Bài báo cáo Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 2 CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 3 1.1 Khái niệm đại dương đỏ 3 1.2 Khái niệm đại dương xanh 4 1.3 Khái niệm chiến lược đại dương đỏ 4 1.4 Khái niệm chiến lược đại dương xanh 4 1.5 Nền tảng của chiến lược đại dương xanh 4 1.6 Phân biệt chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ 4 CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH 4 2.1 Sơ đồ chiến lược 4 2.2 Khuôn khổ 4 hành động 4 2.3 Mô hình mạng 4 2.4 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt 4 PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 4 CHƯƠNG 3: VẼ LẠI RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG 4 CHƯƠNG 4 : TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ 4 4.1. Tập trung vào sơ đồ tổng thể 4 4.2. Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty 4 4.3. Phác họa chiến lược ở cấp độ công ty 4 CHƯƠNG 5 : VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU HIỆN TẠI 4 5.1 Cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại 4 5.2 Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất 4 CHƯƠNG 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 4 KẾT LUẬN 4 TÀI LIỆU THAM KHẢO 4 LỜI MỞ ĐẦU Không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại, là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành chưa tồn tại, đó là khoảng trống trong thị trường mới chưa được khai thác, nơi có những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Có thể hiểu một cách khác về chiến lược đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là “đại dương đỏ”. Nhóm 1 được giao nhiệm vụ nghiên cứu nội dung xây dựng chiến lược đại dương xanh. Tiểu luận giúp học viên tìm hiểu về chiến lược đại dương xanh và nắm được một cách có hệ thống những ý tưởng để xây dựng một chiến lược đại dương xanh. Dù nhóm đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian nên nội dung của tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót, hạn chế nhất định rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Cô và các bạn để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn. TẬP THỂ NHÓM 1 LỚP CAO HỌC KHÓA 4 NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 Khái niệm đại dương đỏ Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành đã được xác định và chấp nhận, những quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Ở đây, các công ty tìm cách vượt qua các đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, thì khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn. Thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam (đặc biệt là cà phê hòa tan 3 trong 1) trong những năm gần đây là một ví dụ rõ nét nhất về đại dương đỏ, trong đó có các đối thủ cạnh tranh nổi bật như Food Empire Holdings – Singapore (với nhãn hiệu MacCoffee), Vinacafe (với nhãn hiệu Vinacafe), Nestlé (với nhãn hiệu Nescafe), Trung Nguyên (với nhãn hiệu G7), Vinamilk (với các nhãn hiệu Moment và Vinamilk café). Thị trường này, theo một số chuyên gia kinh tế thì đã và đang cạnh tranh “nóng từng centimét”. Kết quả là sau đó MacCoffee đã suy thoái, Moment không thành công. Vinamilk đã từng chi ra 2 triệu đôla để được sử dụng hình ảnh của câu lạc bộ bóng đá Anh Arsenal vào các quảng cáo cho nhã hiệu cà phê Moment của mình nhưng vị cà phê không được đậm, mạnh như Nescafe và G7 và 3 năm sau, Moment cũng chỉ đóng góp 1% vào tổng lợi nhuận của Vinamilk. Cuối cùng nhã hiệu cà phê Moment này đã thất bại và Công ty sữa Vinamilk lại tiếp tục xây dựng nhãn hiệu mới Vinamilk café. Trung Nguyên cũng đã từng chi ra ngân sách rất lớn (từ cuối năm 2003 cho đến nay) để cho nhãn hiệu G7 cạnh tranh trực diện với nhã hiệu Nescafe – thương hiệu nước uống lớn thứ hai của thế giới nhưng cuối cùng thì theo một thống kê gần đây thì G7 cũng chỉ chiếm được thị phần khoảng 10% thị trường cà phê hòa tan cả nước. Rõ ràng là thị trường cà phê hòa tan theo ví dụ trên là một thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt và muốn giành được thị phần cao thì phải tốn kém chi phí rất lớn nhằm vượt qua các đối thủ cạnh tranh, thậm chí có thể giết chết thối thủ cạnh tranh nếu được. Một ví dụ khác về đại dương đỏ là thị trường dầu gội đầu truyền thống mà các thương hiệu Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy (của Unilever); Pantene và Head Shoulders (của PG);… đã từng “ngụp lặn” trong đó. Các đối thủ cạnh tranh đã từng phải chi ra ngân sách khá lớn để tranh giành “miếng bánh” mà người khác đã chiếm, cho nên thị trường này cạnh tranh rất khối liệt, nhuộm đỏ cả “đại dương” này. Và trong đại dương này tất cả các đối thủ cạnh tranh đều biết nếu chỉ cần “lơi tay” một cái là họ có thể sẽ bị những “con cá” khác ăn thịt. 1.2 Khái niệm đại dương xanh Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, còn đầy tiềm năng, còn nhiều cơ hội phát triển, hứa hẹn lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành hiện tại, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành trong quá trình thiết lập. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập. Một ví dụ về đại dương xanh là “đại dương” mà nhã hiệu XMen đã từng bơi trong đó, đó là đại dương dầu gội đầu dành cho nam. Một ví dụ khác là Phở 24 (của Tập đoàn Nam An – Phở 24) kinh doa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG PHÒNG SAU ĐẠI HỌC Bài báo cáo Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Nhóm học viên thực hiện: Nhóm Lớp: Cao học QTKD - Khóa GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Tháng 10/2013 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp DANH SÁCH NHÓM STT 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 HỌ VÀ TÊN Đỗ Thị Hạnh Phạm Ngọc Nguyễn Thị Trúc Huỳnh Thị Tuyết Nguyễn Thị Nguyễn Thị Huyền Hoàng Đức Lê Thị Cẩm Trần Mạnh Hồ Minh Dung Ất Khuyên Mai Mến Trang Trình Tú Hà Huy SĐT Ghi 0919362888 0987776039 0933826878 0913617798 0938132027 0973030079 0912728671 0908373122 0909555543 0918577460 Trưởng nhóm MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Không gian thị trường tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ đại dương xanh Đại dương đỏ tượng trưng cho tất ngành tồn tại, khoảng thị trường xác lập Đại dương xanh bao gồm tất ngành chưa tồn tại, khoảng trống thị trường chưa khai thác, nơi có nhu cầu tạo hội cho tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Có thể hiểu cách khác chiến lược đại dương xanh doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo cho thị trường mà chưa có đối thủ cạnh tranh thay phải cạnh tranh gay gắt môi trường kinh doanh tại, cịn gọi “đại dương đỏ” Nhóm giao nhiệm vụ nghiên cứu nội dung xây dựng chiến lược đại dương xanh Tiểu luận giúp học viên tìm hiểu chiến lược đại dương xanh nắm cách có hệ thống ý tưởng để xây dựng chiến lược đại dương xanh Dù nhóm nỗ lực cố gắng, hạn chế thời gian nên nội dung tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót, hạn chế định mong nhận ý kiến đóng góp Cơ bạn để tiểu luận hoàn thiện Xin chân thành cảm ơn TẬP THỂ NHÓM LỚP CAO HỌC KHÓA NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH PHẦN TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1/ Khái niệm đại dương đỏ Đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới ngành xác định chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Ở đây, cơng ty tìm cách vượt qua đối thủ để nắm thị phần lớn Khi ngày có đơng người tham gia vào khoảng thị trường này, khả thu lợi nhuận triển vọng tăng trưởng giảm xuống Sản phẩm trở thành thứ hàng hố thơng thường cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn đại dương đỏ trở nên khó khăn Thị trường cà phê hịa tan Việt Nam (đặc biệt cà phê hòa tan 1) năm gần ví dụ rõ nét đại dương đỏ, có đối thủ cạnh tranh bật Food Empire Holdings – Singapore (với nhãn hiệu MacCoffee), Vinacafe (với nhãn hiệu Vinacafe), Nestlé (với nhãn hiệu Nescafe), Trung Nguyên (với nhãn hiệu G7), Vinamilk (với nhãn hiệu Moment Vinamilk café) Thị trường này, theo số chuyên gia kinh tế cạnh tranh “nóng cen-ti-mét” Kết sau MacCoffee suy thối, Moment khơng thành cơng Vinamilk chi triệu đơ-la để sử dụng hình ảnh câu lạc bóng đá Anh Arsenal vào quảng cáo cho nhã hiệu cà phê Moment vị cà phê khơng đậm, mạnh Nescafe G7 năm sau, Moment đóng góp 1% vào tổng lợi nhuận Vinamilk Cuối nhã hiệu cà phê Moment thất bại Công ty sữa Vinamilk lại tiếp tục xây dựng nhãn hiệu Vinamilk café Trung Nguyên chi ngân sách lớn (từ cuối năm 2003 nay) nhãn hiệu G7 cạnh tranh trực diện với nhã hiệu Nescafe – thương hiệu nước uống lớn thứ hai giới cuối theo thống kê gần G7 chiếm thị phần khoảng 10% thị trường cà phê hòa tan nước Rõ ràng thị trường cà phê hịa tan theo ví dụ thị trường cạnh tranh vô khốc liệt muốn giành thị phần cao phải tốn chi phí lớn nhằm vượt qua đối thủ cạnh tranh, chí giết chết thối thủ cạnh tranh Một ví dụ khác đại dương đỏ thị trường dầu gội đầu truyền thống mà thương hiệu Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy (của Unilever); Pantene Head & Shoulders (của P&G);… “ngụp lặn” Các đối thủ cạnh tranh ngân sách lớn để tranh giành “miếng bánh” mà người khác chiếm, thị trường cạnh tranh khối liệt, nhuộm đỏ “đại dương” Và đại dương tất đối thủ cạnh tranh biết cần “lơi tay” họ bị “con cá” khác ăn thịt 1.2/ Khái niệm đại dương xanh Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy tiềm năng, nhiều hội phát triển, hứa hẹn lợi nhuận cao Một số đại dương xanh tạo bên ranh giới ngành tại, hầu hết tạo từ bên đại dương đỏ cách mở rộng ranh giới ngành trình thiết lập Trong đại dương xanh, cạnh tranh khơng cần thiết luật chơi cịn chưa thiết lập Một ví dụ đại dương xanh “đại dương” mà nhã hiệu X-Men bơi đó, đại dương dầu gội đầu dành cho nam Một ví dụ khác Phở 24 (của Tập đoàn Nam An – Phở 24) kinh doanh cửa hàng phở cao cấp chưa doanh nghiệp kinh doanh trước Một ví dụ khác “đại dương xanh” thành công Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O°, Number One, Dr Thanh 1.3/ Khái niệm chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương đỏ dựa cạnh tranh giả định điều kiện cấu trúc ngành xác lập công ty buộc phải cạnh tranh điều kiện Đây giả định dựa quan điểm mà giới học thuật gọi quan điểm chiến lược theo cấu hay thuyết tiền định môi trường Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đại dương đỏ lựa chọn chiến lược họ khác biệt hoá, chi phí thấp Ví dụ rõ chiến lược đại dương đỏ chiến lược mà G7 Nescafe áp dụng để “bơi” đại dương đỏ Tháng 3/2005, Nescafe thay đổi thông điệp quảng cáo “Khởi đầu ngày mới” “100% cà phê Việt Nam” quảng cáo cho sản phẩm câu hiệu “Hương vị Việt Nam hơn”, bên cạnh hàng loạt chương trình khuyến mua Nescafe trúng xe hơi, uống Nescafe miễn phí chợ đầu mối, siêu thị tặng sản phẩm dùng thử đến nhà Động thái phản công G7 “3 in 1” chiến dịch quảng cáo đánh thẳng vào biểu tượng “đậm” Nescafe Phim quảng cáo so sánh cốc đỏ (vốn hình ảnh gắn liền với thương hiệu Nescafe), có ghi “17% cà phê Bn Ma Thuột” với cốc G7 “3 in 1” ghi “89% cà phê Buôn Ma Thuột” Đến tháng 8/2007, Trung Nguyên lại tiếp tục chạy phim quảng cáo so sánh với cốc đỏ, lần cốc G7 “3 in 1” có đóng dấu bảo chứng “cà phê thật Bn Ma Thuột” Cuộc chiến tiếp tục gay cấn Nestlé tung “tuyệt chiêu” sản phẩm Nescafe-Café Việt, bên cạnh Nescafe “3 in 1” vào năm 2008 Tuy không khác biệt nhiều so với Nescafe-Red Cup tiếng toàn cầu Nestlé, tên Nescafe-Café Việt câu hiệu “Bạn đủ mạnh để thử?” tạo ấn tượng sâu sắc với người tiêu dùng nước Song song đó, tháng 9/2008, Nestlé tổ chức nhiều chuyến quảng cáo đường (roadshow) xuyên Việt mang tên “Bạn đủ mạnh để bước lên xe?”, dành cho namthanh niên từ 25-35 tuổi chơi trò chơi thử thách, cảm giác mạnh Cũng năm đó, buổi khai mạc Lễ hội Cà phê Buôn Ma Thuột 2008 Đắc Lắc tháng 12/2008, Nestlé gây ấn tượng đồ Việt Nam lớn giới xếp từ hạt cà phê Bên cạnh đó, Nestlé Trung Ngun cịn “kèn cựa” cen-ti-mét Trung Nguyên giới thiệu cà phê G7 “2 in 1” mở đầu với thông điệp “Giúp suy nghĩ mạnh hơn” Nescafe tung chiêu “Ngon hơn, vị cà phê mạnh hơn” G7 phản đòn với “Vị cà phê cực mạnh” Nescafe đáp trả “Bạn đủ mạnh để thử?” G7 “2 in 1” lại đưa “Mạnh chưa đủ, phải gu”…Ông Lê Tuyên, Giám đốc Tiếp thị Công ty Cà phê Trung Nguyên cho biết họ phải “phản công” vất vả trước sức mạnh tài Nestlé, kênh phân phối Đây trường hợp không gặp doanh nghiệp Việt cạnh tranh với đối thủ nước ngồi mặt trận phân phối Ơng Tun cho biết chất lượng G7 khơng thua Nescafe giá lại thấp Nescafe từ 3-5% thị phần G7 thấp nhiều so với Nescafe Như đề cập theo thống kê gần G7 chiếm thị phần khoảng 10% thị trường cà phê hòa tan nước Nescafe chiếm thị phần 38% Điều cho thấy việc cố gắng cạnh tranh đại dương đỏ trả giá đắt hiệu đem lại lại không cao 10 1.4/ Khái niệm chiến lược đại dương xanh Theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư viện INSEAD Pháp – trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai giới chiến lược đại dương xanh chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà công ty khám phá khai thác Đây giả định dựa quan điểm cho ranh giới thị trường cấu trúc ngành không định sẵn mà người tham gia ngành xác lập lại thông qua hành vi niềm tin họ Hai học giả W Chan Kim Renée Mauborgne gọi quan điểm tái cấu trúc chiến lược Nếu tuân theo quan điểm chiến lược đặt tạo nguyên tắc, thông lệ cách phá bỏ cán cân đánh đổi giá trị chi phí, từ tạo đại dương xanh Một ví dụ chiến lược đại dương xanh Công ty ICP áp dụng nhãn hiệu X-Men X-Men nhấn mạnh dầu gội đầu chuyên dành cho nam Cách khoảng năm, X-Men bắt đầu xâm nhập thị trường, có câu slogan hay: “Đàn ơng đích thực” Nó làm bừng tỉnh cánh mày râu, làm sôi động diễn đàn, báo Với vươn cao chiến dịch quảng cáo, X-Men đánh vào tâm lý người phụ nữ, vừa đập thẳng vào sỹ diện người đàn ơng Thay vào lợi ích chức nhàm chán “sn, mềm, mượt…”, X-Men đánh vào lợi ích cảm xúc phong cách riêng đàn ông với lời “khuyên”: “Là đàn ông, dùng dầu gội riêng mình” X-Men đánh động cảm xúc chị em phụ nữ kêu gọi: “Nếu thương chồng, để anh dùng dầu gội riêng” Chỉ sau ba năm, X - Men chiếm 60% phân khúc thị phần dầu gội nam Một ví dụ khác Phở 24 xây chiến lược cho riêng cách sau nhận thấy thị trường phở cao cấp tiềm năng, chưa có doanh nghiệp khai thác định mở cửa hàng phở cao cấp hai thành phố lớn Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh Phở 24 xây dựng chuẩn mực hình thức quán, công thức pha chế, bảo đảm vệ sinh, cung cách phục vụ Việc kinh doanh thành công chiến lược đại dương xanh giúp thương hiệu Phở 24 mang giá trị 30 triệu USD thời gian ngắn Một ví dụ khác chiến lược đại dương xanh thành công Công ty Tân Hiệp Phát với chiến lược kinh doanh sản phẩm Trà xanh O° Nếu Tân Hiệp Phát chọn sản 45 ngành nhắm đến đối tượng khách hàng chưa khai thác xem họ khách hàng tiềm Đó đơi cơng ty ngành nghĩ nhu cầu họ với hội gắn với việc khai thác nhu cầu ngành kinh doanh khác Nhiều cơng ty tiếc nuối biết họ để khách hàng thuộc lớp thứ ba Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam trước Viettel thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone có số thị phần 3% Mặc dù thành công số lĩnh vực bưu viễn thơng, Viettel chưa có kinh nghiệm lĩnh vực thơng tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty xác định: muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường khơng có cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng chiến lược cho riêng Là người đến sau, Viettel tự đúc rút cho học: làm giỏi người khác để thành cơng hội làm khác người khác hội thành công nhiều Từ quan điểm tảng đó, Viettel xây dựng chiến lược hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Theo thơng lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đơng dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng Viettel khơng theo cách mà tự chọn cho hướng riêng Hồn thiện hệ thống kĩ thuật 64/64 tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách mạo hiểm Viettel ngược lại với doanh nghiệp khác, sáng tạo cần thiết để làm nên cách mạng lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Tiếp theo Viettel lại hướng đến thay đổi sách giá cước Vào năm 2004 mạng di động trì cách tính cước theo block phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi ích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm tạo khoảng trống thị trường cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, Cha con,… số lượng khách hàng Viettel 46 tăng lên ngày, sau năm hoạt động, Viettel tạo dựng cho riêng chiến lược khổng lồ với kết thu 25 triệu khách hàng Điều đáng ý chiến lược Viettellại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Đồng nghĩa với có nhiều người dân tiếp cận với phương tiện liên lạc đại nhờ đó, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước 5.2 Thu hút số lượng khách hàng lớn Không có nguyên tắc bất di bất dịnh quy định đối tượng khách hàng cần tập trung phát triển Bởi thị trường mà lớp đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng cơng ty mở thường thay đổi quy mơ theo thời gian theo ngành, bạn nên tập trung vào đối tượng có tiềm vào thời điểm Bạn nên tìm hiểu xem lớp khách hàng có đồng nhu cầu kỳ vọng hay không Bằng cách này, bạn mở rộng phạm vi nhu cầu tiềm ẩn mà bạn khai thác Bạn không nên tập trung vào lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới lớp khác Vì thế, quy tắc rút là: thu hút số lượng khách hàng lớn Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc trì khách hàng tìm kiếm hội phân đoạn thị trường khác Định hướng đặc biệt đắn họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh Mặc dù cách tốt để giành lợi cạnh tranh tăng thị phần định hướng khó tạo đại dương xanh để mở rộng thị trường hình thành nhu cầu Nói khơng có nghĩa việc tập trung vào khách hàng phân đoạn thị trường sai Tuy nhiên, cần xem xét lại định hướng chiến lược mà công ty xem điều hiển nhiên Điều muốn nói để tối đa hố quy mơ đại dương xanh, trước hết bạn cần vươn xa nhu cầu tại, hướng tới đối tượng chưa phải khách hàng sau đó, hình thành chiến lược cho tương lai, cần tránh phân đoạn nhỏ hội thị trường Ví dụ : Thương hiệu Phở 24 cách tốt để giành lợi cạnh tranh mở rộng thị trường hình thành nhu cầu Nếu khơng tìm thấy hội vậy, bạn chuyển sang khai thác sâu khác biệt khách hàng Nhưng thực định chiến 47 lược vậy, bạn cần biết cuối bạn phải kinh doanh khoảng thị trường nhỏ hẹp Bạn nên biết đối thủ cạnh tranh thực đổi giá trị nhờ mà thành công việc thu hút người trước chưa sử dụng sản phẩm dịch vụ ngành, số khách hàng bạn bị thu hút theo họ sẵn sàng bỏ qua khác biệt nhu cầu cá nhân họ để sử dụng gia tăng giá trị Thực tế, việc tối đa hố quy mô đại dương xanh mà bạn tạo chưa đủ, bạn cần phải thu lợi nhuận từ việc để tạo kết kinh doanh mà bên có lợi kết phải trì CHƯƠNG 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC Xây dựng mơ hình kinh doanh vững để đảm bảo kiếm khoản lợi nhuận lớn từ ý tưởng đại dương xanh Điều địi hỏi phải nắm trình tự chiến lược đắn nắm cách đánh giá ý 48 tưởng đại dương xanh theo tiêu chí trình tự đó, từ giúp giảm đáng kể rủi ro mơ hình kinh doanh Hình 6.1 Trình tự chiến lược đại dương xanh Xuất phát điểm mơ hình tính hữu dụng sản phẩm Liệu sản phẩm bạn chào bán có đem lại đặc tính khác biệt chưa có? Liệu có lý hấp dẫn số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền mua sản phẩm bạn? Nếu thiếu điều đó, tiềm mở đại dương xanh để bắt đầu việc kinh doanh hồn tồn khơng 49 có Ở bạn có hai lựa chọn, đưa ý tưởng đạt yêu cầu, tìm hiểu lại bạn có câu trả lời chắn Sau xác định rõ đặc tính sử dụng khác biệt sản phẩm, dịch vụ, bạn tiếp tục bước thứ hai: xác định mức giá chiến lược hợp lý Nên nhớ, công ty thường không thu hút khách hàng giá thấp Trong bước vấn đề cốt lõi cần làm rõ là: Liệu sản phẩm dịch vụ bạn chào bán ấn định mức giá có khả hấp dẫn nhiều người mua hay chưa liệu họ có khả chi trả mua hàng với mức giá hay không? Nếu câu trả lời không, đối tượng khách hàng bạn hướng tới mua sản phẩm, dịch vụ bạn Và đó, sản phẩm, dịch vụ mà bạn chào bán không chiếm lĩnh thị trường rộng lớn Hai bước khía cạnh doanh thu mơ hình ý tưởng kinh doanh Hai bước đảm bảo bạn tạo gia tăng đột phá giá trị rịng mà sản phẩm mang lại cho người mua - giá trị tương ứng với lợi ích người mua nhận sử dụng sản phẩm dịch vụ trừ mức giá họ phải trả Yếu tố thứ ba - chi phí - giúp đảm bảo khía cạnh lợi nhuận mơ hình Liệu bạn sản xuất sản phẩm, dịch vụ với mức chi phí hợp lý mà thu mức lợi nhuận lành mạnh? Liệu bạn có lợi nhuận bán mức giá chiến lược hay không - mức số đông người mua sẵn sàng chấp nhật? Bạn khơng nên để chi phí làm ảnh hưởng đến việc định giá Bạn không nên thu hẹp đặc tính sử dụng sản phẩm, dịch vụ để giảm chi phí trường hợp chi phí cao khiến bạn thu lợi nhuận bán mức giá chiến lược Khi đạt mức chi phí mục tiêu, bạn phải từ bỏ ý tường đại dương xanh khơng đem lại lợi nhuận, cải tiến mơ hình kinh doanh để đạt mức chi phí mục tiêu Yếu tố chi phí mơ hình kinh doanh đảm bảo cho mơ hình tạo bước đột phá mặt giá trị cho cơng ty dạng lợi nhuận, với mức giá bán trừ chi phí sản xuất Chính kết hợp đặc tính sử dụng đặc biệt, việc định giá chiến lược mức chi phí mục tiêu cho phép cơng ty có đổi giá trị, đột phá giá trị cho công ty lẫn người mua Bước cuối đề cập trở ngại chấp nhận Đâu trở ngại triển khai ý tưởng bạn Bạn ý đến điều cách nghiêm túc chưa? Chiến lược đại dương xanh hình thành hồn tồn từ đầu, bạn ý 50 cách nghiêm túc đến trở ngại việc chấp nhận để đảm bảo ý tưởng thực hố thành cơng Có thể nêu ví dụ trở ngại này, người bán lẻ đối tác kinh doanh bạn khơng chấp nhận ý tưởng Và chiến lược đại dương xanh thể bước chuyển đáng kể so với đại dương đỏ nên việc tính tới trở ngại khả sản phẩm chấp nhận có ý nghĩa vơ quan trọng Bạn làm để đánh giá liệu chiến lược đại dương xanh có thực theo trình tự bước hay khơng? Và làm bạn trau chuốt ý tưởng qua bước? Bây tìm câu trả lời cho câu hỏi bắt đấu từ đặc tính sử dụng Kiểm tra đặc tính sử dụng sản phẩm, dịch vụ Việc đánh giá giá trị sử dụng sản phẩm dịch vụ điều cần thiết Tuy nhiên, nhiều công ty không mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng họ tâm tới tính lạ sản phẩm hay dịch vụ họ chào bán, đặc biệt có yếu tố cơng nghệ Để tránh khỏi bẫy này, bước xác định rõ phải tạo mô tả chiến lược để kiểm tra yếu tố, tập trung, khác biệt hiệu thuyết phục để truyền đạt cho người mua Khi làm điều này, công ty sẵn sàng để đánh giá cách xác xem sản phẩm dịch vụ họ thay đổi sống khách hàng Khi phát triển sản phẩm hay dịch vụ, cơng ty nên trọng tới chức mặt kỹ thuật trọng nhiều đến đặc tính sử dụng mang lại cho người mua Hình 6-2 Sơ đồ giá trị sử dụng 51 Sơ đồ giá trị sử dụng mang lại cho người mua giúp nhà quản lý xem xét vấn đề với quan điểm đắn Sơ đồ phác thảo tất đặc tính (có tính chất địn bẩy) mà cơng ty ý phát triển để mang lại giá trị sử dụng đặc biệt cho người mua, người mua cảm nhận sử dụng sản phẩm hay dịch vụ Sơ đồ cho phép nhà quản lý xác định đầy đủ khoảng trống giá trị sử dụng mà sản phẩm hay dịch vụ lấp đầy giai đoạn chu kỳ sử dụng người mua Quá trình sử dụng sản phẩm người mua chia thành chu kỳ gồm giai đoạn, nhiều hơn, từ giai đoạn mua hàng giai đoạn loại bỏ sản phẩm Mỗi giai đoạn bao gồm nhiều hành động cụ thể khác Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng bao gồm việc tìm kiếm mạng ay xem cửa hàng Ở giai đoạn, nhà quản lý đặt loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm hành vi người mua, mơ tả Hình 6-3 Sản phẩm bổ Mua hàng Bạn để tìm sản phẩm cần Bảo Sử dụng sung dưỡng Loại bỏ Việc sử dụng Bạn có cần Sản Việc sử Việc giao sản phẩm có sản phẩm có dụng sản hàng cần hướng phẩm dịch cần bảo phẩm có dẫn hay hỗ vụ khác để sử dưỡng tạo rác thời gian trợ dụng với bên thải chun gia? sản phẩm đó? ngồi? khơng? Giao hàng Việc tháo dỡ lắp Nơi mua hàng đặt sản có hấp dẫn phẩm dễ tìm? đơn giản hay phức tạp? Môi trường Người mua Việc lưu trữ hàng Việc bảo không sử dưỡng dụng nâng cấp dàng khơng, sản phẩm có chi dễ hay phí bao khó? Việc vứt bỏ sản phẩm dàng khơng? nhiêu Những gánh Thơi gian Việc bảo Có rắc rối 52 có phải thu kinh doanh tạo yên tâm cho khách hàng nào? môi xếp việc phải bỏ Nếu có, chi nặng chức phí mức năng? độ khó khăn việc bao nhiêu? Những khó nhiều chi khăn việc phí đó? giao hàng? dưỡng có khơng? này? trường hay mặt pháp lý loại bỏ sản phẩm không? Liệu sản phẩm dịch Bạn thực việc mua hàng bao lâu? vụ có nhiều chức so với yêu cầu người sử dụng hay Việc loại Liệu để bỏ sản sản phẩm có phẩm dịch vụ nhiều dễ hay khó chi phí khơng? khơng? • thang bậc giá trị sử dụng Cắt ngang giai đoạn trình sử dụng sản phẩm người mua thang bậc giá trị: đặc tính sử dụng mà cơng ty phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho người mua Hầu hết thang bậc mô tả rõ ràng Sự đơn giản, thích thú, hình thức đẹp, thân thiện với môi trường yếu tố khơng cần giải thích nhiều Đặc tính "có khả làm giảm rủi ro mặt tín dụng, sức khoẻ hay tài cho khách hàng" Ngồi sản phẩm hay dịch vụ tạo thoải mái cho khách hàng dễ dàng đặt mua, sử dụng loại bỏ Thang bậc sử dụng phổ biến suất yếu tố giúp khách hàng thực cơng việc nhanh hiệu Hình 6-4 53 Tìm cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng mang lại cho người mua Hình 6-4 cho thấy cách thức xác định điểm nóng để hình thành giá trị sử dụng đặc biệt Thơng qua việc định vị sản phẩm, dịch vụ 36 ô Sơ đồ giá trị sử dụng, bạn nhận thấy rõ ý tưởng sản phẩm không tạo giá trị sử dụng khác biệt hẳn so với sản phẩm dịch vụ có mà giúp loại bỏ cản trở lớn q trình thu hút đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng Nếu sản phẩm dịch vụ bạn rơi vào khoảng trống mà đối thủ khác chiếm lĩnh có khả hội đại dương xanh Sơ đồ giá trị sử dụng nhấn mạnh khác biệt ý tưởng thực tạo giá trị sử dụng với ý tưởng chi cải tiến từ có sẵn khơng làm gia tăng giá trị Mục đích việc phân tích kiểm tra xem sản phẩm hay dịch vụ bạn cung cấp có đem lại giá trị sử dụng thực khác biệt hay khơng Nhờ đó, bạn tìm hướng điều chỉnh ý tưởng Từ giá trị sử dụng đặc biệt đến định giá chiến lược Để đảm bảo dòng doanh thu cao từ sản phẩm dịch vụ chào bán, bạn phải ấn định mức giá chiến lược hợp lý cho người mua không muốn mua hàng mà cịn có khả tốn Nhiều cơng ty thực theo tiến trình ngược lại đưa ý tưởng kinh doanh mới, họ tìm kiếm thị trường cho sản phẩm dịch vụ cách nhắm tới khách hàng tìm kiếm - khách hàng người 54 không nhạy cảm với thay đổi giá sau thời gian họ giảm giá để thu hút nhiều người mua Tuy nhiên, việc tìm hiểu từ đầu xem mức giá hấp dẫn đa số khách hàng mục tiêu điều ngày trở nên quan trọng Có hai lý để chuyển hướng tập trung bạn từ số người thích lạ độc đáo sang số đông khách hàng mục tiêu Trước hết, công ty ngày nhận thức khối lượng bán hàng ngày góp phần làm gia tăng doanh thu nhiều so với trước Do sản phẩm ngày thiên ứng dụng công nghệ, cơng ty dành nhiều chi phí cho việc phát triển sản phẩm cho sản xuất Điều tương đối phổ biến ngành phần mềm Lý thứ hai người mua, giá trị sản phẩm thường gắn liền với số lượng người sử dụng chúng Người ta không sử dụng dịch vụ có người tham gia Kết tượng này, gọi yếu tố ngoại lai (network extemalities), nhiều sản phẩm, dịch vụ rơi vào hai khả năng: bán nhiều lập tức, không bán Trong lúc đó, gia tăng sản phẩm có hàm lượng tri thức cao tạo người "ăn khơng" (free riding) Điều có liên quan tới chất không cạnh tranh phần loại trừ tri thức Khi hãng sử dụng hàng hoá cạnh tranh, điều ngăn cản khơng cho hãng khác sử dụng hàng hố Ngược lại, việc hãng sử dụng hàng hố khơng cạnh tranh khơng thể hạn chế hãng khác sử dụng loại hàng hố Một loại hàng hoá ý tưởng Vấn đề trở nên lớn xem xét đến khái niệm loại trừ Sự loại trừ đặc điểm có liên quan đến chất tự nhiên hàng hoá lẫn hệ thống pháp lý Một hàng hố coi có tính loại trừ cơng ty ngăn cản người khác sử dụng thơng qua việc bảo hộ sáng chế giới hạn khả tiếp cận hàng hoá Nếu khơng có yếu tố loại trừ, người đưa ý tưởng gặp rủi ro xuất kẻ "ăn không" - kẻ bắt chước ý tưởng kinh doanh mang lại lợi nhuận Kết ý tưởng khơng thể cấp sáng chế, khơng có tính loại trừ dễ bị bắt chước Điều có nghĩa mức giá chiến lược bạn ấn định cho sản phẩm dịch vụ khơng nhằm mục đích thu hút số đơng người mua mà cịn phải giúp bạn giữ họ sử 55 dụng sản phẩm bạn lâu dài Với khả bị bắt chước cao, sản phẩm dịch vụ phải tạo dựng chỗ đứng thị trường thời gian thật ngắn, việc xây dựng nhãn hiệu ngày phụ thuộc nhiều vào lời giới thiệu truyền miệng xã hội ngày gắn kết chặt chẽ Do đó, công ty cần bắt đầu với ý tưởng sản phẩm, dịch vụ có giá trị mà khách hàng phủ nhận tạo dựng uy tín nhằm làm nản lịng đối thủ muốn bắt chước ý tưởng họ để thu lợi Chính lý nên việc định giá chiến lược trở nên quan trọng Khi định giá chiến lược cần đặt câu hỏi: Liệu sản phẩm dịch vụ bạn có định giá mức hợp lý nhằm thu hút khách hàng mục tiêu từ đầu để họ cảm thấy hấp dẫn định mua? Khi sản phẩm có kết hợp giá trị sử dụng đặc biệt mức giá hợp lý, bạn hạn chế việc bị bắt chước.Chúng phát triển cơng cụ có tên hành lang giá số đông để giúp nhà quản lý tìm mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịch vụ họ, từ khơng cần phải hạ giá xuống Cơng cụ có liên quan đến hai bước riêng biệt liên quan đến (xem hình 6-5:Hành lang giá số đơng) 56 Hình 6-5:Hành lang giá số đông Bước1: Xác định hành lang giá số đông Khi ấn định giá, công ty trước hết cần xem xét sản phẩm, dịch vụ giống với ý tưởng họ mặt hình thái Thơng thường họ tìm hiểu sản phẩm, dịch vụ khác ngành Tất nhiên, cơng việc cần thiết, có chưa đu để thu hút khách hàng Vì thách thức chủ yếu việc xác định mức giá chiến lược nắm vững mức độ nhạy cảm với giá người có ý định so sánh giá sản phẩm tinh vụ với sản phẩm dịch vụ tương tự hình dạng đối thủ ngành cung cấp Một cách để hướng bên ranh giới ngành liệt kê sản phẩm dịch vụ thuộc hai dạng: sản phẩm dịch vụ có hình dáng khác thực chức sản phẩm dịch vụ có hình dáng, chức khác có chung mục đích sử dụng Khác hình dạng, chức Nhiều cơng ty hình thành đại dương xanh thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ có chức hay có chung giá trị sử dụng khác hình dáng so với sản phẩm ngành 57 Khác hình thái chức năng, chung mục đích sử dụng Một số công ty thu hút khách hàng từ ngành xa Bước 2: Định rõ mức độ hành lang giá Bước giúp nhà quản lý xác định mức giá hành lang để tránh bắt chước đối thủ cạnh tranh Việc đưa mức giá phụ thuộc vào hai yếu tố Trước hết, mức độ bảo hộ mặt pháp lý sản phẩm dịch vụ, thông qua sáng chế quyền Thứ hai, tài sản hay lực đặc biệt công ty sở hữu nhà máy, trang thiết bị Đây yếu tố ngăn cản bắt chước đối thủ cạnh tranh • Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu Dự tốn chi phí mục tiêu bước trình tự chiến lược Bước đề cập khía cạnh lợi nhuận mơ hình kinh doanh Để tối đa hoá khả thu lợi nhuận tư ý tưởng đại dương xanh, công ty cần bắt đầu với mức giá chiến lược sau trừ mức lợi nhuận mong muốn để có chi phí mục tiêu Việc dự tốn chi phí dựa mức giá khơng phải tính giá theo chi phí việc cần thiết bạn muốn đạt cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó bị đối thủ cạnh tranh tiềm đối chọi lại Tuy nhiên, việc tính chi phí mục tiêu dựa mức giá chiến lược thường khó thực Trong q trình xây dựng chiến lược, cơng ty thường đề cập thách thức việc đạt mức chi phí mục tiêu, khơng đa dạng hố mà cịn phải tập trung, để cơng ty tiết kiệm chi phí Ngồi việc xếp lại hoạt động đưa cải tiến chi phí, địn bẩy thứ hai giúp cơng ty đạt mức chi phí mục tiêu hợp tác Khi tung thị trường sản phẩm dịch vụ mới, nhiều công ty mắc sai lầm tự thực tất hoạt động sản xuất phân phối Đôi điều họ coi sản phẩm dịch vụ yếu tố tảng để phát triển khả Đôi đơn giản họ không cân nhắc khả lựa chọn bên Tuy nhiên, việc hợp tác giúp công ty đảm bảo thực công việc cần thiết cách nhanh chóng hiệu giảm cấu chi phí Sự hợp tác cho phép cơng ty tận dụng kỹ tính kinh tế quy mô từ công ty khác Việc hợp tác bao gồm bổ sung khả cịn thiếu thơng qua việc tiến hành sáp nhập nhỏ, điều giúp bạn thực cơng việc nhanh với chi phí thấp hay tiếp cận với kỹ cần 58 thiết Tuy nhiên, việc cắt giảm cải tiến chi phí hay hợp tác làm cho công ty đạt mức chi phí mục tiêu Trong trường hợp này, cơng ty sử dụng địn bẩy thứ ba để có mức lợi nhuận mong muốn mà khơng ảnh hưởng đến mức giá chiến lược: thay đổi mơ hình định giá ngành Bằng cách thay đổi mơ hình định giá khơng phải thay đổi mức giá chiến lược, cơng ty vượt qua trở ngại Sự đổi giá trị thông qua việc sử dụng ba đòn bẩy để cập góp phần tối đa hố lợi nhuận Như mơ tả hình, cơng ty bắt đầu với mức giá chiến lược, sau trừ lợi nhuận mục tiêu để có chi phí mục tiêu Để đạt mức chi phí mục tiêu, nhằm đảm bảo có lợi nhuận mục tiêu, cơng ty có hai địn bẩy chính, địn bẩy thứ cắt giảm đổi chi phí, địn bẩy thứ hai hợp tác Khi đạt mức chi phí mục tiêu dù thực nỗ lực để xây dựng mơ hình kinh doanh chi phí thấp, cơng ty cần chuyển sang sử dụng địn bẩy thứ ba, đổi việc định giá, để đáp ứng mức giá chiến lược có lợi nhuận Tất nhiên, đáp ứng mức chi phí mục tiêu, cơng ty thực đổi việc định giá Khi sản phẩm dịch vụ công ty có khả sinh lời, thực tiếp bước cuối trình tự chiến lược đại dương xanh Một mơ hình kinh doanh xây dựng theo trình tự chiến lược từ giá trị sử dụng đặc biệt, định giá chiến lược tới ấn định chi phí mục tiêu mang lại đổi giá trị Không giống đổi công nghệ, đổi giá trị dựa nguyên tắc bên có lợi, người mua, công ty xã hội KẾT LUẬN 59 Với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần thị trường thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để trì kết kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận tăng trưởng, họ cần tạo đại dương xanh Xây dựng chiến lược đại dương xanh hoạt động tĩnh mà trình động Một công ty xây dựng chiến lược đại dương xanh người ta biết tới kết tuyệt vời mà mang lại, khơng sớm muộn kẻ bắt chước bắt đầu xuất Vấn đề họ xuất hiện? Hay nói cách khác, bắt chước chiến lược đại dương xanh dễ hay khó? Khi cơng ty kẻ bắt chước thành công mở rộng thị trường doanh nghiệp bắt đầu đổ xô vào thực theo Hiện tượng dẫn đến câu hỏi: Khi cơng ty nên tiến tới định xây dựng thực thi chiến lược đại dương xanh khác? Các mơ hình cơng cụ giới thiệu phân tích cần thiết áp dụng, cho phép công ty phá vỡ cạnh tranh khai phá đại dương xanh với không gian thị trường không cạnh tranh Vũ trụ thị trường chưa bất biến, đại dương xanh liên tục tạo theo thời gian Tập trung vào đại dương đỏ chấp nhận yếu tố khắc nghiệt cạnh tranh, không gian thị trường giới hạn phải đánh bại đối thủ để thành công, từ chối mạnh đặc biệt giới kinh doanh, khả tạo không gian thị trường mà khơng có cạnh tranh TÀI LIỆU THAM KHẢO ... nghiên cứu nội dung xây dựng chiến lược đại dương xanh Tiểu luận giúp học viên tìm hiểu chiến lược đại dương xanh nắm cách có hệ thống ý tưởng để xây dựng chiến lược đại dương xanh Dù nhóm nỗ lực... NHÓM LỚP CAO HỌC KHÓA NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH PHẦN TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1/ Khái niệm đại dương đỏ Đại dương đỏ thị trường thông thường,... thực chức nhằm theo đuổi chiến lược chiến lược khác biệt hoá chiến lược khác biệt hố chi phí thấp chi phí thấp Hình 1.2: So sánh chiến lược đại dương đỏ chiến lược đại dương xanh CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN