Tài liệu Tiểu luận "QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH" doc

Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không Mặc dù biết đại dương xan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Liên Diệp

MỤC LỤC

I) Đại dương xanh là gì? 5

1) Khái niệm : 5

II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh 6

1) Các khó khăn và các phương thức để có thể vượt qua khi thực hiện chiến lược trong tổ chức 6

a) Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức 7

b) Giải quyết vấn đề về nguồn lực 8

c) Giải quyết khó khăn về động lực 8

d) Khó khăn về tổ chức 10

III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn 11

1) Các yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược 11

2)Thực hiện và đưa chiến lược vào thực tiễn 14

a) Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh 14

b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm ra vị trí của tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp 16

Xác định vị trí 17

c) Xây dựng kế hoạch và đưa vào thực tiễn 17

IV) Phân tích sự thành công của Number One trên phương diện chiến lược đại dương xanh 19

V) Duy trì và đổi mới chiến lược Đại dương xanh 23

1) Khả năng bị bắt chước 23

2) Quá trình đổi mới giá trị 25

VI) Kết luận và nhận xét của nhóm 25

2

LỜI MỞ ĐẦU

Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phảicạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận.Tuy nhiên, các biện pháp thông thường và lối tư duy chiến lược kiểu truyền thống (chỉtập trung vào các khía cạnh làm thế nào để khai thác được ưu điểm và tính độc đáo củamình, hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh đối với đối thủ) đã khiến cuộc cạnh tranhngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngàycàng phức tạp, khi các thị trường ngày càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp vàrút ngắn lại thì thực tiễn đòi hỏi các công ty phải tìm ra những chiến lược cạnh tranh mới

để tồn tại và phát triển Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp nhưđang bơi trong vùng biển đầy cá mập, phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rấtmạnh Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới,

mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không

Mặc dù biết đại dương xanh là lối thoát khỏi vòng vây cạnh tranh khốc liệt nhưngviệc thực hiện nó không phải là điều dễ dàng, có những doanh nghiệp thành công đi lên

từ chiến lược đó cũng có không ít doanh nghiệp phải trả giá vì việc thực hiện khôngđúng.Vì vậy, chúng tôi xin trình bày cách thức thực hiện chiến lược đại dương xanhnhằm đóng góp một phần nào đó vào công cuộc phát triển hiện nay

Cao Việt Hoài

Nguyễn Duy Khanh

Trần Đình Quang

Bùi Thanh Long

Hồ Minh Cảnh

Phan Thị Xuân Thảo

Nguyễn Thị Phương Uyên

I) Đ i d ại dương xanh là gì? ương xanh là gì? ng xanh là gì?

1) Khái ni m : ệm :

Theo Giáo sư Michael Porter của trường Đại học Harvard trình bày trong các cuốnsách cơ bản của mình “Chiến lược cạnh tranh” xuất bản năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh”xuất bản năm 1985 và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 1990, Ông cho rằngtạo ra sự khác biệt là một trong những cách để một doanh nghiệp năng cao năng lực cạnhtranh Mục tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sảnphẩm hoặc dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãng nhucầu của họ bằng những cách thức mà đối thủ cạnh tranh khác không thể thực hiện được Còn theo Giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp đã tổng kết từnghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đókhông có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khámphá và khai thác Họ đặt tên cho các thị trường này là những đại dương xanh

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềmnăng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này,

sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập

Khác với đại dương đỏ là thị trường truyền thống đã đầy những đối thủ cạnh tranh

và đã được khai thác rất kỹ, thị trường bỏ ngỏ - những đại dương xanh - còn vô số những

cơ hội phát triển hứa hiện lợi nhuận cao Triết lý của Chiến lược đại dương xanh là Chiếnthắng mà không cần cạnh tranh

Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng một

thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà cáccông ty có thể khám phá và khai thác

So sánh giữa “Chiến lược đại dương xanh” với “Chiến lược đại dương đỏ”( suy nghĩtruyền thống thông thường)

- Cạnh tranh trong khoảng thị trường đang

tồn tại

- Đánh bại đối thủ cạnh tranh

- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có

- Cố gằng cân bằng giá trị/chi phí

- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong

việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi

chi phí thấp

- Tạo ra thị trường không có cạnh tranh

- Làm cho cạnh tranh trở nên không cầnthiết

- Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới

- Phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trongchiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đốngthời vừa theo đuổi chi phí thấp

Từ đó cho thấy bản chất của “Chiến lược đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đikèm với giá cả thấp và giảm chi phí Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giátrị, mang lại sự gia tăng mạnh về giá trị cho cả người mua và chính họ

Tóm lại: “Chiến lược đai dương xanh” chỉ ra một cách tiếp cận có hệ thống nhằmkhiến cho quá trình cạnh tranh trở nên không cần thiết và vô nghĩa, đồng thời định hình

những nguyên tắc và công cụ mà bất cứ công ty nào cũng có thể sử dụng để tạo nên vàchiếm giữ đại dương xanh.

2) Ví d :ụ:

Vào khoảng đầu năm 2006 Tập đoàn Tân Hiệp Phát tung ra thị trường Trà xanhkhông độ Loại thức uống giải khát này được đóng chai PET, tiện lợi cho người sử dụng.Nhà đầu tư đã không ngoan kết hợp tất cả các yếu tố của marketing mix để khuếchtrương Trà xanh không độ Về mặt sản phẩm: Sản phẩm trà xanh gần gũi với người tiêudùng Việt Nam, nhưng độc đáo vì được đóng chai trong những điều kiện sản xuất đặcbiệt để giữ lại các chất bổ dưỡng, có lợi cho cơ thể Chai PET để đựng trà xanh chịu đượcnhiệt độ cao vì phải chiết rót khi còn nóng Ngay thời điểm ban đầu, Tân Hiệp Phát đãđầu tư riêng cho mình dây chuyền sản xuất chai PET này Không độ cũng được đầu tưkhá kỹ càng từ việc chọn lựa tên thương hiệu, logo, kiểu dáng bao bì, màu xanh lá cây tạocảm giác gắn kết với thiên nhiên cho đến việc sử dụng Number One làm thương hiệu bảo

của AC Nielsen là trên 50 % : 1/2007: 32,6%2/2007: 30%3/2007: 40%4/2007:48%5/2007: 49%6/2007: 53%7/2007: 52%8/2007: 57%9/2007… Năm 2007, Trà xanhkhông độ đã đạt mức tăng trưởng kỷ lục là 700% so với khi mới ra đời

Trà xanh Không Độ có thể xem là đã kết hợp được giữa đại dương xanh lược truyềnthông "xa mà gần": dùng các bài viết trên báo chí nói "xa xa"về lợi ích của trà xanh, rồimới tung sản phẩm Trà xanh Không Độ cũng liên tục nhấn mạnh vào chức năng giảinhiệt của sản phẩm, thay vì nhắm vào các lợi ích cảm xúc mơ hồ

Trong khi đó, dầu gội đầu X-Men lại có một chiến lược xanh hoàn toàn ngược lại

Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàm chán như "suôn, mềm, mượt .', X-Men

đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng của đàn ông với lời "khuyên": "Là đàn ông,hãy dùng dầu gội của riêng mình” X-Men cũng đánh động cảm xúc của chị em phụ nữkhi kêu gọi: "Nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng”

II) Ho ch đ nh chi n l ại dương xanh là gì? ịnh chiến lược đại dương xanh ến lược đại dương xanh ược đại dương xanh c đ i d ại dương xanh là gì? ương xanh là gì? ng xanh

1) Các khó khăn và các ph ương thức để có thể vượt qua khi thực ng th c đ có th v ức để có thể vượt qua khi thực ể có thể vượt qua khi thực ể có thể vượt qua khi thực ượt qua khi thực t qua khi th c ực

hi n chi n l ệm : ến lược trong tổ chức ượt qua khi thực c trong t ch c ổ chức ức để có thể vượt qua khi thực

6

Khó khăn về nhận thức: là do tổ chức

bị ì trệ, không chịuthay đổi

a) V ược đại dương xanh t qua nh ng khó khăn v m t nh n th c ững khó khăn về mặt nhận thức ề mặt nhận thức ặt nhận thức ận thức ức

Trong rất nhiều tổ chức và doanh nghiệp, cuộc chiến khó khăn nhất đôi khi lại chỉđơn giản là làm cho mọi người ý thức được Vai trò của việc thay đổi chiến lược và tánthành nó Người quản lý trực tiếp các hoạt động chính là những người mà người Tổnggiám đốc cần thay đổi đầu tiên Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục mọingười bằng các con số Để làm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết,phải tìm cách làm cho một người nhận ra và trải nghiệm thực tế khó khăn.Khi được trảinghiệm thực tế, những ấn tượng tích cực sẽ kích thích con người lặp lại hành động đãtừng làm, còn những ấn tượng tiêu cực sẽ làm thay đổi thái độ và hành vi của họ.Nói mộtcách khác, những thứ mà mắt không thấy, tai không nghe, tay không sờ nắn được, tương

tự như một bảng biểu với các số liệu không sát thực tế sẽ không có nhiều tác động và dễdàng rơi vào quên lãng TPL dựa trên ý tưởng này để tạo ra những thay đổi nhanh chóngtrong nhận thức của mỗi người để từ đó họ tự điều chỉnh hành động của mình theo những

nhận thức đã tiếp thu được Thay vì dựa vào các con số để giải quyết trở ngại về nhận

thức trong nhân viên, các nhà quản lý tạo cơ hội cho mọi người tự nhận thấy sự cần thiếtphải thay đổi bằng hai cách

Hãy đi trên những "chiếc cống điện"

Để thay đổi hiện trạng, các nhân viên sẽ phải đối mặt thực sự với những vấn đề tối

tệ nhất về hoạt động của tổ chức Không người quản lý ở bất cứ cấp bậc nào có thể đưa racác giả định về thực tế Các con số thường dễ gây tranh cãi và không mang tính khích lệ.Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với hiện thực có thể phần nào gây sốc nhưng đó làviệc không thế tránh khỏi và có khả năng kích thích hành động Đây cũng là một giảipháp hiệu quả để giải quyết vấn đề về nhận thức một cách nhanh chóng

Thoả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn

Để thay đổi nhận thức cho cấp trên, bạn không những cần cho ông ta thấy nhữngrắc rối bên ngoài phòng làm việc mà còn cần để cho ông ta tận tai lắng nghe những kháchhàng bất mãn.Khi bạn muốn tổ chức của mình nhận thức được cần phải có một sự thay

đổi về chiến lược và về nhận thức

Khó khăn về động lực: tức

là đội ngũ nhân viên không được khuyến khíchlàm việc có hiệu quả

Ví dụ: Trong một chi nhánh công ty thế giới di động, việc mà các nhân viên quản

lý trực tiếp lắng nghe ý kiến phàn nàn của khách hàng là không có, và các lời phàn nàn, ýkiến của khách hàng được các nhân viên bán hàng truyền đạt lại thường không chính xác,mang tính chủ quan nhiều hơn, do đó các nhân viên quản lý cần thực tế hơn, tiếp xúc vớikhách hàng nhiều hơn để phục vụ tốt hơn

b) Gi i quy t v n đ v ngu n l c ải quyết vấn đề về nguồn lực ến lược đại dương xanh ấn đề về nguồn lực ề mặt nhận thức ề mặt nhận thức ồn lực ực

Sau khi khiến cho các thành viên của tổ chức thừa nhận là tổ chức cần phải thayđổi về chiến lược và ít nhiều đồng ý về những vấn đề cơ bản của chiến lược mới, hầu hếtcác nhà quản lý đều vấp phải một thực tế ảm đạm do thiếu các nguồn lực

Vậy thay vì tập trung vào huy động thêm nguồn lực thì các nhà lãnh đạo theo quanđiểm trọng tâm sẽ tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực họ có Trong trường hợp thiếunguồn lực, các nhà lãnh đạo vẫn có trong tay 3 yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờthông qua việc tăng cường giá trị của chúng, họ có thể vừa giải phóng thêm được cácnguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị của bản thân các nguồn lực đó Ba yếu tố đó là cácđiểm nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horse trading)

Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có tiềm năng đạt được kết quả cao Ngược lại, các điểm lạnh là những hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực

đầu vào những đem lại kết quả thấp Bất cứ tổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng

và điểm lạnh này Đàm phán là việc trao đổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy

nguồn lực dư thừa của bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu về nguồn lực

Như vậy nghĩa là tổ chức đang cùng lúc theo đuổi và đạt được hai mục tiêu: hạ thấpchi phí và gia tăng giá trị

Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng

Điều này dễ dàng nhận thấy qua việc bố trí các nhân viên thu ngân trong một siêuthị, bằng việc phân phối hợp lý các giờ làm việc, ngày làm việc, điều đó có thể làm hàilong các khách hàng phải đợi chờ lâu khi tính tiền

Và việc phân phối hợp lý các nguồn lực tới các điểm nóng sẽ giúp tổ chức giảm bớtđược gánh nặng về nguồn ngân sách

Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh

Các nhà lãnh đạo cũng cần phải giải phóng các nguồn lực dư thừa thông qua việcphát hiện ra các điểm lạnh

Thực hiện việc đàm phán

Bên cạnh việc tái phân bổ nguồn lực sẵn có, các nhà lãnh đạo theo quan điểm tậptrung còn khéo léo trao đổi những nguồn lực mà bộ phận họ quản lý bị dư thừa lấy nhữngnguồn lực mà bộ phận đó còn đang thiếu

c) Gi i quy t khó khăn v đ ng l c ải quyết vấn đề về nguồn lực ến lược đại dương xanh ề mặt nhận thức ộng lực ực

Để xác định được trọng tâm cho tổ chức và tiến hành chiến lược đại dương xanh,cần phải cho nhân viên trong tổ chức hiểu về sự cần thiết phải thay đổi về mặt chiến lược

và vạch ra con đường để đạt được mục tiêu với những nguồn lực có hạn Để một chiếnlược mới trở thành một phong trào thì người ta không những phải nhận thức được cầnphải làm gì, mà họ phải hành động để đạt được điều đó một cách kiên định

8

Làm thế nào để khích lệ nhân viên một cách nhanh chóng với chi phí thấp? Đó làmột câu trả hỏi khó.Thông thường khi các nhà lãnh đạo muốn thực hiện cải tổ, họ thườngthực hiện vận động đại trà từ trên xuống Và điều này dẫn tới một quá trình cồng kềnh,tốn kém cả về thời gian và công sức nhưng không dẫn tới sự thành công.

Các nhà lãnh đạo có trọng điểm thường thực hiện một tiến trình ngược lại và tậptrung thay vì phân tán sức lực Họ sẽ bám vào ba yếu tố cơ bản để thúc đẩy nhân viên: tậptrung vào những nhân vật chủ chốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowlmanagement) và chia nhỏ khó khăn (atomization)

Tập trung vào những nhân vật chủ chốt (Kingpins)

Để những thay đổi chiến lược thực sự có hiệu quả, thì tất cả nhân viên ở mọi cấpbậc phải đồng thời thay đổi Tuy nhiên để có thể tạo ra những thay đổi tích cực thì bạnkhông nên phân tán sức lực của mình Thay vào đó, cần tập trung vào những nhân vậtchủ chốt,có khả năng thuyết phục và có tầm ảnh hưởng lớn trong tổ chức những người cóảnh hưởng chủ yếu trong tổ chức Và trong một tổ chức thì có một số ít những người cóảnh hưởng chủ yếu - những người thường có cùng vấn đề khó khăn và cùng mối quantâm với nhau, nên có thể dễ dàng xác định được họ là ai và khích lệ họ

Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt

Trọng tâm của việc khích lệ những nhân vật chủ chốt này là chú ý tới hoạt động của

họ một cách thường xuyên và liên tục Đây chính là nội dung của khái niệm "cái bình cá"

- quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management): Hoạt động của nhữngnhân vật chủ chốt có thể được quan sát rõ ràng, minh bạch tựa như những con cá trongbình cá cảnh Phương pháp này có thể làm giảm sức ì đi rất nhiều Những ai tụt hậu sẽ bịsoi mói và phê bình, còn những ai làm tài giỏi sẽ được công nhận Để phương pháp quảnlý phân chia trách nhiệm rõ ràng thực sự có tác dụng tốt, cách quản lý của người lãnh đạocần có sự minh bạch, sự công bằng và một quy trình hợp lý

Tuy nhiên, để thực hiện được điều này, các tổ chức cần phải biến quy trình chiếnlược hợp lý thành một ưu tiên đặc biệt Quy trình chiến lược hợp lý (công bằng và rõràng) có nghĩa là phải tập hợp tất cả những người tham gia, giải thích cho họ những điều

cơ bản của các quyết định, những lý do khiến họ có thể được thăng tiến hoặc bị đào thảitrong tương lai và đưa ra những nhiệm vụ cụ thể cho họ Theo cách này, mọi người đềucảm thấy họ được đối xử một cách công bằng và người lãnh đạo sẽ luôn đánh giá đúngđược năng lực của họ cho dù có bất kì thay đổi nào diễn ra Nó cũng giúp xoa dịu và làmtan biến sự nghi hoặc của họ khi tổ chức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược Sự

hỗ trợ mà quy trình hợp lý mang lại, cùng với sự rõ ràng trong đánh giá kết quả và phânchia trách nhiệm, có thể thúc đẩy và hỗ trợ tất cả các nhân viên trong quá trình chuyểnđổi của tổ chức và cũng thể hiện sự tôn trọng của người quản lý đối với trí tuệ và tìnhcảm của các nhân viên

Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi

Yếu tố ảnh hưởng cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt qua nó dễ dànghơn Đây là nhiệm vụ nhạy cảm và tinh tế nhất mà một nhà lãnh đạo theo phương phápLãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện Một thay đổi không thể diễn ra nếu tất cả mọi

người đều nghĩ nó không thể thực hiện được Để thực hiện vấn đề này thì ta cần chia nhỏnhững khó khăn và giao cho từng bộ phận trong tổ chức thực hiện

Để chiến lược được thành công thì nhà quản lý cần phải khuyến khích nhân viêncủa mình một cách công bằng, tập trung vào những yếu tố chủ chốt, đặt ra được nhiệm vụcụ thể cho từng nhân viên Không nên chỉ mới "chỉ tay năm ngón", yêu cầu họ phải đạtkết quả cao mà không đưa ra được những tiêu chí rõ ràng và ngồi nhìn các số liệu thần kỳxuất hiện trong quý tiếp theo Không nên đưa ra một tầm nhìn chiến lược quá lớn mà thayvào đó hãy chia nhỏ nó thành những nhiệm vụ đơn giản hơn để nhân viên ở các cấp độđều có thể thực hiện được

d) Khó khăn v t ch c ề mặt nhận thức ổ chức ức

Trong một tổ chức thì luôn tồn tại các nhóm lợi ích khác nhau Và khi có sự thayđổi nào thì cần phải chú ý đến vấn đề lợi ích của các nhóm khác nhau này, nếu khôngđược thỏa mãn lợi ích thì những người này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực càng chống đốigay gắt và công khai hơn Những người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể có ở cả trongcông ty lẫn ngoài công ty Họ chống đối để bảo vệ vị trí của họ và những trở ngại do họgây ra có thể huỷ hoại nghiêm trọng và làm chệch hướng quá trình thực hiện chiến lược

Để vượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích này, nhà lãnh đạo trọng điểm tậptrung vào 3 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đưa quân

sư vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất

Đồng minh là những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi vẽ chiến

lược được thực hiện

Địch thủ là những người sẽ mất mát thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy

ra

Quân sư là những người trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong vấn đề quan hệ

và cũng là những người biết trước tất cả mọi khía cạnh của cuộc chơi, biết rõ ai sẽ chốnglại bạn cũng như ai sẽ là người ủng hộ bạn

Duy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp

Phần lớn các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng một đội ngũ quản lý cao cấpthường có những kỹ năng chuyên môn cơ bản như: tiếp thị, sản xuất, vận hành và tàichính Điều này rất quan trọng Tuy nhiên, nhà lãnh đạo trọng điểm còn có thêm một đặcđiểm và vai trò nữa mà rất ít các giám đốc điều hành nghĩ là cần phải có: đó là biết cáchđiều hoà quan hệ

Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ

Để vượt qua những khó khăn về chính trị này, bạn cần phải xác định rõ:

- Ai là địch thủ của bạn? Ai sẽ chống lại bạn? Ai sẽ là người bị thiệt hại nhiều nhấtkhi chiến lược đại dương xanh diễn ra?

- Ai sẽ là đồng minh của bạn? Ai sẽ nhất trí với bạn? Ai sẽ được hưởng lợi nhiềunhất từ việc chuyến đổi chiến lược?

Đừng tự tranh đấu một mình, hãy tìm kiếm sự ủng hộ từ những người có tiếng nói

và địa vị cao hơn Xác định những người ủng hộ và phản đối bạn - bỏ qua những ngườiđứng giữa - và nỗ lực tạo ra được một kết quả có lợi cho tất cả mọi người Phát hànhđộng một cách mau lẹ, cách ly những kẻ phản đối với những người ủng hộ bạn bằng cáchtạo ra một liên minh rộng rãi với những người ủng hộ trước khi cuộc chiến thực sự bắt

10

đầu Theo cách này, bạn có thể hạ nhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu Chìa khoá đểchiến thắng địch thủ của bạn là nắm bắt được những yếu điểm của họ và luôn luôn xâydựng được những lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn bằng những thực tế và lý do không thểphủ nhận Bạn cần phải xem xét kĩ xem liệu mình đã có người ủng hộ ở cấp cao chưa,phải biết đích xác ai là người ủng hộ, ai là kẻ phản đối mình, xây dựng được liên minhcủa mình với các đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được sự giúp đỡ của một vị quân sư

để dỡ bỏ nhưng trở ngại, sao cho bạn không phải tập trung vào những việc thay đổinhững người không thế và không chịu thay đổi hay chưa?

Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời

Theo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi một tổ chức cần phải dựa vào sốđông Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn và một khoảng thời giandài mà rất ít nhà quản lý có khả năng thực hiện được Phương thức lãnh đạo có trọngđiểm thì ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn quá nhiều nguồn lực Để có thể tácđộng tới số đông, phương thức này tập trung vào những điểm mấu chốt: con người, hànhđộng của họ và các hoạt động của tổ chức Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quantrọng nhất, nhà lãnh đạo có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể

Việc tiến hành những thay đổi chiến lược không bao giờ là dễ dàng và thực hiệnđược nó bằng một nguồn lực hạn chế thì còn khó khăn hơn rất nhiều Tuy nhiên, quátrình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu bạn biếtcân bằng giữa các trọng điểm lãnh đạo Việc xác định rõ ràng những khó khăn, tháchthức và những yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp bạn vượt qua chúng dễ dàng hơn Bạn nên nhớkhông bao giờ được đi theo những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏinhững hành động tương ứng Tập trung vào những hành động có thể tạo ảnh hưởng lớn

và chủ yếu, đây chính là yếu tố lãnh đạo quan trọng biến chiến lược đại dương xanhthành hiện thực Nó sẽ làm cho mọi nhân viên hành động nhất quán với chiến lược mới

III) Th c hi n, v n d ng chi n l ực ện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào ận thức ụng chiến lược đại dương xanh vào ến lược đại dương xanh ược đại dương xanh c đ i d ại dương xanh là gì? ương xanh là gì? ng xanh vào

th c ti n ực ễn

1) Các y u t quan tr ng trong vi c th c hi n chi n l ến lược trong tổ chức ố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược ọng trong việc thực hiện chiến lược ệm : ực ệm : ến lược trong tổ chức ượt qua khi thực c

Quy trình hợp lý liên quan đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc

Một doanh nghiệp khi đã phát triển được chiến lược đại dương xanh với mô hìnhkinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần phải thực hiện nó Một công tykhông chỉ bao gồm đội ngũ điều hành cấp cao hay cấp trung mà bao gồm toàn thể nhânviên từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất Chỉ khi nào toàn thể nhân viên công ty nhất loạthướng đến và ủng hộ một chiến lược thì công ty mới đưa được chiến lược vào thực tiễnmột cách thống nhất Để đạt được mục tiêu đó, một bước quan trọng trong việc thực thimỗi chiến lược hành động là phải vượt qua và xóa bỏ mọi rào cản làm gián đoạn tiếntrình của chiến lược này Công ty cần phải đạt được mục tiêu cơ bản là làm cho ý thức,thái độ và hành vi của mọi thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty

Người lãnh đạo phải tạo ra được một nền văn hóa công ty trong đó sự tin tưởng và sự tậntụy sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau thực hiên chiến lược, mọi người đều tự ý thức được,hoàn toàn tự nguyện hợp tác trong việc thực hiện chiến lược mới không chút gượng ép.

Sự tận tụy, niềm tin và tinh thần tự nguyện không đơn thuần là thái độ hay cách cưxử mà đó là sức mạnh, nguồn vốn vô hình Khi con người có niềm tin, họ sẽ tin tưởngvào dự tính, quyết định và hành động của người khác Và khi đã tận tâm, họ sẵn sàng bỏqua lợi ích cá nhân để cống hiến cho lợi ích tập thể Bài toán mà mọi doanh nghiệp luôntìm cách giải đáp là làm thế nào để tạo ra được niềm tin, sự tận tụy và tự nguyện hợp tácsâu rộng trong tổ chức Bạn không thể làm điều đó bằng việc tách rời quá trình xây dựngchiến lược với quá trình triển khai chiến lược

Đối với chiến lược đại dương xanh thì những thách thức này càng lớn Sự hoangmang bắt đầu xuất hiện khi nhân viên được yêu cầu từ bỏ môi trường và cách làm việc đãquá quen thuộc với họ Họ sẽ thắc mắc: Tại sao công ty cần phải thực hiện thay đổi? Liệucấp trên có thành thực không khi họ hứa sẽ làm cho công ty phát triển hơn với chiến lượcmới này? Họ cố gắng làm cho chúng ta cảm thấy mình là người thừa và buộc chúng taphải thôi việc? Càng có nhiều người ở cấp cao bị thôi việc và không tham gia vào việchoạch định chiến lược thì những lo lắng này càng tăng lên Đối với các nhân viên cấpthấp, là nơi mà việc thực hiện chiến lược mới được diễn ra hằng ngày, nhân viên sẽ cócảm giác họ bị áp đặt phải thực hiện chiến lược này trong khi những suy nghĩ và cảmgiác của họ lại không được quan tâm thấu đáo

Tình huống này liên quan đến nguyên tắc thứ sáu của chiến lược đại dương xanh:

Để xây dựng được lòng tin và sự cam kết của tất cả mọi người ở tất cả mọi cấp cũng như

sự tự nguyện hợp tác của họ thì mỗi công ty cần phải xây dựng việc thực hiện thành chiếnlược chung ngay từ những bước đầu tiên Nguyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảmthiểu những rủi ro trong điều hành như: sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác và thậm chíngăn chặn sự phá hoại từ bên trong Rủi ro này tồn tại cả trong chiến lược đại dương xanh

và chiến lược đại dương đỏ, nhưng đối với chiến lược đại dương xanh thì nó có tầm quantrọng hơn vì việc thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có sự thay đổi thực sựtrong nội bộ Do đó, trong chiến lược đại dương xanh thì việc giảm thiểu những rủi ronhư thế là rất cần thiết Theo đó, các doanh nghiệp phải vượt qua được những ngờ vựcthông thường của nhân viên về lợi ích của việc thực hiện chiến lược Họ cần xây dựngđược một quy trình hợp lý trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược

Khi quy trình hợp lý được áp dụng, mỗi người trong công ty đều tin tưởng rằng mọisân chơi đều bình đẳng Điều này sẽ khích lệ họ tự nguyện hợp tác và việc thực hiệnnhững quyết định chiến lược sau này Sự hợp tác trên tinh thần tự nguyện đó còn hơn cảviệc thực hiện công việc một cách máy móc trong đó người ta chỉ làm những việc họđược yêu cầu Sự hợp tác tự nguyện như vậy khiến người ta làm những việc ngoài nhiệmvụ được giao, họ cống hiến hết khả năng và nhiệt huyết của mình, thậm chí quên đi cảnhững sở thích cá nhân để thực hiện chiến lược của công ty Công ty cần phải xây dựngmột quy trình hợp lý dựa trên nguyên tắc 3E: đó là 3 yếu tố củng cố lẫn nhau để địnhhình một quy trình hợp lý:

Thái độ

Hành vi

Việc thực hiện

chiến lược

Ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới Thái độ và Hành vi của con người

Liên quan là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra quyết định mang

tính chiến lược, có ảnh hưởng đến chính họ bắng cách yêu cầu họ đưa ra ý kiến của mình

và biết phản bác ý kiến của cá nhân khác Sự liên quan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng

cá nhân và những ý kiến của mọi nhân viên Sự phản bác mang tính xây dựng sẽ mài sắc

tư duy cũa tất cả mọi người và tạo ra một trí tuệ tổng thể tốt hơn

Giải thích hay nói cách khác là sự giải thích rõ ràng của ban lãnh đạo có nghĩa là tất

cả mọi người liên quan đều phải hiểu tại sao những quyết định cuối cùng được đưa ra.Một sự giải thích kín kẽ phải tập trung vào việc làm cho mọi người tin tưởng rằng ngườilãnh đạo quan tâm và cân nhắc ý kiến của họ và đưa ra quyết định cuối cùng thể hiện ýchí của toàn thể nhân viên Việc giải thích như vậy khiến những nhân viên trong công tytin tưởng vào quyết định của cấp trên ngay cả khi ý kiến cá nhân của họ bị từ chối

Xác định rõ các kỳ vọng đòi hỏi bộ phận lãnh đạo phải minh bạch hóa những quy

tắc của chiến lược Những mục tiêu mới của chiến lược mới là gì? Những tiêu chuẩn mới

là gì? Ai chịu trách nhiệm nào? Để đạt được tới một quy trình hợp lý, vấn đề không phải

ở chổ xác định được các mục tiêu, kỳ vọng và trách nhiệm là gì mà là ở chỗ mọi ngườiđều hiểu được những điều đó thấu đáo

Tại sao phải xây dựng một quy trình hợp lý?

Việc áp dụng quy trình hợp lý trong quá trình xây dựng chiến lược liên quan chặtchẽ đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc Quy trình chứng tỏ người lãnh đạo sẵn sàng tintưởng và trân trọng giá trị của cá nhân cũng như sự hiểu biết, tài năng và chuyên môn củamỗi người

Sự tin cậy và cam kết:

“Tôi cảm thấy ý kiến của tôi được tin tưởng”

Hợp tác tự nguyện:

“Tôi sẵn sàng làm hơn trách nhiệm của mình”

Vượt lên kỳ vọng đối với

cá nhân:

Tự phát