3.1.1. Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng
Vấn đề cốt lõi trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh là việc tìm ra và khai thác những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, những nhu cầu này phải là những nhu cầu có thật của khách hàng, tránh trƣờng hợp doanh nghiệp tự tạo ra nhu cầu và ngộ nhận đó là nhu cầu của thị trƣờng. Sẽ là rất rủi ro cho doanh nghiệp nếu nhƣ không nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng và không sâu sát với nhu cầu thị trƣờng bởi lẽ không thể cố tạo ra một đại dƣơng xanh khi không có nhu cầu thực.
Những ví dụ điển hình về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng dẫn đến hình thành nhiều đại dƣơng xanh trên thế giới. Ngƣợc lại có những công ty đã học những bài học đắt giá khi không đi sâu đi sát với nhu cầu thực tế. Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ, đã thành công trong việc khám phá ra đại dƣơng xanh nhờ biết cách quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng. Từ khi bắt đầu việc chuyển nhƣợng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đã phát triển mạnh mẽ và có đƣợc hơn 2 triệu khách hàng tại hơn 6000 địa điểm khác nhau. Trung bình cứ 4 giờ đồng hồ lại có một cửa hàng của Curves đƣợc khai trƣơng trên khắp thế giới.
Trên thực tế, sự tăng trƣởng này hầu nhƣ hoàn toàn do truyền miệng và bạn bè giới thiệu nhau. Khi mới bắt đầu, Curves đƣợc xem nhƣ đang bƣớc vào một thị trƣờng đã quá bão hòa, các công ty luôn tích cực mời chào và hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, còn khách hàng
thì lại không mấy hào hứng. Tuy nhiên trên thực tế Curves đã tạo ra đƣợc sự bùng nổ về nhu cầu giữ hình thể đẹp trong ngành công nghiệp kinh doanh thể thao và sức khỏe ở Mỹ. Curves đã thành công dựa trên việc biết kết hợp sáng tạo những ƣu điểm của 2 hình thức kinh doanh trong ngành là: câu lạc bộ sức khỏe kiểu truyền thống và những chƣơng trình luyện tập ở nhà.
Hình thức kinh doanh thứ nhất trong ngành là những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống dành cho cả nam và nữ - loại câu lạc bộ này tràn ngập ở Mỹ. Họ đƣa ra một loạt những bài tập và môn thể thao, tại những vị trí trung tâm thành phố. Họ lắp đặt những trang thiết bị hiện đại để thu hút những ngƣời có thu nhập cao. Những câu lạc bộ kiểu này có đủ các loại máy tập aerobic và tập thể lực, quầy giải khát, ngƣời hƣớng dẫn, phòng khép kín, với vòi hoa sen và tắm hơi. Những câu lạc bộ kiểu này tạo điều kiện cho ngƣời tập có cơ hội giao tiếp khi tập luyện. Mức phí cho tất cả những dịch vụ này vào khoảng 100 USD một tháng, chỉ một nhóm khách hàng nhỏ với thu nhập cao mới thƣờng xuyên tham gia.
Hình thức kinh doanh thứ hai là những chƣơng trình luyện tập tại nhà nhƣ băng hình, sách, và tạp chí với các bài tập hƣớng dẫn. Chi phí cho loại hình tập luyện này thấp nhƣng ngƣời tập ít hào hứng và rất dễ bỏ cuộc vì không có ngƣời động viên hƣớng dẫn thƣờng xuyên.
Nhận thấy tâm lý và nhu cầu của khách hàng, Curves đã cho ra đời hình thức luyện tập theo một nhóm 10 ngƣời, trong thời gian chỉ 30 phút/ ngƣời và chi phí thấp hơn nhiều so với hình thức tập tại các câu lạc bộ kiểu truyền thống. Các phòng tập đƣợc bố trí ở gần khu dân cƣ nên ngƣời tập không mất thời gian đi lại. Ngƣời tập đến với trung tâm của Curves vừa đƣợc hƣớng dẫn luyện tập , vừa đƣợc giao tiếp với bạn bè trong nhóm tập qua đó khích lệ tinh thần luyện tập hăng say. Các bài tập đƣợc thiết kế trong khoảng thời gian ngắn 30 phút lại đặt gần khu dân cƣ, tiện đi lại nên ngƣời tập không mất nhiều thời gian cho việc chăm sóc sức khỏe một ngày mà vẫn giữ đƣợc thể hình đẹp. Thêm vào đó giá cả
của hình thức tập luyện này không đắt hơn là mấy so với chi phí luyện tập tại nhà mà hiệu quả lại hơn nhiều nên đã đƣợc nhiều ngƣời lựa chọn.
Nhƣ vậy, nhờ quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng, công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và chăm sóc sức khỏe cho phụ nữ đã mở ra cho mình một đại dƣơng xanh riêng.
Ngƣợc lại, cũng có những ví dụ điển hình về thất bại trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh do không quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng một cách thích đáng. Đó là bài học về thất bại của mô hình trƣờng đại học qua mạng của Anh. Ý tƣởng về một trƣờng đại học giảng dậy và đào tạo qua mạng của Anh đƣợc đề xƣớng lần đầu tiên bởi Tổng thƣ ký Hội đồng giáo dục của Anh vào tháng 2 năm 2000 với mong muốn đây sẽ là phƣơng tiện để truyền tải qua mạng Internet những gì tinh hoa nhất của hệ thống giáo dục sau đại học của Anh đến với thế giới. Ông này đã yêu cầu quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh (HEFCE) hỗ trợ . Đến tháng 8 năm 2000, các nghiên cứu chính về mô hình kinh doanh, công cụ, và thị trƣờng đã đƣợc hoàn tất. Đến tháng 6 năm 2001, rất nhiều nghiên cứu khác đƣợc hoàn thành và công ty trách nhiêm hữu hạn toàn cầu về trƣờng đại học qua mạng (United Kingdom eUniversities Worldewide Limited – viết tắt là UkeU) đã đƣợc sát nhập với nhóm quản lý Interim. Đến tháng 3 năm 2002, các vị trí giám đốc và các vị trí trong Hội đồng quản trị đã đƣợc bổ nhiệm và bản hợp đồng xây dựng hệ thống mạng cho đào tạo qua Internet đã đƣợc công ty ký với Sun Microsystems. Đến tháng 3 năm 2003, hai khóa học đã đƣợc đƣa vào thử nghiệm. Nhƣng mãi đến thàng 9 năm 2003 mới có khoảng hơn 12 ngƣời đăng ký học. Đến tháng 1 năm 2004, có khoảng 24 khóa học các loại chiêu sinh.
Tuy nhiên đơn vị tài trợ ý tƣởng kinh doanh này là quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh không hài lòng với tiến độ của dự án nên họ đã quyết định tái cơ cấu lại công ty chủ quản của dự án là UkeU vào thàng 2 năm 2004. Và công ty sau khi cơ cấu lại cũng nhanh chóng đóng cửa vào tháng sáu năm 2004. Nhƣ vậy khái niệm về trƣờng đại học qua mạng của Anh (UK e-university) chỉ tồn tại trong 4 năm rƣỡi và thời gian hoạt động thật của mô hình chỉ có 2 năm.
Nguyên nhân thất bại của dự án UkeU, một dự án tƣởng nhƣ sẽ mở ra một chiến lƣợc đại dƣơng xanh trong ngành giáo dục, chủ yếu ở chỗ các nhà lãnh đạo không đánh giá vấn đề từ nhu cầu của thị trƣờng mà dựa trên nhận định về khả năng có thể cung cấp sản phẩm “ đào tạo qua mạng” (lợi thế về cơ sở hạ tầng và sự hỗ trợ từ các trƣờng đại học trong cả nƣớc). Các chuyên gia về marketing chỉ ra mức độ rủi ro khi các nhà lãnh đạo nhận thấy nhu cầu học qua mạng tại một số nƣớc nhƣ Mỹ nhƣng lại ngộ nhận đó là nhu cầu của thị trƣờng trên quy mô quốc tế. Trong khi xu thế giáo dục toàn cầu là sự kết hợp các phƣơng pháp giảng dạy khác nhau để phù hợp với nhu cầu đa dạng của học sinh, trong đó Internet chỉ là công cụ hỗ trợ cho phƣơng pháp giảng dậy trực tiếp thì UkeU lại hƣớng tới hình thức giảng dậy thuần túy qua mạng. Định hƣớng của UkeU không đúng với nhu cầu của thị trƣờng nên đã gặp thất bại nặng nề. Đây là bài học quý giá cho các doanh nghiệp trong việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng.
( Nguồn: Lessons to be learned from the failure of theUK e-University _ Paul Bacsich_Middlesex University)
3.1.2. QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hƣớng chức năng- cảm xúc của ngành
Nhƣ đã đề cập ở chƣơng 1, việc thay đổi định hƣớng chức năng – cảm xúc của ngành có thể dẫn đến việc hình thành những đại dƣơng xanh mới. Một ví dụ điển hình có thể kể đến trong phần này đó là trƣờng hợp của công ty QBHouse Nhật Bản. QB House đã tạo ra một đại dƣơng xanh trong ngành cắt tóc ở Nhật Bản và phát triển nhanh chóng khắp Châu Á. Bắt đầu việc kinh doanh từ năm 1996 ở Tokyo, QB house đã mở rộng từ một cửa hiệu lên hơn 200 cửa hiệu trong năm 2003. Số khách hàng tăng từ 57.000 lƣợt năm 1996 lên 3,5 triệu lƣợt năm 2002. Công ty đã mở rộng sang Singapore và Malaysia và đang đặt mục tiêu mở hàng ngàn cửa hàng ở châu Á cho đến năm 2013. Tâm điểm trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh của QB House là chuyển đổi các hiệu cắt tóc ở Nhật từ một ngành chú trọng đến cảm xúc và rƣờm rà nhƣ một nghi lễ thành một ngành dịch vụ
thiết thực hơn. Ở Nhật thời gian cắt tóc của nam giới mât khoảng chừng một giờ đồng hồ. Mỗi lần nhƣ vậy ngƣời ta thực hiện một loạt các công đoạn và biến việc cắt tóc trở thành một quy trình phức tạp. Ngoài việc sử dụng khăn mặt nóng, xoa bóp vai, phục vụ trà và café, ngƣời cắt tóc còn phải tuân theo một trình tự nhiều bƣớc, bao gồm chăm sóc đặc biệt cho tóc và da, sấy khô, và cạo tóc. Thời gian thực sự dành cho việc cắt tóc chỉ chiếm một phần nhỏ trong tồng số thời gian. Thêm vào đó, những công đoạn này cũng là lý do kiến khách hàng phải chờ. Giá của một lần cắt tóc nhƣ vậy từ 3000 đến 5000 yên ( 27-45 USD).
QB House đã thay đổi cách làm đó, họ nhận thấy nhiều ngƣời, đặc biệt là những ngƣời đi làm, không muốn mất tới một tiếng đồng hồ để cắt tóc. Vì thế QB House đã bỏ hết những yếu tố phụ đó đi và chỉ tập trung vào cắt tóc. Họ còn giảm bớt thời gian dành cho gội sấy bằng cách lắp đặt hệ thống làm sạch bằng không khí, hệ thống này hút hết phần tóc bị cắt bỏ khỏi ngƣời. Những thay đổi này đã giảm thời gian cắt tóc từ 1 tiếng đồng hồ xuống còn 10 phút cho một lần phục vụ. QB House còn cho lắp đặt một hệ thống đèn hiệu ở ngoài cửa hàng để báo cho khách biết có phải chờ hay không.
Bằng cách này, QB House đã giảm đƣợc giá thành cho một lần cắt tóc xuống còn 1000 yên (9 USD) so với mức trung bình của thị trƣờng là 3000- 5000 yên (7-45 USD) mà vẫn mang lại lợi nhuận cao hơn cho cửa hàng. Bằng cách tập trung vào giá trị đích thực của “ sản phẩm”, BQ House không những đã thu hút đƣợc khách hàng đến với mình mà còn tăng đƣợc lợi nhuận của cửa hàng.
3.1.3. JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút những ngƣời chƣa mua hàng của doanh nghiệp
Việc thu hút những đối tƣợng chƣa phải là khách hàng của doanh nghiệp đã cơ bản đƣợc trình bày ở phần lý thuyết hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Sau đây là những bài học sống động về việc các doanh nghiệp trên thế giới đã vân dụng nguyên tắc này vào việc hình thành nên đại dƣơng xanh. Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng luôn đƣợc doanh nghiệp xem là mục tiêu quan
trọng nhất của chiến lƣợc kinh doanh. Việc thỏa mãn đƣợc tối đa nhu cầu của những khách hàng mà doanh nghiệp đang phục vụ đã khó chứ doanh nghiệp hiếm khi nghĩ đến những đối tƣợng chƣa phải là khách hàng của doanh nghiệp. Tuy nhiên với tƣ duy bó hẹp trong phân đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp đang chuyên doanh, việc tìm ra một đại dƣơng xanh là không thể. Hãy xem xét trƣờng hợp của JCDecaux, một công ty của Pháp chuyên kinh doanh những không gian quảng cáo ngoài trời đã lôi kéo những khách hàng từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ của họ nhƣ thế nào. Trƣớc khi JCDecaux đƣa ra một hình thức quảng cáo ngoài trời mới trên những “ tài sản công cộng” vào năm 1964, trong ngành chỉ có hai hình thức là quảng cáo bằng bảng hiệu và quảng cáo trên các phƣơng tiện giao thông. Những tấm bảng quảng cáo đƣợc đặt ở ngoại vi thành phố và dọc theo những con đƣờng mới ngƣời tham gia giao thông nhanh chóng đi qua còn quảng cáo trên cac phƣơng tiện giao thông là những hình ảnh trên xe buýt và tải, mọi ngƣời chỉ nhìn thấy khi xe đi lƣớt qua.
Quảng cáo ngoài trời không phải là phƣơng tiện đƣợc các công ty sử dụng phổ biến bởi vì ngƣời ta chỉ nhìn thấy nội dung quảng cáo khi đang di chuyển. Những quảng cáo ngoài trời chỉ lọt vào tầm nhìn của ngƣời qua lại trong những khoảng thời gian ngắn và số lần lặp lại thấp. Đặc biệt đối với những công ty ít đƣợc nhiều ngƣời biết đến tên tuổi, phƣơng tiện quảng cáo này kém hiệu quả bởi vì chúng không thể truyền đạt nhƣng thông đạt phức tạp cần thiết để giới thiệu tên tuổi và sản phẩm của mình. Do đó nhiều công ty đã từ chối sử dụng hình thức quảng cáo ngoài trời, một phần vì họ không thấy hiệu quả một phần ví chi phí cao.
Khi nghĩ đến yêu cầu chung cơ bản của những đối tƣợng từ chối sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngành, JCDecaux nhận thấy lý do chính khiến ngành này chƣa phổ biến và chƣa mở rộng đó là thiếu những quảng cáo tĩnh tại các khu vực trung tâm thành phố. Khi tìm kiếm giải pháp cho vấn đề này, JCDecaux nhận thấy rằng có thể hợp tác với chính quyền thành phố để kinh doanh những vị trí quảng cáo này ,chẳng hạn nhƣ điểm chở xe buýt , nơi mọi ngƣời dừng lại khoảng
vài phút và có thời gian để đọc quảng cáo. JCDecaux lập luận rằng nếu họ có thể sử dụng các địa điểm này để đặt quảng cáo ngoài trời, họ có thể thu hút những đối tƣợng chƣa phải là khách hàng của công ty. Để đổi lấy quyền sử dụng bề mặt các tài sản công cộng để quảng cáo, JCDeaux đã bảo trì, sửa sang miễn phí các tài sản công cộng cho chính quyền thành phố.
Chiến lƣợc này đã giúp chính quyền thành phố cắt giảm đƣợc khoản chi phí đầu tƣ cho đô thị. Để đổi lại, JCDeaux có đƣợc đặc quyền đƣa những biển quảng cáo lên những lên những tài sản công cộng đặt tại khu vực trung tâm thành phố. Khi quảng cáo đƣợc đặt ở trung tâm thành phố, thời gian xuất hiện trung bình trƣớc đối tƣợng khách hàng tiềm năng tăng lên, đồng thời cho phép công ty đƣa ra những nội dung quảng cáo phong phú hơn. Thêm vào đó, JCDeaux có thể giúp các công ty đƣa ra những chiến dịch quảng cáo trong 2 đến 3 ngày, thay vì 15 ngày đối với những chiến dịch quảng cáo trên những bảng quảng cáo thông thƣờng. Bằng cách làm nhƣ vậy JCDeaux đã thu hút đƣợc rất nhiều đối tƣợng trƣớc đây chƣa phải là khách hàng của mình.
Với việc ký kết hợp đồng từ 8 đến 25 năm với chính quyền thành phố, JCDeaux có đƣợc đặc quyền trƣng quảng cáo dài hạn trên các tài sản công cộng. Ngoài khoản đầu tƣ vốn ban đầu, chi phí của JCDeaux trong những năm tiếp theo chỉ là bảo dƣỡng và làm mới. Lợi nhuận hoạt động lên tới 40% so với 14 % của quảng cáo trên biển hiệu và 18% của quảng cáo trên phƣơng tiện vận tải. Hiện nay, JCDecaux là nhà cung cấp không gian quảng cáo trên đƣờng phố số 1 trên toàn thế giới với 283.000 biển quảng cáo tại 33 quốc gia. Ngoài ra, nhờ việc hƣớng tới đối tƣợng khách hàng tiềm năng và tập trung vào những lý do cơ bản khiến họ từ chối sử dụng dịch vụ của ngành, JCDeaux cũng làm tăng nhu cầu quảng cáo ngoài trời của khách hàng hiện tại trong ngành. Trƣớc khi JCDeaux đƣa ra dịch vụ mới, những khách hàng hiện tại trong ngành xem quảng cáo bằng