a) Hạn chế về quy mô
Tính đến cuối năm 2008, Việt Nam có tổng cộng 350.000 doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trong đó 94% doanh nghiệp ở quy mô vừa và nhỏ . Đến tháng 3 năm 2009, số lƣợng doanh nghiệp trong cả nƣớc tăng lên là 379.000 doanh nghiệp. Số doanh nghiệp vừa và nhỏ là 303.500, chỉ còn chiếm 80% trong cơ cấu các doanh nghiệp. Theo một định nghĩa đƣợc đƣa ra tại hội thảo "Phát triển DN nhỏ và vừa" của Bộ KH-ĐT thì "Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”.
Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp Việt Nam ở quy mô siêu nhỏ với mức vốn trung bình dƣời 2 tỷ đồng và khoảng 25 lao động.
Do quy mô của các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhƣ vậy kéo theo hiệu quả kinh doanh không cao. Năm 2004, lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp vừa và nhỏ là 240 triệu đồng (khoảng 16.000 USD), thấp hơn nhiều so với mức lợi nhuận bình quân/ doanh nghiệp của cả nƣớc (khoảng 1,14 tỷ đồng). Khi dừng lại ở quy mô nhỏ, doanh nghiệp không thể đạt đƣợc hiệu suất tối ƣu theo quy mô.
Mặc dù tình hình kinh tế hết sức khó khăn nhƣng năm 2008 vẫn có 65,3 ngàn SME đƣợc khai sinh, cao hơn cả năm 2007. Riêng hai tháng đầu năm 2009 cũng có 10,5 ngàn SME ra đời. Số lƣợng đăng ký mới cũng đông mà số lƣợng các doanh nghiệp vừa và nhỏ phá sản cũng lớn: năm 2008, bình quân một quý có 7.700 SME ngừng hoạt động kinh doanh thì trong quý I-2009 cũng có hơn 2.500 SME. Sự ra đời, phát triển của các SME vẫn sẽ là xu hƣớng của nền kinh tế trong tƣơng lai. Không thể phủ nhận những đóng góp của các SME cho nền kinh tế nhƣng sự phát triển không có hệ thống và nhỏ lẻ của các doanh nghiệp làm cho họ không có tính cạnh tranh khi Việt Nam mở của nền kinh tế. Việc tồn tại trên thị trƣờng đã là vấn đề lớn của các SME chứ chƣa nói gì đến việc thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh, khai phá thị trƣờng mới.
Bảng 2.5: Sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam
Năm 2005 2006 2007 2008 QI-2009
Số lƣợng SME 109.951 98.268 291.000 329.000 303.500
Chiếm % trong số các
doanh nghiệp 96.8% 87% 97% 94% 80%
b) Hạn chế về công nghệ
Một thực trạng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống máy móc, thiết bị lạc hậu, khoảng 15-20 năm trong ngành điện tử, 20 năm đối với ngành cơ khí, 70% công nghệ ngành dệt may đã sử dụng đƣợc 20 năm. Tỷ lệ đổi mới trang thiết bị trung bình hàng năm của Việt Nam chỉ ở mức 5-7% so với 20% của thế giới. Công nghệ lạc hậu làm tăng chi phí tiêu hao 1,5 lần so với định mức tiêu chuẩn của thế giới.
Thực trạng này dẫn đến tăng chi phí đầu vào, cao hơn từ 30 - 50% so với các nƣớc ASEAN, đồng thời dẫn đến chất lƣợng sản phẩm giảm, giá thành cao và năng suất thấp.
Bên cạnh đó rất ít doanh nghiệp có phòng R& D nghiên cứu công nghệ, chi phí đầu tƣ cho nghiên cứu công nghệ mới là rất hạn chế. Với tình hình nhƣ hiện nay, khó có thể hi vong các doanh nghiệp Việt có những cú đột phá về công nghệ qua đó mang lại sự đổi mới về giá trị cho khách hàng.
2.3.2.4. Rủi ro từ sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
Chiến lƣợc gia Michael E. Porter đã từng chia sẻ với doanh nhân Việt Nam rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình”. Đó cũng chính là mục đích của các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Mặc dù việc tạo ra khác biệt đã là thách thức với các doanh nghiệp, nhƣng khi thành công họ lại phải đối đầu với một nguy cơ còn lớn hơn: đó là sự bắt chƣớc từ phía các đối
thủ kinh doanh khác.
Theo hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison trong cuốn sách Vùng lợi nhuận (The profit zone), sự khác biệt trong kinh doanh có thể phân làm 3 cấp:
Thứ nhất là những khác biệt về tính năng. Đó là thay đổi những tính năng, bí quyết trong các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, Gillette tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng việc khẳng định sản phẩm dao cạo râu của họ cạo sạch hơn và thoải mái hơn. Khác biệt
tính năng đƣợc xếp vào cấp thấp nhất vì đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận ra sự khác biệt và bắt chƣớc nó. Nhƣ vậy, sự khác biệt không còn nữa.
Thứ hai là khác biệt trong mô hình kinh doanh. Tức là tạo ra những hình thức hoạt động kinh doanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ, Wal-Mart với địa điểm bán hàng ở những khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, đã củng cố thêm sự khác biệt trên cơ sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm tại cửa hàng. Dell lại có mô hình kinh doanh trực tuyến tinh vi cũng nhƣ năng lực phân phối và lắp ráp hiệu quả.
Một mô hình kinh doanh mới gắn kết đƣợc những vấn đề của khách hàng có thể tạo ra vị trí khác biệt trong tâm trí khách hàng - một lợi thế cạnh tranh lâu dài, hơn hẳn sự khác biệt tính năng.
Thứ ba là khác biệt trong chiến lƣợc. Đó là khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đƣờng đi đến mục tiêu. Ví dụ, trong khi phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam xác định tầm nhìn đều hƣớng đến vị trí dẫn đầu về lợi nhuận và quy mô trong ngành, thì có công ty cố gắng để trở thành một trong ba doanh nghiệp Việt Nam có thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao nhất vào năm 2010.
Khác biệt nào mang lại giá trị lợi nhuận càng cao, thì đối thủ cạnh tranh càng sớm bắt chƣớc và tuổi đời khác biệt vì thế sẽ bị rút ngắn. Xét theo góc độ tƣơng đối và tổng thể, tuổi đời của khác biệt tính năng ngắn hơn tuổi đời khác biệt về mô hình kinh doanh, và tuổi đời khác biệt về mô hình thì ngắn hơn tuổi đời khác biệt về chiến lƣợc. Sự khác biệt chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nào đó mà thôi.
Tuy nhiên với các hạn chế về quy mô doanh nghiệp, về vốn, về nhận thức thì hầu hết các doanh nghiệp Việt nam mới chỉ dừng ở mức độ tạo ra những khác biệt về tính năng: nhƣ sự khác biệt trong kiểu dáng hoặc chất liệu hoặc những thay đổi nhỏ trong mô hình kinh doanh. Những sự khác biệt này mau chóng bị bắt chƣớc và không còn là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nữa. Vì thế mới xảy ra tình trạng một doanh nghiệp tiểu thủ công nghiệp bỏ ra nhiều công sức để
sáng tạo ra một mẫu mã mới, tung ra thị trƣờng và bán chạy thì chỉ vài hôm sau những doanh nghiệp cùng loại cũng tung ra thị trƣờng loại sản phẩm tƣơng tự.
Khi nhìn nhận thị trƣờng từ phƣơng diện những đơn vị kinh doanh nhỏ lẻ nhất nhƣ: hộ kinh doanh gia đình, tiểu thƣơng, ngƣời bán dạo thì mời thấy hết đƣợc nguy cơ của sự bắt chƣớc. Công cuộc cải cách kinh tế ở Việt Nam từ những năm 1986 đã tạo điều kiện cho ngƣời dân bung ra kinh doanh, làm ăn nhỏ lẻ ở khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc. Ngƣời dân đua nhau làm ăn, sáng tạo ra những phƣơng pháp làm ăn mới rồi lại bị bắt chƣớc hàng loạt khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, một vài ngƣời rời bỏ thị trƣờng đi tìm hƣớng kinh doanh mới và quy trình lại lặp lại. Đặc tính „học hỏi- bắt chƣớc‟ này đã ăn sâu vào bản tính dân tộc và gây trở ngại rất nhiều cho các doanh nghiệp muốn biến sự độc đáo trong phƣơng thức kinh doanh của mình thành lợi thế cạnh tranh.
Bên cạnh đó cũng phải kể đến một hàng rào pháp lý lỏng lẻo, chƣa hoàn thiện và sự thiếu đồng bộ của cơ quan hành pháp dẫn đến việc các doanh nghiệp không bảo vệ đƣợc các phát minh phát kiến của mình. Ngay cả khi doanh nghiệp đã đăng ký sở hữu trí tuệ hoặc sở hữu công nghiệp thì các cơ sở khác vẫn ngang nhiên bắt chƣớc mẫu mã, hình thức kinh doanh của doanh nghiệp mình. Việc trở nên độc nhất vô nhị ở thị trƣờng Việt Nam là điều quá đỗi khó khăn của các doanh nghiệp.
CHƢƠNG 3
BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG
CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM
3.1. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI 3.1.1. Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và 3.1.1. Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng
Vấn đề cốt lõi trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh là việc tìm ra và khai thác những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, những nhu cầu này phải là những nhu cầu có thật của khách hàng, tránh trƣờng hợp doanh nghiệp tự tạo ra nhu cầu và ngộ nhận đó là nhu cầu của thị trƣờng. Sẽ là rất rủi ro cho doanh nghiệp nếu nhƣ không nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng và không sâu sát với nhu cầu thị trƣờng bởi lẽ không thể cố tạo ra một đại dƣơng xanh khi không có nhu cầu thực.
Những ví dụ điển hình về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng dẫn đến hình thành nhiều đại dƣơng xanh trên thế giới. Ngƣợc lại có những công ty đã học những bài học đắt giá khi không đi sâu đi sát với nhu cầu thực tế. Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ, đã thành công trong việc khám phá ra đại dƣơng xanh nhờ biết cách quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng. Từ khi bắt đầu việc chuyển nhƣợng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đã phát triển mạnh mẽ và có đƣợc hơn 2 triệu khách hàng tại hơn 6000 địa điểm khác nhau. Trung bình cứ 4 giờ đồng hồ lại có một cửa hàng của Curves đƣợc khai trƣơng trên khắp thế giới.
Trên thực tế, sự tăng trƣởng này hầu nhƣ hoàn toàn do truyền miệng và bạn bè giới thiệu nhau. Khi mới bắt đầu, Curves đƣợc xem nhƣ đang bƣớc vào một thị trƣờng đã quá bão hòa, các công ty luôn tích cực mời chào và hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, còn khách hàng
thì lại không mấy hào hứng. Tuy nhiên trên thực tế Curves đã tạo ra đƣợc sự bùng nổ về nhu cầu giữ hình thể đẹp trong ngành công nghiệp kinh doanh thể thao và sức khỏe ở Mỹ. Curves đã thành công dựa trên việc biết kết hợp sáng tạo những ƣu điểm của 2 hình thức kinh doanh trong ngành là: câu lạc bộ sức khỏe kiểu truyền thống và những chƣơng trình luyện tập ở nhà.
Hình thức kinh doanh thứ nhất trong ngành là những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống dành cho cả nam và nữ - loại câu lạc bộ này tràn ngập ở Mỹ. Họ đƣa ra một loạt những bài tập và môn thể thao, tại những vị trí trung tâm thành phố. Họ lắp đặt những trang thiết bị hiện đại để thu hút những ngƣời có thu nhập cao. Những câu lạc bộ kiểu này có đủ các loại máy tập aerobic và tập thể lực, quầy giải khát, ngƣời hƣớng dẫn, phòng khép kín, với vòi hoa sen và tắm hơi. Những câu lạc bộ kiểu này tạo điều kiện cho ngƣời tập có cơ hội giao tiếp khi tập luyện. Mức phí cho tất cả những dịch vụ này vào khoảng 100 USD một tháng, chỉ một nhóm khách hàng nhỏ với thu nhập cao mới thƣờng xuyên tham gia.
Hình thức kinh doanh thứ hai là những chƣơng trình luyện tập tại nhà nhƣ băng hình, sách, và tạp chí với các bài tập hƣớng dẫn. Chi phí cho loại hình tập luyện này thấp nhƣng ngƣời tập ít hào hứng và rất dễ bỏ cuộc vì không có ngƣời động viên hƣớng dẫn thƣờng xuyên.
Nhận thấy tâm lý và nhu cầu của khách hàng, Curves đã cho ra đời hình thức luyện tập theo một nhóm 10 ngƣời, trong thời gian chỉ 30 phút/ ngƣời và chi phí thấp hơn nhiều so với hình thức tập tại các câu lạc bộ kiểu truyền thống. Các phòng tập đƣợc bố trí ở gần khu dân cƣ nên ngƣời tập không mất thời gian đi lại. Ngƣời tập đến với trung tâm của Curves vừa đƣợc hƣớng dẫn luyện tập , vừa đƣợc giao tiếp với bạn bè trong nhóm tập qua đó khích lệ tinh thần luyện tập hăng say. Các bài tập đƣợc thiết kế trong khoảng thời gian ngắn 30 phút lại đặt gần khu dân cƣ, tiện đi lại nên ngƣời tập không mất nhiều thời gian cho việc chăm sóc sức khỏe một ngày mà vẫn giữ đƣợc thể hình đẹp. Thêm vào đó giá cả
của hình thức tập luyện này không đắt hơn là mấy so với chi phí luyện tập tại nhà mà hiệu quả lại hơn nhiều nên đã đƣợc nhiều ngƣời lựa chọn.
Nhƣ vậy, nhờ quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng, công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và chăm sóc sức khỏe cho phụ nữ đã mở ra cho mình một đại dƣơng xanh riêng.
Ngƣợc lại, cũng có những ví dụ điển hình về thất bại trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh do không quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng một cách thích đáng. Đó là bài học về thất bại của mô hình trƣờng đại học qua mạng của Anh. Ý tƣởng về một trƣờng đại học giảng dậy và đào tạo qua mạng của Anh đƣợc đề xƣớng lần đầu tiên bởi Tổng thƣ ký Hội đồng giáo dục của Anh vào tháng 2 năm 2000 với mong muốn đây sẽ là phƣơng tiện để truyền tải qua mạng Internet những gì tinh hoa nhất của hệ thống giáo dục sau đại học của Anh đến với thế giới. Ông này đã yêu cầu quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh (HEFCE) hỗ trợ . Đến tháng 8 năm 2000, các nghiên cứu chính về mô hình kinh doanh, công cụ, và thị trƣờng đã đƣợc hoàn tất. Đến tháng 6 năm 2001, rất nhiều nghiên cứu khác đƣợc hoàn thành và công ty trách nhiêm hữu hạn toàn cầu về trƣờng đại học qua mạng (United Kingdom eUniversities Worldewide Limited – viết tắt là UkeU) đã đƣợc sát nhập với nhóm quản lý Interim. Đến tháng 3 năm 2002, các vị trí giám đốc và các vị trí trong Hội đồng quản trị đã đƣợc bổ nhiệm và bản hợp đồng xây dựng hệ thống mạng cho đào tạo qua Internet đã đƣợc công ty ký với Sun Microsystems. Đến tháng 3 năm 2003, hai khóa học đã đƣợc đƣa vào thử nghiệm. Nhƣng mãi đến thàng 9 năm 2003 mới có khoảng hơn 12 ngƣời đăng ký học. Đến tháng 1 năm 2004, có khoảng 24 khóa học các loại chiêu sinh.
Tuy nhiên đơn vị tài trợ ý tƣởng kinh doanh này là quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh không hài lòng với tiến độ của dự án nên họ đã quyết định tái cơ cấu lại công ty chủ quản của dự án là UkeU vào thàng 2 năm 2004. Và công ty sau khi cơ cấu lại cũng nhanh chóng đóng cửa vào tháng sáu năm 2004. Nhƣ vậy khái niệm về trƣờng đại học qua mạng của Anh (UK e-university) chỉ tồn tại trong 4 năm rƣỡi và thời gian hoạt động thật của mô hình chỉ có 2 năm.
Nguyên nhân thất bại của dự án UkeU, một dự án tƣởng nhƣ sẽ mở ra một chiến lƣợc đại dƣơng xanh trong ngành giáo dục, chủ yếu ở chỗ các nhà lãnh đạo