Chiến lược nguồn nhân lực đối với việc tạo dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh trong công ty TNHH ABB Việt Nam

Chiến lược nguồn nhân lực đối với việc tạo dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh trong công ty TNHH ABB Việt Nam

w TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đế tài:

VÀ PHÁT TRIỂN LỢI THÊ CẠNH TRANH TRONG CÔNG TY

TNHH ABB VIÊT NAM

Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Lớp

Ị THƠ V I Ễ N Loi* -Sầm

ThS Ngô Quý Nhâm Hàn Minh Hà CN1 - QTKD

ị LV CòlH

L

Hà Nội, 08 - 2008

át

L Ờ I M Ở Đ Ầ U

C H Ư Ơ N G ì: M Ộ T S Ố L Ý LUẬN CHUNG V Ẻ QUẢN TRỊ NGUỒN N H Â N

Lực V À CHIÊN L Ư Ợ C NGUỒN NHÂN Lực

ì MỘT VÀI QUAN Đ Ê M VÊ QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực (QTNNL) - 4

3 Mục tiêu cùa QTNNL 8

4 Các hoạt động chính cùa QTNNL 10

5 Những thách thợc chính của QTNNL hiện nay 12

-li TỔNG QUAN VỀ CHIẾN Lược NGUỒN NHÂN Lực (CLNNL)

131 Sơ lược về Chiến lược 13

1.1 Khái niệm về Chiến lược 13 1.2 Mô hình chiến lược trong doanh nghiệp -14 - 1.3 Xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp - 15 -

2 Sơ lược về Chiến lược Nguồn nhân lực (CLNNL) 17

-2.1 Khái niệm về CLNNL 17

-2.2 Phát triển và thực hiện CLNNL 18 2.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả CLNNL - 21 -

3 Nội dung chính của CLNNL 22

3.1 Chiến lược tuyển dụng 23 3.2 Chiến lược đào tạo và phát triển - 25 - 3.3 Chiến lược đánh giá thành tích - 25 - 3.4 Chiến lược đãi ngộ - 26 - 3.5 Quan hệ lao động - 27 -

-C H Ư Ơ N G l i : T H Ự -C TRẠNG -CHIÊN L Ư Ợ -C NGUỒN N H Â N Lực TRONG

3 Tình hình hoạt động hiện tại của Còng ty TNHH ABB Việt Nam 31

3.1 Mục tiêu xây dựng hệ thắng quản lý doanh nghiệp đồng bộ 31 3.2 Tinh hình tăng trưởng -32-

4 Chiến lược của Công ty 32

5 Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

-li THỰC TRẠNG CHIÊN LƯỢC NGUỒN NHÂN Lực (CLNNL) CỦA ABB

VẸT NAM • •

381 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty 38

-1.1 Cơ cấu chuyên gia nước ngoài và nhân viền ViệtNam 1.2 Cơ cấu về trình độ nguồn nhân lực - 38 - 1.3 Cơ cấu về thâm niên - 38 -

382 Chiến lược Nguồn nhân lực của ABB Việt Nam 39

2.1 Giới thiệu chung 39 2.2 Mục tiêu chung - 40 -

2.6 Chính sách đánh giá thành tích 45 2.7 Chính sách đãi ngộ - 47 -

HI ĐÁNH GIÁ CÁC CHINH SÁCH NGUỒN NHÂN Lực CỦA CÔNG TY

2 Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân 58

-2.1 Hạn chế về chất lượng xây dựng các chương trình/ kế hoạch thực hiện CLNNL „ r - 58 -

2.2 Hạn chế trong quá trình thực hiện các chiến lược/chương trình quản trị nhân sư - 59 -

í ỉ

2 Thách thức từ nội tại 70

2.1 Cơ cấu nguồn nhăn lực nội bô 70 2.2 Nâng cao chất lượng và đảm bảo hài lòng của khách hàng - 72 - 2.3 Chiến lược mở rộng sàn xuất kinh doanh - 73 -

-li M Ộ T SÔ GIẢI PHÁP N Â N G CAO HIỆU QUẢ CHIÊN Lược NGUỒN

N H Â N Lực TRONG C Ô N G TY 73

1 Tăng cường sự liên kết giữa CLNNL với Chiến lược kinh doanh 73

2.1 Nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược tuyển dụng 76

-2.2 Hoàn thiện hệ thống mô tả công việc và khung năng lực cho tửng vị trí

làm việc 77 2.3 Đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ - 78 - 2.4 Tạo dựng văn hóa đào tạo và văn hóa làm việc nhóm - 79 -

-2.5 Sử dụng tiêu chí chất lượng và đảm bảo hài lòng cùa khách hàng trong

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực đang đóng vai trò quan trọng trong thành công cùa các doanh nghiệp Tuy nhiên, cách quản lý nguồn lực quý giá này được thực hiện dưới nhiều hình thức đa dạng trong từng doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đều thừa nhận vai trò của nguồn nhân lực cũng như chiến lược nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự thành công trona tương lai

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ABB Việt Nam1

, trong chiến lược phát triên và hoạt động sản xuất kinh doanh cùa Công ty, luôn thừa nhận vai trò của quàn trỵ nguồn nhân lực nói chung và chiến lược nguồn nhân lực của công

ty nói riêng đóng vai trò then chốt trong quản lý doanh nghiệp hiệu quà cũng như tạo dựng và phát triển lợi thế cùa Công ty Nguồn nhân lực là nền tảng đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững cùa Công tỵ so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực điện và tự động hóa tại Việt Nam

Hệ thống quàn lý nhân lực của Công ty được xây dựng dựa trên các nội quy, chính sách và quy trình trên cơ sở các hoạt động chính cùa quàn trỵ nguồn nhân lực nhằm tối đa hóa vai trò của nguồn nhân lực trong hiệu quà sàn xuất và kinh doanh Những hoạt động này bao gồm phần tích và thiết kế côna việc, xác đỵnh nhu cầu nhân lực (Hoạch đỵnh nguồn nhân lực), thu hút

và tuyên mộ những cá nhân có năng lực, lựa chọn nhàn viên (Tuyền dụng), đào tạo nhân viên thực hiện các công việc hiện tại và chuẩn bỵ cho sự phát triển trong tương lai (Đào tạo và Phát triển), đãi ngộ nhân viên (Tiền lươne/ Phúc lợi), đánh giá thành tích làm việc (Quản lý hiệu quà làm việc), và tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động với văn hóa doanh nghiệp cao (Quan hệ lao động) Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực được thể hiện rõ nét qua sự tăng trường doanh thu và thỵ phần sự hài lòng cùa

1 Sau đây gọi là Công tỵ

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

khách hàng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây

Bên cạnh những mặt tích cực trên, chiến lược nguồn nhân lực của Công

ty và hệ thống quản lý nhân sự cũng bộc lộ những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện, đặc biệt là trong thời kỳ Công ty có những bưục tăng trưởng đột biến về doanh thu và mờ rộng sản xuất kinh doanh Trưục thực trạng đó, người viết mong muốn có cái nhìn sâu sắc và cụ thể hơn về các khía cạnh cụ thế trong thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trên quan điểm lý luận

và nghiên cứu khoa học Qua đó, chúng ta có những đánh giá cụ thể cũng như đưa ra các giải pháp/ khuyến nghị phù hợp cho sự phát triển bền vững trong tương lai

Khóa luận này sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược nguồn nhân lực của Công tỵ từ năm 2002 đến nay Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập thông tin dữ liệu và phân tích/ đánh giá Nội dung cùa khóa luận sẽ được chia thành ba chương chính:

- Chương ì: Một số vấn đề lý luận chung Trong chương này, người viết đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực, cơ cấu chiến lược trong doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh làm cơ sờ cho những nghiên cứu cụ thể ờ chương sau

- Chương li: Thực trạng Chiến lược Nguồn nhân lực (CLNNL) trong Công ty T N H H A B B Việt Nam Chương này sẽ cung cấp những thông tin cơ bản nhất về doanh nghiệp nghiên cứu, thực trạng và vai trò của C L N N L trong

sự phát triển của Công ty

- Chương IU: Một số giải pháp nâng cao vai trò Chiến lược Nguồn nhân lực trong Công ty Trên cơ sờ lý luận khoa học và phân tích thực trạng,

-2-người viết mong muốn đưa ra một số giải pháp/ khuyến nghị cụ thể nhằm nâng cao vai trò của CLNNL trong sự phát triển của Công tỵ trong tương lai Người viết xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm - Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tinh giúp đỡ và đóng góp ý kiến trong quá trình viết và hoàn thành khóa luận này

Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, khóa luận này vữn còn nhiều hạn chế về nội dung Người viết rất mong nhận được những nhận xét và đóng góp

ý kiến từ các thầy cô giáo và các bạn đề bài viết được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn

Hà Nội ngày 25 tháng 8 năm 2008 Người viết

Hàn M i n h Hà

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-3-CHƯƠNG ì: MỘT SỚ LÝ LUẬN CHUNG VẺ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực VÀ CHIÊN Lược NGUỒN NHÂN Lực

nỗ lực hay tất cả các đặc điểm nào khác của người lao đấng

N guôn nhân lực của mất tô chức doanh nghiệp được hình thành trên cơ

sờ các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau the nhũng mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác do chính bàn chất con người, vì nó là nguồn lực sống, phức tạp và đa dạng mang cà tính chất định tính và định lượng Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng quan tâm hơn đến lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bời thực tiễn cho thấy rằng con người trong tổ chức có khả năng giúp đạt được mục đích của tổ chức và quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công của tồ chức hay doanh nghiệp

Hiện nay, trên thế giới vẫn tồn tại những quan điểm lý thuyết khác nhau về QTNNL Khái niệm và thực tiễn áp dụng Q T N N L không giống nhau

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-4-ở các quốc gia khác nhau Theo TS Trần K i m Dung, trong một nền kinh tế chuyển đồi như của Việt Nam, nhà nước chủ trương "quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người" thì "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo -phát triển và duy trì con người của một tễ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tồ chức lẫn nhân viên"1

Theo quan điểm của TS Nguyễn Quốc Tuấn, "quản trị nguồn nhân lực

là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tồ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động "2

Michael Armstrong trong Strategic Human Resource Management - A guide to Action đặt ra vấn đề chiến lược trong QTNNL "QTNNL là một phương pháp đồng bộ mang tính chiến lược nhằm quản lý nguồn tài sàn quý nhất của tố chức - những người lao động đang làm việc và cống hiến nhằm đạt được các mục tiêu của tễ chức." 3

Định nghĩa của Michael Armstrong là phù hợp với quan điểm nghiên cứu của người viết trên cơ sờ vai trò của nguồn nhân lực đối với việc tạo dựng

và phát triển lợi thế cạnh tranh cùa Công ty T N H H ABB Theo quan điểm chiến lược, hiệu quả hay lợi thế cạnh tranh của tễ chức sẽ gia tăng tùy theo mức độ tồ chức áp dụng, triển khai các hoạt động QTNNL cũng như các cấu thành khác của kế hoạch chiến lược chung của doanh nghiệp Hiệu quả hoạt động của QTNNL phụ thuộc vào việc thiết kế và triển khai một chương trình

1 Trích chương Ì trang 4, "Quàn trị Nguồn Nhàn lực, TS Trần Kim Dung, N X B Thống Kê, 2006

2

Trích chương Ì trang Ì, "Quàn trị Nguồn Nhàn lực", TS Nguyền Quốc Tuấn, N X B Thống Kê, 2006

3 Trích dịch chương Ì trang 3, "Strategỉc Human Resource Management - A guide to Action" Michae]

Armstrong, 3 [ d editỉon, 2005

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-5-tổng thề mang tính chất chiến lược lâu dài chứ không phải là các hoạt động quản trị nhân sự đơn lẻ Doanh nghiệp hay tổ chức phải thừa nhận nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi và chú trọng vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh bớng kỹ năng và khả năng của nhân viên

2 M ô hình QTNNL

Nếu xem xét với vai trò là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quàn trị doanh nghiệp, QTNNL chính là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiêm soát các hoạt động nhớm duy trì, thu hút, sử dụng, phát triển nguồn nhân lực đê đạt được những mục tiêu của tô chức Người viêt lựa chọn giới thiệu hai m ô hình QTNNL làm cơ sở cho hoạt động phân tích đánh giá ờ chương sau

• Mô hình "phù hợp chiến lược"

Theo trường phái Michigan (Fombrun et ai, 1984) khái niệm QTNNL được hiểu rớng các hệ thống nhân sự và cơ cấu tồ chức phải được quàn lý theo hướng tương đồng v ớ i chiến lược của tổ chức (mô hình "phù hợp")- Theo lý luận này, trong QTNNL tồn tại một chu trình quản lý nhân sự gồm bốn quy trình hoặc chức năng cấu thành được triền khai trong các tổ chức, bao gồm:

Dáo tạo & Phái triền

ra yêu cầu về một phương pháp tiếp cận lâu dài về quàn lý nhân lực

và xem nguồn nhân lực như là một tài sản tiềm tàng hơn là một chi phí biến đổi đơn thuần"'

-Ì-Boxall (1992) đã nêu ra một số ưu điềm về m ô hình này Đ ó là:

- Kết hợp thừa nhận lợi ích của các bên liên quan

- Ghi nhận vai trò "trao đổi cân bằng", có thể rõ ràng hoặc gián tiếp giữa lợi ích của chủ doanh nghiệp và của người lao động cũng như giữa các nhóm lợi ích khác nhau

- M ờ rộng "bối cành" QTNNL bao gồm vai trò của người lao động,

tổ chức công việc và các vấn đề liên quan về phong cách quàn lý

- Xác nhận nhiều ạnh hường đến quá trình lựa chọn chiến lược cùa lãnh đạo tổ chức, và gợi ý kết hợp giữa thị trường sạn phẩm và các logic về văn hóa xã hội

- Nhấn mạnh sự lựa chọn chiến lược - không phại do các cơ cấu về tình thế hoặc môi trường

M ô hình Harvard có vai trò quan trọng trong lý luận và thực tiễn QTNNL, đặc biệt là quan điểm rằng QTNNL là m ô hình quạn trị tống thế chứ không phại là một chức năng quàn lý nhân sự riêng

chiến lược QTNNL chú trọng đến các chương trinh hỗ trợ tăng hiệu quá tô chức thông qua phát triển các chính sách như quản lý tri thức, quản lý nhân tài, hay tạo dựng môi trường làm việc hấp dẫn Bên cạnh đó, các chiến lược QTNNL cũng giúp phát triển các chính sách như cải tiến liên tục hay quan hệ khách hàng

Nguồn nhăn lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm toàn bộ người lao động vầi kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đang làm việc và mang lại thành công cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực là nhân tố chinh, là tài sàn hàng đâu cùa doanh nghiệp, và các doanh nghiệp cũng phải đầu tư vào tài sàn này đê đàm đàm sự tồn tại và phát triển cùa doanh nghiệp thông qua hệ thống các chính sách và hoạt động QTNNL nhu hoạch định và thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triền, đánh giá thành tích và hệ thống cán bộ quàn lý kế cận

Quản lý đãi ngộ nhân lực

QTNNL chú trọng nâng cao động lực làm việc của nhân viên, gắn kết

và tận tâm vầi công việc thông qua những chính sách và quy trình đàm bảo người lao động được ghi nhận và đãi ngộ tương xứng vầi những đóng góp và thành tích đạt được, cũng như trình độ và kỹ năng của họ

Quan hệ lao động

Mục tiêu là tạo dựng một môi trường làm việc hiệu quà và quan hệ thân thiện nhằm đàm bảo sự họp tác toàn diện giữa ban giám đốc và người lao động

Đáp ứng các yêu cầu khác nhau cửa tố chức

QTNNL chú trọng phát triên và thực hiện các chính sách nhằm cân bằng và thích ứng vầi vầi yêu cầu của các bên liên quan

-4 Các hoạt động chính của Q T N N L

Việc thực hiện các hoạt động quàn trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào

quy m ô và nhu cầu cùa tổ chức Quàn trị nguồn nhân lực bao gồm có ba nhóm

hoạt động chức năng chính sau:

• Thu hút nguồn nhân lực

- Hoạch đinh nguồn nhăn lực: là quá trình thu nhận, sử đụng, phát

triển và giữ nguồn nhân lực của tồ chức trong bối cành tác động cùa

các yếu tố môi trưấng kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự

báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triền các chương trình nhằm

đảm bào "đúng ngưấi, đúng việc, đúng thấi điểm" để thực hiện

những kế hoạch sản xuất, kinh doanh của mình, đồng thấi đảm bào

hiệu quả sử dụng tối đa nguồn tài sản quý giá nhất của tồ chức

- Tuyến mô nguồn nhăn lực: là quá trình thu hút những cá nhân có

năng lực cà trong và ngoài doanh nghiệp vào các vị trí cần tuyển

- Tuyên chon: là quá trình doanh nghiệp lựa chọn từ những ứng viên

để tìm ra những cá nhân có trình độ, kinh nghiệm phù hợp nhất với

những vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp

• Phát triền nguồn nhân lực

- Đào tao nguồn nhân lực: gồm các hoạt động huấn luyện ban đầu

nhằm giúp nhân viên hội nhập vào doanh nghiệp khi mới được

tuyển hoặc huấn luyện đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng cho những ngưấi lao

động đã làm việc lâu trong doanh nghiệp Trong các doanh nghiệp,

thuật ngữ "đào tạo và phát triển" thưấng được hiểu là một hoạt động

nhưng thực chất giữa hai hoạt động này có sự khác biệt rất lớn Đào

tạo được hiểu là quá trình cung cấp các kỹ năng cần thiết để nhân

10-viên t h ự c h i ệ n m ộ t công việc hoặc p h ầ n v i ệ c c ụ thề T r o n g k h i đó,

t r ọ n g tâm c ủ a phát t r i ể n nhàn viên là k i ế n thức, giá trị, thái độ và hành v i trang bị cho nhân viên bên cạnh n h ữ n g k ỹ năng cần thiết

c h o công việc T r o n g môi trường k i n h doanh h i ệ n đại, các công t y không c h i chú trọng vào đào tạo nhân viên m à còn cần xây d ự n g

n g u ồ n nhân lực hưấng t ấ i tương l a i và có t h ể thích ứ n g v ấ i n h ữ n g thay đối H i ệ n nay, các công t y có n h ữ n g cơ h ộ i phát triển t ố t thường t h u hút được n h ữ n g ứ n g viên có chất lượng và phát triển nhân viên là m ộ t thành tố quan t r ọ n g t r o n g c h i ế n lược Q T N N L

- Láp kế hoạch nghề nghiệp: là quá trình t r o n g đó m ỗ i cá nhân sẽ

t h i ế t lập m ụ c tiêu nghề nghiệp và xác định cách thức đề đạt được

m ụ c tiêu đó

- Đánh giá kết quà cõng tác (đánh giá thành tích) là quá trình đánh

giá m ứ c độ nhân viên hoàn thành n h i ệ m v ụ được giao

• Duy trì nguồn nhân lực

- Đãi neo nhân lực: là m ộ t t r o n g n h ữ n g hoạt động khó nhất cùa

Q T N N L C ơ chế đãi n g ộ n g u ồ n nhân l ự c bao g ồ m rất n h i ề u v ấ n đề như đãi n g ộ tài chính (tiền lương, thường), đãi n g ộ p h i tài chính

(môi trường làm việc, luân chuyển công việc V.V ) nhằm thu hút và

g i ữ n h ữ n g nhân viên có chất lượng trên cơ sở t h ự c lực và t i ề m năng của doanh nghiệp

- Dám bào an toàn và sức khỏe mười lao đông

- Quan hê lao đóm (tương quan lao động) là n h ữ n g hoạt động n h ằ m

t h i ế t lập m ố i quan hệ b ề n v ữ n g g i ữ a d o a n h n g h i ệ p và người lao độne đặc biệt là t ồ chức công đoàn - tổ chức đại diện cho q u y ề n l ợ i của n g ư ờ i lao động t r o n g khuôn k h ổ q u y định cùa luật pháp

-5 Những thách thức chính của Q T N N L hiện nay

Chúng ta đang ở những năm đầu cùa thế kỷ 21 với những thách thức lớn trong xu hướng toàn cầu hóa, tình hình kinh tế có tồn tại một sô khó khăn

và sự chuyển biến về chức năng của QTNNL Các tác động chú yếu đèn QTNNL hiện nay là sự tái cấu trúc tổ chức công ty, cạnh tranh kinh doanh, tốc độ tăng trưởng kinh tế và tính đa dạng cùa nguồn nhân lực

Tái cẩu trúc tồ chức ở các công ty

Tái cấu trúc là sự tiếp diợn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh cùa doanh nghiệp Trước đây, các công ty tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng việc tìm kiếm những thị trường mới và mờ rộng hoạt động sản xuất kinh doanh về quy mô Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào chất lượng và quá trình tái cấu trúc các doanh nghiệp đặt ra những thách thức rõ rệt đối với QTNNL, tác động mạnh

mẽ đến các cấp quản lý và người lao động trong doanh nghiệp Trong những hoạt động này, QTNNL là hoạt động then chốt cho sự thành công của tồ chức

Cạnh tranh kinh doanh

Với xu hướng kinh tế toàn cầu hóa, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Ở Việt Nam, các dự án đầu tư nước ngoài, các liên doanh và loại hình công ty khác ngày càng phát triền tạo nên môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt nhưng cũng nhiều cơ hội phát triển Đồng thời, nó cũng có những tác động to lớn đến các hoạt động QTNNL trong từng tổ chức doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm gần đây là kết quà của chính sách đổi mới của nhà nước và mang lại các yếu tố cạnh tranh cùa từng doanh nghiệp Điều này yêu cầu người lao động không những phải có những

12-kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc m à còn phải tích lũy những 12-kỹ năng mới để thích ứng với những thay đổi trong tương lai Đây cũng là một yêu cầu chiến lược đối với QTNNL trong các doanh nghiệp

Tính đa dạng của nguồn nhăn lục

Tốc độ tăng trường kinh tế đã kéo theo sự biến đổi của lực lượng lao động X u hướng đô thị hóa, vị trí địa lý, trình độ hạc vấn, chênh lệch về thu nhập và mong muốn của người lao động về chất lượng cuộc sống lao động, và các yếu tố yếu tố kinh tế xã hội khác là những thách thức tác động nhiều đến

Q T N N L trong giai đoạn hiện nay

li TỔNG QUAN V Ề CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN Lực (CLNNL)

1 Sơ lược về Chiến lược

1.1 Khái niệm về Chiến lược

Trước khi xem xét về chiến lược nguồn nhân lực (CLNNL), người viết muốn đưa ra một số lý luận cơ bàn về "chiến lược" và đặc biệt là cơ cấu chiến lược trong một tổ chức doanh nghiệp

Chiến lược theo cách hiểu thông thường có nghĩa là xác định mục tiêu cần thực hiện và cách thức thực hiện được mục tiêu đó "Chiến lược" là một

sự thề hiện bằng văn bản hoặc lời nói một ý định cụ thế, kế hoạch đạt được một hoặc những mục tiêu cụ thể Chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn nhưng chú trạng nhiều hơn đến cách thức đạt được những mục tiêu đó Một chiến lược tốt là một chiến lược có thế thực hiện được, xác định rõ những hành động cụ thể nhằm dạt được kết quả mong muốn Dưới góc nhìn quàn lý, thuật ngữ "chiến lược" mang ý nghĩa một kế hoạch và mục tiêu dài hạn và được sử dụng để diễn tà một hoạt động của cấp quản lý tổ chức thực hiện nhằm đặt được các mục tiêu cùa tố chức

Hàn Minh Hà - CNl-QTKD 13

-Khái niệm chiến lược được dựa trên cơ sở ba khái niệm cơ sở khác là: lợi thế cạnh tranh, năng lực đặc biệt (hay giá trị cơ bàn) và phù hợp chiến lược'

- Lợi thế cạnh tranh: làm thế nào để doanh nghiệp tạo dựng được giá trị cho khách hàng Đ ẻ đạt được điều này, doanh nghiệp phải lựa chọn thị trường

để phát triển và đặt mục tiêu liên tục nâng cao vị thế so với đối thủ Đê đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sộ dụng cơ cấu ba chiến lược thành tố là đổi mới, chất lượng và tiết kiệm chi phí

- Năng lực đặc biệt hay giá trị cơ bản thể hiện hành động cụ thể trong doanh nghiệp và doanh nghiệp thực hiện tốt hơn so với các đối thủ Những giá trị cơ bàn có thể là công nghệ, cài tiến, marketing, bán hàng, chất lượng hay việc sộ dụng tốt nguồn lực tài chính và nhân sự trong doanh nghiệp

- Phù hợp chiến lược: Quan điểm này cho rằng để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải kết hợp được các năng lực và nguồn lực hiện

có với cơ hội trên thị trường bên ngoài

1.2 Mô hình chiến lược trong doanh nghiệp

Trong một tồ chức doanh nghiệp, các chiến lược được phát triển và thực hiện ờ các cấp độ khác nhau:

Các chiến lược cấp doanh nghiệp

Quyết đinh chiến lược ở cấp doanh nghiệp thường liên quan đến câu hỏi "Chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào" Những chiến lược này xác định loại hình kinh doanh của doanh nghiệp Ban đầu, chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm những vấn đề như thiết lập thị trường và duy trì hoạt động Khi doanh nghiệp phát triển và tăng trường, chiến lược doanh nghiệp chi

1 Theo "Strategỉc Human Resource Management - A guide to Action", Michael Armstrong, 3 r d editỉon, 2005 chương 2 trang 20

14-mang tính chất là phương châm hoạt động và chú trọng vào việc quàn lý những đơn vị kinh doanh trong tổ chức

Các chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh bao hàm những quyết định và hành động liên quan đến tòng đơn vị kinh doanh Mục tiêu chính của chiến lược kinh doanh

là nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh trên thị trường, nói cách khác, chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi "Chúng ta cạnh tranh như thế nào"

Các chiến lược chức năng

Chiến lược này liên quan đến các hoạt động chúc năng chính trong một

doanh nghiệp như sàn xuất, marketing, tài chính, quản trị nhân sể, v.v cấp

chiến lược chức năng này trả lời càu hỏi "Chúng ta hỗ trợ thểc hiện chiến lược kinh doanh như thế nào?"

Đe đạt được thành công, doanh nghiệp phải thểc hiện các cấp chiến lược này theo chu trình khép kín, có nghĩa rằng đây là quy trình hai chiều chứ không đơn giải là m ô hình điều hành tò cấp trên

1.3 Xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

Quá trình xây dểng chiến lược trong doanh nghiệp có thể được xem như là quy trình phát triển một định hướng Quy trình này thường được m ô tà

là một quy trình loogic và tuần tể và kết quà là một văn bàn nêu rõ định hướng lâu dài của tố chức Trên lý thuyết, quy trình xây dểng chiến lược gồm những bước cơ bản sau:

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD 15

Phân tích chiên lược hiện tai

Xác dinh năng lực CƯ bàn của tò chức

Xác định nhừns vân đê chiên lược chỉnh

Xác định chiên lược cùa doanh nghiệp và từng

bộ phận chức năng

Lập kê hoạch chiểu lược lồng thố

Thục hiện chiến lược

Giám sát thực hiện và điều chinh chiến lược/

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD -

16 Đánh giá thực trạng trong và ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp đánh giá những mặt mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, cơ hội bên ngoài

và những thách thức (phân tích SWOT)

- Phân tích chiến lược hiện tại: Bước này giúp doanh nghiệp nhận định

sự phù hợp của chiến lược hiện tại trên cơ sơ những đánh giá môi trường trong và ngoài doanh nghiệp

- Xác định những vấn đề chiến lược chính: Trên cơ sở những phân tích chiên lược hiện tại, doanh nghiệp xác định được những vấn đề chiến lược như thị trường, giá trị và nguụn lực hiện có

- Xác định chiến lược của doanh nghiệp và từng bộ phận chức năng: Trên cơ sở những vấn đề chiến lược chính, doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp và chiến lược cùa từng bộ phận chức năng nhằm đạt được những mục tiêu và lợi thế cạnh tranh Những chiến lược kinh doanh cụ thể thường chú trọng vào những vấn đề như phát triển kinh doanh, nâng cao chất lượng, chiến lược quản lý chi phí, v.v Các chiến lược như chiến lược phát triển thị phần, phát triển công nghệ, hay phát triển nguụn nhân lực được xem là những chiến lược chức năng

2 Sơ lược về Chiến lược Nguồn nhân lực (CLNNL)

2.1 Khái niệm về CLNNL

Theo Torrington và H a l l1

, chiến lược nguụn nhân lực là một phương châm quản lý nguụn nhân lực trong doanh nghiệp và chuyển thể thành các chính sách và hoạt động quàn trị nguụn nhân lực Một chiến lược nguụn nhân lực hiệu quà phải là một bộ phận cấu thành trong chiến lược tổng thề hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Mục đích của các CLNNL là định hướng phát triền và thực hiện các kế hoạch/ chương trình nguụn nhân

lực và thê hiện định hướng của doanh nghiệp trong việc quản lý nguồn nhân lực

Theo Michael Armstrong1

, một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quá phải đạt được những tiêu chí sau:

- Thỏa mãn được nhu cầu sản xuất kinh doanh

- Được xây dựng trên cơ sở phán tích và nghiên cứu chi tiết

- Có thậ chuyận thậ thành các kế hoạch/ chương trình hành động

- Xác định chiến lược và đánh giá khả thi

- Xem xét và đánh giá các quy trinh cơ bàn

- Phát triận các chiến lược nguồn nhân lực

- Xem xét, đánh giá và phê duyệt chiến lược

- Thực hiện chiến lược

Khi xem xét về phương pháp phát triận C L N N L trong doanh nghiệp, trước hết chúng ta cần chú ý đến đặc điậm cơ bản trong phát triận CLNNL là

' Theo "Strategic Human Resource Managemera - A guide to Action", Michae] Armstrong 3'" edition 2005 chương 2 trang 42

18-nguyên tắc phù hợp Nguyên tắc phù hợp trong phát triển CLNNL được thê hiện dưới hai hình thức: 1) phù họp với văn hóa của doanh nghiệp, và 2) phù hợp với chiến lược kinh doanh

Phù hợp với văn hỏa doanh nghiệp

Chiến lược nguồn nhân lực cần phải phù hợp với văn hóa cùa doanh nghiệp hoặc được thiết kế mang tính chất định hướng thay đồi văn hóa theo định hướng cố thể của lãnh đạo doanh nghiệp Đây là một yếu tố cần thiết trong quá trình phát triển CLNNL nhưng có thể sẽ đóng vai trò then chốt trong quá trình thực hiện chiến lược Trên thực tế, nếu xây dựng được một CLNNL phù hợp với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp thì chiến lược đó sẽ

dễ dàng được chấp nhận hơn Tuy nhiên, nếu xây dựng một CLNNL theo định hướng thay đối văn hóa thì chúng ta cần phải chú ý đến các vấn đề phát sinh trong quá trình áp dống các định hướng mới trong doanh nghiệp

Phù hợp vói chiến lược kinh doanh

CLNNL phải tương ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là một thành tố cơ bản trong chiến lược kinh doanh và phát huy hiệu quà cao trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh Sự phù hợp giữa CLNNL và chiến lược kinh doanh còn được thể hiện trên phương diện tác động qua lại giữa các vấn đề quản trị nhân sự và sản xuất kinh doanh cũng như ảnh hường đến các chiến lược của doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh

Các vấn đề sàn xuất kinh doanh có tác động đến C L N N L bao gồm:

- Định hướng phát triển kinh doanh, tăng trưởng, V.V

- Phương hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh thông qua nghiên cứu và phát triển, khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vố, tăng năng suất, nâng cao chất

lượng/ dịch vố khách hàng, giảm chi phí, V.V

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD -

19 Nhu cầu phát triển hay định hướng văn hóa doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh cũng có thể bị ảnh hưởng bời những nhân tố nguồn nhân lực mặc dù không rõ nét Chiến lược nguồn nhân lực hướng tới mục tiêu đạt được các chiến lược kinh doanh, nhung chiến lược kinh doanh cũng phải tính toán đến những yếu tố chính về cơ hứi và hạn chế của nguồn nhân lực

Nguyên tấc phù hợp áp dụng trong phát triển C L N N L còn được thể hiện trên ba phương diện khác Đó là:

- Mức đứ gân kết giữa các chính sách và hoạt đứng quản trị nhân sự đê

bổ sung lẫn nhau và đạt được các mục tiêu chiến lược

- Sự ghi nhận tầm quan trọng và vai trò của nguồn nhân lực từ phía các quàn lý bứ phận

- Tất cả người lao đứng được tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm nàng cao mức đứ gắn bó với tổ chức của người lao đứng

Xây dựng mứt CLNNL là bước khởi đầu cho mứt hệ thống quàn trị nguồn nhân lực hiệu quả, nhưng nhiệm vụ chính và quan trọng không kém là thực hiện thành công chiến lược này Chiến lược nguồn nhân lực phái được chuyển thể thành các kế hoạch hành đứng cụ thề

Trong thực hiện CLNNL thường có những khoảng cách giữa lý thuyết (nứi dung của chiến lược) và thực tế Điều này do nhiều nguyên nhân nguyên nhân khác nhau, ví dụ như:

- Những người chịu trách nhiệm thực hiện những kế hoạch/ chì thị không hiểu rõ nứi dung hoặc thực hiện sai so với mục đích ban đầu

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-20 Nhân viên thường có xu hướng chì chấp nhận những kế hoạch m à họ cho răng phù hợp với lĩnh vực công việc của họ

- X u hướng tẩy chay nếu các kế hoạch không phù họp với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp

- Trình trạng trì trệ dẫn đến các kế hoạch không được thực hiện đầy đù

2.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả CLNNL

Theo quan điếm quản trị nhân sự chiến lược, việc thực hiện CLNNL không phải là bước cuắi cùng của quỵ trình Trong quá trình thực hiện chiến lược, chúng ta không thể chắc chắn 100% rằng các hoạt động hoặc kế hoạch nguồn nhân lực đã đạt được những kết quà mong muắn Vai trò của hoạt động giám sát, xem xét và đánh giá là rất quan trọng nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại và có những biện pháp cải tiến phù họp

Quy trinh đánh giá hiệu quà thực hiện có thể khái quát qua các bước cơ bản sau:

- Xác định mục tiêu của quy trình thực hiện

- Đánh giá thực tế thực hiện

- So sánh giữa thực tế thực hiện và kế hoạch

- Tiến hành những biện pháp khắc phục cần thiết

Việc đánh giá hiệu quả một CLNNL không phải là vấn đề dễ dàng Thông thường, một CLNNL hiệu quả được đánh giá qua các tiêu chí: mức độ tạo giá trị gia tăng, lợi thế cạnh tranh và tác động đắi với hiệu quả sàn xuất kinh doanh

G ó p p h ầ n t a o giá t r i g i a tăng

Giá trị gia tăng ờ đày không phải mang ý nghĩa như là một thuật ngữ kế toán Trong quản trị nhân sự, giá trị gia tăng của một C L N N L được đánh giá

-thông qua các tiêu chí định tính/ định lượng như động cơ làm việc, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, trình độ kỹ năng, hiệu quà làm việc và mức độ đóng góp của người lao động

Góp phần tao loi thế canh tranh

Khả năng tạo dựng và đảm bảo lợi thế cạnh tranh là yếu tố then chốt cho sự phát triển và thịnh vượng của doanh nghiệp L ợ i thế cạnh tranh được thề hiện qua các chì số về thị phần hay doanh thu và là yếu tố đánh giá hiệu quả của một CLNNL L ợ i thế cạnh tranh cùa doanh nghiệp được đảm bảo bụng việc phát triển nguồn nhân lực thông qua các hoạt động như tuyển mộ

và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đãi ngộ nhân viên hay việc tạo dựng văn hóa đào tạo liên tục trong doanh nghiệp

Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt đông sản xuất kỉnh doanh

Một C L N N L có thể được đánh giá trên các chỉ số truyền thống như năng suất, tỷ lệ nghỉ việc, và các chỉ số tài chính như lợi nhuận, hiệu quả đầu

tư, V V

3 Nội dung chính của C L N N L

Tất cà các tổ chức, doanh nghiệp đều có những đặc thù riêng, do vậy chiến lược nguồn nhân lực cũng khác nhau Tuy nhiên, một C L N N L cụ thể thường bao hàm những nội dung cơ bản sau:

Chiền lược tuyên

dụng

Chiến lược đao lạo

và phát triển Chiến lược dãi ngộ

Chiến lược quan hộ lao dộng

- Tuyển dụng: thu hút và giữ người tài Chiến lược này cũng bao hàm những mục tiêu và phương châm cụ thể của doanh nghiệp trong "cuộc chiến giành và giữ người tài"

- Đào tạo và phát triển: xây dựng một môi trường nhân viên được khuyến khích học hỏi và phát triền

- Đãi ngộ: xác định phương châm doanh nghiệp phát triến và thực hiện các chính sách, quy trinh và kế hoạch đãi ngộ nhân viên để đạt được những mục tiêu kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan

- Quan hệ lao động: xác định định hướng của doanh nghiệp về những việc cần làm hoảc thay đồi trong quan hệ với nhân viên và tổ chức công đoàn

3.1 Chiến lược tuyển dụng

Chiến lược tuyển dụng đảm bảo cho doanh nghiệp thu hút nhân lực và giữ nhân viên cũng như sử đụng một cách hiệu quà Chiến lược tuyển dụng là một phần quan trọng trong quy trình quàn trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chính cùa chiến lược tuyền dụng là hình thành nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng và phàm chất phù hợp với yêu cầu công việc và có

-23-tiềm năng đào tạo cho tương lai Tuyền dụng và lựa chọn nhân lực đáp ứng phù hợp nhất với nhu cầu của doanh nghiệp là hoạt động chính và là nên tàng

đế phát triển C L N N L đào tạo phát triển hay đãi ngộ nguồn nhân lực

Theo quan điểm hiện đại, năng lực cùa một tổ chức doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực của nguồn nhân lực Trên cơ sờ đó, chiến lược tuyển dụng nhỹm mục tiêu đảm bào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc tuyển dụng và xây dựng nguồn nhân lực có năng lực tốt hơn so với các đôi thủ Người lao động trong doanh nghiệp có kỹ năng tốt hơn, được tạo điều kiện đóng góp tối đa, và doanh nghiệp cũng cố gắng xây dựng vị thế "nhà tuyển dụng lý tường" trên thị trường lao động, giữ người lao động bang những cơ hội và đãi ngộ tốt hơn, hay tạo dựng sự gắn kết tốt hơn giữa người lao động và doanh nghiệp

Mối liên hệ giữa chiến lược tuyển dụng và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được thể hiện qua các yếu tốt sau:

- Số lượng nhân viên được tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh

- Kỹ năng và thái độ cần thiết của nhân viên để hoàn thành chiến lược kinh doanh

- Ảnh hưởng của các yếu tố như tái tố chức cơ cấu đoan nghiệp, phát

triển thị trường/ sản phẩm, giới thiệu công nghệ mới, V.V

- Ke hoạch thay đồi văn hóa của tổ chức, ví dụ như chất lượng, dịch vụ

khách hàng, văn hóa làm việc nhóm, V.V

Chiến lược tuyển dụng thường bao gồm những hoạt động sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Kế hoạch tuyển dụng và lựa chọn

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-24 Quàn lý nhân tài

3.2 Chiến lược đào lạo và phát triển

Chiến lược đào tạo và phát triển đàm bào cho tồ chức doanh nghiệp có được nguồn nhân lực có kỹ năng và tài năng cần thiết, đồng thời từng cá nhân người lao động có được những cơ hội nâng cao kiến thức, kỹ năng và năna lực Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển là xây dựng một cơ cấu đông bộ đế phát triển nguồn nhân lực thông qua việc tạo dựng văn hóa đào tạo và hỡc tập, và nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực - cơ sỡ tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Một chiến lược đào tạo và phát triển có các đặc điểm chính sau:

- Phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong việc thực hiện thành công các chiến lược của doanh nghiệp Việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan trong một tồ chức doanh nghiệp

- Các chiến lược và chương trình đào tạo và phát triển phải là một bộ phận Ocấu thành trong các chiến lược nguồn nhân lực nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh

Đê tạo dựng văn hóa đào tạo và hỡc tập, doanh nghiệp cần phải xây dựng và thực hiện những hoạt động tồ chức nhằm nâng cao mức độ gắn kết giữa những người lao động, nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với công việc/ doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các hoạt động đào tạo và hỡc tập

3.3 Chiến lược đánh giá thành tích

Chiến lược đánh giá thành tích có thề hiểu là một chiến lược tồng thể nhằm tạo dựng thành công bền vững cho doanh nghiệp thông qua việc nâng cao hiệu quả/ thành tích làm việc của người lao động làm việc trong doanh nghiệp và phát triên năng lực của từng cá nhân và từng nhóm làm việc Chiến

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-25-lược đánh giá thành tích nhằm phát triền một văn hóa doanh nghiệp với hiệu suất sản xuất kinh doanh cao, nâng cao hiệu quà tổ chức và xây dựne một nguôn nhân lực với trình độ, kỹ năng, năng lực và động lực làm việc cao Chiến lược đánh giá thành tích chú trọng đến việc phát triên một quy trình liên tục và linh hoạt để các cấp quản lý và người lao động có thể thực hiện theo một cơ cấu chung, và hoạch đữnh thành tích trong tương lai chứ không đơn thuần là việc đánh giá thành tích nhân viên Quy trình đánh giá thành tích giúp tăng cường đối thoại giữa cấp quản lý và người lao động về yêu cầu hiệu quà làm việc và phát triển của cá nhân

3.4 Chiến lược đãi ngộ

Chiến lược đãi ngộ nguồn nhân lực là sự diễn đạt bằng văn bàn mục tiêu của doanh nghiệp nhằm phát triển và thực hiện các chính sách, quy trinh

và kế hoạch đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm đạt được những mục tiêu sàn xuất kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan Chiến lược đãi ngộ giúp đinh hướng một cơ cấu xây dựng các chính sách, quy trình và kế hoạch đãi ngộ nguồn nhân lực trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của tồ chức doanh nghiệp và của người lao động Bên cạnh đó, chiến lược đãi ngộ còn đặt ra những quy đữnh cụ thể để giải quyết những vấn đề khác nhau trong quàn lý đãi ngộ nhân viên

Chiến lược đãi ngộ thể hiện triết lý cùa doanh nghiệp trong đãi ngộ nguồn nhân lực Trong xây dựng chiến lược đãi ngộ, doanh nghiệp phải đảm bào sự công bằng, công minh, đồng bộ và minh bạch và có thề chú trọng vào các vấn đề sau:

- Phát triển các chính sách và kế hoạch hỗ trợ việc thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh

-26 Đãi ngộ nhân viên theo hướng có thề thu hút, giữ và động viên nhân viên và phát triến môi trường văn hóa mang tinh hiệu quà cao

- Đ à m bào mức cạnh tranh so với thị trường

- Ghi nhận giá trị của tất cả nhân viên có đóng góp hiệu quà trong tổ chức chứ không chì đơn thuần chú trọng vào những nhân viên có thành tích xuất sắc

- Tạo cơ cấu linh hoạt trong thục hiện các chương trình đãi ngộ nhân viên

- Trao quyền quyết định nhiều hơn cho các quản lý bộ phận trong các quyết định về đãi ngộ nhân viên

Một chiến lược đãi ngộ nguồn nhân lục hiệu quả thường đạt được ba tiêu chí cơ bàn sau:

- Có mục tiêu rõ ràng và gắn liền với các mục tiêu kinh doanh

- Các chương trình đãi ngộ và trả lương nhân viên được thiêt kê khoa học và đồng bộ trên cơ sở nhu cầu của tổ chức doanh nghiệp và của nhân viên

- Phải xây dụng được các quy trình quản lý đãi ngộ nhân viên hiệu quà

và minh bạch (đây là điểm yếu nhất trong việc thục hiện chiến lược đãi ngộ trong các doanh nghiệp)

3.5 Quan hệ lao động

Chính sách quan hệ lao động là sụ diễn đạt bằng văn bản mục tiêu của doanh nghiệp trong quản lý các mối quan hệ với người lao động và tập thể người lao động (tổ chức công đoàn) Cũng tương tụ như các chiến lược quản

lý nhân sụ khác, chính sách quan hệ lao động cũng bắt nguồn từ chiến lược

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-27-kinh doanh và hỗ trợ thực hiện những mục tiêu của chiến lược -27-kinh doanh Chính sách quan hệ lao động nhằm:

- Xây dựng mối quan hệ hợp tác và ổn định với người lao động nhăm giảm thiểu những xung đột

người lao động trong các hoạt động của doanh nghiệp

- Phát triển mối quan hệ bình đẳng về lợi ích nhằm đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp thông qua sự phát triển văn hóa doanh nghiệp và quan hệ / giao tiếp giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp và người lao động

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-28-CHƯƠNG li: THỰC TRẠNG CHIẾN Lược NGUỒN NHÂN Lực TRONG CÔNG TY TNHH ABB VIỆT NAM

ì GIỚI T H I Ệ U C H U N G V È ABB V À ABB V I Ệ T N A M

đầu vì tại thời điểm đó, ASEA là một trong lo công ty hàng đầu trong lĩnh

vực kỹ thuật điện và BBC là công ty có thế mạnh trong lĩnh vực máy phát điện và m ô tơ điện cao thế xoay chiều

Một số mốc lịch sử trong sự phát triển cùa Tập đoàn ABB:

- N ă m 1988: Hình thành Tập đoàn A B B trên cơ sở hợp nhất giữa công

ty Asea và BBC

- N ă m 1990: A B B mở rộng chiến lược kinh doanh sang khu vực Đông

Âu sau khi bức tường Berlin sụp đổ

- N ă m 1993: A B B mở rộng kinh doanh ờ các nước châu Âu, châu Mỹ

và châu Á thông qua một số dự án đầu tư chiến lược, liên doanh và sát nhập

- N ă m 1998: A B B mua sát nhập Ban Tự động hóa dây chuyền công nghiệp cịa Công ty Elsag Bailey - một trong những thương vụ sát nhập lớn

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-29-nhất trong lịch sử và trở thành tập đoàn hang đầu thế giới trong lĩnh vực tự động hóa dây chuyền công nghiệp

- N ă m 2005: A B B lập mục tiêu cho năm 2009 và cấu trúc thành 5 ban (division) Chiến lược kinh doanh cùa tập đoàn chú trọng vào hai mảng chính

là điện và tự động hóa

- N ă m 2006: A B B đạt các chỉ tiêu chính về tăng trưủng và tài chính trước kế hoạch 3 năm trên cơ sủ trọng tầm vào thị phần kinh doanh và sự chú trọng vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

1.2 Lịch sử của Công ty TNHHABB Việt Nam

A B B có mặt ở Việt Nam từ năm 1993 theo chiến lược mủ rộng sàn xuất kinh doanh của Tập đoàn Hiện nay, Công tỵ T N H H A B B Việt Nam có hơn 650 nhân viên làm việc tại các cơ sủ của Công ty trên toàn quốc, đàm bào

sự có mặt rộng khấp của thương hiệu A B B tại Việt Nam: Trụ sớ chính và Nhà máy Chế tạo Biến thế tại Hà Nội, văn phòng đại diện tại Đà Nang và TP Hồ Chí Minh, và các trung tâm dịch vụ Tuabin Tăng áp tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh

Một số mốc lịch sử trong sự phát triển của A B B tại Việt Nam:

- N ă m 1993: A B B thành lập văn phòng đại diện tại Hà Nội

- N ă m 1994: A B B mở văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí Minh và thành lập Liên đoan Chế tạo Biến thế tại Hà Nội trên cơ sở Nhà máy Chế tạo Biến thế của Bộ Năng lượng

- N ă m 2002: Liên doanh Chế tạo Biến thế được chuyển thành 1 0 0 % vốn sủ hữu của A B B và lấy tên là Công ty TNHH ABB

- N ă m 2008: A B B Việt Nam chính thức sát nhập mảng sản xuất máy biến thế và các mảng kinh doanh khác của các văn phòng đại diện A B B tại

-30-Việt Nam Công ty TNHH A B B -30-Việt Nam trở thành đại diện duy nhất của Tập đoàn A B B tại Việt Nam

2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty

Lĩnh vực kinh doanh của ABB chú trọng vào việc thiết kế và cung cấp các sàn phẩm, hệ thống, giải pháp và dịch vụ nhầm nâng cao hiệu quà sử dụng điện và tăng năng suất Mục tiêu của A B B là thúc đẩy sự phát triắn về lợi nhuận - cho tập đoàn và các khách hàng A B B giúp khách hàng nâng cao hiệu quả cạnh tranh và năng suất, tiết kiệm năng lượng và giảm thiắu tác động đến môi trường

Các sản phẩm, hệ thống và giãi pháp của A B B được cung cấp chủ yếu cho các khách hàng công nghiệp trong nhiều ngành khác nhau như ngành điện, thép, khai khoáng, hóa chất và dược phẩm, giấy và bột giấy, dầu khí, đường sắt, hàng hài, các nhà máy công nghiệp và các tòa nhà thương mại Chiến lược kinh doanh của Công ty là chú trọng vào các nhóm khách hàng công nghiệp Đồng thời, ABB cũng cung cấp các sản phẩm và công nghệ thông qua các đối tác phân phối như các nhà tích hợp hệ thống, các công ty công nghiệp, thương mại và xây dựng, và các đại lý kinh doanh

3 Tình hình hoạt động hiện tại của Công ty T N H H A B B Việt Nam

3.1 Mục tiêu xây dựng hệ thống quản lý doanh nghiệp đồng bộ

Với phương chàm tăng trưởng bền vững, A B B Việt Nam đặt múc tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tạo dựng giá trị Công ty đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn quàn lý chất lượng ISO 9001 và được cấp chứng chi từ năm 2002 Hiện nay, các phòng ban trong Công ty đang nỗ lực chuẩn bị thực hiện Hệ thống quàn lý môi trường ISO 14001 và Hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp (OHSMS) cùa ABB

-Tháng 5/ 2008, Công ty đã thực hiện thành công dự án xây dựng hệ thống phần mềm quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Phần mềm SÁP được đưa vào sử dụng giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quà các quỵ trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cà các phòng ban

3.2 Tinh hình tăng trưởng

Trong những năm gần đây, ABB Việt Nam đã có đà tăng trưặng mạnh

mẽ về đơn hàng N ă m 2006, Công ty là một trong 60 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được nhận giải thường Rồng Vàng N ă m 2006 cũng là năm đặc biệt thành công đối với ABB Việt Nam với giá trị đơn hàng là 63 triệu USD, đạt tý lệ tăng trưặng 72%'

Trong năm 2007 và đầu năm 2008, ABB Việt Nam vẫn tiếp tục đà tăng trưặng về đơn hàng Tháng 2/ 2008, Công ty đã lần thứ 3 liên tiếp nhận giải thường Rồng Vàng2

giành cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài có đóng góp đáng kể vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam

4 C h i ế n lược của C ô n g ty

Với lịch sử trên 120 năm, Tập đoàn ABB luôn cam kết và hướng tới vị trí tiên phong về công nghệ Với phương châm sự sáng tạo cùng sự đầu tư mạnh mẽ cho nghiên cứu và phát triển chính là chìa khóa cho công nghệ hàng đầu và củng cố vị thế dẫn đầu về thị trường ờ thời điểm hiện tại và trong tương lai

ABB Việt Nam là một công ty trong Tập đoàn ABB toàn cầu Do vậy, chiến lược và cơ cấu tổ chức của Công ty được áp dụng theo chiến lược và cơ cấu chung của Tập đoàn

1 Theo thông tin còng bố chính thức tại Website cùa ABB v i ệ t Nam Địa chi

-32-4 ỉ Tầm nhìn 2009

Đen năm 2009, ABB sẽ được thừa nhận là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ năng lượng và tự động hóa về thị phần, tăng trường và lợi nhuận tạo dựng giá trị, phát triền bền vững và đạo đức kinh doanh

4.2 Sứ mạng của Công ty

Là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về công nghệ năng lượng và tự động hóa, ABB giúp khách hàng tiêu dùng và công nghiệp sù dụng hiệu quà năng lượng điện, nâng cao hiệu suất làm việc, đồng thời giám thiếu tác động tới môi trường

4.3 Giá trị cơ bản

Tiêu chí kinh doanh cọa ABB được thể hiện bằng ba giá trị cơ bàn: Trách nhiệm (Responsibility), Tôn trọng (Respect) và Quyết tâm (Determination) - cơ sờ định hướng cho văn hóa doanh nghiệp Đây chính là nền tảng tạo dựng giá trị, hiệu quả và vị thế lãnh đạo cọa ABB

Trách nhiêm:

- Trách nhiệm thực hiện chiến lược cọa Tập đoàn ABB

- Tuân thù các quy định trong tập đoàn

- Tuân thọ cao nhất trách nhiệm và tuân thọ pháp luật ờ tất cả các nước

- Chịu trách nhiệm với mọi hành động

- Tôn trọng lời hứa

- Có trách nhiệm với những gì đã cam kết

Tôn trong:

- Tôn trọng những giá trị khác biệt

Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD

-33 Cởi mờ với những khác biệt văn hóa và đối xử công bằng với tất cà nhân viên ABB

- Thể hiện sự tiếp nối

- Giữ vững quan điểm và mục tiêu trong mọi hoàn cành

- Có định hướng rõ ràng về kết quả/ mục tiêu cần đạt đưức

- Mong muốn thành công cho ABB và thể hiện tốt nhất cho bàn thân

- Hành động theo quyết định và lãnh đạo rõ ràng

4.4 Mục tiêu chiến lược

- Nâng cao hiệu quả: ABB giúp khách hàng nâng cao hiệu suất làm việc đồng thời tiết kiệm sử dụng năng lưứng và giám thiểu tác động tới môi trường

- Tiên phong trong đổi mới: Chất lưứng và đổi mới là đặc tính chính cùa các sàn phẩm, hệ thống và dịch vụ cung cấp của ABB

-34 Thu hút nhân tài: ABB cam kết thu hút và sử dụng những cá nhân có trinh độ và kỹ năng, tận tụy với công việc và tạo dựng môi trường làm việc quốc tế và chuyên nghiệp

- Trách nhiệm trong hành động: Phát triển bền vững, giám thiêu tác động đến môi trường và đạo đức kinh doanh là nền tàng cùa sàn phẩm, dịch

vụ và trong mừi hoạt động của ABB

4.5 Chiến lược kinh doanh

Trên cơ sờ mục tiêu chiến lược, Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng cho từng lĩnh vực hoạt động của mình Tuy nhiên, vì lý do bào mật thông tin, người viết xin đưa ra những thông tin khái quát về chiến lược kinh doanh của Công ty (các số liệu hoặc kế hoạch hành động cụ thề sẽ không được nêu ra trong tài liệu này)

Đao đức kinh doanh: Tạo dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp trong

đó tất cả nhân viên tuân thủ các giá trị cơ bàn cùa ABB như Trách nhiệm, Tôn trừng và Quyết tâm theo như yêu cầu cùa Quy tắc ứ n g xử

- Tuân thủ tất cà các yêu cầu của Đạo luật Sarbanes Oxley (SOX)

- Đ à m bảo tất cà nhân viên tuân thù các chính sách của Công ty, các yêu cầu của pháp luật và thực hiện nghiêm túc Hiến chương cùa Tập đoàn ABB và đặc biệt là Quỵ tắc ứ n g xử

- Thực hiện tất cả các tiêu chuẩn chính về phát triển bền vững trong hoạt động sàn xuất kinh doanh

Tăng trường và loi nhàn: Tăng trưởng và lợi nhuận bền vững theo các mục tiêu toàn cầu cùa ABB

- Đạt được các chỉ tiêu tài chính

- Chiếm lĩnh thị phần trên các thị trường kinh doanh của Công ty