấy, và phổ biến trong cạnh tranh với nhau như giá cả, thời gian phục vụ,… Các doanh nghiệp cạnh tranh thường cố gắng hạ thấp tương đối giá trị của các yếu tố này so với các đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng Chính vì vậycác yếu tố này thường được thể hiện ở vị trí thấp hơn

Ngoài ra, các yếu tố còn lại thường là các yếu tố về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, các yếu tố tăng sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng Đây là các yếu tố mà các doanh nghiệp thường cố gắng tối ưu hóa so với chiến lược mình đang theo đuổi Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường chỉ đạt được các yếu tố này ở mức độ thấp nhất do đã cắt giảm tối đa các chi phí Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa lại thường có giá trị cao nhất ở các yếu tố này do đầu tư nâng cấp chất lượng một cách tối đa, tuy nhiên, điều này kéo theo chi phí và giá lên cao nhất Còn các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Đại dương Xanh do cố gắng giảm chi phí, tăng giá trị nên thường có đường giá trị nằm giữa

Bên cạnh đó, xét về vị trí giữa các đường giá trị, đường giá trị của doanh nghiệp Đại dương Xanh nằm ở giữa do doanh nghiệp áp dụng chiến

25

lược Đại dương Xanh thường theo đuổi chiến lược giảm chi phí đồng thời tăng giá trị Chiến lược này giúp các doanh nghiệp này có thể giảm được chi phí so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và thường cao hơn tương đối so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp

Theo sơ đồ chiến lược dạng tổng quát của các doanh nghiệp trên, ta có thể nhận xét sơ bộ được tính chất của từng doanh nghiệp trong ngành bằng việc đánh giá mức độ cao thấp của các yếu tố cạnh tranh - các yếu tố chủ chốt được doanh nghiệp cũng như khách hàng xem xét đến đầu tiên khi đưa ra quyết định sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ

Các doanh nghiệp hoạt động theo chiến lược Đại dương Đỏ - tức là tìm cách duy trì sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong phân khúc thị trường đã tạo lập có hai xu hướng lựa chọn để cải thiện kết quả kinh doanh của mình : đó là đánh đổi giữa chi phí và khác biệt hóa Những doanh nghiệp quyết định lựa chọn việc tăng doanh số bằng cách giảm chi phí, đồng thời cũng giảm luôn các yếu tố khác được biểu thị bởi đường giá trị số (3), là

những doanh nghiệp quyết định cạnh tranh bằng cách “lấy số lượng bù chất lượng” Chính vì thế mà mức độ của các chỉ số thường tương đối thấp Ngược

lại, các doanh nghiệp đi theo con đường cải tiến lớn trong chất lượng, giá trị của sản phẩm và dịch vụ mình cung cấp - thường là các doanh nghiệp lớn, cung cấp các mặt hàng chất lượng cao, giá thành cao - thì cải thiện doanh số bằng cách nâng cao hẳn giá trị sản phẩm bằng việc cải tiến, áp dụng công nghệ mới, hoặc nhắm tới những đối tượng khách hàng có thu nhập lớn hơn

Do đó, đường giá trị của các doanh nghiệp nà y thường nằm ở vị trí cao hơn trong mức độ đánh giá các yếu tố, trong đó thường luôn bao gồm cả giá cả (đường số (1))

Tuy nhiên, trái ngược với cả hai chiến lược trên, các doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại dương Xanh thường áp dụng, theo đuổi cả hai mục đích,

đó là vừa giảm thiểu chi phí, mà thông qua đó, giá cả giảm hơn nhiều so với

26

các doanh nghiệp khác biệt hóa, đồng thời nghiên cứu, đưa ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn các doanh nghiệp chi phí thấp, thậm chí có thể ngang bằng với các doanh nghiệp khác biệt hóa Chính vì điều này mà một khi các doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược Đại dương Xanh thì họ luôn có được sự chú ý, quan tâm lớn từ phía khách hàng bởi đáp ứng được nhu cầu của người mua, đồng thời doanh số liên tục được duy trì ở mức giá trị cao

Để dễ hình dung hơn tới sơ đồ chiến lược, người viết xin đưa ra một ví

dụ cụ thể về sơ đồ chiến lược của NetJets, một công ty đã tạo ra Đại dương Xanh trong thị trường cho thuê máy bay.[10,93]

Hình 5 - Sơ đồ chiến lược của NetJets

c - Khuôn khổ 4 hành động

27

Để hình thành nên đường giá trị của doanh nghiệp, nhất thiết cần xác định được các yếu tố giá trị cho người mua, hay cũng chính là các yếu tố cạnh tranh giữa các thành viên trong ngành

Một công cụ phân tích cơ bản đóng vai trò rất quan trọng trong việc xác

định các yếu tố trên là Khuôn khổ 4 hành động Đây cũng chính là 4 câu hỏi

lớn mà doanh nghiệp cần tự đặt ra và trả lời được khi xây dựng chiến lược Đại dương Xanh

- Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?

- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn

trong ngành?

- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

- Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

Đối với câu hỏi đầu tiên, cần phải các định được những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ Tuy nhiên, trong thực tế, các doanh nghiệp trong Đại dương Đỏ lại coi các yếu tố này là các yếu tố tất yếu của việc cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp, mặc dù có thể không mang lại giá trị, thậm chí làm giảm giá trị của doanh nghiệp Bởi lẽ các doanh nghiệp thường tập trung vào việc phân tích, bắt chước những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm, nên thường không nhận thức được các yếu tố này khi nó

đã có những thay đổi cần loại bỏ

Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, cần phải nhìn nhận lại, xem liệu công dụng của sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung cấp đã vượt quá mức yêu cầu của người tiêu dùng nhằm đối chọi, cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy thì sản phẩm và dịch vụ cung cấp đang làm tăng thêm cơ cấu chi phí mà không mang lại được gì Thực tế, đôi khi các doanh nghiệp do quá chú tâm và cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ trong công cuộc chạy đua cạnh tranh mà quên đi sự thực tiễn của chúng Nhiều công ty cho rằng áp

28

dùng công nghệ mới nhất, tốt nhất sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn Nhưng thực ra, đó lại làm cho sản phẩm của họ mất thị phần do chi phí tăng thêm mà không đáp ứng thêm được yêu cầu của khách hàng

Câu hỏi thứ ba đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của mình đang ép khách hàng phải thỏa hiệp

Câu hỏi thứ tư giúp các doanh nghiệp nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành

Khuôn khổ 4 hành động trên được xây dựng với mục đích hướng dẫn các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Đại dương Xanh loại bỏ và bổ sung các yếu tố cần thiết để tạo ra giá trị mới cho chính mình

Khi tìm được câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt), các doanh nghiệp sẽ hiểu được cách thức làm giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh của mình Trong khi đó, trả lời hai câu hỏi sau sẽ giúp hiểu được làm thế nào để tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới Khi trả lời được cả bốn câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động trên, doanh nghiệp sẽ

có được cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét cả những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho người mua một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chi phí thấp

Việc loại bỏ hoặc hình thành một số yếu tố cũng có tầm quan trọng bởi

nó thúc đẩy các công ty đi xa hơn, chứ không chỉ tăng giá trị tối đa theo các yếu tố cạnh tranh hiện tại Việc loại bỏ và hình thành thúc đẩy các công ty thay đổi các yếu tố, từ đó làm vô hiệu hóa những quy luật cạnh tranh

29

Hình 6 - Khuôn khổ 4 hành động

d - Mô hình mạng : loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những Đại dương Xanh Đây

là công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động, có tên Mô hình

mạng: loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành Mô hình mạng này thúc đẩy

các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn

đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới

Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể có liên quan đến việc loại

bỏ và cắt giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời :

- Thúc đẩy đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp

để phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm chi phí

- Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm

30

và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng Đây là tình trạng phổ biến

ở nhiều công ty

- Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ, việc ứng dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao

- Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên

nó tạo điều kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong ngành giúp họ phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một cách vô thức trong quá trình cạnh tranh

Hình 7 - Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành

Loại bỏ - -

Gia tăng - - Cắt giảm

- -

Hình thành - -

II - XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1 Xây dựng lại ranh giới thị trường

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược Đại dương Xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những Đại dương Xanh Nguyên lý này bao gồm cả những rủi ro trong việc tìm kiếm

mà nhiều công ty đã gặp phải trong quá trình thực hiện Một thách thức được đặt ra, đó là phải xác định đúng những cơ hội mở ra Đại dương Xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược

31

Để thực hiện được nguyên lý xây dựng lại ranh giới thị trường này, cần thiết phải có một mô hình để có thể thực hiện một cách thống nhất và hiệu

quả Khuôn khổ 6 đường lối là một tập hợp các cách tiếp cận cơ bản với việc

xây dựng lại ranh giới thị trường, có thể đáp ứng được điều này Cụ thể là, các công ty thường có xu hướng làm theo những hướng sau:

 Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

 Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

được biết tới là Alternatives và Substitutes Các sản phẩm và dịch vụ ở những

dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng là những sản

phẩm thuộc loại substitutes Trong khi đó, những sản phẩm và dịch vụ có hình

thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng có cùng chung một mục đích sử

dụng chính thì thuộc nhóm alternatives

Chẳng hạn, để thực hiện các nghiệp vụ bút toán kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm, một công ty hoàn toàn có thể thực hiện trên một phần mềm kế toán chuyên nghiệp, hoặc nếu không, họ cũng có thể thuê một nhân viên kế toán để thực hiện bằng giấy bút Phần mềm kế toán và giấy bút ở đây

chính là những substitutes của nhau Đây là những lựa chọn khác nhau, nhưng

cùng chung một mục đích là bút toán kế toán

32

Ngược lại, trong trường hợp của rạp chiếu phim và nhà hàng thì lại có một mối quan hệ tương đối khác Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau, tuy nhiên, mặc dù có sự khác nhau như vậy, nhưng chúng lại có thể thay thế được cho nhau trong việc lựa chọn sẽ đi chơi đâu vào buổi tối Trong trường hợp này, nhà hàng và rạp

chiếu phim là các alternatives

Khi thực hiện hành vi và quyết định mua sắm, người mua phải cân nhắc những giải pháp thay thế đó, thường thì người mua thực hiện việc cân nhắc này trong vô thức Quá trình cân nhắc này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cá nhân lẫn các tổ chức

Tuy nhiên, thường những người bán lại chối bỏ lối suy nghĩ theo trực giác này của người tiêu dùng Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có

ý thức về việc khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như thế nào Một sự thay đổi về giá, hay kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng cáo mới cũng có thể làm thay đổi thói quen tiêu dùng

mà có thể được quan tâm tới giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhưng lại không được các ngành sản xuất thay thế để ý tới Nhưng, thường chính những khoảng cách giữa các ngành sản xuất thay thế lại tạo ra cơ hội cho việc đổi mới giá trị

Đã có rất nhiều mô hình hoạt động thành công về việc công ty đã định hướng về những ngành sản xuất sản phẩm thay thế để tạo ra thị trường mới Chẳng hạn như công ty Home Depot đã bán các sản phẩm xây dựng dân dụng với giá thấp hơn đáng kể so với những cửa hàng bán đồ gia dụng khác trong khi lại có kèm theo cả những ý kiến tư vấn của các chuyên gia xây dựng Home Depot đã biến nhu cầu lớn của những người đang cần nâng cấp nhà ở đang còn tiềm ẩn thành nhu cầu thực, giúp những người chủ nhà tự trang trí cho căn hộ của mình

33

Nói tóm lại, bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế, từ bỏ hay giảm bớt tiêu dùng những mặt hàng khác, các công ty hoàn toàn có thể tạo ra Đại dương Xanh với những khoảng thị trường mới

1.2 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Theo như đường lối một, các Đại dương Xanh có thể được hình thành

từ việc định hướng về những ngành thay thế thì chúng cũng có thể được mở

ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác nhau trong ngành Thuật ngữ “nhóm chiến lược” được dùng để chỉ một nhóm các công ty theo đuổi cùng một chiến lược giống nhau trong một ngành

Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí : giá cả và kết quả hoạt động Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia tăng về kết quả hoạt động Hầu hết các công ty đều tập trung vào nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược Chẳng hạn như Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt trội qua các đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua các đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá

rẻ Và không nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều tới những gì nhóm kia đang làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia không phải là đối thủ cạnh tranh của mình

Khi hình thành Đại dương Xanh bằng cách định hướng những nhóm chiến lược trong ngành, điều cốt lõi là các công ty phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia

Thực tế, khi thị trường đã phân mảng rõ rệt như trong trường hợp của các loại xe sang trọng và các hãng xe rẻ tiền trên, thì luôn luôn tồn tại đồng

34

thời những nhóm khách hàng có đặc điểm khác biệt, phù hợp với từng mảng thị trường và trung thành với chúng Tuy nhiên, cũng không phải là không có những nhóm khách hàng còn đang nằm giữa khoảng cách của các mảng thị trường đó, bởi các yếu tố giá trị mà các nhóm chiến lược đưa ra không thể nào thỏa mãn được đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng Chính vì vậy, việc khách hàng chuyển hướng sử dụng từ ngành này sang ngành khác là điều dễ hiểu

Việc cần làm của các công ty khi hình thành Đại dương Xanh là cần xác định rõ các yếu tố bản chất của các nhóm chiến lược này, đồng thời phân tích nguyên nhân vì sao người tiêu dùng lại cần phải có sự thay đổi từ nhóm sản phẩm này sang nhóm sản phẩm khác Từ việc phân tích đó, các công ty sẽ xây dựng được các yếu tố giá trị mà các nhóm chiến lược đang tồn tại chưa đáp ứng được tới người tiêu dùng Đây chính là chìa khóa để tạo nên một Đại dương Xanh hoàn toàn mới

1.3 Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một nhóm khác hàng mục tiêu Mặc dù vậy, trong thực tế, có một chuỗi “người

mua” trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến quyết định mua hàng Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có thể khác với người sử dụng, và trong nhiều trường hợp người ảnh hưởng cũng đóng vai trò quan trọng tới

việc đưa ra quyết định mua hàng

Các công ty riêng rẽ trong một ngành hàng thường nhắm tới những phân đoạn khách hàng khác nhau, nhưng thường chỉ tập trung vào một nhóm

khách hàng Ví dụ như, ngành dược phẩm tập trung hơn cả vào người gây ảnh hưởng là các bác sĩ; ngành kinh doanh thiết bị văn phòng thì tập trung chủ yếu vào người mua hàng là các phòng ban, nhân viên phụ trách việc mua hàng trong các công ty Và đối tượng bán hàng của ngành thời trang là người

sử dụng Tất nhiên, hoàn toàn có căn cứ để tập trung vào các nhóm khách

1.4 Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Phải khẳng định rằng ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng một cách độc lập Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng Đó là những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Tuy nhiên, đa số các công ty thường chỉ tập trung vào các sản phẩm mà mình cung cấp mà không bận tâm tới những sản phẩm và dịch vụ mà trực tiếp hay gián tiếp có thể ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm của mình

Một cách đơn giản, phân tích, tìm hiểu các yếu tố giá trị mà các ngành sản xuất sản phẩm chính đang thực hiện và cung cấp cho khách hàng của họ

Từ đó tìm ra được những giá trị mà người tiêu dùng cần nhưng chưa được cung cấp Điều này sẽ giúp tạo ra một mảng thị trường mới, có khả năng đáp ứng được những nhu cầu mà khách hàng đang thực sự cần Đó chính là tạo ra một Đại dương Xanh

1.5 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc của người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong một ngành không chỉ cạnh tranh trong những khía cạnh chung đã được xác định, mà họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm, khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công

36

dụng sản phẩm Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm Khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc

Tuy nhiên, các công ty trong quá trình hoạt động và cung cấp sản phẩm

và dịch vụ của mình, để thu hút thêm lượng khách hàng mới và thỏa mãn các khách hàng cũ, họ bổ sung ngày càng nhiều các tính năng hay các giá trị cảm xúc vào cho sản phẩm của mình theo một đường hướng : nâng cao giá trị sản phẩm

Nhưng có một thực tế là khi đưa vào những giá trị mới cho sản phẩm của mình, các công ty cũng đồng thời phải nâng cao cơ cấu chi phí cho sản phẩm, từ đó làm tăng giá sản phẩm Việc tăng giá trị sản phẩm cùng với việc tăng giá sản phẩm này có hai chiều hướng gặp phải Một là với các khách hàng thỏa mãn với những giá trị được bổ sung thêm, và họ hài lòng với khoản tiền bỏ thêm cho mỗi đơn vị sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng, họ sẽ coi sự tăng giá đó là ít so với những gì họ được hưởng

Trái ngược lại, với những người tiêu dùng không thỏa mãn với những giá trị bổ sung mới đó Thay vì chỉ phải trả một khoản chi phí thấp hơn nhưng cũng đủ để đáp ứng nhu cầu của mình, thì nay, họ phải trả một khoản cao hơn, nhưng mức độ thỏa mãn vẫn như vậy do các giá trị sản phẩm tăng thêm không phù hợp hay đúng nhu cầu của họ Như vậy, các sản phẩm hay dịch vụ này bị đánh giá là đắt tiền nhưng được cung cấp chẳng bao nhiêu

Đến đây, dường như các công ty đang làm mất dần đi một phần khách hàng của mình Để giải quyết vấn đề này, các công ty cần có sử thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của ngành Các công ty sẽ tìm thấy một khoảng thị trường hoàn toàn mới khi đưa ra những thay đổi như vậy Việc bỏ bớt những yếu tố phụ làm tăng giá mà không tăng giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ có thể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và giảm giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận Ngược lại,

dự đoán, rồi tìm ra cách thích nghi dần dần và đôi khi là phản ứng thụ động trước các xu hướng đó Tuy nhiên, đây không phải là con đường dẫn tới Đại dương Xanh Thay vào đó, các doanh nghiệp phải tự mình nhận định về ảnh hưởng của những xu thế đó đối với việc đổi mới giá trị cho khách hàng và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình được tương lai của doanh nghiệp mình

Khi đánh giá các xu hướng, để trở thành nền tảng cho chiến lược Đại dương Xanh, những xu hướng này phải mang tính quyết định đó với hoạt động kinh doanh, đó phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và

có hướng phát triển rõ ràng Nhiều xu hướng có thể quan sát được vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn như sự gián đoạn của công nghệ, đổi mới về môi trường xã hội, nhưng thường thì chỉ có một hoặc hai xu hướng có vai trò quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào Hãy xem xét xem những xu hướng này có tác động thế nào đến lĩnh vực kinh doanh của công ty,và từ xu hướng đó, doanh nghiệp có thể tạo ra được sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng như thế nào

Từ cạnh tranh đến việc hình thành Đại dương Xanh

Cạnh tranh đối đầu Hình thành Đại dương

Xanh Ngành Tập trung vào các đối

thủ trong ngành

Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

38

Nhóm chiến lược Tập trung vào vị thế

cạnh tranh trong nhóm chiến lược

Định hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngành

Nhóm người mua Tập trung vào phục vụ

nhóm người mua tốt hơn

Xác định lại nhóm người mua của ngành

Phạm vi sản

phẩm và dịch vụ

Tập trung vào tối đa hóa giá trị của sản phẩm và dịch vụ trong giới hạn của ngành

Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Đinh hướng chức

năng - cảm xúc

Tập trung vào cải thiện mức giá theo định hướng chức năng

- cảm xúc trong ngành

Cân nhắc lại định hướng chức năng - cảm xúc của ngành

Thời gian Tập trung vào việc

thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiện

Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểm

2 Phác thảo sơ đồ chiến lược tổng thể của công ty và tập trung vào sơ đồ tổng thể

Việc phác thảo sơ đồ chiến lược không chỉ giúp các công ty hình dung

ra vị thế chiến lược hiện tại của mình trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong tương lai Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược của công ty xung quanh sơ đồ chiến lược, các nhà quản lý sẽ tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không đắm chìm trong các số liệu và thuật ngữ chuyên môn để rồi sa đà vào những chi tiết vụn vặt

Việc phác thảo sơ đồ tổng thể có ba tác dụng Trước hết, nó cho thấy hồ

sơ chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng các yếu tố

39

hiện tại và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào Cuối cùng, nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là đường giá trị của công ty - chỉ ra tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của công ty như thế nào

Việc phác thảo một sơ đồ chiến lược hoàn toàn không phải dễ dàng, bao gồm cả việc xác định những yếu tố cạnh tranh Hầu hết các nhà quản lý đều biết rõ về nhưng hoạt động mà họ và đối thủ thực hiện ở phạm vi một vài khía cạnh mà họ phụ trách, nhưng rất ít người có thể thấy được sự vận động chung trong toàn ngành

Một số nhà quản lý xác định các yếu tố cạnh tranh theo lợi ích trong nội

bộ Ví dụ như một tổng giám đốc có thể đánh giá cao hạ tầng công nghệ thông tin của công ty mình do khả năng khai thác dữ liệu tốt, nhưng hầu hết các khách hàng lại không quan tâm đến điều này mà họ quan tâm đến tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng

Như vậy, để phác họa ra được một sơ đồ chiến lược tổng thể cho công

ty, cần tuân theo những nguyên tắc nhất định để có thể bao quát được hầu hết các yếu tố cần thiết cho cạnh tranh và thiết lập một thị trường mới, cũng như

để lường trước được phần nào rủi ro và tránh đi những bước đi sai lầm Việc phác hoạt sơ đồ chiến lược tổng thể có thể thực hiện theo quy trình 4 bước sau: