Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI ------ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀ THỰC TIỄN ÁP DỤNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

- -

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

VÀ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM

Giáo viên hướng dẫn : PGS TS Nguyễn Trung Vãn

Hà Nội - 05/2009

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI 3

1.1.KHÁINIỆMCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANH 3

1.1.1 Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh 3

1.1.2 Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh” 4

1.1.3 Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 5

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược đại dương xanh 5

1.1.3.2 Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 6

1.1.4 Các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh 7

1.1.4.1 Sơ đồ chiến lược 7

1.1.4.2 Khuôn khổ 4 hành động 9

1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành 10

1.2.HÌNHTHÀNHCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANH(4NGUYÊNTẮC) 11

1.2.1 Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường 11

1.2.1.1 Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế 11

1.2.1.2 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành 12

1.2.1.3 Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau 12

1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung 13

1.2.1.5 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua 13

1.2.1.6 Định hướng theo thời gian 14

1.2.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết 14

1.2.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 15

1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý 17 1.3.THỰCHIỆNCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANH 22

1.3.1 Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức 22

1.3.1.1 Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức 22

1.3.1.2 Giải quyết các vấn đề về nguồn lực 23

1.3.1.3 Giải quyết khó khăn về động lực 23

1.3.1.4 Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty 24

1.3.2 Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E 24

1.4.VÍ DỤMINHHOẠVỀTHỰCTIỄNTHÀNHCỒNGTRONGCHIẾNLƯỢC ĐẠIDƯƠNGXANHCỦACÔNGTYRƯỢUVANGCASELLAWINES(ÚC) 26 1.4.1 Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ 26

1.4.2 Các công cụ phân tích 27

1.4.3 Vẽ lại ranh giới thị trường 30

1.4.4 Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 31

1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện 31

CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO VIỆT NAM 33

2.1 BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP WTO 33

2.1.1 Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường 33

2.1.1.1 Cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu khiến cạnh tranh càng khó khăn hơn 33

2.1.1.2 Hàng Việt Nam xuất khẩu ra thị trường thế giới sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng của các nước khác 35

2.1.2 Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế toàn cầu 35

2.2 THỰC TIỄN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANHTẠIVIỆTNAM 37

2.2.1 Khái quát tình hình áp dụng chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam 37

2.2.2 Một số doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh tiêu biểu ở Việt Nam 39

2.2.2.1 Vinagame: Phát triển trò chơi trực tuyến 39

2.2.2.2 Phở 24 - mô hình kinh doanh ẩm thực có bài bản đầu tiên ở Việt Nam44 2.2.2.3 Tracy – chuỗi cửa hàng một giá kinh doanh quần áo ở phía Bắc 49

2.3.THUẬNLỢIVÀKHÓKHĂNVỀÁPDỤNGCHIẾN LƯỢCĐẠIDƯƠNG

XANHTẠIVIỆTNAM 53

2.3.1 Thuận lợi về áp dụng chiến lược đại dương xanh 53

2.3.1.1 Thị trường Việt Nam còn nhiều tiềm năng chưa khai thác hết 53

2.3.1.2 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao được đào tạo từ nước ngoài trở về 54 2.3.2 Khó khăn về áp dụng chiến lược đại dương xanh 55

2.3.2.1 Những rào cản về tín dụng 55

2.3.2.2 Hạn chế về trình độ người lao động 56

2.3.2.3 Hạn chế về quy mô và công nghệ 59

2.3.2.4 Rủi ro từ sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh 61

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 64

3.1.BÀIHỌCKINHNGHIỆMTỪMỘTSỐNƯỚCTRÊNTHẾGIỚI 64

3.1.1 Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng 64

3.1.2 QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hướng chức năng- cảm xúc của ngành 67

3.1.3 JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút những người chưa mua hàng của doanh nghiệp 68

3.1.4 Novo Nordisk (Đan Mạch) - tạo ra đại dương xanh nhờ việc tập trung vào nhóm khách hàng trước đây không được chú ý tới 71

3.1.5 Tập đoàn sản xuất thang máy Elco ( Mỹ)- vận dụng nguyên tắc quản lý 3 E vào thực tiễn 73

3.2 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG CƯỜNGÁPDỤNGCHIẾNLƯỢCĐẠIDƯƠNGXANHTẠIVIỆTNAM 77

3.2.1.Giải pháp đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng chiến lược đại dương xanh 77

3.2.1.1 Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trường 77

3.2.1.2 Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lược đại dương xanh 78

3.2.2 Giải pháp đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược đại dương xanh 79

3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng được tên tuổi trước khi mô hình bị bắt chước 79 3.2.2.2 Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị 79

3.2.3 Giải pháp từ phía chính phủ 80

3.2.3.1 Chú trọng đào tạo nhân lực chất lượng cao và có chính sách thu hút nhân tài về nước 80 3.2.3.2 Đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ và có chế tài xử lý những trường hợp

vi phạm 83 3.2.3.3 Hoàn thiện bộ máy hành chính và xóa bỏ bớt những rào cản hạn chế kinh doanh 84

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC HÌNH - BẢNG BIỂU

* BẢNG:

Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 7

Bảng 1.2: Mô hình mạng 10

Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng 19

Bảng 1.4: Mô hình mạng của Yellow Tail 29

Bảng 2.1:Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam những năm qua (%) 36

Bảng 2.2: Mô hình mạng của trò chơi Võ Lâm Truyền Kỳ 43

Bảng 2.3: Mô hình mạng trong việc thực hiện chiến lược đại dương xanh của Tracy 52 Bảng 2.4: So sánh cơ cấu đào tạo nghề nghiệp 57

Bảng 2.5: Sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam 60 * HÌNH: Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lược đại dương xanh ……… 6

Hình 1.2 : Đường giá trị của xe Matiz 8

Hình 1.3 Ba cấp phân chia những người không mua hàng của doanh nghiệp…….16

Hình 1.4: Trình tự của chiến lược đại dương xanh 17

Hình 1.5: Sơ đồ chiến lược ngành sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ 27

Hình 1.6: Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail 29

Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của Yellow Tail………31

Hình 1.8: Một số hình ảnh về nhãn mác và kiểu dáng đóng chai của Yellow…… 32

Hình 2.1: Sơ đồ chiến lược của Phở 24 48

Hình 2.2: Sơ đồ chiến lược của Tracy 52

Hình 3.1 : Các sản phẩm của Novo Nordisk 72

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

“Trong kinh doanh mọi cái đều có thể thay đổi.” Đó là điều khẳng định có tính tổng kết của Học viện Đào tạo Âu – Á INSEAD thuộc Liên Hợp Quốc Để tồn tại trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng hàng đầu phương châm: thay đổi và sáng tạo (Change & Creation) để thích ứng Tiêu điểm thích ứng ở đây là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng bằng cách sáng tạo độc đáo như: thay đổi chất lượng sản phẩm, thay đổi chiến lược kinh doanh, thay đổi dịch vụ cung cấp Điều đó được lý giải trong cuốn sách

“Chiến lược đại dương xanh” của hai tác giả W Chan Kim và Renee Mauborgne Nhóm tác giả của cuốn sách đưa ra ý tưởng hình thành “Đại dương xanh”, ở đó không có cạnh tranh, không có xung đột gay gắt giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên, khái niệm “không có cạnh tranh” ở đây chỉ là khái niệm tương đối, theo nghĩa giảm thiểu cạnh tranh, giảm thiểu đối đầu trực tiếp Các giải pháp nêu trong cuốn sách là đổi mới tư duy nghiên cứu thị trường về cách thức thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Để thành công trong chiến lược Đại dương xanh, trước hết cần phải có ý tưởng kinh doanh độc đáo, khả năng công nghệ và khả năng quản lý của doanh nghiệp Theo quan điểm marketing, mọi ý tưởng đưa ra đều cần được tôn trọng, bởi lẽ có ý tưởng lúc đầu bị coi là điên rồ lại đáng giá cả trăm triệu đô Khi những ý tưởng đó được đưa vào thực tế thì sẽ có giá trị nhân lên gấp bội Ý tưởng cho công trình kiến trúc tháp Eiffel ở Paris (Pháp) hiện cao 324 mét, được hình thành năm 1887 của kỹ sư người Pháp Gustave Eiffel là một trong những trường hợp điển hình đó Thực vậy, ý tưởng này ban đầu đã từng bị coi là ý nghĩ quái gở của một kẻ điên khùng Vậy mà ngày nay, Tháp Eiffel trở thành biểu tưởng của Paris, niềm tự hào của cả nước Pháp cũng như châu Âu và thế giới Mỗi năm tháp Eiffel thu hút gần 20 triệu lượt khách du lịch Ý thức được thực tiễn trên, người viết

đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình

2

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận của chiến lược đại dương xanh

và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh trên thế giới, mục đích cuối cùng của đề tài là đưa ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp để áp dụng tốt hơn chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề cơ bản về chiến lược đại dương xanh trên thế giới và ở Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào khả năng áp dụng chiến lược đại dương xanh của các doanh nghiệp Việt Nam Việc khảo sát một số doanh nghiệp nước ngoài chỉ nhằm tìm ra giải pháp áp dụng chiến lược đại dương xanh cho các doanh nghiệp Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài những phương pháp nghiên cứu truyền thống như thống kê và kế toán, phân tích và tổng hợp, đối chiếu và so sánh…; khóa luận còn sử dụng các phương pháp luận của Marketing hiện đại như phỏng vấn hỏi ý kiến, mô hình hóa, nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu tại hiện trường…

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược đại dương xanh trên thế giới

Chương 2: Tình hình thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh tại Việt Nam Chương 3: Bài học kinh nghiệm của một số nước trên thế giới và giải pháp nhằm tăng cường áp dụng chiến lược đại dương xanh tại Việt Nam

3

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.1.1 Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh

Để hiểu rõ khái niệm đại dương xanh, trước hết chúng ta hãy tìm hiểu khái niệm đối lập với nó là đại dương đỏ Đại dương đỏ tượng trương cho khu vực có nhiều ngành kinh doanh hiện đang tồn tại Đây là khu vực thị trường đã được xác lập và luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ để giành giật khách hàng và thị phần Ngược lại đại dương xanh tượng trưng cho khu vực chưa xuất hiện hoạt động kinh doanh của công ty nào Nói cách khác, đó là khoảng trống thị trường tuy có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng

Trong môi trường kinh doanh “đại dương đỏ”, ranh giới các ngành được xác định và được chấp nhận Các công ty luôn tìm cách vượt qua đối thủ của mình dưới nhiều hình thức; quy luật cạnh tranh thường khốc liệt; cá lớn nuốt cá bé Đặc biệt trong tình trạng cung vượt cầu ở nhiều ngành hàng như hiện nay, việc cạnh tranh một mất một còn là khó tránh khỏi Môi trường kinh doanh như vậy được gọi là đại dương đỏ - màu tượng trưng cho cảnh đổ máu ác liệt

Trái lại, đại dương xanh tượng trưng cho khu vực thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng gianh giới hiện tại của ngành Như đã nói ở trên, vì đại dương xanh là khoảng thị trường chưa được khai thác nên người tạo lập đai dương xanh chính là người phát hiện ra một nhu cầu mới, người đi tiên phong trong một lĩnh vực mới, một ngành nghề mới, hoặc một phương pháp phục vụ mới Vì thế trong đại dương xanh, cạnh tranh là không cần thiết vì hiện thời không có đối thủ

Quy luật cạnh tranh trong đại dương đỏ là rất cần thiết nhưng vẫn chưa đủ để doanh nghiệp đạt được một kết quả kinh doanh cao Các công ty cần có tầm nhìn

4

rộng hơn cho tương lai chứ không chỉ là cạnh tranh với đối thủ hiện tại: Họ cần tạo ra những đai dương xanh

Vậy: Đại dương xanh được hiểu là khoảng trống thị trường mới (new market

space) được tạo ra nhờ công ty đã phát hiện nhu cầu mới và biết cách khai thác nhu cầu đó Thế nên trong đại dương xanh, về cơ bản, không có cạnh tranh

1.1.2 Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh”

Xét trên tổng thể, cạnh tranh luôn tồn tại trên thị trường, bởi lẽ:

Nhu cầu của con người là vô tận nhưng lại bị giới hạn bởi khả năng thanh toán Hay nói cách khác, đường cầu bị giới hạn Bên cạnh đó, việc phát hiện ra những nhu cầu mới trong thế giới phát triển ngày này không phải là việc đơn giản

Với những nhu cầu đã được xác định như ăn, mặc, ở…khó có thể tăng cầu lên vì sức tiêu dùng có hạn Thật vậy, mỗi người chỉ có thể tiêu thụ một lượng thực phẩm nhất định trong một ngày Nếu trên thị trường xuất hiện một sản

những sản phẩm trước đây vẫn hay mua Như vậy những công ty sản xuất các loại sản phẩm này luôn phải cạnh tranh với nhau để được khách hàng lựa chọn

Cũng có trường hợp một nhu cầu mới được tạo ra Ví dụ, 50 năm về trước nhu cầu sử dụng Internet không được biết đến nhưng giờ đây là nhu cầu không thể thiếu được ở hàng loạt nước trên thế giới Những người nắm được nhu cầu mới này thực

sự có được lợi thế và có thể khai thác nhu cầu mới này suốt một thời gian khá dài

mà không gặp phải sự cạnh tranh nào Nói như vậy không có nghĩa là không tồn tại

sự cạnh tranh ở những nhu cầu mới này Trên thực tế việc khai phá một nhu cầu mới không phải dễ và việc làm cho mọi người nhận thức được sự cần thiết của nhu cầu mới này còn khó khăn hơn Nhu cầu mới sẽ phải cạnh tranh với các nhu cầu đang tồn tại cho đến khi nó xác lập được vị trí của mình trong đời sống của con người Ví dụ, một người sẽ cân nhắc giữa việc sắm một giàn máy tính và nối mạng Internet với việc sử dụng số tiền đó cho các nhu cầu hàng ngày khác như giải trí, ăn, mặc, ở…Vì nhu cầu của con người luôn bị giới hạn bới khả năng thanh toán nên tất yếu phải cân nhắc khi mua sắm để thỏa mãn nhu cầu nào trước tiên và cấp thiết hơn

5

Cuối cùng, họ có thể quyết định không sử dụng Internet để đi xem một bộ phim, không gửi thư qua Internet mà vẫn sử dụng dịch vụ gửi qua bưu điện Ngay cả ở trường hợp này người ta vẫn có thể nhận thấy sự cạnh tranh đang diễn ra

Vì thế, ý tưởng tạo ra một môi trường kinh doanh không có cạnh tranh mà hai tác giả Kim và Mauborgne đưa ra chỉ mang tính chất tương đối ở mức độ giảm thiểu cạnh tranh hoặc tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp

1.1.3 Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược đại dương xanh

a) Khái niệm chiến lược đại dương xanh

Theo giáo trình Marketing quốc tế của trường Đại học ngoại thương xuất bản năm 2008, có hai khái niệm tiêu biểu về chiến lược:

Chiến lược là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con người và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm đạt được chắc chắn những mục tiêu đã định (Theo Carl Von Clausewitez)

Chiến lược là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trường hoạt động nhất định (Theo Jean Pierre Lacour trong cuốn “ Lexique du Marketing” _ Từ điển Marketing)

Từ căn cứ trên, người viết xin đưa ra 2 khái niệm về chiến lược đại dương xanh như sau :

Chiến lược đại dương xanh là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con người và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dương xanh

Hoặc :

Chiến lược đại dương xanh là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trường hoạt động nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dương xanh

Bản chất của chiến lược đại dương xanh là sự đổi mới giá trị (value innovation) ( hình 1.1) Sự đổi mới giá trị chỉ có được khi doanh nghiệp tác động