Quản trị chiến lược đề tài chiến lược đại dương xanh

Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG Tạo dựng đại dương xanh Khái niệm đại dương đỏ đại dương xanh Trong phần giới thiệu tổng quát chiến lược đại dương xanh cách thức tạo không gian thị trường mới, phần tập trung vào:  Làm để xây dựng lại danh giới thị trường?  Làm để vươn nhu cầu tồn ?  Làm để theo đuổi đồng thời khác biệt hóa chi phí thấp?  Và làm để xây dựng mơ hình kinh doanh có lợi nhuận để thành cơng khơng gian thị trường từ tạo lên đại dương xanh không gian thị trường không cạnh tranh  Đại dương đỏ Theo mô tả Kim Mauborgne, đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các cơng ty phải tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều doanh nghiệp tham gia, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng tương lai suy giảm  Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm truyền thống (chiến lược đại dương đỏ) Theo quan điểm Michael E.Porter “cha đẻ” chiến lược cạnh tranh chiến lược cạnh tranh tìm kiếm vị cạnh tranh thuận lợi bền vững ngành trước sức ép cạnh tranh từ đối thủ1 Có vấn đề trọng tâm làm tảng cho định chọn lựa chiến lược cạnh tranh • Thứ nhất: Mức độ hấp dẫn nganh để mang lại lợi nhuận lâu dài • Thứ hai: Những yếu tố định lợi cạnh tranh tương đối ngành Sự tồn đại dương đỏ điều hoàn toàn hiển nhiên Nhưng cung vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết kinh doanh cao Trong bối cảnh cam go đó, người ta nghĩ giải pháp, tư phá bỏ lối suy nghĩ thông thường chiến lược để thay đổi cục diện Đó là: tìm đại dương - đại dương xanh Lợi cạnh tranh Michael E.Porter 1985 Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, cịn vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập  Chiến lược Đại dương xanh (BOS) • BOS theo đuổi đồng thời khác biệt hóa chi phí thấp • Mục đích chiến lược đại dương xanh khơng phải khỏi cạnh tranh ngành công nghiệp có mà tạo nên khơng gian thị trường từ làm cho cạnh tranh trở nên khơng cần thiết • Trong đổi xem trình ngẫu nhiên BOS cung cấp phương pháp luận có hệ thống tái sản xuất đề xuất quy trình giúp cho công ty theo đuổi chiến lược đại dương xanh • Ba trọng điểm BOS là: giá trị đổi mới, lãnh đạo trọng điểm, quy trình hợp lí • Trong chiến lược cạnh tranh lý thuyết chiến lược theo cấu (cơ cấu ngành phân tích đối thủ cạnh tranh từ Cơ cấu thị trường -> tương tác người bán & Người mua -> kết cuối cùng) BOS lý thuyết tái cấu trúc chiến lược (Đi từ giá trị thỏa mãn khách hàng - đổi – tạo lập khoảng trống thị trường không bị giành giật -> trì ) • Khi tiếp cận tích hợp chiến lược cấp độ hệ thống, BOS yêu cầu tổ chức phải phát triển xếp đề xuất chiến lược theo dồng thời khía cạnh: đề xuất giá trị, đề lợi nhuận đề xuất người nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nguyên tắc hình thành Yếu tố rủi ro giảm bớt • Xác lập lại danh giới thị trường • Giảm rủi ro việc tìm kiếm • Tập trung vào sơ đồ tổng thể số liệu • Giảm rủi ro hoach định • Vươn ngồi nhu cầu • Giảm rủi ro quy mô • Đưa trình tự hợp lý chiến lược • Giảm rủi ro mơ hình kinh doanh • Vượt qua rào cản mặt tổ chức • Giảm rủi ro tổ chức • Xây dựng q trình thực bên chiến lược • Giảm rủi ro quản lý Nền tảng chiến lược đại dương xanh – đổi giá trị Chi phí Sự đổi giá trị Giá trị người mua Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành đại dương xanh, tránh cạnh tranh Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật phổ biến chiến lược phát triển dựa cạnh tranh: quy luật đánh đổi giá trị chi phí Sự đổi giá trị: Nền tảng chiến lược đại dương xanh Sự đổi giá trị tạo tổ chức tác động đến cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí thực cách loại bỏ giảm bớt yếu tố cạnh tranh ngành Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng hình thành yếu tố chưa xuất ngành Qua thời gian, chi phí ngày giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế quy mô Phân biệt chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ - Tạo khoảng trống thị trường chưa khai phá, thị trường khơng có cạnh tranh - Cạnh tranh khoảng thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh - Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng - Cố gắng đánh bại đối thủ cạnh tranh - Tạo nắm bắt nhu cầu - Khai thác nhu cầu thị trường - Phá vỡ đánh đổi giá trị, chi - Chấp nhận đánh đổi giá trị phí mang lại chi phí bỏ - Khả thu lợi nhuận tăng trưởng phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao - Khả thu lợi nhuận va tăng trưởng tương lai giảm ĐỪNG cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, HÃY tạo thị trường khơng có cạnh tranh ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết ĐỪNG khai thác tiếp nhu cầu có, HÃY tạo giành lấy nhu cầu ĐỪNG cố gắng cân giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân giá trị chi phí ĐỪNG đặt tồn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt tồn hoạt động công ty chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp Ví dụ: Các chiến lược CoopMart trước tạo cho doanh nghiệp sắc, riêng định như: • Siêu thị Coopmart phát triển mơ hình siêu thị diện tích trung bình với bao phủ rộng thích hợp cho khu đơng dân khu có diện tích vừa phải • Câu hiệu thuyết phục Với khầu hiệu “Coop Mart, Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn nhà” Coopmart tạo cho khách hàng ấn tượng siêu thị thân thiện an tam mua sắm khác biệt có ý nghỉa quan trọng tâm lý đặc điểm người tiêu dung Việt Nam so sánh với BigC, Lotte Mart hay Maximart, Citymart, Fivi Mart siêu thị thường lớn sang trọng điều khiến số khách hang ngại mua sắm Dù số siêu thị khác có giá tương đương chí rẻ BigC CHƯƠNG 2: Các khuôn khổ cơng cụ phân tích Từ xưa, trà xanh xem thần dược cho sức khoẻ người, tăng sức đề kháng, giữ thể khoẻ mạnh, chống lại tác nhân gây bệnh, giảm stress, giúp tinh thần sảng khối, minh mẫn kích thích suy nghĩ sáng tạo, trà xanh ngăn ngừa bệnh viêm khớp hiệu quả, ngăn ngừa ung thư Việt Nam có vùng nguyên liệu chè phong phú Thời gian qua, sản phẩm chè Việt Nam mặt hàng xuất sang nhiều nước giới, thị trường Việt Nam lại chưa có sản phẩm nước giải khát được chiết xuất từ trà xanh Sơ đồ chiến lược sản xuất nước giải khát Việt Nam a Sơ đồ chiến lược gì? Sơ đồ chiến lược khung đánh giá khuôn khổ hành động cho việc xây dựng chiến lược đại dương xanh hiệu quả.Sơ đồ chiến lược phục vụ hai mục đích.Thứ nhất,nó tóm lược thể tình trạng khoảng thị trường xác lập nhằm nhận định đối thủ đầu tư vào đâu,các yếu tố cạnh tranh ngành sản phẩm,dịch vụ khách hàng nhận từ đối thủ cạnh tranh b Các yếu tố ngành sản xuất nước giải khát có gas nước giải khát từ thảo mộc: • Nguyên liệu sản xuất • Gía • Hình ảnh bao bì • Marketing cách quảng cáo báo chí,truyền hình để tăng ý khách hàng • Dây chuyền sản xuất • Hương vị khác để đáp ứng thị hiếu khác người tiêu dùng • Chủng loại nước giải khát Đầu năm 2006, Tập đoàn Tân Hiệp Phát tung thị trường sản phẩm trà xanh không độ Trà xanh không độ đời đáp ứng tất yêu cầu người tười tiêu dùng Bởi sản phẩm chiết xuất từ trà xanh nguyên chất 100%, đóng chai Pet, chịu nhiệt độ cao, nên giữ chất bổ dưỡng, kiểu dáng chai nhỏ gọn tiện dụng, với màu xanh tươi mát, tạo cảm giác gắn kết với thiên nhiên Bên cạnh đó, Trà xanh khơng độ có lợi sử dụng Number One làm thương hiệu bảo trợ Đây yếu tố quan trọng giúp Trà xanh không độ thành công nhanh sản phẩm khác Năm 2007, Trà xanh không độ đạt mức tăng trưởng kỷ lục 700% so với đời Khuôn khổ hành động(trả lời câu hỏi) Để xác lập lại yếu tố giá trị người mua xây dựng đường giá trị mới,ta cần xây dựng khuôn khổ hành động.Như mơ tả hình,trong q trình loại bỏ đánh đổi lựa chọn khác biệt hóa,hoặc lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo đường giá trị mới,cần đặt câu hỏi mơ hình kinh doanh logic chiến lược ngành:  Những yếu tố xem tất yếu ngành cần loại bỏ?  Những yếu tố nên giảm xuống mức thấp mức tiêu chuẩn ngành?  Những tiêu chuẩn nên tăng lên cao mức tiêu chuẩn ngành?  Những yếu tố chưa tồn ngành cẩn hình thành? Để trả lời câu hỏi đầu tiên, ta cần phải tìm yếu tố cạnh tranh vốn tồn ngành nên loại bỏ.Thường việc tồn yếu tố xem tất yếu chúng khơng cịn mang lại giá trị chí làm giảm giá trị Đôi quan điểm người mua giá trị có thay đổi bản, công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, chí khơng nhận thức thay đổi Để trả lời câu hỏi thứ hai, ta phải xác định liệu công dụng sản phẩm dịch vụ mà ta cung cấp có vượt yêu cầu người mua nhằm đối chọi đánh bại đối thủ hay khơng? Nếu cơng ty ta phục vụ khách hàng mức họ mong muốn, làm tăng cấu chi phí mà khơng thu lại gì? Câu hỏi thứ ba thúc đẩy ta phải nhận loại bỏ điều ngành kinh doanh ta ép khách hàng phải thỏa hiệp Câu hỏi thứ tư giúp ta nhận giá trị cho người mua,tạo nhu cầu thay đổi việc định giá chiến lược ngành Khi trả lời hai câu hỏi đầu tiên, ta hiểu cách thức giảm cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh.Ngược lại việc trả lời cho hai câu hỏi sau giúp ta hiểu làm để tăng giá trị cho người mua tạo nhu cầu mới.Nhìn chung yếu tố giúp ta có nhìn hệ thống cách thức xác lập yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét ngành sản xuất sản phẩm,dịch vụ thay thế, từ đem đến cho người mua sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, giữ cấu chi phí thấp.Việc loại bỏ hình thành số yếu tố có tầm quan trọng mức độ đó,nó thúc đẩy cơng ty xa hơn, không tăng giá trị tối đa theo yếu tố cạnh tranh tại.Việc loại bỏ hình thành thúc đẩy cơng ty thay đổi yếu tố,từ làm vơ hiệu quy luật cạnh tranh Ví dụ ngành sản xuất nước giải khát Việt Nam: Đứng trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nước không gas tăng gần 30% năm, với 50% người tiêu dùng thành phố chuyển dần sang loại nước tự nhiên, sản phẩm nước có gas dần bão hịa vào thời điểm Nhờ tư hành động có liên quan đến ngành nhìn sang ngành thay thế, tìm hiểu đối tượng khơng phải khách hàng,Tân Hiệp Phát sản xuất trà xanh Không Độ vào năm 2006,một sản phẩm áp dụng chiến lược khác đối thủ cạnh tranh,từ hình thành đại dương xanh Trà xanh Không Độ sản xuất từ loại trà xanh tươi tự nhiên đặc trưng Việt Nam, q trình sản xuất qua năm cơng đoạn vô trùng, loại chai nhựa kết tinh chứa nước trà tới 86 độ C mà không xảy cong vênh, bảo đảm pha chế cách, có lợi cho sức khỏe, tiện dụng lúc nơi… Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành Cơng cụ thứ cơng cụ để tạo đại dương xanh Đó cơng cụ phân tích bổ trợ cho khn khổ hành động mang tên Mơ hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành Mơ hình mạng thúc đẩy cơng ty khơng đặt câu hỏi khuôn khổ hành động mà đề biện pháp giải vấn đề đó,nhằm tạo đường giá trị Khi điền vào ô hành động cụ thể liên quan tới việc loại bỏ cắt giảm gia tăng,hình thành,các cơng ty thấy lợi ích tức thì:  Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp để phá vỡ đánh đổi tăng giá trị giảm chi phí  Ngay cảnh báo công ty tập trung vào gia tăng hình thành,làm tăng cấu chi phí thường khiến cho chức sản phẩm dịch vụ thừa so với yêu cầu khách hàng,đây tình trạng phổ biến nhiều công ty  Công cụ dễ hiểu nhà quản lý cấp độ,việc ứng dụng mạng lưới hứa hẹn thành công mức cao  Do việc điền vào ô mạng lưới việc khơng dễ dàng nên tạo điều kiện cho công ty xem xét kỹ yếu tố cạnh tranh ngành,giúp họ phát loạt giả định ngầm chấp nhận cách vơ thức q trình cạnh tranh  Dười sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành công ty Tân Hiệp Phát sản phẩm Trà xanh độ Loại bỏ Gia tăng -Gía bán -Hàm lượng gas -Marketing cách quảng cáo báo chí,truyền hình để tăng ý khách hàng -Nguyên liệu có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng Cắt giảm Hình thành - Nguyên liệu sản xuất(hương vị hóa học) -Nguồn nguyên liệu từ thiên nhiên,được chiết xuất từ trà tươi công nghệ đại Nhật Bản -Chủng loại nước giải khát -Chất chống oxy hóa EGCG giúp chống lão hóa,giảm stress,ngăn ngừa ung thư,làm đẹp da,tăng cường sức đề kháng,tạo cảm giác thoải mái,tươi mát Điều đáng ghi nhận sơ đồ nhiều yếu tố cạnh tranh tồn thời gian dài ngành bị loại bỏ cắt giảm.Công ty Tân Hiệp Phát loải bỏ hàm lượng gas dòng sản phẩm để đưa sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên có lợi cho sức khỏe vào thị trường Trà xanh.Chính mà hương vị hóa học cắt giảm trình sản xuất.Với việc đánh giá kỹ mặt hàng thay tìm hiểu đối tượng chưa phải khách hàng,Tân Hiệp Phát tạo yếu tố ngành sản xuất nước giải khát Việt Nam: nguồn nguyên liệu từ thiên nhiên với chất chống oxy hóa EGCG giúp chống lão hóa,giảm stress,ngăn ngừa ung thư,làm đẹp da,tăng cường sức đề kháng,tạo cảm giác thoải mái,tươi mát Những cửa hàng bán lẻ Việt Nam bán nhiều loại nước giải khát khác nhau,sự đa dạng khiến khách hàng bình thường khó lựa chọn.Những mặt hàng nước giải khát có hình thức giống nhau,nhãn mác in phức tạp với nguyên liệu pha chế có nhiều lựa chọn người bán hàng không hiểu hết để giới thiệu với khách hàng lúng túng việc lựa chọn.Thêm vào hàng nước giải khát đủ chủng loại làm khách hàng mệt mỏi nản long, người mua cảm thấy khó khăn khơng an tâm với lựa chọn Trà xanh độ làm thay đổi tất điều cách đưa chọn lựa dễ dàng hơn.Tân Hiệp Phát sản xuất loại: trà xanh vị chanh trà xanh mật ong.Trà xanh độ khách hàng chấp nhận nhờ dễ dàng lựa chọn Kết Trà xanh hấp dẫn nhiều khách hàng thích uống nước giải khát làm từ thiên nhiên.Với mức đột phá mặt giá trị,trà xanh độ tăng giá lên mức giá nước giải khát tầm tầm.Trà Xanh Không Độ Công ty Tân Hiệp Phát phát triển với tốc độ đáng kinh ngạc, tăng trưởng 190% khu đô thị Việt Nam từ tháng 11/2006 đến tháng 11/2007 (theo số liệu TNS Worldpanel tiêu dùng gia qua khảo sát 2.150 hộ gia đình TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ) Nghiên cứu thị trường mặt hàng trà chế biến sẵn có tốc độ phát triển 80% khoảng thời gian, kết luận Trà Không Độ đơn thương độc mã phát triển chi phối ngành hàng Thị phần tăng 17% khiến Trà Không Độ trở thành “Vua trà chế biến sẵn Việt Nam” Trong nhãn hàng “ăn theo” nhưTrà C2 URC Việt Nam phát triển mạnh với thị phần tăng 7%, thật nhỏ so với TràKhôngĐộ đặc điểm chiến lược tốt Chiến lược cơng ty có đặc điểm: tập trung, khác biệt hiệu có tính thuyết phục tiêu chí dẫn dắt cơng ty việc thực q trình tái tổ chức để đạt tới bước đột phá giá trị cho người mua cho họ Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 3: Vẽ lại ranh giới thị trường Có cách tiếp cận để xây dựng lại ranh giơí thị trường gọi là: khn khổ đường lối Đường lối 1: Định hướng ngành sản phẩm thay Một công ty không cạnh tranh với đối thủ ngành mà cạnh tranh với công ty sản phẩm thay Có loại hình thay thế: substitutes alternative  Các sản phẩm dịch vụ dạng khác có chung cơng dụng hay đặc tính sử dụng sản phẩm substitutes cho Ví dụ: Không quan tâm phục vụ khách hàng đến mua sắm hệ thống siêu thị Co.opMart, Saigon Co.op tổ chức 32 chuyến bán hàng lưu động phục vụ bà huyện vùng ven, thành phố Hồ Chí Minh khu cơng nghiệp, khu chế xuất thành phố Qua đợt thực chương trình khuyến mãi, doanh thu doanh nghiệp tăng, điều nói lên rằng, khơng có người tiêu dùng hưởng lợi mà phía đơn vị tổ chức Saigoon Coop nhà cung cấp có lợi ích từ chương trình Co.opMart tổ chức 300 chuyến bán hàng lưu động, tăng 30% so với kỳ Hàng lựa chọn chuyến chủ yếu hàng nhu yếu phẩm, sản xuất nước, có giá tốt, chất lượng ổn định Co.opMart thực chương trình khuyến với mức giảm giá hấp dẫn tặng kèm quà tặng Không dừng lại chuyến bán hàng lưu động, Saigon Co.op nỗ lực xây dựng mơ hình bán lẻ phù hợp với nhu cầu người dân nơi Ở ta thấy, Coop mart hệ thống siêu thị phân phối bán lẻ với bán hàng lưu động hai hình thức khác mục đích tạo tiện lợi, thuận tiện cho người tiêu dùng  Những sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, chức khác phục vụ mục đích sản phẩm thay alternatives Hiện có nhiều cơng ty định hướng ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay để tạo thị trường họ thành cơng như: Netlets, cơng ty NTT DoCoMo… Ví dụ: Co.op Mart hướng đến đa phần khách hàng lập gia đình khách hàng trẻ, bận rộn với cơng việc Vì vậy, bên cạnh sản phẩm truyền thống siêu thị, Co.op Mart mở rộng hệ thống nhà ăn siêu thị mình, cung cấp ăn làm sẵn qua chế biến đa dạng phong phú, mang đến lựa chọn thoải mái cho bà nội trợ khách hàng khơng có nhiều thời gian Ngồi ra, Co.op cịn có khu trị chơi giải trí giúp khách hàng thư giãn sau làm việc căng thẳng, hay vừa mua sắm vừa thư giãn với gia đình Ta thấy, hệ thống nhà ăn, khu trị chơi hai hình thức khác nhau, chức khác tạo tiện lợi cho khách hàng, lúc đáp ứng nhiều nhu cầu khác khách hàng Đường lối 2: Định hướng theo nhóm chiến lược ngành Thuật ngữ “nhóm chiến lược” dùng để nhóm cơng ty theo đuổi chiến lược giống ngành Có thể xếp hạng nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa tiêu chí: giá kết hoạt động kinh doanh Khi hình thành đại dương xanh cách định hướng theo nhóm chiến lược tong ngành phải hiểu rõ yếu tố ảnh hưởng đến định khách hàng tong việc chuyển tử nhóm sang nhóm Một số công ty thành công định hướng theo đường lối là: Curves, Champim,… Ví dụ: Co.op Mart hệ thống siêu thị Việt Nam 100% Saigon Co.op năm liền đạt danh hiệu nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á-Thái Bình Dương Để có danh hiệu siêu thị Co.op Mart vạch cho theo đuổi mục tiêu phân phối rộng khắp Với 50 Co.opmart khắp nước, có 14 siêu thị thành phố HCM CoopMart siêu thị có hệ thống phân phơí dẫn đầu ngành bán lẻ Các siêu thị Co.op mart có quy mơ trung bình Co.op Mart có độ bao phủ rộng Cho đến thời điểm đầu năm 2011 hệ thống CoopMart có 50 siêu thị khắp nước khách hàng vào Co.op nơi cần.Mặt khác, định vị Co.op Mart trở thành người bạn thân thiết người tiêu dùng, phân khúc thị 10 • Sử dụng sơ đồ chiến lược • Người đứng đầu đơn vị trình bày sơ đồ chiến lược họ với kế hoạch triển khai trước nhà điều hành cấp cao đơn vị khác • Thảo luận sơ đồ chiến lược Sử dụng sơ đồ PMS Người mở đường – Người di cư - Người định cư ( Pioneer-Migator-Settler) Người mở đường: đơn vị kinh doanh đưa giá trị chưa có từ trước đến Họ khơng thiết phải phải phát triển công nghệ phải tạo giá trị cho khách hàng Đó nhà chiến lược đại dương xanh công ty nguồn lực mạnh mẽ cho tăng trưởng có lợi nhuận Đường giá trị họ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh sơ đồ tổng thể Co.op Mart siêu thị đầu chiến lược tự sản xuất sản phẩm mang thương hiệu để bán siêu thị với giá rẻ ( sản phẩm như: tập, vải, gạo, dầu ăn…), chương trình khách hàng thân thiết Người định cư: đơn vị kinh doanh có đường giá trị giống với hình dạng đường giá ngành Họ theo hướng bắt chước đối thủ khác Những người định cư thường khơng đống góp nhiều cho tăng trưởng tương lai công ty Họ chìm đắm đại dương đỏ Co.op Mart tham gia bình ổn giá với mong muốn mang đến cho khách hàng sản phẩm có mức giá phải Người di cư: khoảng hai loại Họ đưa nhiều giá trị cho khách hàng với mức giá thấp hơn, họ không làm thay đổi đường giá đổi giá trị đổi Đó đơn vị kinh doanh có chiến lược khoảng đại dương đỏ đại dương xanh • Đặt danh mục đầu tư tương lai vào sơ đồ PMS:  Nếu tất danh mục bao gồm chủ yếu người định cư, Cơng ty có đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt động giới hạn đại dương đỏ cần phải đẩy mạnh việc đổi giá trị Tại kiếm tiền phải đối mặt cạnh tranh gay gắt giá  Nếu tất danh mục gồm người di cư, Cơng ty có tốc độ tăng trưởng mức trung bình, khơng khai thác tiềm tăng trưởng có nguy bị đẩy rìa Khi ngành có nhiều người định cư, hội cho đổi giá trị việc tạo đại dương xanh với khoảng thị trường lớn Bài tập có giá trị với nhà quản lý muốn vươn tầm nhìn xa hoạt động 17 • Doanh thu, khả sinh lời, thị phần, thoả mãn khách hàng thước đo vị Công ty đường tới tương lai thay đổi mơi trường diễn nhanh Đây kết hiệu hoạt động khứ • Cần sử dụng giá trị đổi làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Vì khơng có đổi mới, Công ty mắc kẹt bẫy cải tiến để cạnh tranh Những ý tưởng đổi mang lại lợi nhuận chúng gắn bó với mà khách hàng sẵn sang chi trả Sơ đồ PMS điểm phân tán danh mục đầu tư công ty, chuyển ưu từ người định cư sang cân với người di cư người mở đường Vượt qua giới hạn trình hoạch định chiến lược Các nhà quản trị không hài lòng với việc hoạch định chiến lược họ cho trình nên hướng nhiều đến vấn đề truyền đạt không vẽ giấy tờ nên hướng tới xây dựng sơ đồ tổng thể tính tốn số Nên đưa đường lối mang tính sáng tạo, khơng thiên phân tích chặt chẽ, nên có cam kết mang tính khích lệ, khơi dậy thiện chí Cũng cần soạn thảo, tổng hợp, trao đổi số liệu tài liệu Các phương pháp phác thảo chiến lược đề xuất đặt chiến lược vào chỗ q trình hoạch định chiến lược cải thiện hội hình thành đại dương xanh CHƯƠNG Vươn nhu cầu tồn Để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh, cơng ty cần thực q trình đảo ngược Thay tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới người chưa mua hàng 18 Và thay tập trung vào khác biệt khách hàng, họ cần tìm hiểu tương đồng đánh giá giá trị khách hàng Điều cho phép cơng ty vươn ngồi nhu cầu để tìm đến với khách hàng Để vươn nhu cầu tại, nghĩ đến người chưa phải khách hàng trước nghĩ đến khách hàng tại, nghĩ tới điểm tương đồng trước nghĩ tới khác biệt nghĩ tới hướng mở rộng phần nhỏ phân đoạn thị trường Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng a) Lớp thứ nhất: nhóm khách hàng gần với thị trường bạn, họ chờ sản phẩm, dịch vụ tốt để từ bỏ thị trường  Đối với nhóm khách hàng này, họ ngững người mua sản phẩm, dịch vụ ngành lại đối tượng cần ý đến Họ chờ có sản phẩm, dịch vụ tốt họ từ bỏ thị trường để chuyển sang mua loại hàng hóa, dịch vụ tốt Vì vậy, họ đươc coi đứng ngấp nghé ranh giới thị trường  Đối với nhóm khách hàng thuộc nhóm thứ này, ngành xuất đột phá mặt giá trị, họ tiếp tục trung thành mà cịn trở thành khách hàng thường xun Vì ẩn bên nhóm khách hàng thứ đại dương với nhu cầu chưa khai thác chờ đáp ứng Ví dụ: Co.op Mart chuỗi hệ thống siêu thị Tp HCM tỉnh thành nước Họ có nhiều đối tượng khách hàng, đối tượng cần quan tâm ý người nội trợ gia đình thường hay chợ để mua sắm thay vào tham quan siêu thị Đây khách hàng thuộc lớp thứ nhất, họ khách hàng khơng trung thành, họ có xu hướng tìm kiếm hàng hóa, dịch vụ có chất lượng tốt lại mong phải trả cho hàng hóa, dịch vụ với giá rẻ họ mong muốn Hiểu nhu cầu cần đáp ứng lớp đối tượng này, siêu thị Co.op Mart có chương trình nhằm thu hút đối tượng khách hàng đối tượng trở thành khách hàng đối tượng thuộc lớp thứ Co.op mart có chương trình khuyến thường xuyên, đặc biệt vào ngày lễ tết năm (giảm giá sản phẩm, quà tặng đính kèm…) Đặc biệt chương trình chăm sóc khách hàng CoopMart với loại thẻ dành cho khách hang mua sắm tai cửa hàng là: thẻ VIP thẻ thành viên Với loại thẻ này, khách hàng có lợi ích mua sắm siêu thị (giảm giá sản phẩm, trích % lợi nhuận hoạt động siêu thị, tặng quà nhân ngày sinh nhật, lễ tết) Với mong muốn khơng ngừng hồn thiện sách chăm sóc khách hàng mang lại ngày nhiều quyền lợi giá trị tăng thêm cho quý khách hàng mình, CoopMart mang lại cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ ưu đãi hấp dẫn nhà cung cấp có uy tín cao, hệ thống mạng lưới trải rộng thuộc lĩnh vực ẩm thực, giáo dục, thời trang, làm đẹp, du lịch…Khách hàng giảm giá sản phẩm, dịch vụ xuất trình thẻ VIP thẻ thành viên CoopMart 19 Với mà CoopMart mang lại cho khách hàng Co.op Mart ngày kéo đối tượng thuộc lớp thứ đến gần với Qua ta thấy đối tượng chưa phải khách hàng thường mang lại nhiều ý tưởng để mở đại dương xanh người tương đối hài lòng với sản phẩm, dịch vụ b) Lớp thứ hai Đó người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành bạn cung cấp, họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ không cần thiết Nhu cầu họ đáp ứng cách khác hoạc bị bỏ qua Tuy nhiên, đằng sau đối tượng đại dương với nhu cầu chờ để khai thác Ví dụ: HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART  Khởi nghiệp: Từ năm 1989 – 1991 Sau đại hội Đảng lần thứ 6, kinh tế đất nước chuyển từ chế bao cấp sang kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Mơ hình kinh tế HTX kiểu cũ thật khó khăn lâm vào tình khủng hoảng phải giải thể hàng loạt Trong bối cảnh thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với chức trực tiếp kinh doanh tổ chức vận động phong trào HTX Saigon Co.op tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ tự chịu trách nhiệm  Nắm bắt hội phát triển: từ năm 1992 – 1997 Cùng với phát triển kinh tế đất nước, nguồn vốn đầu tư nước vào Việt Nam Saigon Co.op khởi đầu việc liên doanh liên kết với công ty nước để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển Là số đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp Thành phố Sự kiện bật đời Siêu thị Hệ thống Co.opMart Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với giúp đỡ phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore Thụy Điển  Khẳng định phát triển: từ năm 1998 – 2008 Giai đoạn 1998 – 2003 ghi dấu chặng đường phát triển Saigon Co.op Nhận thức tầm quan trọng hoạt động bán lẻ theo chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm hệ thống Siêu thị KF(Thụy Điển), NTUC Fair Price(Singapore), Co.op(Nhật Bản) để tạo hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng phương thức HTX TpHCM Việt Nam 20 Năm 1998 Saigon Co.op tái cấu trúc tổ chức nhân sự, tập trung nguồn lực để đầu tư mạnh cho cơng tác bán hàng Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc người dân thành phố người tiêu dùng nước Là nơi mua sắm đáng tin cậy người tiêu dùng Đây loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển thị trường người tiêu dùng, Co.opMart mang lại cho người tiêu dùng có cảm giác an tồn, an tâm thoải mái mua sắm sản phẩm Cho nên Co.opMart trọng nhiều đến mức độ chất lượng sản phẩm bày bán phong cách phục vụ chu đáo đến người tiêu dùng, yếu tố góp phần cho Co.opMart thành cơng chương trình dành cho khách hàng làm cho khách hàng thật hài lòng gắn bó với Co.opMart Đây yếu tố quan trọng mà nhiều thương hiệu bán lẻ khác chưa thật trọng tới thành công Co.opMart, ngun nhân làm cho Co.opMart thành cơng Có thể nói Co.opMart khai thác tốt xu hướng người tiêu dùng, người tiêu dùng ngày có xu hướng xem trọng mức độ an tồn chất lượng sản phẩm mà sử dụng Co.opMart đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong thời gian đầu Co.opMart gặp nhiều khó khăn tâm lý người tiêu dùng nghĩ sản phẩm đắt trưng bày khơng gian đẹp tiện nghi nên nhiều người cịn lo ngại giá cả, Co.op thật thành công c) Lớp thứ ba : nhóm khách hàng “ chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành bạn Thông thường chưa có cơng ty ngành nhắm đến đối tượng khách hàng chưa khai thác xem họ khách hàng tiềm Và nhiều cơng ty tiếc nuối biết họ để khách hàng thuộc lớp thứ ba Nếu họ ý đến khách hàng có nhu cầu này, họ nhận thấy đại dương với nhu cầu tiềm ẩn chờ khai thác Và khả ứng dụng vào hầu hết ngành Thu hút số lượng khách hàng lớn Thị trường lớp đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng cơng ty mở thường thay đổi quy mơ theo thời gian theo ngành, bạn nên tập trung vào đối tượng có tiềm vào thời điểm bạn nên tìm hiểu xem ba lớp khách hàng có đồng nhu cầu kỳ vọng hay không cách này, bạn mở rộng phạm vi nhu cầu tiềm ẩn mà bạn khai thác Bạn không nên tập trung vào lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới lớp khác Vì thế, quy tắc rút là: thu hút số lượng khách hàng lớn Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc trì khách hàng tìm kiếm hội phân đoạn thị trường khác Định hướng đặc biệt đắn họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh Mặc dù cách tốt 21 để giành lợi cạnh tranh tăng thị phần định hướng khó tạo đại dương xanh để mở rộng thị trường hình thành nhu cầu Vậy để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh trước hết bạn cần vươn xa nhu cầu tại, hướng tới đối tượng chưa phải khách hàng sau đó, hình thành chiến lược cho tương lai , cần tránh hân đoạn q nhỏ hội thị trường Nếu khơng tìm thấy hội vậy, bạn chuyển sang khai thác sâu khác biệt khách hàng CHƯƠNG Thực trình tự chiến lược Để có trình tự chiến lược hợp lý công ty cần xây dựng chiến lược đại dương theo trình tự: tính hữu dụng sản phẩm, giá cả, chi phí chấp nhận khách hàng Tính hữu dụng sản phẩm Có đặc điểm sử dụng đặc biệt ý tưởng kinh doanh bạn khơng? Khơng cần nhắc lại Có Giá bán Giá bán bạn ấn định dàng đa số người mua chấp nhận? Có 22 Khơng cần nhắc lại Chi phí Bạn đạt mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận với mức giá chiến lược? Không cần nhắc lại Có Những trở ngại Điều gây nên trở ngại cho việc khách hàng chấp nhận sản phẩm bạn thực hố ý tưởng kinh doanh mình? Liệu bạn ý trở ngại cách nghiêm túc chưa? Khơng cần nhắc lại Có Ý tưởng kinh doanh có giá trị Sơ đồ: Trình tự chiến lược Đại Dương Xanh Tính hữu dụng sản phẩm: Coù Liệu sản phẩm bạn chào bán có đem lại đặc tính khác biệt chưa có? Liệu có lý hấp dẫn số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền mua sản phẩm bạn? Sơ đồ giá trị sử dụng giai đoạn chu trình sử dụng người mua Mua hàng Giao hàng Sử dụng Sản phẩm bổ sung Bảo hành Loại bỏ 23 thang bậc giá trị sử dụng Năng suất Sự đơn giản Sự thuận tiện Rủi ro Vui thích hình ảnh Bảo vệ mơi trường a) giai đoạn chu trình sử dụng người mua Mua hàng Giao hàng Sản phẩm bổ sung Sử dụng Loại bỏ Bảo dưỡng b) thang bậc giá trị sử dụng người mua Tìm cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dung mang lại cho người mua Mua hàng Giao hàng Sử dụng Sản phẩm bổ sung Bảo dưỡng Loại bỏ Năng suất Yếu tố làm giảm suất xuất giai đoạn ? Sự đơn giản Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp q trình sử dụng xuất giai đoạn ? 24 Sự thuận tiện Yếu tố ảnh hưởng đến thuận tiện sử dụng xuất giai đoạn nào? Rủi ro Yếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro sử dụng xuất giai đoạn nào? Vui thích hình ảnh Cản trở lớn yếu tố xuất giai đoạn nào? Bảo vệ môi trường Cản trở lớn yếu tố xuất giai đoạn nào? Giá bán: Bước 1: Xác định hành lang giá số đông Bước 2: Xác định mức giá hành lang giá Ba loại sản phẩm dịch vụ thay Cùng hình thái Khác hình thái, chức Khác hình thái, chức năng, mục đích Mức độ bảo hộ mặt pháp lý nguồn lực cao Định giá cao Hành lang giá số đơng Định giá trung bình 25 Khó bắt chước Mức độ bảo hộ mặt pháp lý nguồn lực trung bình Mức độ bảo hộ mặt pháp lý nguồn lực thấp Dễ bắt chước Định giá thấp Chi phí Mơ hình lợi nhuận chiến lược đại dương xanh Mức giá chiến lược Lợi nhuận mục tiêu Chi phí mục tiêu Cắt giảm đổi chi phí Những trở ngại Hợp tác Đổi mức giá 26 Chỉ số ý tưởng đại dương xanh Các công ty nên xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình tự giá trị sử dụng, giá cả, chi phí chấp nhận Những tiêu chí hình thành tổng thể hồn chỉnh, đảm bảo thành cơng mặt thương mại cho ỳ tưởng đại dương xanh Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) cung cấp cách kiểm tra đơn giản chắn mức độ thành công quan điểm hệ thống Việc đáp ứng số ý tưởng đại dương xanh (BOI) tạo đà cho cơng ty chuyển từ việc hình thành sang thực chiến lược Câu hỏi đặt là: Làm vận động tổ chức thực chiến lược? Để trả lời chọn câu hỏi công ty phải vượt qua tở ngại mặt tổ chức Ví dụ: Ngày nay, sống người dân không ngừng nâng cao, cải thiện địi hỏi doanh nghiệp ngồi nâng cao chất lượng sản phẩm làm cho sản phẩm ngày đa dạng hơn, nhiều tính để phục vụ cho khách hàng tốt Để làm điều đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt thị hiếu khách hàng, phải đoán nhu cầu khách hàng có thu hút khách hàng đến ủng hộ mua sắm nhiều Và Co.op Mart thành công thực điều Thông qua việc đánh giá số BOI thấy Co.op Mart biết tận dụng thị trường đầy tiềm Việt Nam Một nước dân số đông, kinh tế phát triển, thu nhập người dân ngày tăng dẫn đến nhu cầu mua sắm người dân tăng cao Với phương châm:" Co.op - mart nơi mua sắm đáng tin cậy _ Bạn nhà" hàng hoá Co.op Mart phong phú đa dạng với nhiều chủng loại mặt hàng từ: đồ dùng bếp, mỹ phẩm, thức ăn tươi sống chín, đến quà tặng dành cho người thân như: rượu, bia Không mặt hàng nội địa mà cịn có mặt hàng nhập nước ngồi nhằm phục vụ nhu cầu mua sắm người tiêu dùng Bên cạnh siêu thị cịn có loại sản phẩm mang thương hiệu Co.op Mart, liên kết với nhà cung cách mật thiết Điều giúp siêu thị giảm chi phí khơng cần thiết ngồi cịn kiểm sốt sản phẩm cách tốt tạo niềm tin cho người tiêu dùng Mặc dù giá bán Co.op Mart so với Big C cao số mặt hàng nhìn chung giá phải phù hợp với túi tiền người tiêu dùng nên họ sẵn sàng bỏ tiền để mua hàng nơi Với mức giá tương tự, bán siêu thị, sản phẩm đa dạng phong phú cộng với hệ thống phân phối Co.op Mart rộng lớn nên khả phục vụ người tiêu dùng nơi cao Bên cạnh đó, Coop 27 Mart cịn có chương trình khuyến lớn nhằm tri ân khách hàng Không khách hàng thị trường lớn như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh hay thành phố lớn khác mà tận dụng hội Co.op - Mart đưa hàng hố đến với người tiêu dùng nhằm nâng cao khả phục vụ người tiêu dùng dù khách hàng đâu Cũng điều làm cho khách hàng biết đến Co.op - Mart nhiều hơn, làm hài lòng thêm nhiều khách hàng hơn, tạo nên thuận tiện tốt cho người tiêu dùng Co.op Mart Tính hữu dụng, đa dạng Giá -Sản phẩm có đa dạng chủng loại mặt hàng hay không? - Có lý thuyết phục người mua mua sản phẩm siêu thị hay không? Mức giá bạn đưa có phù hợp với số đơng người mua khơng? + +/- Mức giá mặt hàng siêu thị có đắt ngồi thị trường hay khơng? Chi phí Cơ cấu chi phí bạn có đáp ứng mục tiêu chi phí hay khơng ? + Sự chấp nhận Bạn có tính đến trở ngại chấp nhận hay hài lòng tin thưởng khách hàng không? + 28 Phần 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG Tạo dựng đại dương xanh Khái niệm đại dương đỏ đại dương xanh nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nền tảng chiến lược đại dương xanh – đổi giá trị .3 Phân biệt chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ .4 CHƯƠNG 2: Các khn khổ cơng cụ phân tích Sơ đồ chiến lược sản xuất nước giải khát Việt Nam .5 a Sơ đồ chiến lược gì? b Các yếu tố ngành sản xuất nước giải khát có gas nước giải khát từ thảo mộc .5 Khuôn khổ hành động(trả lời câu hỏi) Mơ hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành đặc điểm chiến lược tốt 29 Phần 2: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 3: Vẽ lại ranh giới thị trường Đường lối 1: Định hướng ngành sản phẩm thay Đường lối 2: Định hướng theo nhóm chiến lược ngành 10 Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác 11 Đường lối 4: định hướng theo sản phẩm dịch vụ bổ sung 11 Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua 12 Đường lối 6: Định hướng theo thời gian .13 CHƯƠNG Tập trung vào tranh tổng thể, không tập trung vào số Tập trung vào sơ đồ tổng thể 14 Phác thảo sơ đồ chiến lược Công ty .15 Phác họa chiến lược cấp độ công ty 17 Vượt qua giới hạn trình hoạch định chiến lược .18 CHƯƠNG Vươn nhu cầu tồn Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng 19 a) Lớp thứ 19 b) Lớp thứ hai 20 c) Lớp thứ ba 21 Thu hút số lượng khách hàng lớn .22 30 CHƯƠNG Thực trình tự chiến lược Tính hữu dụng sản phẩm .24 c) thang bậc giá trị sử dụng người mua 24 d) giai đoạn chu trình sử dụng người mua 25 Giá bán 26 Chi phí 26 10 Những trở ngại .27 11 Chỉ số ý tưởng đại dương xanh 27 12 Ví dụ 27 31 ... 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG Tạo dựng đại dương xanh Khái niệm đại dương đỏ đại dương xanh nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nền tảng chiến lược đại dương xanh – đổi giá trị. .. tăng lên kéo theo tính kinh tế quy mô Phân biệt chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ - Tạo khoảng trống thị trường chưa khai phá,... hợp chiến lược cấp độ hệ thống, BOS yêu cầu tổ chức phải phát triển xếp đề xuất chiến lược theo dồng thời khía cạnh: đề xuất giá trị, đề lợi nhuận đề xuất người nguyên tắc chiến lược đại dương xanh