Áp dụng lý thuyết thị trường ngách vào hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài và thực tiễn áp dụng tại việt nam

Khi các doanh nghiệp nhỏ khai thác thị ờng ngách, các doanh nghiệp lớn bớt đi đợc những đối thủ cạnh tranh tiềmnăng và cũng không phải quan tâm đến những mảng thị trờng nhỏ bé nữa.Trong

vị thế nhất định trên thị trờng Trớc thực trạng trên, việc tìm ra các chiến lợccạnh tranh phù hợp với điều kiện cạnh tranh của các doanh nghiệp ViệtNam là hết sức cần thiết Chính vì thế mà đề tài "áp dụng lý thuyết thị tr-ờng ngách vào hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm của các doanh nghiệp n-

ớc ngoài và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam" đợc lựa chọn

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài "áp dụng lý thuyết thị trờng ngách vào hoạt động kinh doanh,kinh nghiệm của các doanh nghiệp nớc ngoài và thực tiễn áp dụng tại ViệtNam" đợc nghiên cứu nhằm đa ra hình thức cạnh tranh đặc biệt: cạnh tranhbằng cách tránh cạnh tranh Theo đó, doanh nghiệp trong điều kiện còn yếu

về công nghệ, tài chính, kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh hoặc khi gặpkhó khăn trong việc giành một vị trí nhất định trên thị trờng có thể tìm kiếmnhững mảng thị trờng hẹp, ít doanh nghiệp chú ý tới để tiến hành kinhdoanh Hình thức cạnh tranh này tạo điều kiện tăng cờng khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam trong điềukiện hiện nay

3 Đối tợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tợng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản về lý thuyết thị trờng ngách, đólà: khái niệm thị trờng ngách, đặc điểm và những u nhợc điểm của thị trờngngách Bên cạnh đó, đề tài cũng đa ra các chiến lợc áp dụng trên thị trờngngách Trên nền tảng kiến thức trên, đề tài nghiên cứu việc áp dụng lý thuyếtthị trờng ngách vào trong thực tiễn Từ đó, đúc rút kinh nghiệm và chỉ ra cácgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngáchtrong các doanh nghiệp, cụ thể là một số doanh nghiệp Việt Nam và doanhnghiệp Nhật Bản và Hàn Quốc

4 Phơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phơng pháp nghiên cứu duy vật biện chứng và duyvật lịch sử của chủ nghĩa Mac Lênin Ngoài ra, các phơng pháp khác đợc sửdụng đó là các phơng pháp phân tích và thu thập thông tin, khoa học thống

kê, phân tích và tổng hợp, so sánh và đối chiếu với thực tiễn

5 Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận này đợc kết cấu gồm bachơng:

Chơng I Lý thuyết thị trờng ngách.

Chơng II Thực trạng việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách tại Việt Nam và một số doanh nghiệp nớc ngoài.

Chơng III Bài học kinh nghiệm và giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách cho các doanh nghiệp Việt Nam

Do hạn chế về kiến thức và thời gian, nên khóa luận này còn nhiều thiếusót, em rất mong sự góp ý của thầy cô giáo và các bạn Em xin gửi lời cảm

ơn chân thành đến thạc sỹ Nguyễn Thanh Bình, ngời đã giúp đỡ em rấtnhiều trong quá trình tìm tài liệu và hoàn thành đề tài này

áo, rau quả hay thị trờng vô hình nh thị trờng chứng khoán Các thành viêntham gia thị trờng với mục đích chung là tìm cách tối đa hóa lợi ích củamình Ngời bán (ngời sản xuất) muốn tối đa hóa lợi nhuận trong khi ngờimua lại muốn tối đa hóa sự thỏa mãn của mình Sự tác động qua lại giữangời mua và ngời bán sẽ xác định giá cả của hàng hóa hoặc dịch vụ, đồngthời xác định số lợng, chất lợng, chủng loại của hàng hóa cần sản xuất Vìthế, việc phân bố, sử dụng tài nguyên khan hiếm của xã hội đợc xác định.Khái niệm thị trờng trên của kinh tế học vi mô mang nặng tính lý thuyết vàchủ yếu đợc dùng để điều tiết vĩ mô nền kinh tế.

Dới góc độ doanh nghiệp, việc đi tìm một định nghĩa thật chuẩn xáccho thị trờng là điều không cần thiết Doanh nghiệp là đơn vị kinh doanh,cung cấp hàng hóa thỏa mãn nhu cầu ngời tiêu dùng và đạt mục đích tối đahóa lợi nhuận Cho nên, doanh nghiệp có thể hiểu thị trờng một cách đơngiản :"Thị trờng là nơi có nhu cầu cần đợc đáp ứng." Theo định nghĩa trên,

số lợng và cơ cấu nhu cầu của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm của doanhnghiệp cũng nh là sự biến động của các yếu tố đó theo không gian và thờigian là đặc trng cơ bản của thị trờng doanh nghiệp Số lợng và cơ cấu nhucầu chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, vĩ mô và vi mô

đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu một cách tỉ mỉ Định nghĩa nàycho thấy khi xét khái niệm thị trờng của doanh nghiệp, phải nhấn mạnh vaitrò của nhu cầu

1.2 Định nghĩa thị trờng ngách

Philip Kortler, nhà nghiên cứu marketing nổi tiếng thế giới, đã đềcập tới khái niệm thị trờng ngách trong cuốn "Những nguyên lý tiếp thị"của ông Theo Philip Kortler, nếu căn cứ vào vai trò của các doanh nghiệp

1 Kinh tế vi mô, NXB Giáo Dục, trang 161.

trên thị trờng thì có thể phân thành bốn loại doanh nghiệp: hãng dẫn đầu(market leader), hãng thách thức (market challenger), hãng làm theo(market follwer), hãng lấp chỗ trống, điền khuyết (market nicher) Trongmỗi ngành, mỗi thị trờng luôn có một doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng(market leader) Hãng dẫn đầu thờng là các doanh nghiệp giữ vị trí số mộttrên thị trờng, có tiềm lực kinh tế quy mô thống trị thị trờng Hãng tháchthức thị trờng thờng là hãng đứng vị trí thứ hai trên thị trờng Hãng tháchthức thị trờng chỉ có vị thế cạnh tranh xếp sau hãng dẫn đầu, có khả năngcạnh tranh lớn và thờng xuyên giành giật vị trí số một với hãng dẫn đầu thịtrờng Các doanh nghiệp theo sau thị trờng (market follower) thờng là cáchãng không có khả năng giành giật vị trí thứ nhất và thứ hai Các doanhnghiệp đi theo với chiến lợc bắt chớc hay cải tiến sản phẩm có thể đạt mứcsinh lời cao không kém hay thậm chí còn cao hơn mức sinh lời của ngờidẫn đầu Vậy, những ngời lấp chỗ trống (điền khuyết) (market nicher) là ai?Hầu nh trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp chuyên môn hóa vàonhững phần thị trờng mà ở đó họ tránh đợc sự đụng chạm với các doanhnghiệp lớn Những doanh nghiệp này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ antoàn và có lợi trên thị trờng, chiếm những chỗ trống của thị trờng mà họ cóthể phục vụ một cách hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa những mảngthị trờng này thờng đợc các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không quan tâm

đến Những doanh nghiệp khai thác các khu vực thị trờng này phải cố gắnghiểu rõ nhu cầu của khách hàng để có thể phục vụ tốt những ngời có nhucầu trong các khoảng trống thị trờng đó Ngời lấp chỗ trống thị trờng thờng

đạt lợi nhuận cao trong khi ngời bán đại trà đạt đợc khối lợng lớn PhilipKortler dùng từ market nicher để gọi các doanh nghiệp này Khi dịch sangtiếng Việt, các nhà nghiên cứu marketing của Việt Nam cha đồng nhất đợccách dịch: có một số ngời gọi là hãng điền khuyết, một số ngời lại gán chochúng cái tên hãng lấp chỗ trống trên thị trờng hay hãng trám chỗ Nhng dùdới tên gọi nào thì cũng chỉ là một loại hình doanh nghiệp chuyên tìmnhững khoảng trống, lỗ hở trên thị trờng để tiến hành hoạt động kinh doanh

Định nghĩa thị trờng ngách cũng bắt nguồn từ đây Chính các khoảng trống(niche) mà các doanh nghiệp trám chỗ ấy tiến hành kinh doanh là nhữngngách thị trờng hay thị trờng ngách Những lỗ trống lý tởng theo PhilipKortler phải: có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời; chúng đảm bảotiềm năng tăng trởng; chúng không đợc các nhà dẫn đạo thị trờng để ý đếnhoặc có để ý nhng không muốn đầu t; công ty có đợc những kỹ năng cần

thiết và điều kiện để phục vụ chỗ trống ấy một cách có hiệu quả; công ty cóthể bảo vệ đợc mình, chống lại những mũi tấn công của đối thủ mạnh hơnthông qua sự mến chuộng của khách hàng mà công ty đã gây dựng đợc

Trên cơ sở đó, thị trờng ngách có thể đợc định nghĩa nh sau:

Thị trờng ngách là những khoảng trống, khe hở trên thị trờng tại đó xuất hiện tập hợp nhu cầu về hàng hóa nào đó Những nhu cầu này cha đợc các doanh nghiệp phát hiện hoặc đã đợc phát hiện ra nhng cha đợc đáp ứng hoặc đáp ứng cha đầy đủ 2

Định nghĩa trên về thị trờng ngách đã phản ánh tơng đối đầy đủnhững đặc trng của thị trờng này Trong cuộc sống hàng ngày, ta có thể bắtgặp những hình ảnh làm ta liên tởng đến khái niệm này Hãy thử tởng tợngcả khu vực thị trờng rộng lớn là một hồ nớc.Trên đó, sen, súng và một sốcây a nớc đã phủ kín gần nh cả mặt hồ Thế nhng, những thực vật nhỏ bé

nh bèo hoa dâu vẫn có khả năng tìm đợc chỗ tồn tại trên mặt nớc Tại nhữngchỗ nhỏ hẹp của mặt nớc nơi mà sen và súng là những cây có bản lá tokhông len vào đợc thì bèo chen vào đó Tại những chỗ nhỏ hẹp ấy, bèothích nghi đợc và nó tồn tại đợc thậm chí là còn mạnh mẽ hơn là sen vàsúng Nó len lỏi đến mọi ngóc ngách trên mặt nớc, cứ chỗ nào hở ra là nóken dầy đặc Hình ảnh này có nét tơng đồng với khái niệm thị trờng ngáchtrong hoạt động kinh doanh ngày nay Những khoảng trống trên mặt hồ lànhững ngách thị trờng hay thị trờng ngách còn những doanh nghiệp lấp chỗtrống- nh cách gọi của Philip Kortler - chính là những cánh bèo hoa dâutrên mặt hồ

2 Đặc điểm và sự hình thành của thị trờng ngách

2.1 Đặc điểm của thị trờng ngách

Đầu tiên, cần phải khẳng định thị trờng ngách là một dạng thị trờng

đợc các nhà kinh doanh phát hiện và khai thác trong quá trình lựa chọn thịtrờng Đã là thị trờng thì tất yếu phải tồn tại các quan hệ kinh tế nh quan hệtrao đổi, quan hệ cung cầu và quan hệ tiền tệ

Thị trờng ngách đúng nh tên gọi của nó là những mảng thị trờng nhỏhẹp Chính vì thế mà lợng cầu trên thị trờng này tơng đối nhỏ bé Tuy thế, l-ợng cầu này cũng giúp cho các doanh nghiệp hoạt động trên mảng thị trờngnày đạt đợc lợi nhuận tơng đối Thậm chí, doanh nghiệp có thể đạt đợc lợinhuận siêu ngạch trên thị trờng này do áp lực cạnh tranh không mạnh mẽ vàlợng cầu thờng lớn hơn cung, điều này thờng đúng với các doanh nghiệp đi

2 Vận dụng thị trờng ngách vào hoạt độgg kinh doanh hiện đại, NXB Tài Chính, trang 62.

trớc đón đầu, sớm phát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn trên thị trờng Khôngchỉ có lợng cầu nhỏ bé, nhu cầu trên thị trờng ngách còn tơng đối khác biệt

so với nhu cầu của các khu vực thị trờng khác Tuy nhiên, nhóm nhu cầukhác biệt này cũng đủ để tạo tiềm năng tăng trởng cho doanh nghiệp

Thị trờng ngách là một loại thị trờng cạnh tranh không hoàn hảo, tức

là ở mảng thị trờng này cha xuất hiện hoặc không xuất hiện sự cạnh tranhhoàn hảo Trong định nghĩa của kinh tế học vi mô, thị trờng cạnh tranhhoàn hảo là thị trờng mà tại đó có rất nhiều doanh nghiệp tham gia kinhdoanh, buôn bán những sản phẩm đồng nhất và điều kiện gia nhập và rút lui

là dễ dàng Số lợng doanh nghiệp trên thị trờng ngách không lớn, sản phẩmphục vụ cho nhu cầu của thị trờng này là những sản phẩm có tính chất đặcthù, và do không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ kỹ năng để đáp ứngnên điều kiện ra nhập và rút lui của thị trờng ngách không phải là đơn giản

Do vậy, thị trờng ngách là loại thị trờng cạnh tranh không hoàn hảo

Để thâm nhập vào thị trờng ngách, doanh nghiệp cần có những kỹnăng nhất định Đó là kỹ năng nghiên cứu và phân tích thị trờng nhằm nắmbắt chính xác nhu cầu Đó cũng là kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật để sảnxuất những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu khác biệt, nhỏ bé ấy và những

kỹ năng cần thiết để bảo vệ mảng thị trờng này trớc sự tấn công của các đốithủ cạnh tranh Trong đó, kỹ năng công nghệ đóng vai trò quan trọng nhấtbởi vì không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng đáp ứng những nhucầu khác biệt trên thị trờng ngách

2.2 Sự hình thành thị trờng ngách

Thị trờng ngách đợc hình thành từ những nhu cầu của nhóm kháchhàng trên thị trờng đó Căn cứ vào các nhu cầu của khách hàng thì thị trờngngách đợc hình thành theo hai trờng hợp sau:

2.2.1 Nhu cầu mới xuất hiện

Nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của ngời tiêu dùng biến đổi rấtnhanh Nhiều khi, lợng cầu về một hàng hóa hoặc dịch vụ xuất hiện cùngvới nhu cầu và sức mua về hàng hóa đó mà doanh nghiệp cha kịp phát hiện

Đây chính là các ngách thị trờng mà doanh nghiệp có thể khai thác đợc.Việc phát hiện ra các khoảng trống này đòi hỏi tính nhạy bén và sáng tạocủa doanh nghiệp Một trong những phơng pháp có hiệu quả là việc tìmnhững sản phẩm dịch vụ có nhu cầu cao tại nớc ngoài đã và đang thịnhhành tại nớc ngoài nhng còn mới mẻ với thị trờng trong nớc Việc phát hiện

đợc nhóm nhu cầu mới về một hàng hóa nào đó sẽ giúp doanh nghiệp đi

tr-ớc một btr-ớc so với các đối thủ cạnh tranh trong việc giành lợi nhuận caocũng nh là thị phần lớn Ví dụ nh đầu những năm 90, nhu cầu bếp ga mớixuất hiện Những nhà kinh doanh nhanh nhạy đã nắm bắt đợc nhu cầu này,tìm cách đáp ứng bằng việc nhập khẩu hoặc sản xuất bếp ga và đã giành đ-

ợc nguồn lợi nhuận tơng đối lớn Tuy nhiên, thị trờng ngách hình thành theoloại này thờng không tồn tại lâu Khi nhu cầu mới xuất hiện này lan tỏathành nhu cầu phổ biến và các đối thủ cạnh tranh khác nhận thấy cơ hội làm

ăn của thị trờng này và tham gia vào thì thị trờng ngách lúc này sẽ trở thànhthị trờng cạnh tranh hoàn hảo hay thị trờng cạnh tranh độc quyền Lúc này,thị trờng ngách sẽ không còn là thị trờng ngách nữa và biến thành dạng thịtrờng khác

2.2.2 Nhu cầu nhỏ bé khác biệt

Đây là nhu cầu của một lợng nhỏ khách hàng về một hàng hóa nào

đó Khác với loại nhu cầu trên, những nhu cầu này đã hình thành từ lâu trênthị trờng, đã đợc các doanh nghiệp phát hiện nhng không muốn đầu t Nhucầu này thờng không lan tỏa và phát triển, nó chỉ giới hạn tại một số nhómkhách hàng nhất định Do nhu cầu đặc biệt mà lợng cầu lại không cao nênphần lớn các công ty lớn không muốn đầu t Đây sẽ là cơ hội cho các doanhnghiệp nhỏ làm ăn theo kiểu "mèo nhỏ bắt chuột con" Đối với thị trờngngách hình thành từ dạng nhu cầu này, sự sáng tạo và táo bạo trong kinhdoanh là các yếu tố cần thiết Các doanh nghiệp muốn xâm nhập vào cácmảng thị trờng này phải có kỹ năng công nghệ và kỹ thuật tơng đối nhngyêu cầu về vốn lại không cao do quy mô sản xuất nhỏ Nhóm nhu cầu khácbiệt này thờng không phát triển và lan tỏa, mà chỉ giới hạn trong phạm vihẹp với một lợng cầu khiêm tốn Vì thế, thị trờng ngách hình thành từ nhómnhu cầu này mới là thị trờng ngách theo đúng nghĩa của nó

Những nhu cầu dạng này thờng có thể tồn tại lâu dài hoặc không.Nếu nhu cầu thay đổi theo hớng tăng lên, doanh nghiệp nào đang chiếmlĩnh thị trờng có thể thu đợc lợi nhuận siêu ngạch và dễ dàng trở thành nhàdẫn đạo trên mảng thị trờng này Nếu nhu cầu thay đổi theo hớng đi xuốngthì điều kiện rút lui đối với doanh nghiệp cũng đơn giản hơn và sự thiệt hạikhông to lớn do quy mô thị trờng và quy mô sản xuất không lớn Việc khaithác thị trờng ngách đòi hỏi các doanh nghiệp phải hết sức nhạy cảm Khicác hàng rào ra nhập thị trờng trở nên mỏng manh thì các doanh nghiệp trênthị trờng phải có kế hoạch đối phó để tiếp tục đứng vững trên thị trờng hoặc

nhanh chóng rút lui khi cảm thấy không đủ sức mạnh Doanh nghiệp cũngcần tỉnh táo khi nhận biết các cơ hội kinh doanh để đầu t đúng hớng

Những loại hình kinh doanh từ những nhu cầu đặc biệt này rất đadạng ở Mỹ, có cửa hàng chuyên bán trang phục mà các ngôi sao mặc trongkhi đóng phim Phim càng đợc yêu thích thì hàng càng bán chạy Hay ởThái Lan, có ngời khi nghe tin rằng dân nghiền câu cá thử dùng gián làmmồi câu thấy có nhiều u điểm hơn hẳn các loại mồi câu khác, liền nảy ra ý

định nuôi gián đem sấy khô rồi bán cho dân câu cá làm mồi Ông ta cònphát triển thêm mặt hàng mới là nuôi những con gián rất to để bán chonhững ngời thích trò đua gián Thu nhập từng tháng của ông ta chẳng phảinhỏ cỡ 600 USD một tháng.Tại Philipin, có ngời tổ chức các chuyến du lịchmạo hiểm cho những ai muốn có cảm giác lạ giữa những đàn cá mập.Việckinh doanh tốt tới mức khách hàng muốn đi phải đăng ký trớc nhiều ngày.Những nhu cầu đặc biệt nh vậy là cơ sở cho việc hình thành các khu vực thịtrờng ngách và là cơ hội cho các doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận cao hoạt

động kinh doanh của mình

3 Tầm quan trọng của thị trờng ngách trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Lý thuyết thị trờng ngách có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa vànhỏ Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển thì sự cạnhtranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt Những năm qua, cùng vớilàn sóng sáp nhập giữa các công ty lớn với nhau, trên thị trờng đã hìnhthành những tập đoàn khổng lồ, hùng mạnh cả về tài chính, công nghệ lẫnchiến lợc cạnh tranh Các tập đoàn này thờng là các nhà dẫn đạo hoặc tháchthức trên thị trờng, có khả năng điều chỉnh giá cả và quy mô sản xuất theocách thức có lợi nhất cho mình Vì thế, cơ hội dành cho các doanh nghiệpvừa và nhỏ để chen chân vào thị trờng lớn ngày càng ít đi Đối với cácdoanh nghiệp loại này, việc tìm ra các ngách thị trờng mà tại đó sự cạnhtranh ít hơn và doanh nghiệp lớn không quan tâm đến là giải pháp có tínhchiến lợc Việc khai thác thị trờng ngách đặc biệt phù hợp với các doanhnghiệp nhỏ thể hiện ở những khía cạnh sau:

Thứ nhất, khai thác các ngách thị trờng không đòi hỏi quy mô vốnlớn Nguyên nhân là do lợng cầu trên đoạn thị trờng này là nhỏ bé và khácbiệt nên quy mô sản xuất cũng nh chi phí đầu t cho cơ sở hạ tầng cũngkhông đòi hỏi cao Điều này rất thuận lợi cho các doanh nghiệp nhỏ với khả

năng tài chính hạn chế Đồng thời, các doanh nghiệp cũng đợc khuyếnkhích mạnh dạn đầu t vào các thị trờng mới.

Thứ hai, bộ máy hành chính và nhân sự của các doanh nghiệp trên thịtrờng ngách cũng không đòi hỏi cồng kềnh nh các doanh nghiệp lớn Do đó,doanh nghiệp tiết kiệm đợc nguồn chi phí để nâng cao chất lợng sản phẩm

đáp ứng nhu cầu của khách hàng và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủbên ngoài Chi phí dành cho việc quản lý nhân sự cũng đợc giảm bớt

Thứ ba, các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng thích ứng với nhữngthay đổi về khoa học công nghệ hơn các doanh nghiệp lớn Bởi vì, đầu t vàokhoa học công nghệ của các doanh nghiệp này không cao xuất phát từ việccác doanh nghiệp ít khi phải bỏ chi phí nghiên cứu và phát triển Khi nhucầu trên thị trờng thay đổi, các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng thay đổicác thiết bị máy móc hơn các doanh nghiệp có quy mô lớn Nhờ vậy, họtiếp cận với công nghệ mới dễ dàng hơn các doanh nghiệp lớn

Ngoài ra, khai thác thị trờng ngách giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏkết hợp đợc công nghệ hiện đại với lao động thủ công một cách có hiệuquả Sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại với tay nghề thành thạo của doanhnghiệp vừa và nhỏ rất phù hợp với việc khai thác các ngách thị trờng đặcbiệt là trong các quan hệ truyền thống, trong khai thác lợi thế về mặt địalý

Lý thuyết thị trờng ngách không chỉ đem lại lợi ích cho các doanhnghiệp vừa và nhỏ mà các doanh nghiệp lớn cũng có đợc những lợi ích nhất

định khi khai thác lý thuyết này Khi các doanh nghiệp nhỏ khai thác thị ờng ngách, các doanh nghiệp lớn bớt đi đợc những đối thủ cạnh tranh tiềmnăng và cũng không phải quan tâm đến những mảng thị trờng nhỏ bé nữa.Trong điều kiện kinh doanh hiện nay với nhu cầu về hàng hóa và dịch vụluôn luôn biến đổi, không thể tồn tại sự "bao sân", độc quyền của bất kỳcông ty, tập đoàn nào, thậm chí dù lớn và đa dạng đến đâu Bên cạnh đó,các doanh nghiệp lớn khi gặp khó khăn trên thị trờng truyền thống củamình do sự cạnh tranh của các đối thủ mới có tiềm lực mạnh hơn có thể tìm

nghiệp này có thể xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với nhãnhiệu Sự trung thành với nhãn hiệu sẽ là một thử thách khó khăn đối với các

đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp khai thác thị trờng ngách có khả nănggiành đợc thị trờng của chính mình

Lý thuyết thị trờng ngách không chỉ đem lại lợi ích cho các doanhnghiệp mà những ngời tiêu dùng cũng đợc thỏa mãn tối đa nhu cầu củamình, đặc biệt là nhóm ngời tiêu dùng có nhu cầu khác biệt và nhỏ bé Khicác doanh nghiệp khai thác thị trờng ngách, thì chủng loại, mẫu mã sảnphẩm cũng trở nên đa dạng hơn, thỏa mãn những nhu cầu khác nhau củangời tiêu dùng

4 Các cách lựa chọn thị trờng ngách

Đối với các doanh nghiệp lựa chọn thị trờng ngách để tiến hành hoạt

động kinh doanh của mình, việc xác định đoạn thị trờng mục tiêu là rấtquan trọng T tởng then chốt cho các doanh nghiệp áp dụng lý thuyết thị tr-ờng ngách là chuyên môn hóa theo tuyến thị trờng Một số cách chuyênmôn hóa sau đây sẽ gợi mở cho doanh nghiệp phơng hớng lựa chọn cácngách thị trờng

4.1 Tập trung vào một đoạn thị trờng

Trong trờng hợp đơn giản nhất doanh nghiệp có thể lựa chọn một

đoạn thị trờng đơn lẻ Đoạn thị trờng đợc chọn có thể chứa sẵn một sự phùhợp tự nhiên giữa nhu cầu và sản phẩm của công ty (nhu cầu cha đợc đápứng) nên dễ dàng dẫn đến sự thành công (ví dụ nh việc đặt cửa hàng quần

áo tại khu nội trú chủ yếu dành cho sinh viên nữ) Cũng có thể là thị trờngphù hợp với khả năng tài chính hạn hẹp của doanh nghiệp, đoạn thị trờng có

ít đối thủ cạnh tranh hoặc là đoạn thị trờng đợc chọn nh là điểm xuất pháthợp lý cho doanh nghiệp từ đó làm đà cho việc mở rộng hoạt động kinhdoanh Tuy nhiên, chỉ tập trung vào một đoạn thị trờng sẽ làm cho độ rủi rogia tăng nếu nh có một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tơng đồngthâm nhập đúng vào đoạn thị trờng đã lựa chọn

4.2 Chuyên môn hóa tuyển chọn

Theo phơng án này, doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trờngriêng biệt để cung cấp các loại sản phẩm phù hợp với từng đoạn thị trờng đãlựa chọn Phơng án này thích hợp với các doanh nghiệp ít hoặc không cónăng lực trong việc phối hợp các đoạn thị trờng với nhau, nhng ở các đoạnthị trờng đó lại hứa hẹn những thành công trong kinh doanh So với phơng

án tập trung vào một đoạn thị trờng, phơng án này ít rủi ro trong kinh doanh

hơn Khi đoạn thị trờng lựa chọn bị đe dọa bởi sự cạnh tranh gay gắt và trởnên không còn hấp dẫn nữa, các doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục kinhdoanh ở những đoạn thị trờng khác Doanh nghiệp lựa chọn thị trờng ngáchtheo hớng này thờng phải chọn cho mình nhiều ngách thị trờng để nhanhchóng chuyển sang ngách khác khi công việc kinh doanh ở đoạn thị trờngnày không thuận lợi Doanh nghiệp muốn đáp ứng nhiều ngách thị trờngphải có kỹ năng công nghệ và marketing tơng đối mới có thể dễ dàng đápứng nhiều loại nhu cầu tại nhiều ngách thị trờng khác nhau đợc Phơng ánnày sẽ đem lại cho doanh nghiệp sự bất lợi do gia tăng chi phí sản xuất.

4.3 Chuyên môn hóa theo sản phẩm

Theo phơng án này doanh nghiệp có thể lựa chọn việc sản xuất mộtloại sản phẩm có đặc tính nhất định để đáp ứng nhu cầu của nhiều đoạn thịtrờng:

Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay theo mặt hàng: Công ty chỉ

sản xuất một mặt hàng hay một sản phẩm Ví dụ trong ngành thiết bị phòngthí nghiệm, có những xí nghiệp chỉ chuyên sản xuất kính hiển vi

Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay theo đặc trng của sản phẩm:

Công ty chuyên môn hóa vào việc sản xuất một loại sản phẩm hay đặc tínhnào đó của sản phẩm Ví dụ công ty Rent - Awreck là cơ sở chuyên chothuê mớn xe hơi cũ và "cà tàng"

Chuyên môn hóa theo đơn đặt hàng chuyên biệt: Công ty chuyên

sản xuất các mặt hàng đặc thù khi đợc đặt hàng

4.4 Chuyên môn hóa theo thị trờng

Trong trờng hợp này công ty giành mọi nỗ lực vào việc thỏa mãn nhucầu đa dạng của một nhóm khách hàng riêng biệt

Chuyên môn hóa theo tầm cỡ khách hàng: Công ty chuyên môn

hóa vào việc bán cho những nhóm khách hàng có quy mô khác nhau: nhỏ,trung bình, lớn Phần lớn các hãng trám chỗ phục vụ loại khách hàng nhỏ

mà các công ty lớn từ bỏ

Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt : Công ty giới hạn việc

bán hàng cho một hoặc vài loại khách hàng chính yếu Nhiều công ty bántoàn bộ lợng khách hàng của mình cho một công ty đặt hàng duy nhất Tr-ờng hợp các xí nghiệp may ở Hải Phòng là một ví dụ Toàn bộ sản phẩmcủa các xí nghiệp may này do một công ty trung gian nớc ngoài bao tiêu để

xuất khẩu ra thị trờng thế giới.

Chuyên môn hóa theo khách hàng cuối cùng: Công ty chuyên

môn hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng nào đó

Ví dụ, một doanh nghiệp pháp lý có thể chuyên môn hóa trong các thị trờngluật dân sự, luật hình sự hay thơng mại

Song song với các cách lựa chọn thị trờng ngách trên, các doanhnghiệp còn có những cách sau để lựa chọn thị trờng ngách:

Chuyên môn hóa theo địa lý: doanh nghiệp chỉ giới hạn việc bán

hàng trong phạm vi địa phơng, một miền hay một khu vực nào đó trên thịtrờng

Chuyên môn hóa theo giá cả hoặc chất lợng: doanh nghiệp hoạt

động ở đầu cao hoặc ở đầu thấp của thị trờng theo chất lợng sản phẩm vàmức giá tơng ứng

Chuyên môn hóa theo dịch vụ: doanh nghiệp cung cấp một hoặc

nhiều dịch vụ mà doanh nghiệp khác không thực hiện

Chuyên môn hóa theo kênh phân phối: doanh nghiệp chuyên phục

vụ một kênh phân phối duy nhất

Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm: Doanh nghiệp chuyên môn hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản

5 Những rủi ro đối với doanh nghiệp khi khai thác lý thuyết thị trờng ngách

Bên cạnh tính u việt của mình, lý thuyết thị trờng ngách còn có một

số nhợc điểm mà doanh nghiệp khi vận dụng cần phải tỉnh táo xem xét

Nhợc điểm đầu tiên là doanh nghiệp khai thác thị trờng ngách khó cóthể giảm chi phí một cách mạnh mẽ Lợng cầu nhỏ có thể khiến cho doanhnghiệp không phải đầu t lớn nhng để cắt giảm chi phí lại rất khó Tuy nhiên,khi những tiến bộ công nghệ làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt, nhợc

điểm này sẽ bớt trầm trọng hơn Nói cách khác, khi công nghệ tin học đãtrở nên thông dụng, doanh nghiệp theo chiến lợc thị trờng ngách nhận rarằng, hiệu quả kinh tế (hiệu quả chi phí) không nhất thiết phải do sản xuấtvới quy mô lớn đem lại

Một nhợc điểm khác là khách hàng của thị trờng ngách có thể dễdàng thay đổi sở thích hoặc nhu cầu của họ Doanh nghiệp theo đuổi lýthuyết thị trờng ngách rất khó thay đổi thị trờng một cách nhanh chóng và

dễ dàng nên điều này có thể là một vấn đề nghiêm trọng, đặc biệt là với cácdoanh nghiệp chỉ tập trung vào một ngách thị trờng duy nhất

Cuối cùng, luôn tồn tại mối đe dọa do những đối thủ cạnh tranh khác

ở thị trờng lớn để ý đến thị trờng ngách, đặc biệt, khi doanh nghiệp khaithác thị trờng ngách thu đợc nhiều thành công Các doanh nghiệp khi nhậnthấy những cơ hội kinh doanh của thị trờng ngách cũng sẽ tham gia vào làmcho hoạt động của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Nếu các đối thủ cạnhtranh mới có tiềm lực mạnh hơn, nhiều trờng hợp, các doanh nghiệp khaithác lý thuyết thị trờng ngách phải rời bỏ thị trờng mà chính họ đã dày côngmới phát hiện ra

II Các chiến lợc cho doanh nghiệp áp dụng lý thuyết thị trờng ngách

1 Các chiến lợc cạnh tranh

1.1 Nền tảng của chiến lợc cạnh tranh

1.1.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu của khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốncủa khách hàng có thể đợc thỏa mãn bởi những đặc tính của sản phẩm hoặcdịch vụ nào đó Trên thị trờng ngách, nhu cầu của khách hàng hoặc lànhững nhu cầu ở dạng tiềm ẩn, mới xuất hiện hoặc những nhu cầu đặc biệtkhông đợc quan tâm Khác biệt hóa là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranhbằng cách thiết kế các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng Tất cả các công ty cạnh tranh trên thị trờng đều phải khác biệthóa sản phẩm của mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở một mức

độ tối thiểu nào đó Mức độ khác biệt hóa sản phẩm là khác nhau giữa cáccông ty Do đặc điểm của nhu cầu chi phối, các doanh nghiệp trên thị trờngngách thờng phải khác biệt hóa sản phẩm ở mức độ cao Các doanh nghiệpnày phải tạo ra các sản phẩm có đặc tính riêng có, độc đáo Những đặc tínhriêng có, độc đáo này có thể ở khía cạnh chất lợng, độ tin cậy hay nó thỏamãn một yếu tố tâm lý nào đó của khách hàng nh nhu cầu thể hiện địa vị xãhội, nhu cầu đợc kính trọng Cũng có thể thực hiện khác biệt hóa bằngcách đa dạng hóa kiểu dáng, chủng loại sản phẩm Ví dụ nh hãng Sony đa

ra loại tivi màu 19 inch với 24 chủng loại khác nhau Công ty còn có thểthực hiện sự khác biệt hóa thông qua những đặc trng, thế mạnh riêng có củamình

1.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân đoạn thị trờng

Doanh nghiệp trên thị trờng ngách thờng chọn một nhóm khách hàng

có quy mô nhỏ, lợng cầu không lớn nhng đặc biệt và phù hợp với khả năng

đáp ứng của doanh nghiệp Doanh nghiệp thờng chỉ giới hạn việc bán hàngcho một hoặc vài loại khách hàng chính yếu của mình

1.1.3 Năng lực phân biệt của doanh nghiệp

Năng lực phân biệt là phơng cách mà công ty sử dụng để thỏa mãnnhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh Một số công ty tập trungvào công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm

độc đáo về thiết kế và vợt trội về chất lợng Một số công ty lại tập trung vàolĩnh vực tiếp thị hoặc bán hàng, cung cấp dịch vụ hậu mãi với chất lợng tốtnhất

1.2 Chiến lợc cạnh tranh trên thị trờng ngách

Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp trên thị trờng ngách ờng sử dụng chiến lợc cạnh tranh tập trung dựa trên chi phí thấp hoặc chiếnlợc tập trung dựa trên khác biệt hóa

th-* Chiến lợc tập trung trên cơ sở chi phí thấp

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc chi phí thấp giảm chi phí cạnh tranhbằng việc trong một mảng thị trờng nhỏ hẹp và cụ thể, có chi phí thấp hơnchi phí của ngời dẫn đầu về chi phí trong toàn ngành.Ví dụ, hãng vận tải BảoHng đã phát hiện ra thị trờng bằng cách tập trung vào các hàng cỡ nhỏ, ở dớimức tối thiểu của hãng vận tải lớn, có chi phí cao và không thuận tiện choviệc đóng gói và vận chuyển Công ty đã theo đuổi thành công lợi thế chi phíbởi vì các hãng vận tải lớn không sử dụng đợc lợi thế về chi phí đối với cáchàng cỡ nhỏ Chiến lợc tập trung dựa trên chi phí thấp cũng có thể thànhcông nếu nh công ty sản xuất những mặt hàng phức tạp theo ý khách hàng

mà không để cho ngời dẫn đầu về chi phí dễ sử dụng lợi thế về chi phí của

họ Công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp thờng không tập trung vào khácbiệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận đợc ở mức chi phíthấp

* Chiến lợc tập trung dựa trên khác biệt hóa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc tập trung dựa trên khác biệt hóa cóthể sử dụng bất kỳ hình thức khác biệt nào mà ngời thực hiện chiến lợckhác biệt hóa trên thị trờng lớn sử dụng: đặc tính sản phẩm, những cải tiếnsản phẩm, chất lợng sản phẩm, đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng haybất kỳ tiêu chuẩn nào khác Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc tập trung dựatrên sự khác biệt hóa tạo ra cho sản phẩm của mình sự độc nhất, khác biệt

mà khách hàng đánh giá cao và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó.Sản phẩm càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bịcạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn Điểm khácnhau giữa chiến lợc tập trung dựa trên khác biệt hóa với chiến lợc khác biệthóa chỉ là doanh nghiệp thực hiện chiến lợc tập trung dựa trên khác biệt hóanhằm vào một hoặc một số ít phân đoạn thị trờng thay vì tất cả các phânmảng thị trờng.Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ralợi thế khác biệt hóa thờng rất tốn kém Vì thế, công ty theo đuổi chiến lợctập trung trên cơ sở khác biệt hóa thờng có chi phí sản xuất cao

2 Các chiến lợc đầu t

Chiến lợc cạnh tranh tạo ra lợi thế cạnh tranh Còn chiến lợc đầu t

đợc hiểu là số lợng và chủng loại nguồn lực - nhân lực và tài lực - để tạo ra,duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đó Chiến lợc tập trung là chiến lợc íttốn kém nhất do cần ít nguồn lực hơn để phục vụ cho chỉ một phân khúc thịtrờng Khi chọn lựa chiến lợc đầu t, doanh nghiệp cần xem xét hai yếu tốquan trọng đó là: vị thế cạnh tranh và các giai đoạn phát triển của ngành

2.1 Vị thế cạnh tranh

Vị thế của công ty so với các đối thủ thể hiện ở thị phần và năng lựcphân biệt, riêng có của công ty Thị phần càng lớn, công ty càng mạnh xéttheo vị thế cạnh tranh Mặt khác, vị thế cạnh tranh của công ty càng vữngchắc nếu công ty có năng lực đặc biệt về nghiên cứu và phát triển,marketing, hiểu biết thị trờng, tạo đợc uy tín nhãn hiệu- những thế mạnh vợttrội đối thủ cạnh tranh Nói chung, công ty có thị phần lớn nhất với nănglực cạnh tranh mạnh nhất, độc đáo nhất sẽ có vị thế cạnh tranh tốt nhất

2.2 Các giai đoạn phát triển của ngành

Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đedọa khác nhau, do vậy, có những ảnh hởng khác nhau đến chiến lợc đầu tcủa các doanh nghiệp nhằm đạt đợc, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

2.3 Lựa chọn chiến lợc đầu t

Trong giai đoạn ngành mới hình thành, còn phôi thai, tất cả các công

ty có vị thế cạnh tranh mạnh hay yếu đều phải chú trọng xây dựng năng lựccạnh tranh và chính sách phát triển cho riêng mình Do vậy, chiến lợc đầu tthích hợp là chiến lợc xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh Giai đoạnnày, doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu t để nghiên cứu và phát triển, thiết lậplợi thế cạnh tranh Với các doanh nghiệp trên thị trờng ngách, lợng vốn đầu

t trong giai đoạn này thờng không lớn bằng các doanh nghiệp trên thị trờnglớn do quy mô thị trờng nhỏ hẹp

Giai đoạn tăng trởng: Các doanh nghiệp trên thị trờng ngách thờngtập trung, chuyên môn hóa vào một phân khúc thị trờng nhằm củng cố vị trícủa mình, chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt Các công ty có vị thếcạnh tranh mạnh sẽ cần lợng vốn đầu t lớn, không chỉ để theo kịp tốc độtăng trởng của thị trờng mà còn nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh

Giai đoạn cạnh tranh ác liệt: Trong giai đoạn này, mục tiêu của doanhnghiệp là duy trì và tăng trởng thị phần Giai đoạn này, mức cầu tăng chậmnên cạnh tranh về giá cả hoặc tính năng sản phẩm trở nên quyết liệt Vớidoanh nghiệp áp dụng chiến lợc tập trung dựa trên sự khác biệt hóa, cần đầu

t tập trung vào xây dựng năng lực marketing, dịch vụ hậu mãi, đa dạng hóachủng loại sản phẩm Với doanh nghiệp áp dụng chiến lợc tập trung dựa trênchi phí thấp, việc đầu t nhằm hạ thấp giá thành là vấn đề sống còn của doanhnghiệp

Giai đoạn trởng thành và suy thoái: Trong giai đoạn này, mức cầugiảm nhanh chóng Doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp cải tiến sảnphẩm hoặc tìm các ngách thị trờng mới cho sản phẩm nhằm kéo dài chu kỳsống của sản phẩm Nếu doanh nghiệp cảm thấy mình không có khả năngcạnh tranh có thể quyết định rút lui, sớm từ bỏ để thu lại phần nào tài sảncủa doanh nghiệp mình

3 Các chiến lợc cấp chức năng

3.1 Chiến lợc marketing - mix

3.1.1 Chính sách sản phẩm - hàng hóa

Doanh nghiệp tập trung vào khác biệt hóa nên xây dựng chính sáchthích nghi hóa sản phẩm - cung cấp sản phẩm cho những nhu cầu có tínhchuyên biệt trên thị trờng Trên quan niệm thích nghi hóa, doanh nghiệp cóthể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trờng hiện tại hoặc tìm cácngách thị trờng mới cho sản phẩm

Trớc khi tung hàng hóa vào thị trờng, doanh nghiệp cần nghiên cứumức độ chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

về trình độ kỹ thuật, chất lợng và sự bảo vệ hợp pháp của sản phẩm Đồngthời, doanh nghiệp cần thu thập các thông tin từ ngời tiêu dùng, đại lý, nhànhập khẩu Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm đáp ứng tốtnhất yêu cầu của ngời tiêu dùng

Trong giai đoạn tung hàng hóa vào thị trờng, doanh nghiệp cần đa ramột lợng sản phẩm không quá lớn để thăm dò phản ứng thị trờng, đồng thờinhấn mạnh những đặc tính khác biệt của sản phẩm Khi sản phẩm bớc vàogiai đoạn tăng trởng, doanh nghiệp cần tập trung nâng cao chất lợng sảnphẩm, tạo ra những tính chất mới, mẫu mã kiểu dáng mới Khi sản phẩm ởgiai đoạn cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cần tiến hành các biện phápcải tiến sản phẩm, tìm ra những công dụng mới cho hàng hóa nhằm kéo dàichu kỳ sống của sản phẩm hoặc tìm các ngách thị trờng mới để tiêu thụhàng hóa

Một điểm doanh nghiệp cần lu ý khi thực hiện chính sách thích nghihóa sản phẩm là việc tạo uy tín cho sản phẩm đó Việc tạo uy tín cho sảnphẩm là tạo ra những hàng hóa có nhãn hiệu và củng cố nhãn hiệu đã cóbằng việc đăng ký nhãn hiệu sản phẩm Bên cạnh đó, bao bì của hàng hóacũng cần có chất lợng cao, thờng xuyên đổi mới để thu hút khách hàng Khi

đã xác định các yếu tố tạo nên sự khác biệt hóa của sản phẩm, doanhnghiệp cần thực hiện chiến lợc định vị sản phẩm - thiết lập một vị trí nổi bậtcho sản phẩm trên thị trờng Doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa có thể

áp dụng các chiến lợc định vị đặc tính (trên cơ sở những đặc tính của sảnphẩm), định vị lợi nhuận (trên cơ sở cung cấp các lợi nhuận nào đó), định vị

sử dụng/ ứng dụng (trên cơ sở việc sử dụng hoặc ứng dụng có giới hạn),

định vị ngời tiêu dùng (trên cơ sở của một số đặc điểm khách hàng), định vị

đối thủ cạnh tranh (định vị so với một hoặc nhiều đối thủ), định vị loại sảnphẩm (trên cơ sở một số loại sản phẩm) Mỗi chiến lợc định vị đợc xâydựng trên các yếu tố mà mà doanh nghiệp coi là yếu tố khác biệt hóa quantrọng nhất trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh

Đối với các doanh nghiệp tập trung trên cơ sở chi phí thấp, do mụctiêu phải đạt đợc chi phí thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành nênviệc đầu t nâng cao chất lợng không phải là chiến lợc quan tâm hàng đầu củadoanh nghiệp Các doanh nghiệp này thờng chủ trơng không phát triển sâurộng các mặt hàng do tiến hành những thay đổi về sản phẩm hoặc dịch vụ sẽrất tốn kém Sản phẩm của doanh nghiệp thờng nhằm vào đối tợng kháchhàng "trung bình" nên các chi tiết khác biệt, màu mè của sản phẩm đợc giảmtối thiểu Tuy nhiên, các yêu cầu nghiên cứu vòng đời sản phẩm, sản phẩmcủa đối thủ cạnh tranh, hay các quy định đăng ký nhãn hiệu hàng hóa phải đ-

ợc doanh nghiệp quan tâm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của ngời tiêudùng

3.1.2 Chính sách giá

Chính sách giá của doanh nghiệp phải phù hợp với đặc điểm của sảnphẩm, đặc điểm của thị trờng và mục tiêu của doanh nghiệp Có hai chínhsách giá mà các doanh nghiệp có thể áp dụng: chính sách giá hớt váng vàchính sách giá thấm dần

Giá hớt váng là chính sách giá quy định mức giá cao nhất cho sảnphẩm nhằm đảm bảo lợi nhuận cao để bù đắp cho một thị phần hạn chế.Mức giá này thờng nhắm vào các đoạn thị phần cao cấp và sau khi khai tháchết đoạn thị trờng này, có thể hạ dần mức giá để mở dần sang các đoạn thịtrờng khác Chính sách hớt váng có thể áp dụng có hiệu quả trong các điềukiện nh: sản phẩm có u thế về công nghệ và đợc bảo vệ tốt để không diễn rabất cứ sự cạnh tranh nào; doanh nghiệp có uy tín trên thị trờng; dung lợngthị trờng nhỏ và không đủ để thu hút cạnh tranh; doanh nghiệp có nguồn tàichính giới hạn; sản xuất không thể tăng nhanh do những giới hạn về kỹthuật; doanh nghiệp chỉ muốn tận dụng cơ hội trong thời gian ngắn

Chính sách giá thấm dần chủ trơng định mức giá thấp cho sản phẩm

để chiếm lĩnh một thị phần quan trọng và làm nhụt chí đối thủ cạnh tranh.Mức giá thấp sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội mở rộng thị trờng nhanhchóng, đạt đợc u thế nhờ hiệu ứng đờng cong kinh nghiệm, nâng cao thịphần, trở nên quan trọng, chi phối ngành Chính sách giá thấm dần áp dụnghiệu quả trong các điều kiện ngợc lại với chính sách giá hớt váng

thiết kế kênh phân phối, phải phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà kháchhàng mục tiêu yêu cầu Khách hàng thờng yêu cầu kênh phân phối phải cóthời gian giao hàng nhanh, địa điểm thuận tiện, đợc phân bố rộng rãi khắpkhu vực thị trờng Doanh nghiệp tập trung vào chi phí chỉ cần đáp ứng mức

độ đảm bảo dịch vụ tối thiểu do mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chiphí càng lớn

Khi thiết kế kênh phân phối, đặc điểm ngời tiêu dùng cũng có tínhchất quyết định Nếu khách hàng sống tập trung, kênh phân phối sẽ ngắn;nếu khách hàng mục tiêu sống rải rác, doanh nghiệp cần triển khai mộtkênh phân phối dài Đặc điểm của kênh phân phối cũng phụ thuộc vào đặc

điểm của hàng hóa Hàng hóa dễ vỡ, cồng kềnh thì quãng đờng vận chuyểnphải đợc giảm tới mức tối thiểu Hàng hóa cần sự lắp đặt, bảo trì thì phải dongời sản xuất hoặc đại lý độc quyền phân phối Sản phẩm có tính phi tiêuchuẩn nh máy móc thiết bị thì doanh nghiệp cần bán hàng trực tiếp do ngờimôi giới trung gian không đủ kiến thức chuyên môn cần thiết

Đối với doanh nghiệp tập trung trên cơ sở khác biệt hóa, việc thiết kếmột kênh phân phối dày đặc, tạo sự thuận tiện tối đa là chiến lợc hàng đầu.Còn doanh nghiệp tập trung vào chi phí lại cần đa hàng hóa ra thị trờng quakênh phân phối có thời gian nhanh nhất và tốn kém ít chi phí nhất Để đảmbảo có kênh phân phối hiệu quả, ngoài việc thiết kế kênh phân phối thíchhợp, doanh nghiệp cần quản trị tốt kênh phân phối Việc quản trị tốt kênhphân phối đòi hỏi doanh nghiệp tuyển chọn kỹ lỡng các trung gian về kinhnghiệm bán hàng, khả năng thanh toán, các mối quan hệ đồng thời duy trìmối quan hệ vững chắc với các trung gian phân phối

3.1.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Chính sách xúc tiến hỗn hợp đóng vai trò quan trọng trong chiến lợcmarketing mix của doanh nghiệp Khi xây dựng chính sách này, doanhnghiệp cần xác định rõ: đối tợng của chính sách xúc tiến, mục tiêu củachính sách, lựa chọn các công cụ xúc tiến, xác định ngân sách cho chínhsách xúc tiến hỗn hợp Đối tợng của chính sách xúc tiến chính là kháchhàng mục tiêu của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụnh: quảng cáo, marketing trực tiếp, xúc tiến bán, quan hệ công chúng vàbán hàng cá nhân để thực hiện chính sách xúc tiến hỗn hợp Căn cứ vào unhợc điểm của từng công cụ, đặc điểm của sản phẩm, vòng đời của sảnphẩm mà doanh nghiệp lựa chọn công cụ xúc tiến thích hợp Thông thờng,

các doanh nghiệp thờng kết hợp các công cụ xúc tiến để thực hiện chínhsách truyền thông

Khi thực hiện chính sách xúc tiến hỗn hợp, chiến lợc kéo và chiến lợc

đẩy có vai trò quan trọng Với chiến lợc đẩy, doanh nghiệp cần bỏ mộtkhoản tiền lớn vào khuyến mãi, giảm giá, quà tặng cho khách hàng, thiếtlập một mạng lới phân bố rộng rãi, chú trọng đến tính sẵn có, tiện lợi trongviệc mua sắm, nhằm đẩy sản phẩm đến khách hàng Với chiến lợc kéo,công ty chú trọng đến việc thiết kế quảng cáo nhằm xây dựng nhận thức vềnhãn hiệu sản phẩm đối với khách hàng Và khách hàng sẽ chọn sản phẩmnhờ vào quảng cáo, họ đã biết, đã có ấn tợng

Một yếu tố quan trọng khi doanh nghiệp thực hiện chính sách xúctiến hỗn hợp là ngân sách cho hoạt động này Các doanh nghiệp tập trungtrên cơ sở chi phí thấp thờng giảm tới mức tối thiểu chi phí cho hoạt độngnày, trong khi đó, các doanh nghiệp tập trung dựa trên khác biệt hóa thờngtăng cờng sử dụng các công cụ xúc tiến để nêu bật điểm khác biệt của sảnphẩm

3.2 Chiến lợc tài chính

Mục tiêu của chiến lợc tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấutrúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt đợc mục tiêu đặt ra Nó sẽ xem xétcác quyết định của công ty dới góc độ tài chính, và chọn ra quyết định tốtnhất

Một vấn đề quan trọng trong chính sách tài chính là hoạch định vềdòng tiền và xem xét mối tơng quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnhcạnh tranh có nhiều biến động Chính sách về cổ tức cũng là chiến lợc quantrọng trong chiến lợc tài chính Những công ty ở các ngành tăng trởngnhanh nh máy tính và phần mềm thờng giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đãchia cổ tức để tái đầu t Những công ty không ở mức tăng trởng nhanh cóthể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mìnhtăng thêm phần hấp dẫn

3.3 Chiến lợc nghiên cứu và phát triển

Trong điều kiện yếu tố công nghệ trở nên quan trọng, các công tyngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lợc nghiên cứu và phát triển,

hỗ trợ cho sự thành công của chiến lợc cạnh tranh Doanh nghiệp có thểchọn là ngời đi đầu hoặc theo sau về công nghệ

Nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc tập trung dựa trên chi phí thấp,muốn đi đầu về công nghệ, doanh nghiệp phải đi đầu trong việc thiết kế sản

phẩm với chi phí thấp, là công ty đạt đợc hiệu ứng đờng cong kinh nghiệm,tạo ra phong cách hoạt động với chi phí thấp Nếu đi theo sau về công nghệ,doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc này phải tìm cách hạ thấp chi phí sản xuấtthông qua việc học tập kinh nghiệm của các doanh nghiệp đi trớc, bắt trớccông nghệ để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển.

Nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc tập trung trên cơ sở khác biệthóa, với t cách là ngời dẫn đầu về công nghệ, doanh nghiệp có thể đi đầutrong việc tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo, sáng tạo và phát minh trongcác hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm Với t cách là ngời theo sau về côngnghệ, doanh nghiệp có thể học tập kinh nghiệm của ngời đi trớc nhằm làmcho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu kháchhàng

3.4 Chiến lợc vận hành

Chiến lợc vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ đợc sản xuất nh thếnào và ở đâu, quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, sắp xếp các nguồnlực và mối quan hệ với ngời cung cấp Chiến lợc cạnh tranh của công ty làmột yếu tố quan trọng, ảnh hởng đến chiến lợc vận hành và ngợc lại, chiếnlợc vận hành phải đợc thiết kế nhằm phục vụ các mục tiêu của chiến lợccạnh tranh Đối với các doanh nghiệp trên thị trờng ngách, do tính khác biệtcủa nhu cầu, doanh nghiệp cần chọn các chiến lợc vận hành chú trọng đến

điểm độc đáo, giá trị vợt trội của sản phẩm hoặc dịch vụ, sản phẩm cuốicùng phải có nhiều chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng

3.5 Chiến lợc nguồn nhân lực

Khi xây dựng chiến lợc nguồn nhân lực, doanh nghiệp trên thị trờngngách cần phải chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên, thành lập cácnhóm tự quản và hình thức trả lơng cho công nhân Công tác đào tạo nhânviên sẽ giúp cho việc thực hiện các chiến lợc của doanh nghiệp đạt hiệu quảcao, đáp ứng nhu cầu chuyên môn của công việc Công tác đào tạo củadoanh nghiệp có thể đợc thực hiện bằng cách hớng dẫn trực tiếp trên côngviệc, đào tạo bằng cách luân chuyển công việc, đào tạo nghề, đào tạo thôngqua bài giảng của giáo viên Việc thành lập các nhóm tự quản sẽ giúp chodoanh nghiệp có giảm chi phí cho ngời giám sát, tăng cờng tính hợp tácgiữa các nhân viên Doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu để có hình thức trảlơng khuyến khích đợc các nhân viên phát huy nỗ lực tối đa của mình.Chiến lợc nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao vào động cơ làm việc, ý

nghĩa của công việc và văn hóa tổ chức, qua đó, đảm bảo có đợc đội ngũnhân viên đợc động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu đã đề ra.

Kết luận chơngChơng này đã đề cập tới những vấn đề cơ bản của lý thuyết thị trờngngách Thị trờng ngách đợc hiểu là phân đoạn thị trờng hẹp, hình thành từnhững nhu cầu cha đợc phát hiện hoặc đã đợc phát hiện nhng cha đợc đápứng đầy đủ Thị trờng ngách có các đặc điểm của thị trờng, bên cạnh đó, nócũng có những đặc trng riêng nh: lợng cầu nhỏ, sự cạnh tranh không mạnh

mẽ hay nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có các kỹ năng cần thiết mới xâmnhập đợc Việc khai thác thị trờng ngách có tầm quan trọng với các doanhnghiệp trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là với các doanh nghiệp vừa vànhỏ Để lựa chọn đợc một ngách thị trờng phù hợp, doanh nghiệp có thểtiến hành trên cơ sở tập trung vào phân đoạn thị trờng, chuyên môn hóatuyển chọn, chuyên môn hóa vào sản phẩm hay thị trờng Ngoài những u

điểm, lý thuyết thị trờng ngách cũng có những nhợc điểm mà doanh nghiệpkhi áp dụng cần phải lu ý, đó là: những khó khăn khi khách hàng thay đổinhu cầu, giảm chi phí hay sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh

Để cạnh tranh một cách hiệu quả trên thị trờng ngách, doanh nghiệptiến hành xây dựng chiến lợc cạnh tranh tập trung trên cơ sở khác biệt hóahoặc trên cơ sở chi phí thấp Các chiến lợc cạnh tranh đợc xây dựng trên cơ

sở phân tích nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa, nhóm khách hàng

và phân khúc thị trờng, năng lực phân biệt của doanh nghiệp Để đảm bảo

đủ nguồn lực thực hiện thành công chiến lợc cạnh tranh, doanh nghiệp - dựatrên vị thế cạnh tranh và giai đoạn phát triển của ngành xây dựng chiến lợc

đầu t thích hợp Và chiến lợc cạnh tranh còn đợc hỗ trợ và bảo đảm bởi cácchiến lợc cấp chức năng: chiến lợc marketing - mix, chiến lợc tài chính,nghiên cứu và phát triển, vận hành và chiến lợc nguồn nhân lực Các chiếnlợc này phải đợc thiết kế phù hợp với chiến lợc cạnh tranh đã lựa chọn vànhằm tới các mục tiêu của chiến lợc cạnh tranh này

Chơng II Thực trạng việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách tại Việt Nam và

một số doanh nghiệp nớc ngoài

I Thực trạng việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách tại Việt Nam

1 Kinh tế Việt Nam trớc và sau khi thực hiện đổi mới

1.1 Trớc thời kỳ đổi mới

Nền kinh tế Việt Nam trớc khi thực hiện đổi mới gặp rất nhiều khókhăn Nhịp độ tăng trởng bình quân của thời kỳ 1986 -1990 chỉ là 3.9%

Tốc độ lạm phát năm 1986 lên tới 770%, năm 1990 lạm phát đã giảmxuống nhng vẫn ở mức cao 67% Số ngời thất nghiệp chiếm 10% lực lợnglao động xã hội Trong khi đó, tình hình trên thế giới và khu vực có nhiềudiễn biến phức tạp Sự trợ giúp từ các nớc không còn nhiều, viện trợ củaLiên Xô và Đông Âu giảm đột ngột, và ngừng hẳn vào năm 19913 Thị tr-ờng truyền thống bị ách tắc Mỹ tiếp tục bao vây, cấm vận ngăn cản ViệtNam làm ăn với các nớc và tổ chức quốc tế.

Trong thời kỳ này, thị trờng Việt Nam chỉ đợc hiểu là địa điểm đểmua bán và cung cấp hàng hóa Nhà Nớc điều khiển trực tiếp hoạt động củathị trờng vì thế quy luật cung cầu không phát huy tác dụng Trong giai đoạnnày có hai kiểu thị trờng cùng song song tồn tại: thị trờng có tổ chức và thịtrờng không có tổ chức (hay thị trờng ngầm, thị trờng chợ đen) Thị trờng

có tổ chức nằm dới sự chỉ đạo trực tiếp của Nhà nớc Thị trờng ngầm xuấthiện nhằm thỏa mãn nhu cầu không đợc đáp ứng đầy đủ trên thị trờng chínhthức Mọi hoạt động sản xuất đều đợc thực hiện theo chỉ tiêu mệnh lệnh màNhà Nớc giao cho Hoạt động xuất nhập khẩu chủ yếu để trả nợ, thiếu kếhoạch, manh mún Nói tóm lại, chế độ kế hoạch hóa tập trung đã kìm hãmhoạt động sản xuất kinh doanh trong nớc và xuất nhập khẩu đồng thời cũngtạo ra một thói quen làm việc trì trệ, ỷ lại, thiếu năng động sáng tạo

3 Đổi mới kinh tế tại Việt Nam, thực trạng và triển vọng, NXB Tài Chính, trang 8

1.2 Kinh tế Việt Nam thời kỳ đổi mới

Sau khi thực hiện chuyển từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơchế

thị trờng có sự định hớng của Nhà Nớc, Việt Nam đã đạt đợc những thànhtựu kinh tế đáng kể Từ năm 1991 đến 1999, Việt Nam đạt tốc độ tăng tr-ởng khá cao trung bình 7,67% hàng năm, mức kỷ lục là năm 1995 đạt mức9.54 % một năm4 Từ năm 1998, tăng trởng kinh tế có xu hớng giảm do ảnhhởng của cuộc khủng hoảng kinh tế nhng từ đó cho đến nay, mức tăng tr-ởng trung bình là từ 5 đến 6% một năm Đến năm 2002, theo các nhà kinh

tế dự đoán thì mức tăng trởng trung bình của ta sẽ là 6.9% đến 7%, mức cao

so với tình hình thế giới hiện nay5 Trong giai đoạn 1991- 2000 tổng kimngạch xuất khẩu ớc đạt 67.3 tỷ USD bình quân hàng năm tăng 18,2% mộtnăm Năm 2001, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 15.1 tỷ USD, tăng 4.5% sovới năm 2000 Mời một tháng đầu năm 2002, kim ngạch xuất khẩu đạt14.963 tỷ USD, tăng 8.31% so với cùng kỳ năm ngoái 6 Dù còn nhiều khókhăn trên con đờng phát triển kinh tế và đa nớc ta trở thành một nớc côngnghiệp hóa nhng những con số trên đã phản ánh những nỗ lực của nhân dân

ta trong quá trình đổi mới nền kinh tế

Thu nhập của ngời dân đã tăng lên, tình trạng thất nghiệp giảmmạnh Hàng hóa trên thị trờng ngày càng đa dạng phong phú do sản xuất đ-

ợc tạo điều kiện phát triển Thị trờng ngày càng có nhiều thành phần kinh tếtham gia, đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của thành phần kinh tế t nhân.Trong nhiều ngành, doanh nghiệp Nhà Nớc không còn giữ thế độc quyền.Hoạt động cạnh tranh trên thị trờng đã đạt mức cao hơn và thị trờng ngàycàng đợc tự do hóa Bên cạnh thị trờng hàng hóa và dịch vụ, thị trờng tàichính và lao động đã manh nha xuất hiện tuy còn có nhiều bất cập Thị tr-ờng Việt Nam trong giai đoạn hiện nay đang phát triển và dần dần đi vàothế ổn định

2 Thực trạng áp dụng lý thuyết thị trờng ngách của các doanh nghiệp Việt Nam

2.1 Việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách của các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động xuất nhập khẩu

Phải nói rằng, hoạt động xuất khẩu của Việt Nam chỉ thực sự pháttriển kể từ khi chúng ta thực hiện mở cửa, giao lu với thế giới Kể từ đó, kimngạch xuất khẩu liên tục tăng trởng với tốc độ cao, góp phần vào việc tăng

4 4 Đổi mới kinh tế tại Việt Nam, thực trạng và triển vọng, NXB Tài Chính, trang 10.

5 Kinh tế và dự báo số 135, trang 1

6 Đầu t số 136 (933), trang 1.

thu ngoại tệ, giảm thâm hụt cán cân thơng mại cũng nh phát triển sản xuất.Những thành tựu ấy không phải chỉ đạt đợc trong một sớm một chiều màchúng ta đã phải trải qua nhiều thử nghiệm, tìm tòi trong việc đa ra cácchiến lợc lựa chọn mặt hàng và thị trờng Nhận thấy rằng, Việt Nam hộinhập với nền kinh tế thế giới trong điều kiện nền kinh tế còn yếu kém và lạchậu, cha có một vị thế gì trên trờng quốc tế Trong khi đó, điều kiện cạnhtranh trên thị trờng thế giới ngày càng gay gắt Trớc thực tế nh vậy, cácdoanh nghiệp xuất khẩu của ta đã chủ động tìm ra những giải pháp chiến l-

ợc nhằm đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng hóa Một trong những giảipháp ấy là việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách vào hoạt động xuất khẩu.Các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam đã tiến hành khai thác lý thuyết thịtrờng ngách trên cơ sở các chiến lợc chủ yếu sau:

2.1.1 Khai thác thị trờng ngách trên cơ sở chi phí thấp

Một trong số những ngách thị trờng khai thác có hiệu quả nhất phải

kể đến việc khai thác thị trờng sức lao động Hoạt động xuất khẩu sức lao

động thực ra đã đợc đẩy mạnh từ cuối những năm 80 đầu 90 Thời gian ấy,xuất khẩu lao động đợc thực hiện chủ yếu dới hình thức hợp tác lao động,với sự tham gia của các doanh nghiệp Nhà Nớc Thị trờng xuất khẩu lao

động chủ yếu của ta là Liên Xô (cũ), các nớc Đông Âu nh: Tiệp Khắc,Cộng hòa dân chủ Đức Nhng khi mô hình XHCN ở các nớc này sụp đổ,mối quan hệ kinh tế nói chung và hợp tác lao động nói riêng cũng bị gián

đoạn

Cũng vào thời gian này, tại Việt Nam, tình trạng lao động thiếu việclàm rất phổ biến và cha có nhiều biện pháp giải quyết hữu hiệu Thực hiệnnghiên cứu thị trờng lao động tại các quốc gia trong khu vực thông qua cáccơ quan đại diện của Việt Nam, chúng ta nhận thấy nhu cầu về sức lao độngtại các nớc này đang tăng Nguyên nhân là, tại các nớc này, do tình trạngdân số già nên ngời trong độ tuổi lao động ngày càng ít đi Hơn nữa, domức sống cao nên những công việc đòi hỏi nhiều sức lực mà mức lơng lạithấp không thu hút đợc nhiều lao động Đây là một ngách thị trờng phù hợpvới các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Thứ nhất, chi phí đầu t cho hoạt

động xuất khẩu lao động không cao Thứ hai, lợi nhuận từ việc môi giới lao

động thu đợc là tơng đối lớn Thứ ba, doanh nghiệp thực hiện khai thácngách thị trờng này có thể nhận đợc sự ủng hộ của Nhà Nớc do những mặttích cực mà nó đem lại nh: giải quyết tình trạng thất nghiệp, tăng thu ngoạitệ

Trên cơ sở những nghiên cứu đó, chúng ta đã xúc tiến đa lao độngsang một số thị trờng trong khu vực Đông á nh: Đài Loan, Nhật Bản, HànQuốc Năm 1992, Việt Nam mới chỉ đa lao động sang 12 nớc thì đến nămnay, lao động Việt Nam đã có mặt tại hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ.Nếu tính cả số lao động Việt Nam đi theo các hình thức khác nhau, số lao

động xuất khẩu đến nay là 250.000 lao động, thu nhập hàng năm lên tớikhoảng 1 tỷ USD7 Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam còn thụ độngtrong việc tìm kiếm thị trờng mới Địa bàn xuất khẩu lao động và chuyêngia tuy đợc mở rộng nhng cha tập trung và ổn định, có những thị trờng lớnchúng ta mới chỉ tiếp cận ở quy mô nhỏ nh thị trờng các nớc vùng Vịnh,Bắc Mỹ và khu vực Bắc Phi Thị trờng thu hút đợc nhiều lao động là lĩnhvực nhận thầu các công trình xây dựng nhng các doanh nghiệp của ta vừayếu về quản lý lao động, vừa thiếu vốn để đặt cọc nhận thầu, thiếu đội ngũcán bộ thông thạo về thị trờng, giỏi về chỉ đạo, để làm ăn có lãi trong lĩnhvực này Lao động của Việt Nam chủ yếu làm việc tại các lĩnh vực đơn giản nh:dệt may, lắp ráp điện tử, lao động phổ thông nh: giúp việc trong gia đình,trại dỡng lão

Về mặt chất lợng lao động xuất khẩu, lao động nớc ta còn kém so vớilao động của các đối thủ cạnh tranh về trình độ ngoại ngữ, ý thức kỷ luật,nhận thức về quan hệ chủ thợ và ý thức chấp hành hợp đồng Do vậy, lao

động Việt Nam chỉ đợc hởng mức lơng thấp và cha có những chế độ đãi ngộnhất định Nguyên nhân chính là do công tác đào tạo và chuẩn bị nguồn lao

động xuất khẩu cha đợc coi trọng, đầu t theo yêu cầu Công tác quản lý lao

động tại nớc ngoài cha đợc các doanh nghiệp xuất khẩu lao động quan tâmnên tình trạng lao động Việt Nam sang nớc ngoài để trốn ra làm riêng hoặckhông trở về nớc là rất phổ biến Thực trạng này đã ảnh hởng xấu đến khảnăng định vị hàng hóa sức lao động của Việt Nam trên thị trờng lao động thếgiới

Về mức lơng của lao động xuất khẩu, các doanh nghiệp xuất khẩuViệt Nam mới chỉ tìm đợc những khu vực thị trờng có mức lơng thấp, dệtmay từ 300 đến 400 USD, lắp ráp điện tử từ 500 USD đến 700 USD/tháng.Các thị trờng cung cấp mức lơng cao nh Nhật Bản, Hàn Quốc thì khả năngtiếp cận của lao động Việt Nam không dễ dàng do các nớc này có yêu cầu

kỹ thuật cao Hơn nữa, với sự tham gia của lao động Philipine, Trung Quốc

có trình độ tay nghề cao hơn lao động Việt Nam lại đòi hỏi mức lơng tơng

đơng, khả năng tìm kiếm những công việc có mức lơng cao của các doanhnghiệp xuất khẩu lao động Việt Nam là rất khó khăn Bên cạnh đó, các hoạt

động giới thiệu, quảng bá cho hàng hóa sức lao động của Việt Nam cha đợcquan tâm nên những cơ hội vào các khu vực thị trờng lớn cha mở ra vớichúng ta

Dù còn tồn tại nhiều khó khăn bất cập nhng phải công nhận rằng cácdoanh nghiệp xuất khẩu lao động Việt Nam đã bớc đầu thành công trongviệc khai thác ngách thị trờng hàng hóa sức lao động Việc chúng ta cầnlàm trong tơng lai là đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm những thị trờng lao

động mới, bên cạnh đó nâng cao công tác đào tạo tay nghề của công nhânnhằm tạo ra đội ngũ lao động có tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu của nhữngthị trờng khó tính trên thế giới nh Mỹ hay EU

Trong những năm gần đây, ngoài việc khai thác một số ngách thị ờng đối với hàng hóa, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã thành côngtrong việc khai thác một số ngách thị trờng dịch vụ, điển hình là thị trờngdịch vụ xây dựng Trong số những dịch vụ xây dựng thì xây cầu, lắp máy,làm đờng, cấp thoát nớc là những lĩnh vực mà Việt Nam có khả năng cạnhtranh mạnh mẽ nhất Thời gian qua, số lợng các đơn vị hoạt động t vấn xâydựng của Việt Nam đã tăng lên nhanh chóng Hiện nay, trên địa bàn cả nớc

tr-có hơn 550 đơn vị t vấn xây dựng Sự phát triển của dịch vụ t vấn xây dựngbắt nguồn từ việc phát hiện nhu cầu về dịch vụ xây dựng trong và ngoài n-

ớc Các nhà thầu trong nớc chuyển dần từ vai trò làm thầu phụ sang thamgia đấu thầu chính với nhà thầu nớc ngoài, giành đợc nhiều hợp đồng làmthầu chính những gói thầu trong nớc và một số dự án trên thị trờng quốc tế

Về các khu vực thị trờng, chúng ta đã cung ứng dịch vụ xây dựngsang Lào, Campuchia Nhu cầu về xây dựng của hai nớc này rất lớn do họ

đang trong quá trình đổi mới nền kinh tế Do Lào và Campuchia là hai thịtrờng nhỏ, lại là các nớc đang phát triển nên không hấp dẫn các nhà thầulớn Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đây lại là khu vực thị trờng phùhợp với khả năng của chúng ta Với hai thị trờng này, chúng ta có thể khaithác đợc lợi thế về địa lý nên có thể giảm chi phí cung ứng dịch vụ xâydựng Trên cơ sở đó, chúng ta có thể đặt mức giá thấp hơn các nhà thầu lớn,phù hợp với nhu cầu của các khu vực thị trờng này

Để nâng cao khả năng cạnh tranh, năng lực của các doanh nghiệpxây dựng Việt Nam và dịch vụ t vấn xây dựng tăng lên đáng kể Một số đơn

vị lớn và tổng công ty xây dựng đã chú trọng phát triển toàn diện, kinh

doanh đa ngành và mở rộng lĩnh vực hoạt động Đặc biệt, để đảm bảo khảnăng cạnh tranh trên thị trờng quốc tế, các doanh nghiệp đã hoàn thiện lựclợng t vấn nội bộ của mình để chuẩn bị hỗ sơ đấu thầu và thiết kế các giảipháp kỹ thuật thi công Nhiều doanh nghiệp đã đầu t đổi mới các thiết bị vàcông nghệ, có thể đáp ứng yêu cầu của mọi công trình có quy mô lớn, nhỏkhác nhau Tuy nhiên, chúng ta mới chỉ dừng lại ở việc cung ứng dịch vụxây dựng cho các nớc trong khu vực, chất lợng các công trình của Việt Namcha cao Do đó, trong thời gian tới, chúng ta cần nâng cao năng lực cho cácdoanh nghiệp xây dựng Việt Nam để có thể vơn ra các thị trờng hấp dẫnhơn.

đợc từ các cơ quan đại diện, tham tán thơng mại của ta ở Mỹ, chúng ta biết

đợc, các mặt hàng gốm sứ hầu nh không đợc sản xuất tại Mỹ nhng nhu cầunhập khẩu mỗi năm tăng từ 7 đến 15% Nhu cầu về chủng loại hàng hóanày có từ lâu nhng hầu nh các doanh nghiệp Mỹ không để ý đến Hơn nữa,xét trong ngành sản xuất đồ gốm sứ trên thế giới nói chung, thì chỉ có rất ítquốc gia nh Trung Quốc có thể đạt trình độ cao trong việc sản xuất loại sảnphẩm này Vì thế, đây là một ngách thị trờng lý tởng cho các doanh nghiệpViệt Nam

Đồ gốm sứ của Việt Nam tại Mỹ chủ yếu là các loại tợng, chậu gốm

và đồ gốm sứ nghệ thuật Kim ngạch xuất khẩu hàng gốm sứ vào thị trờng

Mỹ của ta hàng năm tăng từ 40 đến 100 %8 Các doanh nghiệp Việt Nam đãchú trọng đến khâu cải thiện chất lợng sản phẩm Nhãn hiệu gốm sứ " made

in Việt Nam " đợc a chuộng do mẫu mã phong phú Tuy nhiên, khi cạnhtranh với gốm sứ của Trung Quốc, hàng hóa của ta đã bộc lộ một số yếukém nh: chất lợng không đều và không bền bằng, trong khi đó giá cả lại caohơn Nhằm nâng cao chất lợng mặt hàng gốm sứ, các cơ sở sản xuất ở BátTràng đã trao đổi, học hỏi kinh nghiệm với các cơ sở sản xuất gốm sứGiang Tây, Quảng Đông, Trung Quốc - vùng sản xuất gốm sứ nổi tiếng tạiTrung Quốc, nâng cao tay nghề của công nhân

Việc thực hiện chiến lợc phân phối hàng gốm sứ còn một số tồn tại.Hàng hóa đợc bán qua trung gian nên việc tiếp cận với ngời tiêu dùng còncha chặt chẽ Do đó, chúng ta chậm thích nghi với những thay đổi về nhucầu của ngời tiêu dùng Trong khi đó, các doanh nghiệp Trung Quốc lại rấtnhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu Hơn nữa, giá cả hàng hóa Việt Namlại bị đội lên do chi phí cho việc bán hàng qua trung gian cộng với mứcthuế suất cao (56%) làm giảm khả năng cạnh tranh

Để tăng cờng hoạt động quảng bá, giới thiệu sản phẩm, một số cơ sởsản xuất, cụ thể là các cơ sở sản xuất của làng nghề Bát Tràng đã có trangweb giới thiệu sản phẩm, thực hiện đăng ký thơng hiệu cho sản phẩm củamình Tuy nhiên, còn nhiều doanh nghiệp sản xuất gốm sứ khác cha quantâm đến vấn đề thơng hiệu nên phần lớn gồm sứ mỹ nghệ xuất khẩu của ta

bị ép giá Do cha đăng ký thơng hiệu, một container 40 fits hàng gốm sứcủa Tổng Công Ty Gốm Sứ Việt Nam xuất khẩu chỉ có giá 9000 USD trongkhi đó, hàng cùng loại của Hàn Quốc hay Đài Loan, chất lợng tơng đơngnhng giá cao hơn sản phẩm Việt Nam hàng chục lần Từ thị trờng Mỹ,hàng gốm sứ của Việt Nam đã vơn ra một số thị trờng mới nh: Nhật Bản,

Hà Lan, Đức và đợc a chuộng Theo Tổng Công Ty Gốm Ssứ Việt Nam,kim ngạch gốm sứ mỹ nghệ của Việt Nam năm 2002 ớc đạt 150 triệu USD

8 Doanh nghiệp số 47 (494), trang 8.

dõi, phán đoán và nhanh chóng chớp thời cơ mới xuất hiện trên thị trờnghay còn ở dạng tiềm ẩn Một số doanh nghiệp đã có đợc vị trí nhất định trênthị trờng hiện nay cũng bắt đầu từ các ngách thị trờng bé nhỏ

2.2.1 Phát hiện thị trờng ngách từ những nhu cầu cha đợc đáp ứng, cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp

Công ty sản xuất bao bì Thành Đạt là một ví dụ tiêu biểu Bà NguyễnThị Ngọc Nga, ngời sáng lập và là giám đốc điều hành của doanh nghiệpnày, đã có thời gian dài làm cho một công ty in ấn và bao bì của Nhà Nớc.Thời gian làm việc ở đây đã giúp bà thu đợc nhiều kinh nghiệm về côngnghệ in ấn và bao bì đồng thời có những mối quan hệ quý báu trong ngành.Năm 1995, công ty đợc chính thức thành lập Trong thời kỳ đầu, bà chỉ kýnhững hợp đồng "bèo bọt" nhằm tích lũy kinh nghiệm cho công nhân Vàothời điểm đó, thị trờng bao bì có thể chia thành ba nhóm: công ty có vốn

đầu t nớc ngoài, doanh nghiệp t nhân và doanh nghiệp Nhà Nớc Công ty cóvốn đầu t nớc ngoài có yêu cầu cao về mặt chất lợng nhng họ sẵn sàng trảgiá cao Doanh nghiệp Nhà Nớc nói chung đợc u tiên hơn so với công ty tnhân do họ dễ dàng tiếp cận nguồn vốn Các công ty t nhân do thiếu khảnăng tiếp cận nguồn vốn nên hiếm khi có thể đặt hàng với khối lợng lớntheo mong muốn của ngời cung cấp bao bì và đôi khi khó thu đợc tiền hàngcủa họ

Qua nghiên cứu các đối tợng khách hàng, Thành Đạt nhận thấy, cácdoanh nghiệp sản xuất bao bì của Việt Nam không dễ dàng đáp ứng yêucầu về chất lợng và số lợng của các công ty có vốn đầu t nớc ngoài Chínhcông ty Thành Đạt đã đàm phán ít nhất với một công ty nớc ngoài nhngkhông đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng cũng nh số lợng của công ty này.Vì thế, chiến lợc của Thành Đạt là tìm kiếm các công ty vừa và nhỏ ở khuvực Hà Nội, còn ở các vùng khác thì chỉ giới hạn đáp ứng nhu cầu củakhách hàng là doanh nghiệp Nhà Nớc Nhu cầu của các doanh nghiệp vừa

và nhỏ không đợc các doanh nghiệp sản xuất bao bì quan tâm do họ e ngạikhả năng thanh toán của những doanh nghiệp này

Việc khai thác thị trờng này rất phù hợp với Thành Đạt Là công tymới thành lập, Thành Đạt cha đợc biết đến nhiều trên thị trờng, trình độ kỹthuật còn thấp Vì thế, Thành Đạt chỉ có khả năng đáp ứng những đơn hàngvới số lợng nhỏ, chất lợng trung bình, giá cả phải chăng Nhờ việc khai thácthị trờng này, Thành Đạt đã nhanh chóng mở rộng thị phần và trở thành nhàcung cấp độc quyền Do vậy, doanh nghiệp này có thể áp đặt các điều kiện

của mình lên khách hàng, đó là khi đặt hàng phải đặt cọc trớc 30% trị giácủa đơn hàng và trả toàn bộ sau khi giao hàng Theo bà Ngọc Nga, hiệnnay, công ty chiếm khoảng 50% thị phần thị trờng bao bì miền Bắc Chiếnlợc của công ty Thành Đạt là chỉ tập trung vào khu vực miền Bắc, không có

ý định mở rộng ra thị trờng miền Nam Công ty đã đầu t để nâng cao trình

độ kỹ thuật, nhằm cung cấp cho đối tợng khách hàng mục tiêu này

Trên cơ sở chiếm vị trí độc quyền trong việc cung cấp bao bì chocông ty t nhân, Thành Đạt mở rộng sang đáp ứng nhu cầu của các doanhnghiệp Nhà Nớc Hợp đồng lớn nhất mà công ty ký đợc là với công ty chèKim Nga Doanh thu từ hợp đồng này lên tới 2 tỷ đồng một năm Nhờ thế

mà công ty đã có thêm nhiều khách hàng lớn, chủ yếu là các doanh nghiệpNhà Nớc Chiến lợc thị trờng ngách của doanh nghiệp sản xuất bao bìThành Đạt đợc thực hiện trên cơ sở chuyên môn hóa vào một khu vực địa

lý, đó là miền Bắc, với một đối tợng khách hàng mục tiêu là các doanhnghiệp vừa và nhỏ đã giúp cho họ đạt đợc thị phần lớn trong thị trờng này

Cũng phát hiện thị trờng ngách từ những nhu cầu cha đợc đáp ứng,anh Vĩnh Thanh, chủ doanh nghiệp t nhân Hải Yến, đã gặt hái đợc nhiềuthành công trong hoạt động kinh doanh và giải thởng Sao Đỏ năm 2001dành cho những doanh nghiệp trẻ Việt Nam là minh chứng cho điều ấy ở

Mỹ Tho, quê anh, phong trào chơi cầu lông phát triển khá mạnh nhng cha

có dịch vụ sửa chữa vợt cầu lông Vài ngời có sáng kiến gom nhặt số vợthỏng từ Mỹ Tho lên Sài Gòn sửa chữa Còn ngời không có tiền nh anhThanh đành phải vá víu sửa chữa lấy Nhận thấy nhu cầu sửa chữa vợt cha

đợc đáp ứng nên anh lên Sài Gòn vào các cửa hàng dụng cụ thể thao để xemxét cấu tạo của chiếc máy căng vợt Về Mỹ Tho, anh tự mày mò làm rachiếc máy căng vợt của mình và mở dịch vụ sửa chữa vợt cầu lông Dịch vụnày không những chỉ thỏa mãn nhu cầu của ngời dân trong tỉnh mà ngờidân các tỉnh lân cận cũng mang vợt đến anh sửa chữa Nhờ vào việc kinhdoanh loại dịch vụ này, anh đã tăng thêm thu nhập cho mình

Không chỉ dừng ở đó, xuất phát từ nhu cầu của bản thân, anh nhậnthấy quả cầu lông chơi đợc vài bận đã hỏng trong khi đó giá cầu khá caonên ngời dân Mỹ Tho khó có khả năng chi trả để chơi thờng xuyên đợc.Trong khi đó, giá nguyên vật liệu làm cầu lông nh lông gà lông vịt, gỗ bầntại đồng bằng sông Cửu Long rất rẻ Anh đã bỏ nhiều thời gian nghiên cứucác quả cầu lông hỏng để cho ra đời những quả cầu lông mới, bền hơn Thờigian đầu, anh đa cho bạn bè đánh thử, cầu đợc đánh giá là có độ nẩy cao và

đánh xa Nh đợc khích lệ, anh bèn sản xuất thử và đem lên Sài Gòn tiêu thụ.Các cửa hàng dụng cụ thể thao ban đầu dè dặt do đây là hàng mới nhng vìthấy giá rẻ, ngời ta bán 9000 đồng một lố cầu thì anh bán 6000 đồng, nênnhập thử Hàng bán chạy do chất lợng tốt mà giá rẻ gần một nửa so với cầulông ngoại nhập Dần dần, sản phẩm cầu lông của anh đã đợc biết đến trênthị trờng dụng cụ thể thao Nhiều đơn đặt hàng từ Đài Loan, Nhật Bản đãkhẳng định chất lợng của cầu lông Hải Yến Cầu lông Hải Yến đã đánh bạicác đối thủ nớc ngoài trong việc chiếm lĩnh thị trờng cầu lông trong nớc Từviệc cung cấp cầu lông phong trào, doanh nghiệp đã tập trung vào việc sảnxuất cầu lông thi đấu với điều kiện kỹ thuật khắt khe hơn Hiện nay cầu lôngHải Yến đã nắm 80% thị phần cầu lông thi đấu và 50% thị phần cầu lôngphong trào

Có thể nói, doanh nghiệp Hải Yến đã thực hiện một chiến lợc thị trờngngách dựa trên chi phí thấp nhằm đáp ứng nhu cầu của một bộ phận dân c cómức thu nhập thấp và trung bình, trên cơ sở chuyên môn hóa vào một loạisản phẩm, đó là cầu lông Để có đợc lợi thế chi phí thấp, công ty này đã tậndụng nguồn nguyên liệu sẵn có, rẻ tiền của Đồng bằng sông Cửu Long.Doanh nghiệp cầu lông Hải Yến cũng có chiến lợc đầu t mạnh mẽ cho côngnghệ nhằm đáp ứng những yêu cầu kỹ thuật của cầu lông thi đấu Chính vìthế, sản phẩm cầu lông Hải Yến đã có mặt tại những giải thi đấu quan trọngcủa quốc gia và quốc tế, qua đó, tăng cờng quảng bá cho chính mình

2.2.2 Tập trung vào dòng sản phẩm mà các doanh nghiệp lớn không để ý tới

Trên thị trờng nớc giải khát của Việt Nam hiện nay, Coca Cola vàPepsi Cola là hai hãng chiếm thị phần lớn, các công ty sản xuất nớc giảikhát trong nớc hầu nh không thể cạnh tranh đợc Tuy nhiên, có nhữngdoanh nghiệp đã biết khai thác những ngách thị trờng mà các hãng lớn nàykhông để ý đến, đầu t vào và giành đợc những thành công đáng kể; đó làcác công ty: Vinamilk, Delta, Tribeco

Theo các chuyên gia đầu t của ngành nớc giải khát, nhu cầu nớc giảikhát trên thị trờng Việt Nam là 4.2 tỷ lít một năm Kết quả nghiên cứu củamột số công ty khảo sát và nghiên cứu thị trờng cho thấy, nhu cầu về biatăng 5%/năm, nớc trái cây 25%/năm, sữa (bao gồm cả sữa đậu nành) tăng từ

30 đến 35%/năm trong khi trà, nớc giải khát có gas không tăng Nguyênnhân là nhận thức của ngời dân tăng lên, nhiều ngời chú ý đến vấn đề dinh d-ỡng hơn là nớc giải khát thông thờng Những cảnh báo nh uống nớc giải khát

có gas sẽ dẫn đến béo phì, giảm trí nhớ đã làm nhu cầu về loại nớc uống nàykhông tăng mạnh nh trớc Hơn nữa, nhiều ngời Việt Nam vẫn cha thực sự athích mùi vị của nớc giải khát có gas của Pepsi Cola và Coca Cola

Dựa trên các thông tin trên, hớng đi của các doanh nghiệp sản xuất

n-ớc giải khát trong nn-ớc triển khai là tập trung vào dòng sản phẩm có lợi thếcạnh tranh cao, phù hợp với tập quán tiêu dùng của ngòi Việt Nam.Vinamilk đã tập trung vào các loại sữa hộp, sữa tơi tiệt trùng, sữa chua, kem

và nớc ép trái cây Riêng sữa hộp của Vinamilk đã có rất nhiều loại nhằm

đáp ứng nhu cầu của từng đối tợng khách hàng: sữa dành cho bà mẹ mangthai, sữa cho trẻ thời kỳ ăn dặm, sữa cho trẻ biếng ăn Với mỗi độ tuổi khácnhau, Vinamilk đều đa ra loại sữa phù hợp và nhấn mạnh vào các yếu tốdinh dỡng nh: tăng chiều cao, sức khỏe và trí thông minh cho trẻ Delta lạitập trung vào các loại nớc ép trái cây: cam, dứa, sữa đậu nành Chính hớng

đi này đã khiến các doanh nghiệp trên có đợc sức tiêu thụ hàng hóa tơng đốicao Sản phẩm của Vinamilk có mặt tại hàng ngàn đại lý trên cả nớc Tạithành phố Hồ Chí Minh, 70% các đại lý nớc ngọt có sản phẩm của Tribeco.Tại các siêu thị lớn, sản phẩm của Delta đợc tiêu thụ rất nhanh

Chiến lợc thị trờng mà Vinamilk và Delta áp dụng chính là chuyênmôn hóa vào một dòng sản phẩm, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranhlớn Để tạo ra sản phẩm có chất lợng cao, các doanh nghiệp này đã nhậpcác thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại có giá hàng triệu đô la Trongchiến lợc nghiên cứu và phát triển, hai doanh nghiệp này luôn chủ động đầu

t nghiên cứu để đa ra thị trờng những sản phẩm mới, đáp ứng nhiều loại nhucầu Các loại sữa tơi, sữa chua, kem, nớc ép trái cây của Vinamilk và Deltaluôn đợc sản xuất trong điều kiện tiệt trùng, bao bì đẹp, hiện đại, chất lợngcao nên đảm bảo chất lợng tới tay ngời tiêu dùng Đa dạng hóa sản phẩm làchiến lợc cơ bản của Vinamilk trong khi Delta hiện nay chỉ tập trung vào bachủng loại sản phẩm: nớc ép cam, dứa và sữa đậu nành Mặc dù chi phí đầu

t cho dây chuyền công nghệ lớn, nhng do tận dụng đợc nguồn nguyên liệutrong nớc rẻ, hai doanh nghiệp này có thể đặt các mức giá vừa túi tiền ngờitiêu dùng Việt Nam Để giới thiệu sản phẩm của mình, các doanh nghiệptrên thực hiện các hoạt động xúc tiến rất tích cực nh quảng cáo trên tivi,báo, đài, các phơng tiện truyền thông khác, tham gia tài trợ các cuộc thi Cờng độ quảng cáo của Vinamilk trên truyền hình không thua kém gì CocaCola hay Pepsi Cola Vì thế, các doanh nghiệp này đã xây dựng cho mình

một thơng hiệu tơng đối vững chắc trên thị trờng nớc giải khát của ViệtNam.

2.2.3 Khai thác thị trờng ngách trên cơ sở phát hiện nhu cầu ở dạng tiềm ẩn

Trong thời gian qua, trên thị trờng đã xuất hiện những doanh nghiệp

đi tiên phong trong việc nắm bắt các nhu cầu còn ở dạng tiềm ẩn Một trongnhững công ty ấy phải kể đến là công ty Đông Dơng 2001, Thanh Xuân, HàNội Công ty này có cái tên không có gì là nổi bật nhng ngành nghề kinhdoanh của nó lại gây sự chú ý của rất nhiều ngời vì đó là một ngành nghềrất mới lạ tại Việt Nam: nghề đọc báo thuê

ý tởng về ngành kinh doanh đặc biệt này hình thành kể từ khi anhNguyễn Quốc Hng- giám đốc công ty Đông Dơng 2001 còn đang làm chocông ty nớc ngoài Anh nhận thấy doanh nghiệp nào cũng cần thông tin vềgiá cả, thị hiếu, công nghệ, môi trờng, luật pháp, giao thông, quan điểmchính sách và nhất là thông tin chuyên ngành Không phải ai cũng có thờigian đọc hết tất cả thông tin trên một tờ báo để nhặt ra đợc những thông tin

mà họ quan tâm Mà đặt nhiều loại báo khác nhau thì tốn một khoản tiềnkhông nhỏ trong khi nguồn thông tin của các báo lại rất phong phú, đadạng Nếu có ngời tập hợp những thông tin ấy tập trung vào lĩnh vực màdoanh nghiệp đang kinh doanh thì rất tiện lợi cho doanh nghiệp Trong khi

đó, tại thị trờng Việt Nam cha có doanh nghiệp nào kinh doanh loại hìnhdịch vụ này Ngoài ra, loại hình kinh doanh này không đòi hỏi nhiều vốn

đầu t cho cơ sở vật chất hay công nghệ hiện đại Vì thế, anh đã quyết địnhthành lập công ty làm nhiệm vụ "đọc báo thuê" để cung cấp thông tin chocác công ty

Khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là các công ty nớc ngoàitrong khu vực Hà Nội Nguồn thông tin cung cấp rất đa dạng, chủ yếu đợcbiên tập bằng tiếng nớc ngoài Do đó, công ty đã tuyển chọn một đội ngũnhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt, khả năng đọc, thâu tóm thông tinnhanh và chính xác Nhân viên của công ty một ngày trung bình phải đọchơn 20 tờ báo của trung ơng và địa phơng phát hành Nhờ loại hình kinhdoanh độc đáo này, công ty đã đạt tốc độ tăng trởng 200%/năm

Không giống nh các doanh nghiệp khác, khi áp dụng lý thuyết thị ờng ngách thờng tập trung vào các nhu cầu sẵn có trên thị trờng nhngkhông đợc quan tâm, công ty Đông Dơng 2001 đã nắm bắt đợc nhu cầu còn

tr-đang ở dạng tiềm ẩn, cha bộc lộ rõ rệt Khách hàng mục tiêu hiện nay của

doanh nghiệp phần lớn là những công ty nớc ngoài Trong thời gian tới,doanh nghiệp sẽ mở rộng đối tợng khách hàng sang các công ty trong nớc.Tuy các hoạt động quảng bá, giới thiệu doanh nghiệp của công ty Đông D-

ơng 2001 cha đợc thực hiện nhiều, nhng, với việc các phơng tiện thông tin

đại chúng liên tục đa tin về loại hình dịch vụ đặc biệt này, công ty Đông

D-ơng 2001 đã không mất tiền quảng cáo mà còn nâng cao uy tín, địa vị củadoanh nghiệp lên rất cao

Số ngời mạnh dạn đầu t vào những ngành kinh doanh đặc biệt nh trênkhông nhiều vì không phải ai cũng có khả năng nhạy bén, sáng tạo và quantrọng là sự táo bạo trong kinh doanh Ông Nguyễn Bảo Sinh, Hà Nội, ngờikinh doanh dịch vụ "khách sạn dành cho chó mèo", là một trong số ít nhữngngời ấy Ông Nguyễn Bảo Sinh, sống tại ngõ 167 đờng Trơng Định, Hà Nội

đã dùng khu vờn rộng hơn 10.000 m2 của mình để kinh doanh dịch vụ này.Những năm 90, ông đã thu đợc nguồn lợi nhuận lớn từ việc kinh doanh chóNhật Sang năm 2000, nhận thấy nhiều ngời có nhu cầu đối với những convật nuôi yêu quý trong gia đình, ông đã cải tạo khu vờn của mình làm "khách sạn cho chó mèo" Tại đây, ông thực hiện đáp ứng tất cả các nhu cầuphục vụ đời sống của vật nuôi nh: chữa bệnh, chăm sóc, huấn luyện, chữabệnh, các dịch vụ nghỉ ngơi, giải trí, tắm nóng lạnh, mát xa, làm giấy tờ thủtục xuất nhập cảnh và cả việc hậu sự hóa thân chúng Do tính độc đáo, đặcbiệt mà loại hình dịch vụ ông cung cấp nên giá cả các dịch vụ ở đây khácao: trông giữ chó 30.000 đồng/ngày, mèo 15.000 đồng/ngày, tiêm 15.000

đồng một mũi Hàng ngày, ông thu đợc khoảng 3 đến 4 triệu đồng từ việckinh doanh loại hình dịch vụ này

Ông Nguyễn Bảo Sinh đã tiến hành hoạt động kinh doanh của mìnhtrên cơ sở tập trung vào một đối tợng khách hàng có thu nhập cao, cung cấpnhững dịch vụ độc đáo và đặc biệt Điều đáng nói là ông đã nhận biết đợcnhu cầu không bộc lộ rõ rệt, khả năng mà các doanh nghiệp Việt Nam cònyếu Ngoài ra, tính sáng tạo, táo bạo và quyết đoán trong tiến hành hoạt

động kinh doanh của ông cũng đáng để các doanh nghiệp Việt Nam họctập

Ngoài những thành công ban đầu trong hoạt động kinh doanh trongnớc cũng nh hoạt động xuất khẩu kể trên, phần lớn các doanh nghiệp ViệtNam cha nhận thức đợc tầm quan trọng của lý thuyết thị trờng ngách tronghoạt động kinh doanh Nhiều doanh nghiệp cha biết đến, hoặc đã biết đến

nhng cha vận dụng hoặc vận dụng không hiệu quả mặc dù lý thuyết này rấtphù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Đa số các doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng lý thuyết thịtrờng ngách xây dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp Việc xâydựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp tạo điều kiện cho các doanhnghiệp giảm giá hàng hóa, dịch vụ Tuy nhiên, còn ít doanh nghiệp quantâm đến một chiến lợc rất hiệu quả trên thị trờng ngách, đó là tập trung trêncơ sở khác biệt hóa Thực trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong

đó, việc các doanh nghiệp ít đầu t chất xám, công nghệ cho việc khác biệthóa sản phẩm là nguyên nhân nổi bật nhất Bên cạnh đó, khi tìm các ngáchthị trờng, chúng ta gặp phải những doanh nghiệp Trung Quốc, Hàn Quốc,những nớc có nhiều kinh nghiệm trong việc vận dụng lý thuyết này cha tậndụng triệt để tính hữu ích của việc khai thác thị trờng ngách

II Thực trạng việc áp dụng thị trờng ngách của các doanh nghiệp Nhật Bản và trung quốc

1.Thực trạng việc áp dụng thị trờng ngách của các doanh nghiệp Nhật Bản

1.1 Nhật Bản sau đại chiến thế giới thứ hai và những thành tựu đạt đợc

Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc, là một nớc bại trận, nền kinh tếNhật Bản bị tàn phá nặng nề: 34% công cụ máy móc, 25% công trình xâydựng và 82% lợng tàu biển bị tàn phá Tổng thiệt hại lên tới 61.3 tỷ yênbằng tổng sản phẩm quốc dân của Nhật năm 1935 Cả nớc Nhật có 13.5triệu ngời thất nghiệp9 Nớc Nhật có nguồn tài nguyên nghèo nàn, nên ngời

ta miêu tả là sau chiến tranh, tài nguyên quý giá nhất của Nhật Bản là conngời

Thế nhng, chỉ trong vòng 30 năm kể từ sau chiến tranh thế giới thứhai, Nhật Bản đã làm cho thế giới phải kinh ngạc về tốc độ phát triển kinh

tế thần kỳ của họ Từ năm 1951 đến 1973, tốc độ phát triển kinh tế củaNhật Bản không những vợt xa tốc độ phát triển của nó trớc chiến tranh màcòn vợt cả tốc độ của các nớc t bản khác Năm 1955, tổng sản phẩm quốcdân của Nhật Bản chỉ đạt 25 tỷ đô la, xấp xỉ 1/2 của Anh hoặc Đức và bằng6% của Mỹ cùng năm đó GNP bình quân đầu ngời của Nhật Bản chỉ là 273

đôla Mỹ trong khi của Anh là 1068 đôla Mỹ, của CHLB Đức là 825 đôla

Mỹ và của Mỹ là 2446 đôla Mỹ10 Đến năm 1980, Nhật Bản đã phát triểnrất nhiều, chiếm 10% tổng sản phẩm thế giới, bằng cả nền kinh tế của Anh

và Đức cộng lại, chỉ đứng sau Mỹ Trong những năm gần đây, nền kinh tế

9 Lịch sử kinh tế thế giới, NXB Hà Nội, trang 66.

10 Lựa chọn sản phẩm thị trờng trong ngoại thơng thời kỳ công nghiệp hóa của các nớc Đông á, trang 81.

Nhật Bản có dấu hiệu chững lại và giảm sút do những biến động về kinh tếtrên thế giới và trong khu vực Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc về tìnhhình kinh tế thế giới và triển vọng năm 2002, tăng trởng kinh tế của NhậtBản chỉ đạt khoảng 0.25% Nhng, với tiềm lực kinh tế hùng mạnh, Nhật Bảnvẫn là một trong những quốc gia dẫn đầu thế giới về kinh tế Ngời ta có rất

nhiều công trình nghiên cứu để tìm hiểu xem, điều gì đã làm cho Nhật Bản

trở thành một siêu cờng trên thế giới Và ngời ta cũng đã ca ngợi hết lờinhững phẩm chất tuyệt vời của ngời dân Nhật Bản - tài nguyên quý giá nhấtcủa Nhật Bản: chăm chỉ, cần cù, sáng tạo Nhng chỉ cần cù thôi cha đủlàm nên "sự thần kỳ " ấy Cả thế giới còn biết đến những doanh nhân Nhật

nh là những ngời mu lợc kinh doanh tài tình Các nhà doanh nghiệp NhậtBản đã vận dụng nhuần nhuyễn t tởng "tránh chỗ mạnh, đánh chỗ yếu" để

áp dụng vào thơng trờng lý thuyết thị trờng ngách đã đợc họ sử dụng nh

là một vũ khí sắc bén chống lại sự cạnh tranh của các nớc phơng Tây và làm

cho các nớc này hết đi từ kinh ngạc tới nể phục.

1.2 Việc áp dụng lý thuyết thị trờng ngách trong hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp Nhật Bản

Để vực dậy nền kinh tế sau đại chiến thế giới thứ hai, Nhật Bản đã nỗlực tập trung vào việc phục hồi các ngành kinh tế mũi nhọn nhằm tăng sứccạnh tranh Nhận thấy cha thể đối đầu ngay với các nớc Tây Âu và Mỹ vềmặt kinh tế, Nhật Bản đã tìm các điểm tiếp xúc mà các đối thủ này khôngthể bao quát hết đợc Lợi dụng tình thế đơng đầu giữa Mỹ và Liên Xô, NhậtBản đã tìm cách đầu t vào những ngành sản xuất mới nh: xe môtô, điện tử,mặt hàng cần các linh kiện điện tử Thêm vào đó, trong thời gian này,chính phủ Nhật Bản đã chủ trơng đa ra một số biện pháp nhằm khuyếnkhích các doanh nghiệp Nhật Bản tăng cờng xuất khẩu nh: tìm kiếm và pháttriển công nghệ mũi nhọn nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờngquốc tế; trợ giúp các ngành sản xuất đã đợc lựa chọn phát triển; tổ chức và

đẩy mạnh xuất khẩu

Sự hỗ trợ của Nhà Nớc cộng với khả năng nắm bắt thị trờng nhanhnhạy đã khiến ngời Nhật chiếm lĩnh đợc nhiều mảng thị trờng mà các nớcphơng Tây không ngờ tới từ đó trở thành nhà độc quyền Chiến tranh thếgiới thứ hai kết thúc, thị trờng lớn thờng tập trung vào các nớc Âu, Mỹ Cáccông ty lớn của các nớc này cha để ý đến những thị trờng mà họ cho là cóthu nhập thấp và không có tiềm năng tăng trởng nh các thị trờng châu á,Phi và Mỹ la tinh Các công ty Nhật Bản đã phát hiện ra những chỗ trống