Số lƣợng hơn 6500 nhà sản xuất rƣợu vang trên thị trƣờng Mỹ khiến tình hình cạnh tranh càng trở nên gay gắt, thể hiện tính cấp thiết của việc áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh để đạt đƣợc mức tăng trƣởng cao. Các nhà hoạch định chiến lƣợc của Casella Wines có những nhận định tổng quan về thị trƣờng tiêm năng này để trả lời các câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động nhƣ sau:
Các chủng loại rƣợu quá nhiều và các thuật ngữ phức tạp trên bao bì đã gây không ít khó khăn cho ngƣời tiêu dùng khi lựa chọn. Đây là yếu tố cần loại bỏ vì không mang lại giá trị thực sự cho giới tiêu dùng.
Khách hàng mục tiêu của các nhà sản xuất rƣợu vang trên thị trƣờng Mỹ là những ngƣời có học thức, thu nhập cao nên hầu hết các công ty đều có một định hƣớng chiến lƣợc chung là phải vƣợt qua đối thủ trên phân đoạn thị trƣờng cao cấp.Với tƣ duy này, đại đa số các công ty đầu tƣ nhiều tiền bạc vào các chiến dịch marketing trên các phƣơng tiện truyền thông (above-the-line marketing) và chú trọng đến uy tín và chất lƣợng của rƣợu vang, tăng thêm sự phức tạp trong công thức pha chế dẫn đến giá thành tăng. Đây là những yếu tố mà Casella Wines quyết định cần cắt giảm.
Những yếu tố mà công ty gia tăng ở đây chính là sự tham gia của hệ thống bán lẻ và sự hợp tác của các đối tác. Giá bán của sản phẩm cũng là yếu tố đƣợc gia tăng. Giá bán một chai lúc bấy giờ là 6.55$ nhƣng đƣợc các chuyên gia nhận định là có chất lƣợng ngang loại rƣợu giá 60-70 $. Trong khi đó dòng rƣợu vang bình dân giá 2-3 $ một chai nhƣng chất lƣợng không cao. Còn các loại rƣơu cao cấp thì giá lại từ 200-1000$/ chai và chỉ phủ hợp với tầng lớp thƣợng lƣu.
Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng thổi “hồn” vào sản phẩm thông qua các thiết kế về logo, slogan của sản phẩm: “Tinh chất của đại lục Châu Úc”. Khi nhận thấy sản lƣợng tiêu thụ rƣợu vang chỉ bằng 1/3 sản lƣợng tiêu thụ những đồ uống có cồn khác nhƣ rƣợu mạnh, bia, coctail pha sẵn vì mùi vị dễ uống dễ thƣởng thức của những loại đồ uống này. Công ty đã hình thành hƣơng vị mới cho rƣợu vang: mùi vị trái cây mới lạ, hƣơng vị nhẹ nhàng, mang lại hơi thở thơm mát và yên tâm không sợ mùi cồn.
Sau khi hoàn thành đƣợc các câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động, các chiến lƣợc gia của Casella Wines tiến hành điền câu trả lời vào mô hình mạng:
1. Loại bỏ
Những thuật ngữ và những danh hiệu đạt đƣợc
Độ lâu năm của rƣợu
Marketing trên báo , truyền hình
3. Gia tăng
Giá bán (cao hơn các loại rƣợu thông thƣờng)
Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ 2. Cắt giảm Độ phức tạp của rƣợu Chủng loại rƣợu Uy tín của vƣờn nho 4. Hình thành Dễ uống Dễ lựa chọn
Tạo cảm giác vui vẻ và mạo hiểm
Bảng 1.4: Mô hình mạng của Yellow Tail
( Nguồn: sách “ Chiến lược đại dương xanh”-bản dịch trang 70)
Ta có thể dễ dàng nhận thấy sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail khác hoàn toàn với các dòng rƣợu khác trên thị trƣờng:
Hình 1.6: Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail
1.4.3. Vẽ lại ranh giới thị trƣờng
Nghiên cứu về cách thức hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh, Casella Wines đã chọn cách thức thứ nhất và thứ năm để vẽ lại ranh giới thị trƣờng (trong phần 1.2.1). Họ nhận thấy thị trƣờng rƣợu vang đang thu hẹp dần, cũng đồng thời với nó là tiềm năng của thị trƣờng đồ uống nhẹ (soft drink: bia, cocktail pha sẵn). Đặc biệt khi nhận thấy doanh số bán hàng của các mặt hàng đồ uống này có lƣợng tiêu thụ gấp 3 lần doanh số bán rƣợu vang, Casella Wines đã cho ra đời sản phẩm mang nhãn hiệu Yellow Tail, một loại đồ uống có hƣơng vị dễ uống thích hợp với nhiều ngƣời và phù hợp cho các bữa tiệc. Có thể nói công ty rƣợu vang này đã vận dụng thành công cách thức thứ 1: “Định hƣớng về các ngành sản phẩm thay thế” vào con đƣờng tìm ra đại dƣơng xanh cho riêng mình. Tìm ra yếu tố cơ bản khiến cho khách hàng chọn lựa các loại đồ uống thay thế khác chứ không phải là rƣợu vang đã khiến cho hãng rƣợu này pha chế ra một sản phẩm khác biệt so với các loại rƣợu vang khác trên thị trƣờng: rƣợu vang mang hƣơng vị cocktail. Bên cạnh đó công ty cũng khéo léo áp dụng cách thức thứ 5: Chú trọng đến mức độ hấp dẫn đối với ngƣời mua. Trong khi các công ty khác cố sức cƣờng điệu hóa sự tinh tế và đẳng cấp của loại rƣợu vang mình cung cấp bằng những thuật ngữ pha chế rƣợu hay những huy chƣơng về chất lƣợng mà mình đạt đƣợc, họ không nhận thức đƣợc rằng việc làm đó không hề gây hứng thú đối với khách hàng, trong số đó không phải ai cũng là một ngƣời thƣởng thức sành điệu và am hiều về rƣợu vang. Có thể nói, cách làm này đã bổ xung qua nhiều chức năng vào một sản phẩm mà không thực sự mang lại nhiều giá trị cho ngƣời sử dụng. Nhận ra điều này, Casella Wines đã có cách làm hoàn toàn khác. Thay vì bổ xung “chức năng” cho sản phẩm họ đã thổi “hồn” vào sản phẩm để thu hút ngƣời tiêu dùng. Điều này thể hiện rõ trong các logo quảng cáo, slogan, nhãn mác đơn giản không in các thuật ngữ pha chế mà chỉ đơn giản là hình một chú kangaroo màu vàng nổi bật trên nền đen gây ấn tƣợng về châu Úc Đại dƣơng. Tại thời điểm bấy giờ, Yellow tail là sản phẩm rƣợu đầu tiên đƣa hình ảnh một loại động vật lên nhãn mác.
1.4.4 Vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại
Đối tƣợng khách hàng mà Yellow tail nhắm tới cũng khác hoàn toàn với các công ty rƣợu vang khác. Họ nhận ra đòi hỏi vƣơn ra ngoài nhu cầu tồn tại. Không chỉ hạn chế đối tƣợng khách hàng là những ngƣời tiêu thụ rƣợu vang, Yellow tail còn hƣớng tới những đối tƣợng khách hàng thuộc lớp thứ hai và thứ ba. Đó là những ngƣời sử dụng các đồ uống có cồn thay thế khác là bia, cocktail pha sẵn và những ngƣời trƣớc đây không uống sản phẩm đồ uống có cồn. Vì Yellow Tail có hƣơng vị nhẹ và dễ uống nhƣ cocktail pha sẵn và bia nhƣng lai có vị rƣợu vang và mùi trái cây nên nó dễ dàng thu hút những ngƣời ƣa thích bia và cocktail pha sẵn (thuộc lớp thứ hai). Sản phẩm này thậm chí còn thu hút những ngƣời trƣớc này không sử dụng đồ uống có cồn (thuộc lớp thứ ba) vì sự độc đáo trong hƣơng vị.
Thị trƣờng mà Yellow hƣớng tới rộng hơn thị trƣờng của những nhà sản xuất rƣợu vang khác và vì thế họ có thể tối đa hóa đƣợc cơ hội mang lại lợi nhuận.
1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện
Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh, từ ý tƣởng về một đại dƣơng xanh ban đầu, Casalle Wines cũng gặp phải không ít khó khăn.
Casella Wines là một công ty gia đình và sẽ không có khó khăn gì khi truyền đạt ý tƣởng về chiền lƣợc kinh doanh đến các thành viên khác trong gia đình nhƣng khó khăn lớn nhất mà họ gặp phải đó chính là tham vọng mang sản phẩm đến một thị trƣờng tiềm năng nhƣng cũng quá khó tính và cạnh tranh gay gắt nhƣ thị trƣờng Mỹ. Nỗ lực thâm nhập thị trƣờng Mỹ lần đầu của hãng rƣợu gia đình này là vào
N hữ ng ngƣ ời không uống đồ uống cồ n N hữ ng ngƣ ời uống bi a v à c oc k ta il ph a s ẵn (s of t dri nk) Những ngƣời uống rƣợu vang Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của
năm 1999. Và dòng rƣợu mà họ cho ra đời lúc đó là Carramar Estate. Nhƣng sản phẩm này gặp thất bại khi bị lẫn vào rất nhiều sản phẩm rƣợu vang giá rẻ khác trên thị trƣờng. Phải cho đến năm 2000, với sự hợp tác của nhà phân phối Deutsch & Sons và những thay đổi trong sản phẩm, họ đã thành công trong việc mang sản phẩm này vào thị trƣờng Mỹ. Hãng rƣợu vang của Úc đã có đƣợc sự giúp đỡ chân thành và hợp tác tốt nhất từ phía đối tác của mình. Doanh số bán hàng của Yellow Tail năm 2001 là 225.000 thùng và đạt tới 1,2 triệu thùng trong năm 2002. Tới năm 2003 doanh số bán hàng đã đạt mức 4,2 triệu thùng và tăng lên 6,5 triệu thùng trong năm 2004. Doanh số bán hàng năm 2005 đạt tới mức 7,5 triệu thùng và còn tiếp tục tăng trƣởng. Các con số thể hiện sự tăng trƣởng thần kỳ của dòng sản phẩm Yellow Tail ngay khi mới đƣợc đƣa vào thị trƣờng.
CHƢƠNG 2 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH VÀO VIỆT NAM
2.1. BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP WTO WTO
Sau 11 năm đàm phán, Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) ngày 11/1/2007. Sự kiện trọng đại này đã mở cửa con đƣờng hội nhập sâu rộng hơn của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới.Với những cam kết mở cửa thị trƣờng cho các doanh nghiệp trong khối WTO cũng nhƣ định hƣớng kinh tế hƣớng về xuất khẩu, nền kinh tế Viêt Nam sau hơn 2 năm có những nét chính cụ thể nhƣ sau: Thứ nhất, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trên thị trƣờng nội địa (sân nhà) cũng nhƣ thị trƣờng nƣớc ngoài trên quy mô toàn. Thứ hai, kinh tế Viêt Nam khi hƣớng mạnh vào xuất nhập khẩu sẽ chịu ảnh hƣởng nhiều hơn từ những biến động của nền kinh tế thế giới. Cụ thể năm 2008, Việt Nam chịu ảnh hƣởng tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và tác động này đƣợc dự đoán sẽ kéo dài hết năm 2009.
2.1.1. Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng.
2.1.1.1. Cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu khiến cạnh tranh càng khó khăn hơn.
Một trong những điều kiện cơ bản để đƣợc gia nhập WTO chính là lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu trong vòng 12 năm từ năm 2007 đến năm 2019. Viêt Nam không những phải thực hiện cam kết với các nƣớc thành viên WTO mà còn phải thực hiện cam kết với 26 nƣớc thành viên WTO theo hiệp định song phƣơng về mở cửa thị trƣờng đã ký với 26 nƣớc này. Tổng hợp chung các kết quả đàm phán cho toàn bộ biểu thuế nhập khẩu (10.600 dòng thuế), Việt Nam đã cam kết cắt giảm trung bình 3% thuế nhập khẩu so mức thuế hiện hành từ 17,4% xuống 13,4 %, thực hiện chủ yếu trong vòng năm năm kể từ khi gia nhập WTO.
Thuế suất cam kết bình quân tính theo ngành nông nghiệp và công nghiệp cụ thể nhƣ sau: mặt hàng nông nghiệp Việt Nam bị cắt giảm 3% từ 23,5% xuống còn 20,9% trong vòng 5 năm, hàng công nghiệp là từ 16,8% xuống còn 12,6% trong thời gian từ 5-7năm. Mức cắt giảm bình quân thuế nhập khẩu Việt Nam tuân thủ mức cắt giảm thuế chung tại vòng Urugoay là 27% (30% cho hàng nông sản, 24% cho hàng công nghiệp) đối với các nƣớc đang phát triển. Những ngành cắt giảm thuế nhiều nhất gồm: dệt may, cá và sản phẩm cá, gỗ và giấy, hàng chế tạo khác, máy móc thiết bị điện.
Theo cam kết cắt giảm thuế từ những hiệp định tự do theo ngành của WTO, yêu cầu giảm thuế phải xuống còn 0% hoặc ở mức thấp. Đây là hiệp định tự nguyện, nhƣng các nƣớc mới gia nhập đều phải tham gia một số ngành. Việt Nam cam kết tham gia ngành công nghệ thông tin, dệt may và thiết bị y tế, tham gia một phần với thời gian thực hiện là 3-5 năm đối với ngành thiết bị máy bay, hóa chất và thiết bị xây dựng.
Theo cam kết của VN với WTO, kể từ ngày 1/1/2007, trong 10.600 dòng thuế nhập khẩu hiện hành sẽ có khoảng 3.800 dòng thuế, chiếm 35,5%, đƣợc cắt giảm ngay. Trong đó, các mặt hàng đang có mức thuế suất cao từ 30% trở lên sẽ đƣợc cắt giảm ngay từ đầu năm 2007, với 1.812 dòng thuế, chiếm 17% biểu thuế, với mức cắt giảm bình quân 44%. Cụ thể, hàng dệt may giảm 63%; giày dép mũ các loại giảm 20%; hoa, cây cảnh giảm 25%; một số loại rau nhƣ cà, nấm, ớt…giảm 40%; dầu thực vật giảm 20% - 40%; mỹ phẩm các loại, xà phòng giảm 20% - 40%; sản phẩm nhựa gia dụng giảm 20%; bánh kẹo các loại giảm 20% - 30%; thịt chế biến giảm 20%; giấy giảm 10% - 20%; sản phẩm liên quan đến thiết bị điện giảm 20%, một số hàng tạp hóa khác giảm 20% - 25%...
Với những cam kết kể trên, chậm nhất đến năm 2019, ngƣời tiêu dùng Việt Nam có thể vui mừng đƣợc mua hàng nhập khẩu chất lƣợng cao giá rẻ. Ƣớc lƣợng mức giảm bình quân có thể rẻ hơn thời điểm trƣớc năm 2007 khoảng 30%. Và với tâm lý sính ngoại thì phần đông trong số ngƣời tiêu dùng Việt Nam sẽ chọn các mặt hàng có xuất xứ nƣớc ngoài. Điều này cũng đồng nghĩa với việc
cạnh tranh trên thị trƣờng nội địa của các doanh nghiệp trong nƣớc trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Nếu không am hiểu tâm lý ngƣời tiêu dùng trong nƣớc hoặc tìm cách giảm thiểu cạnh tranh thì đến trƣớc năm 2019, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nguy cơ để mất thị trƣờng của trên 90 triệu ngƣời tiêu dùng vào tay những công ty nƣớc ngoài hoặc những công ty đa quốc gia.
2.1.1.2. Hàng Việt Nam xuất khẩu ra thị trường thế giới sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng của các nước khác.
Gia nhập WTO cũng mở ra cơ hội xuất khẩu cho các doanh nghiệp Viêt Nam. Hàng Việt Nam không bị phân biệt đối xử và có cơ hội ngang bằng với hàng của các hóa sản xuất từ nƣớc khác. Hiện này cơ cấu hàng xuất khẩu của Viêt Nam vẫn thiên về các loại sử dụng nhiều lao động đơn giản, nông lâm nghiệp và khoáng sản thô. Với cơ cấu xuất khẩu nhƣ vậy, hàng Việt Nam sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng của các nƣớc có điều kiện kinh tế, xã hội tƣơng tự nhƣ Trung Quốc, Băngladesh, Ấn Độ, Campuchia, Thái Lan… Các mặt hàng khoáng sản thô dễ bị ép giá trong khủng hoảng kinh tế thế giới. Nhìn chung, nhiều mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam nhƣ dệt may, cà phê, cao su, thủy sản... đã có mặt ở hầu khắp các nƣớc trên thế giới, nhƣng sức cạnh tranh thấp, chủ yếu cạnh tranh dựa trên chiến lƣợc chi phí thấp. Một số mặt hàng mới nổi nhƣ rau củ quả, đồ thủ công mỹ nghệ cũng đang vất cả để tìm chỗ đứng trên thị trƣờng. Với những khó khăn, cạnh tranh và nguy cơ bị lép vế trên thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế nói trên, các doanh nghiệp Việt Nam cần mau chóng tìm cách đổi mới giá trị sản phẩm của mình bằng việc tìm kiếm một đại dƣơng xanh .
2.1.2. Việt Nam chịu ảnh hƣởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế toàn cầu
Nền kinh tế Việt Nam đạt đƣợc tăng trƣởng cao trong giai đoạn từ năm 2001- 2006 với tốc độ tăng trƣởng trung bình đạt 7,5%. Đặc biệt trong năm 2007, sau khi vừa gia nhập WTO , Việt Nam đã đạt mức tăng trƣởng kỷ lục 8,44% đứng thứ 3 châu Á sau Trung Quốc 11,3% và Ấn Độ 9%. Tuy nhiên, khi khủng hoảng
kinh tế thế giới bắt đầu từ Mỹ năm 2008, nền kinh tế Việt Nam đã chịu ảnh hƣởng nặng nề. Tốc độ tăng trƣởng GDP xụt xuống mức 6,18%; lạm phát tăng cao ở mức 19,9% và thâm hụt cán cân thƣơng mại lên đến 18 tỷ USD (theo con số mới nhất của Tổng cục Thống kê). Triển vọng kinh tế năm 2009 không mấy sáng sủa. Theo Tổng cục thống kê, GDP của quí I năm 2009 chỉ tăng 3,1% so