Bài báo cáo Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 2 CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 3 1.1 Khái niệm đại dương đỏ 3 1.2 Khái niệm đại dương xanh 4 1.3 Khái niệm chiến lược đại dương đỏ 4 1.4 Khái niệm chiến lược đại dương xanh 4 1.5 Nền tảng của chiến lược đại dương xanh 4 1.6 Phân biệt chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ 4 CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH 4 2.1 Sơ đồ chiến lược 4 2.2 Khuôn khổ 4 hành động 4 2.3 Mô hình mạng 4 2.4 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt 4 PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 4 CHƯƠNG 3: VẼ LẠI RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG 4 CHƯƠNG 4 : TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ 4 4.1. Tập trung vào sơ đồ tổng thể 4 4.2. Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty 4 4.3. Phác họa chiến lược ở cấp độ công ty 4 CHƯƠNG 5 : VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU HIỆN TẠI 4 5.1 Cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại 4 5.2 Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất 4 CHƯƠNG 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 4 KẾT LUẬN 4 TÀI LIỆU THAM KHẢO 4 LỜI MỞ ĐẦU Không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại, là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành chưa tồn tại, đó là khoảng trống trong thị trường mới chưa được khai thác, nơi có những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Có thể hiểu một cách khác về chiến lược đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là “đại dương đỏ”. Nhóm 1 được giao nhiệm vụ nghiên cứu nội dung xây dựng chiến lược đại dương xanh. Tiểu luận giúp học viên tìm hiểu về chiến lược đại dương xanh và nắm được một cách có hệ thống những ý tưởng để xây dựng một chiến lược đại dương xanh. Dù nhóm đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian nên nội dung của tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót, hạn chế nhất định rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Cô và các bạn để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn. TẬP THỂ NHÓM 1 LỚP CAO HỌC KHÓA 4 NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1 Khái niệm đại dương đỏ Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành đã được xác định và chấp nhận, những quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Ở đây, các công ty tìm cách vượt qua các đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, thì khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn. Thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam (đặc biệt là cà phê hòa tan 3 trong 1) trong những năm gần đây là một ví dụ rõ nét nhất về đại dương đỏ, trong đó có các đối thủ cạnh tranh nổi bật như Food Empire Holdings – Singapore (với nhãn hiệu MacCoffee), Vinacafe (với nhãn hiệu Vinacafe), Nestlé (với nhãn hiệu Nescafe), Trung Nguyên (với nhãn hiệu G7), Vinamilk (với các nhãn hiệu Moment và Vinamilk café). Thị trường này, theo một số chuyên gia kinh tế thì đã và đang cạnh tranh “nóng từng centimét”. Kết quả là sau đó MacCoffee đã suy thoái, Moment không thành công. Vinamilk đã từng chi ra 2 triệu đôla để được sử dụng hình ảnh của câu lạc bộ bóng đá Anh Arsenal vào các quảng cáo cho nhã hiệu cà phê Moment của mình nhưng vị cà phê không được đậm, mạnh như Nescafe và G7 và 3 năm sau, Moment cũng chỉ đóng góp 1% vào tổng lợi nhuận của Vinamilk. Cuối cùng nhã hiệu cà phê Moment này đã thất bại và Công ty sữa Vinamilk lại tiếp tục xây dựng nhãn hiệu mới Vinamilk café. Trung Nguyên cũng đã từng chi ra ngân sách rất lớn (từ cuối năm 2003 cho đến nay) để cho nhãn hiệu G7 cạnh tranh trực diện với nhã hiệu Nescafe – thương hiệu nước uống lớn thứ hai của thế giới nhưng cuối cùng thì theo một thống kê gần đây thì G7 cũng chỉ chiếm được thị phần khoảng 10% thị trường cà phê hòa tan cả nước. Rõ ràng là thị trường cà phê hòa tan theo ví dụ trên là một thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt và muốn giành được thị phần cao thì phải tốn kém chi phí rất lớn nhằm vượt qua các đối thủ cạnh tranh, thậm chí có thể giết chết thối thủ cạnh tranh nếu được. Một ví dụ khác về đại dương đỏ là thị trường dầu gội đầu truyền thống mà các thương hiệu Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy (của Unilever); Pantene và Head Shoulders (của PG);… đã từng “ngụp lặn” trong đó. Các đối thủ cạnh tranh đã từng phải chi ra ngân sách khá lớn để tranh giành “miếng bánh” mà người khác đã chiếm, cho nên thị trường này cạnh tranh rất khối liệt, nhuộm đỏ cả “đại dương” này. Và trong đại dương này tất cả các đối thủ cạnh tranh đều biết nếu chỉ cần “lơi tay” một cái là họ có thể sẽ bị những “con cá” khác ăn thịt. 1.2 Khái niệm đại dương xanh Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, còn đầy tiềm năng, còn nhiều cơ hội phát triển, hứa hẹn lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành hiện tại, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành trong quá trình thiết lập. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập. Một ví dụ về đại dương xanh là “đại dương” mà nhã hiệu XMen đã từng bơi trong đó, đó là đại dương dầu gội đầu dành cho nam. Một ví dụ khác là Phở 24 (của Tập đoàn Nam An – Phở 24) kinh doa

PHÒNG SAU ĐẠI HỌC

Bài báo cáo Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Nhóm học viên thực hiện: Nhóm 1 Lớp: Cao học QTKD - Khóa 4 GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Tháng 10/2013

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

DANH SÁCH NHÓM 1

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 2

CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH 2

1.1/ Khái niệm đại dương đỏ 3

1.2/ Khái niệm đại dương xanh 4

1.3/ Khái niệm chiến lược đại dương đỏ 4

1.4/ Khái niệm chiến lược đại dương xanh 6

1.5/ Nền tảng của chiến lược đại dương xanh 7

1.6/ Phân biệt chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ 9

CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH 10

2.1/ Sơ đồ chiến lược 10

2.2/ Khuôn khổ 4 hành động 11

2.3/ Mô hình mạng 13

2.4/ Ba đặc điểm của một chiến lược tốt 15

PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 18

CHƯƠNG 3: VẼ LẠI RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG 19

CHƯƠNG 4 : TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ 31

4.1 Tập trung vào sơ đồ tổng thể 32

4.2 Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty 32

4.3 Phác họa chiến lược ở cấp độ công ty 34

CHƯƠNG 5 : VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU HIỆN TẠI 38

5.1 Cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại 39

5.2 Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất 43

CHƯƠNG 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC 45

KẾT LUẬN 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

LỜI MỞ ĐẦU

Không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đạidương xanh Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại, là khoảngthị trường đã được xác lập Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành chưa tồn tại, đó làkhoảng trống trong thị trường mới chưa được khai thác, nơi có những nhu cầu mới đượctạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao

Có thể hiểu một cách khác về chiến lược đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tựnghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vìphải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là “đại dương đỏ”

Nhóm 1 được giao nhiệm vụ nghiên cứu nội dung xây dựng chiến lược đại dươngxanh Tiểu luận giúp học viên tìm hiểu về chiến lược đại dương xanh và nắm được mộtcách có hệ thống những ý tưởng để xây dựng một chiến lược đại dương xanh

Dù nhóm đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian nên nội dung củatiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót, hạn chế nhất định rất mong nhận được ý kiến đóng gópcủa Cô và các bạn để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn

TẬP THỂ NHÓM 1 LỚP CAO HỌC KHÓA 4 NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI

DƯƠNG XANH

CHƯƠNG 1: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH

1.1/ Khái niệm đại dương đỏ

Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ

cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành đã đượcxác định và chấp nhận, những quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng Ở đây, cáccông ty tìm cách vượt qua các đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn Khi ngàycàng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, thì khả năng thu lợi nhuận cũngnhư triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thôngthường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khókhăn

Thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam (đặc biệt là cà phê hòa tan 3 trong 1) trongnhững năm gần đây là một ví dụ rõ nét nhất về đại dương đỏ, trong đó có các đối thủ cạnhtranh nổi bật như Food Empire Holdings – Singapore (với nhãn hiệu MacCoffee), Vinacafe(với nhãn hiệu Vinacafe), Nestlé (với nhãn hiệu Nescafe), Trung Nguyên (với nhãn hiệuG7), Vinamilk (với các nhãn hiệu Moment và Vinamilk café) Thị trường này, theo một sốchuyên gia kinh tế thì đã và đang cạnh tranh “nóng từng cen-ti-mét” Kết quả là sau đóMacCoffee đã suy thoái, Moment không thành công Vinamilk đã từng chi ra 2 triệu đô-la

để được sử dụng hình ảnh của câu lạc bộ bóng đá Anh Arsenal vào các quảng cáo cho nhãhiệu cà phê Moment của mình nhưng vị cà phê không được đậm, mạnh như Nescafe và G7

và 3 năm sau, Moment cũng chỉ đóng góp 1% vào tổng lợi nhuận của Vinamilk Cuối cùngnhã hiệu cà phê Moment này đã thất bại và Công ty sữa Vinamilk lại tiếp tục xây dựngnhãn hiệu mới Vinamilk café Trung Nguyên cũng đã từng chi ra ngân sách rất lớn (từ cuốinăm 2003 cho đến nay) để cho nhãn hiệu G7 cạnh tranh trực diện với nhã hiệu Nescafe –thương hiệu nước uống lớn thứ hai của thế giới nhưng cuối cùng thì theo một thống kê gầnđây thì G7 cũng chỉ chiếm được thị phần khoảng 10% thị trường cà phê hòa tan cả nước

Rõ ràng là thị trường cà phê hòa tan theo ví dụ trên là một thị trường cạnh tranh vô cùngkhốc liệt và muốn giành được thị phần cao thì phải tốn kém chi phí rất lớn nhằm vượt quacác đối thủ cạnh tranh, thậm chí có thể giết chết thối thủ cạnh tranh nếu được

Một ví dụ khác về đại dương đỏ là thị trường dầu gội đầu truyền thống mà cácthương hiệu Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy (của Unilever); Pantene và Head & Shoulders(của P&G);… đã từng “ngụp lặn” trong đó Các đối thủ cạnh tranh đã từng phải chi rangân sách khá lớn để tranh giành “miếng bánh” mà người khác đã chiếm, cho nên thị

trường này cạnh tranh rất khối liệt, nhuộm đỏ cả “đại dương” này Và trong đại dương nàytất cả các đối thủ cạnh tranh đều biết nếu chỉ cần “lơi tay” một cái là họ có thể sẽ bị những

“con cá” khác ăn thịt

1.2/ Khái niệm đại dương xanh

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, còn đầy

tiềm năng, còn nhiều cơ hội phát triển, hứa hẹn lợi nhuận cao Một số đại dương xanhđược tạo ra bên ngoài ranh giới ngành hiện tại, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trongnhững đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành trong quá trình thiếtlập Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa đượcthiết lập

Một ví dụ về đại dương xanh là “đại dương” mà nhã hiệu X-Men đã từng bơi trong

đó, đó là đại dương dầu gội đầu dành cho nam

Một ví dụ khác là Phở 24 (của Tập đoàn Nam An – Phở 24) kinh doanh các cửahàng phở cao cấp chưa được doanh nghiệp nào kinh doanh trước đó

Một ví dụ khác về “đại dương xanh” nữa là sự thành công của Công ty Tân HiệpPhát với sản phẩm trà xanh O°, Number One, Dr Thanh

1.3/ Khái niệm chiến lược đại dương đỏ

Chiến lược đại dương đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấutrúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều

kiện đó Đây là một giả định dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quan điểm về

chiến lược theo cơ cấu hay thuyết tiền định về môi trường Đối với các doanh nghiệp theo

đuổi chiến lược đại dương đỏ thì sự lựa chọn chiến lược đối với họ sẽ hoặc là sự khác biệthoá, hoặc là chi phí thấp

Ví dụ rõ nhất về chiến lược đại dương đỏ đó là chiến lược mà G7 và Nescafe đã ápdụng để “bơi” trong đại dương đỏ Tháng 3/2005, Nescafe thay đổi thông điệp quảng cáo

“Khởi đầu ngày mới” bằng “100% cà phê Việt Nam” và quảng cáo cho sản phẩm bằng câukhẩu hiệu “Hương vị Việt Nam hơn”, bên cạnh hàng loạt chương trình khuyến mãi nhưmua Nescafe trúng xe hơi, uống Nescafe miễn phí tại các chợ đầu mối, siêu thị và tặng sảnphẩm dùng thử đến từng nhà Động thái phản công đầu tiên của G7 “3 in 1” là chiến dịchquảng cáo đánh thẳng vào biểu tượng “đậm” của Nescafe Phim quảng cáo so sánh chiếc

cốc đỏ (vốn là hình ảnh gắn liền với thương hiệu Nescafe), trên có ghi “17% cà phê Buôn

Ma Thuột” với chiếc cốc G7 “3 in 1” ghi “89% cà phê Buôn Ma Thuột” Đến tháng8/2007, Trung Nguyên lại tiếp tục chạy phim quảng cáo so sánh với chiếc cốc đỏ, nhưnglần này chiếc cốc G7 “3 in 1” có đóng dấu bảo chứng “cà phê thật Buôn Ma Thuột” Cuộcchiến tiếp tục gay cấn khi Nestlé tung “tuyệt chiêu” là sản phẩm mới Nescafe-Café Việt,bên cạnh Nescafe “3 in 1” vào năm 2008 Tuy không khác biệt nhiều so với Nescafe-RedCup đã nổi tiếng toàn cầu của Nestlé, nhưng cái tên mới Nescafe-Café Việt và câu khẩuhiệu “Bạn đã đủ mạnh để thử?” đã tạo được ấn tượng sâu sắc hơn với người tiêu dùngtrong nước Song song đó, tháng 9/2008, Nestlé còn tổ chức nhiều chuyến quảng cáo trênđường (roadshow) xuyên Việt mang tên “Bạn đã đủ mạnh để bước lên xe?”, dành chonamthanh niên từ 25-35 tuổi chơi các trò chơi thử thách, cảm giác mạnh Cũng trong năm

đó, tại buổi khai mạc Lễ hội Cà phê Buôn Ma Thuột 2008 tại Đắc Lắc tháng 12/2008,Nestlé đã gây ấn tượng bằng tấm bản đồ Việt Nam lớn nhất thế giới xếp từ hạt cà phê Bêncạnh đó, Nestlé và Trung Nguyên còn “kèn cựa” trên từng cen-ti-mét khi Trung Nguyêngiới thiệu cà phê G7 “2 in 1” mở đầu với thông điệp “Giúp suy nghĩ mạnh hơn” Nescafetung chiêu “Ngon hơn, vị cà phê mạnh hơn” G7 phản đòn với “Vị cà phê cực mạnh”.Nescafe đáp trả bằng “Bạn đã đủ mạnh để thử?” G7 “2 in 1” lại đưa ra “Mạnh chưa đủ,phải đúng gu”…Ông Lê Tuyên, Giám đốc Tiếp thị của Công ty Cà phê Trung Nguyên chobiết họ đang phải “phản công” khá vất vả trước sức mạnh tài chính của Nestlé, nhất là trênkênh phân phối Đây là trường hợp không hiếm gặp đối với các doanh nghiệp Việt khicạnh tranh với đối thủ nước ngoài trên mặt trận phân phối Ông Tuyên cũng cho biết chấtlượng thì G7 không thua kém gì Nescafe nhưng giá cả thì lại thấp hơn Nescafe từ 3-5%trong khi thị phần thì G7 thấp hơn nhiều so với Nescafe Như đã đề cập ở trên thì theo mộtthống kê gần đây thì G7 cũng chỉ chiếm được thị phần khoảng 10% thị trường cà phê hòatan cả nước trong khi Nescafe chiếm thị phần 38% Điều này cho thấy việc cố gắng cạnhtranh trong đại dương đỏ trả giá quá đắt trong khi hiệu quả đem lại lại không cao

1.4/ Khái niệm chiến lược đại dương xanh

Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại viện INSEAD của Pháp– trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới thì chiến lược đại dương xanh là mộtchiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnhtranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác Đây là một giả định

dựa trên quan điểm cho rằng những ranh giới thị trường và cấu trúc ngành không đượcđịnh sẵn mà những người tham gia trong ngành có thể xác lập lại thông qua hành vi vàniềm tin của họ Hai học giả W Chan Kim và Renée Mauborgne gọi đó là quan điểm táicấu trúc chiến lược Nếu tuân theo quan điểm này thì chiến lược đặt ra là tạo ra nhữngnguyên tắc, thông lệ mới bằng cách phá bỏ cán cân đánh đổi giữa giá trị và chi phí, từ đótạo ra đại dương xanh.

Một ví dụ về chiến lược đại dương xanh Công ty ICP đã từng áp dụng đối với nhãnhiệu X-Men đó là X-Men nhấn mạnh là một dầu gội đầu chuyên dành cho nam Cách đâykhoảng 4 năm, khi X-Men bắt đầu xâm nhập thị trường, có một câu slogan rất hay: “Đànông đích thực” Nó đã làm bừng tỉnh cánh mày râu, làm sôi động các diễn đàn, các bài báo.Với sự vươn cao của chiến dịch quảng cáo, X-Men đã đánh vào tâm lý người phụ nữ, vừađập thẳng vào sỹ diện của người đàn ông Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàmchán như “suôn, mềm, mượt…”, X-Men đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng củađàn ông với lời “khuyên”: “Là đàn ông, hãy dùng dầu gội của riêng mình” X-Men cũngđánh động cảm xúc của chị em phụ nữ khi kêu gọi: “Nếu thương chồng, hãy để anh ấydùng dầu gội riêng” Chỉ sau ba năm, X - Men đã chiếm 60% phân khúc thị phần dầu gộinam

Một ví dụ khác là Phở 24 đã xây chiến lược cho riêng mình bằng cách sau khi nhậnthấy thị trường phở cao cấp rất tiềm năng, chưa có doanh nghiệp nào khai thác đã quyếtđịnh mở các cửa hàng phở cao cấp tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ ChíMinh Phở 24 đã xây dựng một chuẩn mực về hình thức của quán, về công thức pha chế,

về bảo đảm vệ sinh, và về cung cách phục vụ Việc kinh doanh thành công trong bằngchiến lược đại dương xanh đã giúp thương hiệu Phở 24 mang giá trị hơn 30 triệu USD chỉtrong một thời gian ngắn

Một ví dụ khác về chiến lược đại dương xanh nữa là sự thành công của Công ty TânHiệp Phát với chiến lược kinh doanh sản phẩm Trà xanh O° Nếu Tân Hiệp Phát chọn sảnxuất sản phẩm nước ngọt có gas chắc chắn không bao giờ sống nổi với những “ông lớn”như Coca-Cola, Pepsi Do vậy, Tân Hiệp Phát đã chọn sản xuất sản phẩm không có gas vớinhãn hiệu Trà xanh O0 - là một sản phẩm nước giải khát được chiết suất từ trà xanh, là loạinước uống có lợi cho sức khỏe, chống lão hóa và quen thuộc với người Việt Nam Với việc

làm mưa làm gió trên thị trường trong nước hiện nay, trà xanh O° đã làm cho CocaCola,Pepsi phải đau đầu về thị phần.

Ví dụ tiếp theo là về sản phẩm “Kim tiền thảo” Tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranhcùng loại sản phẩm, nghiên cứu và tận dụng tốt văn hóa tiêu dùng của người dân Á Đông,thuốc đông y Kim tiền thảo của Công ty Dược phẩm OPC cũng đã rất thành công trongtiêu thụ dùng chữa bệnh thận, hiện là một sản phẩm cạnh tranh đối với các loại thuốc trịthận tây y

1.5/ Nền tảng của chiến lược đại dương xanh

Đổi mới giá trị

Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới

Giá trị không có sự đổi mới sẽ thiêng về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càngtăng, có nghĩa là cải thiện về giá trị nhưng sự cải thện đó không đủ để bạn tạo ra sự khácbiệt hoàn toàn cho mình trên thị trường

Đổi mới giá trị chỉ biết được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữudụng, giá cả và chi phí Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhàđầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thuđược kết quả mong đợi

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đạidương xanh, tránh được canh tranh Đều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theomột trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên sự cạnh tranh: đó làquy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí mà cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệthóa và chiến lược chi phí thấp Đây là cách thức tăng giá trị cho công ty lẫn khách hàng.Giá trị khách hàng nhận được sẽ được hình thành từ giá trị sử dụng, khoản tiền để bỏ ramua hàng hóa đó Còn giá trị công ty nhận được sẽ được hình thành từ giá bán hàng hóa và

cơ cấu chi phí Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống các hoạt độngliên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong công ty có sự tương xứng

Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị: nền tảng của chiến lược đại dương xanh

Ví dụ: Bằng việc vận dụng chiếc lược Đại Dương Xanh, Samsung đã tạo ra phân

khúc mới với Galaxy Note II và góp phần thay đổi nhận thức của người tiêu dùng vốn đãtừng ưa chuộng “tỉ lệ vàng 3.5 inch” của iPhone Samsung đã chứng minh sự đúng đắn vàsáng tạo của mình trong việc áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh Ra mắt vào tháng8/2012, Galaxy Note II đã đạt được sự thành công vượt ngoài mọi dự đoán và ảnh hưởngsâu rộng đến thị trường thiết bị di động Sự sáng suốt trong lựa chọn chiến lược củaSamsung với sản phẩm Galaxy Note II (với màn hình 5,5 inch) càng được khẳng định bởinhững ưu ái của giới công nghệ dành cho thiết bị di động này Galaxy Note II được đánhgiá rất cao, với nhiều trang tin công nghệ dành những từ ngữ ca ngợi như “sáng tạo”, “đổimới”, “tuyệt vời” Trang ukmobilereview.com bình chọn Galaxy Note II là “Thiết bị diđộng của năm 2012” và Galaxy Note II cũng nằm trong danh sách 10 smartphone tốt nhấtcủa tờ Stuff nhờ các ưu điểm: màn hình rộng, khả năng đa nhiệm và bút S Pen Tại ViệtNam, Galaxy Note II cũng dẫn đầu trong một cuộc bình chọn do Vnexpress tổ chức gầnđây với gần 1/3 số phiếu từ 4.000 người tham gia

 Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ giá trị và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong nghành Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô.

1.6/ Phân biệt chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Tạo ra khoảng thị trường không có

cạnh tranh Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên

không quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại

và chi phí bỏ ra

Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chiphí

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức

theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là

chiến lược khác biệt hoá hoặc là chiến lược

chi phí thấp

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổchức nhằm theo đuổi cả chiến lượckhác biệt hoá và chi phí thấp

Hình 1.2: So sánh chiến lược đại dương đỏ và chiến lược đại dương xanh

CHƯƠNG 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH

Các khuôn khổ và công cụ phân tích cơ bản, thiết yếu để hình thành và giành lấy những đạidương xanh, sẽ được các công ty áp dụng nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược

đại dương xanh thành những bước đi hệ thống và khả thi, để thực hiện thay đổi trong ngànhhoặc trong các nguyên tắc cơ bản của thị trường một cách có hiệu quả Một chiến lược đạidương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chứ không phải làchiến lược chấp nhận rủi ro.

Đối với các nhà chiến lược, các câu hỏi quan trọng phải trả lời là: Làm thế nào thoát ra khỏiđại dương đỏ với sự cạnh tranh quyết liệt này để việc cạnh tranh trở nên không còn quantrọng? Làm thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trường không

có cạnh tranh?

Đế trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến lược, mộtkhuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại dươngxanh

2.1/ Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành độngcho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả Sơ đồ chiến lược này phục vụhai mục đích: Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường

đã xác lập Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnhtranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ cácđối thủ cạnh tranh

“Đại dương xanh” là: một hướng đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới

sự đột phá cho các doanh nghiệp mới “vào nghề” Chiến lược này đã trở thành bí quyếtthành công của không ít doanh nghiệp

Nghiên cứu của tác giả cuốn sách Đại dương xanh cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hìnhdung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh Những điều họ đưa rathường hướng tới một mong muốn quen thuộc "hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻhơn" Và những gì khách hàng muốn "nhiều hơn" thường là sự tăng thêm giá trị của nhữngđặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ

Để thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành, bạn phải bắt đầu bằng việc

chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ

khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành Để theo đuổi cả tăng giá trị

và giảm chi phí, bạn nên tránh việc bắt chước đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Bộ thông tin và truyền thông)

Hình 2.1 Sơ đồ chiến lược của ngành dịch vụ điện thoại di động năm 2003

2.2/ Khuôn khổ 4 hành động

Để xác lập lại nhưng yếu tố giá trị cho người mua khi xây dựng đường giá trị mới, chúng tôi

đã phát triển khuôn khổ 4 hành động (công cụ phân tích cơ bản thứ 2) Như được mô tảtrong hình 2.2 Trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hoá,hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu hỏi đốivới mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:

- Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?

- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

- Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

Thấp

Cao

Hình 2.2 Khuôn khổ 4 hành động

Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng cáccông ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động,thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó

Ví dụ: Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trởthành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ,

S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3% Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vựcbưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin diđộng Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vữngchắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tựtạo dựng một “đại dương xanh” cho mình

Hình 2.3: Sơ đồ chiến lược của Viettel

Viettel áp dụng chiến lược “Nông thôn ra thành thị”, chiến lược này đã rất thànhcông, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành sản phẩm dịch vụ bình dân Thứ nhất vìgiới bình dân có tới 70% ở nông thôn, thứ hai ở thành phố thì người dùng không phân biệtđược sự khác biệt giữa các nhà mạng, cho nên nếu Viettel có làm tốt tại thành phố thì cũngkhông ai nhận ra Còn ở nông thôn, hoàn toàn khác hẳn, người tiêu dùng nghĩ rằng ở nôngthôn Viettel đã làm tốt thì ở thành phố nó sẽ còn tốt hơn

Ngoài ra, Viettel thành lập một đài hỗ trợ khách hàng rất chuyên nghiệp, hỗ trợ giảiđáp những vướng mắc của khách hàng torng quá trình sử dụng dịch vụ Viettel cũng rấtthành công với chiến lược giá của mình Nhờ đó mà Viettel đã đóng vai trò dẫn dắt thịtrường trong vài năm qua bằng cách luôn tiên phong trong việc giảm giá cước khiến cả thịtrường phải chạy theo

2.3/ Mô hình mạng

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh Đó là một công cụ

phân tích bố trọ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên Mô hình mạng: loại bỏ cắt giảm

-gia tăng - hình thành (xem hình 2-4) Mô hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ

đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề

đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới

Thấp

Cao

Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ và cắt giảmcũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời:

-Đa dạng các tiện ích mang lại giá trịngoại sinh cho khách hàng như chọn số,nhạc chuông chờ

-Các gói cước giá rẻ-Hình ảnh thân thiện của mình

-Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt

Hình 2.4 Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của viettel

2.4/ Ba đặc điểm của một chiến lược tốt

Sự tập trung

Sự khác biệt

Khẩu hiệu có tính thuyết phục

Sự thành công của thương hiệu Viettel, theo chúng tôi, còn do hai nguyên nhân baotrùm khác Đó là một chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàngtrước, vì mình sau” Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặcbiệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiếnlược kinh doanh rất đúng đắn Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng diđộng trong bối cảnh thị trường di động tại thời điểm đó (S-Fone tuy ra trước đã không làmđiều này) Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vìkhách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được

sự tin cậy trong người tiêu dùng Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chămsóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số thật sự đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn

Viettel kinh doanh dịch vụ ở các vùng nông thôn (đang bị bỏ ngõ), phủ sóng rộngkhắp, len lỏi mọi ngõ ngách, giá cước rẻ, Khi Viettel đã thành công ở nông thôn, các nhàmạng khác bắt đầu về nông thôn thì Viettel lại ra thành phố

Kể cả chương trình quảng cáo của Viettel cũng vậy Mới đầu chưa có công ty viễnthông nào làm quảng cáo, Viettel vì ra sau nên phải làm quảng cáo, độc diễn trên truyềnhình Đến lúc các công ty viễn thông nhận thức được tầm quan trọng của quảng cáo thì chiphí quảng cáo tăng lên gấp 15 lần, lúc này Viettel lại nhận ra quảng cáo tràn lan sẽ khônghiệu quả, nên ngưng làm quảng cáo

Câu khẩu hiệu thuyết phục

Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn Viettel là doanhnghiệp mạnh dạn đầu tư vào các chương trình khuyến mại, quảng cáo Ngay từ khi mớitham gia thị trường, Viettel đã thuê công ty hàng đầu thế giới về quảng cáo là JWThomson với hợp đồng trị giá đến 45.000 USD để làm thương hiệu với Slogan rất hấp dẫnvới khách hàng: “Hãy nói theo cách của bạn” Viettel là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiêntrong lĩnh vực viễn thông dám đầu tư lớn như thế Cách làm mới của Viettel đã khiến cácđối thủ phải thay đổi cơ chế, tư duy về vấn đề xây dựng thương hiệu

Khẩu hiệu "Hãy nói theo cách của bạn" rất ấn tượng, thể hiện một định hướng chiếnlược rất hiệu quả Trước đây, thị trường chỉ có một nhà cung cấp dịch vụ duy nhất làVNPT, người tiêu dùng phải chấp nhận những dịch vụ, sản phẩm, chất lượng dịch vụ theocung cách phục vụ của VNPT mà không có lựa chọn nào khác Do đó với câu khẩu hiệu

này người tiêu dùng cảm thấy họ được tôn trọng và sẽ được phục vụ tốt hơn “theo cách củahọ” đang mong đợi.

Bản phác thảo chiến lược của Viettel đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đạidương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn

PHẦN 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

ĐẠI DƯƠNG XANH

CHƯƠNG 3: VẼ LẠI RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị

trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh Nguyên lý này đề

cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải Một thách thức mới đặt ra

là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đemlại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại Đây là yếu tố then chốt

bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch rachiến lược, như những con bạc vẫn làm khi đánh cược.

Chiến lược đại dương xanh chỉ ra rằng có 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những

ranh giới thị trường, được gọi là khuôn khổ 6 đường lối Những đường lối này có thể

áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với những đạidương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận

Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên đoán về tương lai Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ đánh

giá mới

Để thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thứccạnh tranh của họ Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản lý cầnhướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh Họ cầnxem xét những ngành khác nhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm vàdịch vụ bổ sung, định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cảyếu tố thời gian

Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh

để mở ra đại dương xanh Hãy nghiên cứu ảnh hưởng của từng đường lối trong số 6 đườnglối này

Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành màcòn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế Có hai

loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives và substitutes trong đó

alternatives có nghĩa rộng hơn substitutes

Substitutes: Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung

công dụng hay đặc tính sử dụng chính là những sản phẩm substitute cho nhau

Ví dụ:

 Trước đây, khi chưa có dịch vụ điện thoại di động thì dịch vụ điện thoại cố địnhmang lại rất nhiều tiện ích cho khách hàng trong việc kết nối thông tin liên lạc một cáchthuận tiện, dễ dàng Nhưng khi dịch vụ điện di động ra đời, cũng với chung công dụng là

kết nối thông tin liên lạc, nhưng điện thoại di động tiện ích hơn nhiều so với điện thoại cốđịnh nên khách hàng chuyển sang sử dụng điện thoại di động Kết quả là dịch vụ điện thoại

cố định bị thu hẹp dần

 Một ví dụ khác là: Khi người ta sử dụng bếp gas thay cho bếp dầu thì loại hình thay

thế là loại hình thay thế substitute

Alternatives: những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác

nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm thay thế alternatives.

Ví dụ:

 Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũngkhác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác hẳn với rạpchiếu phim Tuy nhiên bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta tới nhàhàng với cũng một mục đích như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối, đó là

các alternatives

 CLB Gym hay các trung tâm giải phẩu thẩm mỹ có đặc điểm khác nhau, chức năngcũng khác nhau nhưng cùng mục đích là làm dáng người đẹp hơn

Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Nếu như các đại dương xanh có thể hình thành từ việc định hướng về những ngànhthay thế thì chúng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khácnhau trong ngành Thuật ngữ "nhóm chiến lược" được dùng để chỉ một nhóm các công tytheo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành

Nói chung có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá

cả và kết quả hoạt động Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia

tăng tương ứng về một số tiêu chí kết quả hoạt động Hầu hết các công ty tập trung vàoviệc nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược Chẳng hạn nhưMercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường

xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt quacác đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ Tuy nhiên, không nhóm chiến lược nàoquan tâm nhiều đến những gì nhóm kia đang làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cungcấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia dường như không phải là đối thủcạnh tranh

Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược trongngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của kháchhàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.

Trong đường lối xây dựng chiến lược đại dương xanh định hướng theo các nhóm chiếnlược trong ngành, doanh nghiệp phải xác định rõ trong ngành mình đang kinh doanh cónhững nhóm chiến lược nào? Tại sao khách hàng lại chuyển lên nhóm cao hơn và tại sao

họ chuyển xuống nhóm thấp hơn?

Ví dụ:

Ta có thể thấy một doanh nghiệp trong thời gian gần đây đã áp dụng đường lối này là công

ty vận tải Hoàng Long

Trong năm 2006 trong thị trường vận tải hành khách tuyến Bắc – Nam ta thấy có sự phânchia thành hai nhóm:

Nhóm 1: Nhóm xe khách chất lượng thấp, giá rẻ, với việc phục vụ không chu đáo thường

là các xe tư nhân, hợp tác xã vận tải của các địa phương hoạt động Mặc dù nhóm này cómức giá thấp nhưng không được sự hài lòng của khách hàng, các nhà vận tải trong nhómnày cũng đang phải cạnh tranh nhau hết sức khốc liệt để có khách hàng, họ chỉ thực sự códoanh thu cao vào các dịp lễ, tết

Nhóm 2: Nhóm xe khách chất lượng cao, máy lạnh, ghế ngồi, với việc phục vụ tốt hơn vàgiá vế cao hơn rất nhiều Trong nhóm này cũng đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa cáccông ty lớn như Mai Linh express, và các nhà xe tư nhân và hợp tác xã Mặc dù chất lượngphục vụ tốt, giá cao nhưng với việc phục vụ hành trình dài hành khách phải ngồi ghế trênsuốt hành trình ngày đêm nên điều đó trở nên có nhiều trở ngại, thiếu tiện ghi

Sau quá trình tìm hiểu và phân tích thị trường, tháng 1 năm 2007 công ty vận tải hànhkhách Hoàng Long đã đưa vào hoạt động 50 xe khách với thiết kế 39 giường với đầy đủtiện nghi: gường nằm thuận tiện cho cả việc ngồi và nằm của hành khách, có nhà vệ sinhtrên xe, nước nóng lạnh, máy lạnh, chạy đúng giờ, đúng tuyến, có trạm dừng nghỉ ở cácthành phố lớn trên tuyến hành trình… Điều này thật sự làm một sự bất ngờ đối với kháchhàng bởi vì với chất lượng phục vụ rất tốt, sự tiện nghi thời gian này được ví như “hàngkhông mặt đất”, nhưng giá vé chỉ nhỉnh hơn giá vé xe chất lượng cao có vài chục nghìnđồng cho tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chi Minh (650.000 đồng/vé so với 580.000 đồng/

vé) Trong những tháng đầu năm 2007 dịch vụ vận tải ô tô giường nằm của Hoàng Longthực sự bước vào “đại dường xanh” vì được khách hàng đánh giá rất cao, nhu cầu của hàngkhách đối với loại hình này ngày càng cao dần chiếm thị phần của hai nhóm trên.

Tuy nhiên sau một thời gian ngắn, các hãng vận tải khác cũng nắm bắt được thành côngcủa Hoàng Long và nhanh chóng tham gia vào loại hình vận tải ngày càng nở rộ này buộcHoàng Long phải quay trở lại thị trường với “đại dương đỏ”

Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một nhóm người muamục tiêu Mặc dù vậy, trong thực tế có một chuỗi "người mua" trực tiếp hay gián tiếp liên

quan đến quyết định mua hàng Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có thể khác với người sử dụng Và trong đôi khi người ảnh hưởng có thể đóng vai trò khá quan

trọng Mặc dù ba nhóm này có thể trùng nhau, nhưng thường thì khác nhau Khi ba nhóm

này tách biệt nhau, họ thường có những định nghĩa khác nhau về giá trị Chẳng hạn, người

mua hàng có thể quan tâm tới chi phí nhiều hơn so với người sử dụng trong khi người sử dụng lại quan tâm hơn tới sự thuận lợi khi sử dụng Tương tự như vậy, một người bán

lẻ có thể đánh giá cao việc bổ sung hàng hoá trong kho đúng lúc cũng như việc tài trợcho hoạt động đổi mới của nhà sản xuất Nhưng những người mua hàng không đánh giácao những yếu tố đó, mặc dù họ bị ảnh hưởng mạnh bởi kênh phân phối

Những công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phân đoạn khách hàngkhác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người mua Chẳng hạn ngành dược

phẩm tập trung hơn cả vào người gây ảnh hưởng: đó là các bác sĩ Ngành kinh doanh thiết

bị văn phòng tập trung chủ yếu vào người mua hàng: đó là các phòng phụ trách mua hàng trong các tổ chức Và đối tượng bán hàng của ngành thời trang là người sử dụng Đôi khi

người ta có căn cứ để chỉ tập trung vào từng đối tượng đó Nhưng thường thì đó là kếtquả của thông lệ trong ngành mà người ta không bao giờ đặt câu hỏi tại sao lại như vậy.Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp bạn khám phá

ra đại dương xanh mới Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết

kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây không được chú

ý tới

Ví dụ điển hình cho đường lối này đó là sản phẩm của công ty sữa Vinamilk:

Bắt đầu từ những năm 90 của thế kỷ trước sản phẩm sữa đã trở nên phổ biến Và khi bướcsang những năm 2000 các công ty sữa đã có cạnh tranh khốc liệt Các hãng sữa nội, ngoại

đã đua nhau mở rộng chiến dịch bằng cách quảng cáo, giảm giá bán, tăng chất lựong đểgiành dật thị trường trong đại dương đỏ Đội ngũ quản trị của Vinamilk căn cứ vào đặc thùcủa mặt hàng sữa, xem lại các nhóm mục tiêu khách hàng và đưa ra chiến lược đại dươngxanh để vẽ lại ranh giới thị trường bằng cách tung ra thị trường dòng sản phẩm VinamilkKid dành cho phân khúc thị trường trẻ em trong năm 2007

Chúng ta vẫn biết rằng đối với sản phẩm sữa cho trẻ em có 2 nhóm khách hàng:

- Nhóm 1: Người mua (mua mà không sử dụng): đó là các bà mẹ

- Nhóm 2: Người sử dụng (sử dụng mà không mua): trẻ em

Như vậy có một nhóm khách hàng mục tiêu sử dụng mặt hàng sữa đó là trẻ em, nhưngngười mua hàng lại là bố mẹ của chúng Tuy nhiên các hãng sữa hầu như trong chiến lượcsản phẩm họ lại chỉ chủ yếu tập trung vào nhóm người mua hàng mà vô tình đã bỏ qua sựchú ý tới nhóm người sử dụng quan trọng đó là những đứa trẻ Vì thế năm 2007 công ty đãđưa dòng sản phẩm Vinamilk Kid dành cho trẻ em Đặc điểm của sản phẩm là gia tăng cácthành phần dinh dưỡng cho trẻ em đang lớn; chiến lược marketing của sản phẩm là hướngtới trẻ em (người sử dụng chúng chứ không phải người mua chúng) như việc thiết kế cácvideo quảng cáo vui nhộn đánh vào tâm lý con trẻ, tặng kèm những món quà ngộ nghỉnh,

dễ thương… kích thích những đứa trẻ đòi bố mẹ phải mua Và chiến lược thiết kế bao bìphù hợp với lứa tuổi trẻ em, như dễ sử dụng, dễ cầm, có những họa tiết vui nhộn giúp chocác ông bố bà mẹ thay vì trước đây cứ phải chăm bón cho trẻ ăn thì nay chỉ việc mua chochúng cầm, chúng có thể tự uống một cách dễ dàng hoặc chúng có thể cầm chơi, để dành

và tự uống khi cần

Chỉ sau thời gian ngắn dòng sản phẩm Vinamilk Kid đã tràn ngập thị trường mang lại thànhcông vượt trội và vẽ lại biên giới thị trường đối với mặt hàng về sữa

Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập Thường thì luôn có những sản phẩm

và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng Nhưng trong hầu hết các ngành,những đốithủ thường tâp trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp

Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Điều quan trọng

là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch

vụ Một cách đơn giản để làm việc đó là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sảnphẩm của bạn được sử dụng

Ví dụ: Co.opmart đã và đang nỗ lực không ngừng để biến việc mua sắm của chị em phụ nữngày nay trở thành những trải nghiệm mới mẻ, thú vị Song song với việc thay đổi hình ảnh tại các không gian mua sắm khang trang của 59 siêuthị, Co.opmart đã giới thiệu website http://www.co-opmart.com.vn mang lại nhiều tiện íchcho các Eva thời @ Giờ đây các chị em văn phòng có thể tranh thủ giờ nghỉ trưa lướt web

để xem các thông tin sản phẩm khuyến mãi trên Cẩm nang mua sắm online, tìm số điệnthoại của Co.opmart gần nhất và gọi điện thoại đặt hàng để được giao hàng tận nhà miễnphí Sẽ không còn cảnh chị em tất tả chen lấn mua sắm giờ tan tầm rồi khệ nệ tay xách náchmang nặng nhọc nữa

Các chị em đi siêu thị bên cạnh những dịch vụ rất tiện lợi hiện nay như giao hàng tận nhà,gói quà miễn phí, quầy tính tiền ưu tiên, Co.opmart đang đầu tư nâng cấp bổ sung nhữngdịch vụ tiện ích thanh toán như thanh thoán qua thẻ, cho phép trả chậm, miễn phí giao dịch,

… rất thuận tiện cho các khách hàng hiện đại

Nhờ sự tiện lợi đó, hiện nay trung bình một ngày có hàng trăm khách hàng sử dụng dịch vụmiễn phí này Nhờ chiến lược chăm sóc cho khách hàng chu đáo sau khi mua hàng, hiệnnay, mỗi ngày hệ thống siêu thị này đón hơn 100.000 lượt khách đến mua sắm, trong đó,hơn 500.000 là khách hàng thân thiết và hàng chục ngàn khách hàng thành viên Một hànhtrang không nhỏ trong giai đoạn hội nhập mà không phải hệ thống phân phối nào cũng dễdàng có được

Tóm lại: Để định hướng theo những sản phẩm thay thế, nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ cần

phải trả lời được những câu hỏi: Sản phẩm và dịch vụ của bạn được sử dụng trong hoàncảnh nào?Điều gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có thể xác định được những điểm nàokhách hàng còn chưa hài lòng? Làm thế nào để giải quyết vấn đề này thông qua sản phẩmhoặc dịch vụ bổ sung?

Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua

Các đối thủ trong 1 ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã đươc xácđịnh, họ còn thu hút khách hàng theo cùng 1 hướng Một số ngành cạnh tranh chủ yếu vềgiá và đặc tính sử dụng của sản phẩm-khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức nănghay công dụng của sản phẩm Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại chokhách hàng khi sử dụng sản phẩm,khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc.

Tuy nhiên sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về hướng này hayhướng khác Thường thì, sức hấp dẫn đó có đươc nhờ cả 1 quá trình cạnh tranh của công tytrong quá khứ, điều này đã vô tình hình thành nên những kì vọng của khách hàng đối vớicác sản phẩm và dịch vụ Những gì công ty mang lại cho khách hàng trước đó ảnh hưởngđến kì vọng của ngưới mua đối với sản phẩm và dịch vụ trong tương lai Qua thờigian,những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhìu hơn tới việc bổ sungnhiều chức năng hơn cho sản phẩm,những ngành hướng tới cảm giác khách hàng có đượckhi sử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách hang bằng cảm giác.Chẳng có gì là lạ khi các kết quả nghiên cứu thị trường hiếm khi đưa ra được những yếu tốthu hút khách hàng mới Mỗi ngành kinh doanh đã hình thành trong khách hàng một số kìvong vào đó về sản phẩm và dich vụ của ngành.Vì thế khi các cuộc điều tra được thưc hiện,khách hàng chỉ đưa ra những ý kiến theo kiểu: được cung cấp nhiều hơn với giá thấp hơn.Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng-cảm xúc của ngành, họ thường tìmthấy 1 khoảng thị trường mới Chúng tôi đã quan sát 2 mô hình chung: Các ngành hướng tớicảm xúc đem lại cho khách hàng thường đưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà khôngtăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ.Việc bỏ bớt những yếu tố phụ đó sẽ cóthể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm giá xuống mức khách hàngsẵn sàng chấp nhận Ngược lại, các ngành hướng tới việc đưa vào hàng hóa những yếu tốmới làm tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể tạo thêm nhu cầu mới.Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay sự thu hút về mặt cảm xúc?Nếu bạn cạnh tranh bằng sự thu hút về mặt cảm xúc, những yếu tố nào có thể bỏ bớt để sảnphẩm trở nên thiết thực hơn? Nếu bạn cạnh tranh bằng chức năng, những yếu tố nào cần bổsung để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc?

Ví dụ về Phở 24