Việc vận dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh vào thực tiễn đòi hỏi phải đƣợc thực hiện một cách bài bản và tuân theo một quy trình hợp lý. Nguyên tắc 3E nhƣ đã trình bày ở phần lý thuyết sẽ là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp khi vận hành một quy trình mới. Kinh nghiệm của công ty Elco, một công ty chuyên sản xuất thang máy sẽ cho thấy rõ điều đó.
Vào cuối những năm 1980, doanh thu của ngành công nghiệp thang máy bị giảm mạnh. Khi cầu nội địa giảm, Elco lập tức dành ƣu đãi cho những ngƣời mua hàng với việc tăng chất lƣợng sản phẩm và giảm chi phí nhằm kích thích cầu nội địa và đột phá trong cạnh tranh. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh, công ty này đã nhận thấy rằng họ cần phải thay thế hệ thống sản xuất theo đợt bằng hệ thống sản xuất hình mạng cho phép những nhóm công nhân tự quản có thể đạt đƣợc kết quả cao nhất. Ban quản lý công ty đã thống nhất và sẵn sàng bắt tay vào việc. Để thực hiện mục tiêu cơ bản của chiến lƣợc này, nhóm quản lý đã quyết định áp dụng giải pháp có vẻ nhanh nhất và tối ƣu nhất để thực hiện tiếp tục.
Đầu tiên là phải lắp đặt hệ thống mới ở nhà mày Chester của Elco sau đó chuyển sang thực hiện ở nhà mày High Park. Ban lãnh đạo công ty đƣa ra lập luận này bởi vì nhà máy Chester là nơi có mối quan hệ công nhân kiểu mẫu. Giới công nhân nghe lời quản lý và hiếm khi có sự phản đối nào. Trong khi đó nhà máy High Park lại là nơi có nghiệp đoàn vững mạnh và nghiệp đoàn này có thể sẽ phản đối những sự thay đổi trong quy trình sản xuất.
Về lý thuyết thì kế hoạch có vẻ tốt. Nhƣng trên thực tế mọi việc xảy ra không nhƣ dự tính. Việc đƣa quy trình sản xuất mới vào áp dụng ở nhà máy Chester nhanh chóng dẫn đến sự náo loạn và lộn xộn. Chỉ trong vòng vài tháng, cả chi phí và chất lƣợng sản phẩm đều không đạt hiệu quả. Công nhân lo lắng, giám đốc nhà máy yêu cầu sự giúp đỡ từ phía những chuyên gia của tổng công ty Elco.
Ngƣợc lại, tại nhà máy High Park, bất chấp những điều tiếng về sự phản đối thƣờng có của nghiệp đoàn, nhà máy đã chấp nhận những chuyển biến chiến lƣợc trong quy trình sản xuất. Hàng ngày, giám đốc của High Park đều chờ đợi một sự phản đối từ nghiệp đoàn, nhƣng điều đó không xảy ra. Ngay cả khi, ngƣời ta không thích quyết định chuyển đổi này, họ vẫn cảm thấy mình đƣợc đối xử công bằng và vì thế sẵn sàng tham gia vào công cuộc cải tiến quy trình sản xuất, một yếu tố cốt yếu của quá trình phát triển chiến lƣợc mới của doanh nghiệp.
Nghiên cứu kỹ hơn phƣơng pháp chuyển đổi chiến lƣợc đƣợc thực thi ở cả hai nhà máy, ngƣời ta đã tìm thấy lý do ẩn đằng sau sự khác biệt này. Tại nhà máy Chester, giám đốc nhà máy đã vi phạm nguyên tắc 3E và thất bại trong việc xây dƣng một đội ngũ cán bộ đồng lòng nhất trí trong công cuộc cải tiến quy trình sản xuất. Thứ nhất, họ thất bại trong việc lôi kéo công nhân tham gia vào những quyết định chiến lƣợc trực tiếp tác động đến nhà máy. Do thiếu những ngƣời chuyên nghiệp trong lĩnh vực mô hình sản xuất kiểu tế bào, Elco đã thuê một công ty tƣ vấn thiết kế một kế hoạch tổng thể cho sự chuyển đổi. Các nhà tƣ vấn đƣợc yêu cầu ngắn ngọn là phải lập kế hoạch nhanh chóng, ít can thiệp và tiếp xúc với nhận viên sao cho có thể thực hiện kế hoạch nhanh chóng và ít gây hại, và thế là các nhân viên tƣ vấn thực hiện theo đúng chỉ dẫn đó. Khi công
nhân Chester đến xƣởng làm việc, họ nhận thấy những ngƣời lạ ở nhà máy. Những ngƣời này không chỉ ăn mặc khác hẳn họ mà còn nói chuyện với nhau gần nhƣ thì thầm. Để ít can thiệp vào công nhân nhất, họ đã không giao tiếp và phối hợp với các công nhân. Thay vì thế, họ theo dõi sau lƣng mọi ngƣời, ghi chép và xây dựng các biểu đồ. Trong nhà máy xuất hiện lời đồn đại rằng, sau khi công nhân về nhà vào buổi chiều, những ngƣời này sẽ tập trung tại xƣởng, điều tra nơi làm việc của công nhân và sôi nổi bàn luận.
Trong suôt thời gian này, giám đốc nhà máy Chester ngày càng vắng mặt nhiều hơn. Ông ta dành nhiều thời gian cho các buổi họp tƣ vấn. Sự vắng mặt của giám đốc đã tạo ra phản ứng tiêu cực tại nhà máy. Công nhân lo lắng tự hỏi tại sao giám đốc của họ lại bỏ rơi họ nhƣ vậy và lời đồn đại bắt đầu lan nhanh nhƣ điện. Tất cả mọi ngƣời đều bị thuyết phục với ý nghĩ rằng những nhà tƣ vấn đang tìm cách giảm biên chế cho nhà máy. Họ chắc chắn rằng họ sắp mất việc làm nay mai. Vì thế niềm tin và sự tận tụy ở nhà máy Chester sụt giảm nghiêm trọng.
Thực ra ban giám đốc Elco không có ý định đóng cửa nhà máy. Họ chỉ muốn giảm bớt số ngƣời nhàn rỗi, không đƣợc sử dụng tới chế tạo những chiếc thang máy trong thời gian nhanh hơn, với chất lƣợng cao hơn để nâng cao tính cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhƣng những công nhân nhà máy Chester không hiểu đƣợc ý định tốt đẹp đó.
Ban giám đốc nhà máy Chester đã không giải thích tại sao họ tiến hành những quyết định chiến lƣợc này và ý nghĩa của nó đối với cuộc sống của công nhân cũng nhƣ đối với cách thức làm việc của họ. Ban giám đốc nhà máy chỉ cho họ biết về kế hoạch thay đổi tổng thể trong một phiên họp 30 phút với các công nhân.Mọi ngƣời đƣợc biết rằng cách làm việc mà họ vốn vẫn tự hào sẽ bị xóa bỏ và đƣợc thay thế bởi cái gọi là “hệ thống sản xuất hình mạng”. Không ai giải thích cho họ về việc tại sao việc chuyển hƣớng chiến lƣợc là cần thiết , công ty cần phải dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh để kích thích nhu cầu mới là nhƣ thế nào và tại sao sự thay đổi trong quy trình sản xuất lại là một yếu tố cơ bản trong chiến lƣợc đó. Có thể thấy công ty đã vi phạm nguyên tắc “Thuyết phục” trong
nguyên tắc quản lý 3E. Và vì công ty đã không giải thích cho công nhân về vai trò của những ngƣời tƣ vấn đến làm việc tại công ty nên dẫn đến nảy sinh lòng nghi ngở về nguy cơ bị thất nghiệp trong đội ngũ công nhân. Công ty đã vi phạm nguyên tắc “Cam kết” dẫn đến hiệu quả công việc bị giảm sút.
Ban giám đốc cũng không nói rõ kỳ vọng gì ở công nhân trong quy trình sản xuất mới này. Họ thông báo với công nhân rằng họ không đánh giá kết quả dựa trên thành tích cá nhân mà dựa trên kết quả nhóm. Họ nói rằng những công nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm cần phải giúp đỡ những công nhân chậm chạp và thiếu kinh nghiệm hơn nhƣng lại không nói cụ thể hệ thống hình mạng sẽ làm việc nhƣ thế nào. Ban giám đốc cũng đã vi phạm nguyên tắc “ xác định rõ ràng các kỳ vọng”. Việc vi phạm cả ba nguyên tắc trên đã khiến cho nội bộ nhà máy lục đục, nhân viên không còn tin tƣởng ở lãnh đạo và quy trình đổi mới đã thất bại hoàn toàn.
Ngƣợc lại, giám đốc nhà máy High Park đã tuân thủ theo đúng nguyên tắc 3E khi thực hiện chiến lƣợc mới. Khi những nhà tƣ vấn đến , ban giám đốc giới thiệu họ với tất cả các công nhân. Giám đốc lôi kéo công nhân tham gia vào quá trình quyết định bằng cách tổ chức những buổi họp trên quy mô toàn nhà máy. Từ đó những ngƣời công nhân thấy đƣợc trách nhiệm của mình trong công cuộc cải tiến này. Khi những công nhân có thắc mắc về nguyên nhân thay đổi, ban giám đốc và những nhà tƣ vấn đã lý giải cho họ về kinh nghiệm thực tế họ thấy trên nhiều nhà máy khác. Từ chỗ đƣợc tham gia vào các hoạt động quyết định sự đổi mới của công ty đến chỗ đƣợc thuyết phục bởi những chuyên gia tƣ vấn, ngƣời lao động càng cam kết gắn bó với hoạt động này và giữ vai trò chủ động và hợp tác trong công việc mới. Bên cạnh đó, ban giám đốc cũng nói rõ những tiêu chuẩn đánh giá và những kỳ vọng của ban lãnh đạo vào đội ngũ công nhân.
Bằng cách thực hiện lần lƣợt ba nguyên tắc 3E, ban giám đốc nhà máy High Park đã dành đƣợc sự thông cảm và hỗ trợ của đội ngũ công nhân. Và quy trình sản xuất theo mô hình mạng đã đƣợc áp dụng thành công ở nhà máy High Park.
Bài học về hai nhà máy của công ty Elco đã cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng một quy trình quản lý hợp lý trong việc áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Qua đó cũng cho thấy việc xây dựng sự tin tƣởng và liên kết trong công ty cũng nhƣ văn hóa doanh nghiệp trong công ty có ý nghĩa thành bại đối với việc quản trị doanh nghiệp.