Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda

Xác định lợi thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị Value chain – là một cách để hệ thống hóa các hoạt động trong doanh nghiệp trong mối quan hệ liên kết chặt chẽ và tương tác

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những năm gần đây, kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh

tế thế giới Thị trường của tất cả các loại hàng hóa biến đổi một cách nhanh chóng,

ranh giới giữa các vùng miền về một chủng loại hàng hóa nào đó dần bị xóa nhòa

Cạnh tranh giữa các công ty, đặc biệt là các công ty cùng sản xuất một loại hàng

hóa nào đó ngày càng trở nên khốc liệt

Để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, các công ty phải thực hiện một loạtnhững hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản

phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính các hoạt động này, vốn ở tầm nhỏ hẹp hơn

các chức năng như marketing hay R&D (Research & Development: Nghiên cứu và

Phát triển), mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua Chính

chúng mới là các đơn vị cơ bản (basic unites) của lợi thế cạnh tranh

Xác định lợi thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị (Value chain) –

là một cách để hệ thống hóa các hoạt động trong doanh nghiệp trong mối quan hệ

liên kết chặt chẽ và tương tác lẫn nhau, là cơ sở để tư duy một cách chiến lược về

các hoạt động đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc

khác biệt hóa Khác biệt giữa giá trị (Mức mà người mua sẳn sàng thanh toán cho

một sản phẩm, dịch vụ) với chi phí thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra sản

phẩm/dịch vụ ấy sẽ quyết định mức lợi nhuận

Việc phân tích chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ các nguồn gốc của giá trị chongười mua (buyer value), bảo đảm một mức giá cao hơn cho sản phẩm, cũng như lý

do tại sao sản phẩm này có thể thay thế sản phẩm khác Chiến lược khác biệt hóa là

một cách sắp sếp và kết hợp nội tại các hoạt động một cách nhất quán, phân biệt rõ

ràng doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Việc xác định lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp có vai trò vô cùngquan trọng, giúp doanh nghiệp biết được điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hạn chế để có thể vươn lên tầm cao trong môi trường cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ

rất dễ mất phương hướng trong việc xác lập chiến lược kinh doanh khi không biết

được lợi thế cạnh tranh của mình là gì trong môi trường cạnh tranh ngày càng trở

nên khốc liệt và phức tạp

Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp giúp doanh nghiệp xác định lợithế cạnh tranh, dựa trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá trị để xây dựng, phát huy các lợi

thế cạnh tranh theo 3 phương thức:

- Tối ưu hóa từng chức năng (mắt xích trong chuỗi)

- Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

- Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài

Ngành bia Việt Nam đạt được tốc độ phát triển khá cao trong những năm gầnđây, bình quân khoảng 13 – 15%/năm [25] Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh

ngày càng khốc liệt cộng với việc thay đổi chính sách thuế của nhà nước, các nhà

máy bia nhỏ địa phương đã và đang dần dần biến mất, nhường chổ cho các nhãn

hiệu bia lớn có tên tuổi trên thị trường Trong số 5 công ty bia hàng đầu ở Việt Nam

(bao gồm: SABECO (Saigon Beverage Co-oporation: Tổng công ty Cổ phần bia

rượu và nước giải khát Sài Gòn), HABECO (Hanoi Beverage Co-oporation: Tổng

Công ty Bia rượu và nước giải khát Hà Nội), VBL (Vietnam Brewery Ltd.: Nhà

Máy bia Việt Nam, sản xuất Heineken, Tiger, Larue…), HBL (Hue Brewery Ltd.:

Công ty TNHH Bia Huế), SEAB (South East Asia Brewery: Công ty bia Đông Nam

Á)) thì hiện nay Công ty TNHH Bia Huế đang đứng ở vị trí thứ 4 về tổng sản lượng

bia tiêu thụ trên thị trường Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng bình quân cao gần gấp

đôi so với toàn ngành bia (25% so với 14%), Công ty TNHH Bia Huế luôn đứng

trước các thách thức về cạnh tranh trên thị trường, trong đó rõ rệt nhất là việc lấn

chiếm thị trường của bia Hà Nội từ phía Bắc và bia Sài Gòn từ phía Nam theo thế

“gọng kìm” Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt và phức tạp hơn khi

các “đại gia” trong làng bia nhận thấy rõ nhiệm vụ quan trọng nhất giai đoạn hiện

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tại là mở rộng thị trường, lấn chiếm thị phần; thị trường càng rộng lớn thì cơ hội

khai thác lợi nhuận càng nhiều trong tương lai

Đặc biệt nguy hiểm cho Công ty bia Huế trong giai đoạn hiện nay là sự xâmlấn của bia Sài Gòn vào thị trường chính Liên tục mở rộng sản xuất và với các nỗ

lực mở rộng thị trường, đến năm 2009, SABECO đạt sản lượng tiêu thụ các loại bia

là 901 triệu lít [7] Với việc đầu tư hàng loạt các nhà máy bia lớn nhỏ khác nhau

trên toàn quốc, SABECO buộc phải mở rộng thị trường, tăng thị phần bằng mọi giá

Điều này làm gia tăng mạnh áp lực cạnh tranh lên Công ty bia Huế tại khu vực miền

trung và một số nhà máy bia khác trên cả nước

Xuất phát từ phân tích trên đây, tôi chọn vấn đề “Xác định lợi thế cạnh tranhcủa Công ty TNHH Bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda” để

làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

Xác định lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của biaHuda là cách tiếp cận hoàn toàn mới tại Công ty TNHH Bia Huế

2 Mục tiêu nghiên cứu

1) Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến chuỗi giá trị và lợi thếcạnh tranh trong một doanh nghiệp

2) Vận dụng xác định chuỗi giá trị bia Huda3) Phân tích chuỗi giá trị bia Huda

4) Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH bia Huế

5) Đề xuất định hướng chiến lược và những giải pháp để nâng cao lợi thếcạnh tranh cho Công ty TNHH Bia Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Bộ máy tổ chức

- Các nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Nguồn nhân lực, các chính sách, môi trường phát triển.

- Giới hạn nghiên cứu các hoạt động trực tiếp liên quan đến các “mắt xích”

và “tiểu mắt xích” của chuỗi giá trị

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 1TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận về chuỗi giá trị 1.1.1 Chuỗi giá trị

1.1.1.1 Khái niệm về chuỗi giá trị

Giá trị là một thuật ngữ được sử dụng rất rộng rãi trong mọi lĩnh vực

Theo Bách khoa toàn thư (Wikipedia) “Giá trị là một khái niệm trừu tượng,

là ý nghĩa của sự vật trên phương diện phù hợp với nhu cầu của con người Tạm

thời có thể xem giá trị kinh tế của sự vật liên quan mật thiết đến ba mặt chính yếu

của nhu cầu là sản xuất, tiêu thụ, sở hữu của chủ thể kinh tế ở bất kỳ cấp bậc nào (cá

nhân, công ty, nhà nước, toàn thế giới).”

Giá trị của hàng hoá là một thuộc tính của hàng hoá, đó chính là lao độnghao phí của người sản xuất để sản xuất ra nó đã được kết tinh vào trong hàng hoá

Các sự vật có khả năng thỏa mãn nhu cầu con người ở dạng đơn lẻ, riêngbiệt, nhưng giá trị của chúng được liên kết lại thành hệ thống thông qua sự tương

tác của các nhu cầu chính yếu nói trên

Chuỗi giá trị:

Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của Giáo sư Michael E Porter [38]

Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter chia thành hai mảng chính cho kinh doanh:

hoạt động bổ trợ và hoạt động chính Về cơ bản, tổng thể có 9 loại hoạt động tạo ra

giá trị trong toàn chuỗi Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt động:

(1) Đưa nguyên vật liệu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh; (2) Vận hành sản

xuất- kinh doanh; (3) Vận chuyển ra bên ngoài; (4) Marketing và Bán hàng và (5)

Cung cấp các dịch vụ liên quan Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao

gồm: (1) Hạ tầng, (2) Quản trị nhân lực, (3) Công nghệ và (4) Mua sắm Các hoạt

động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính

Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trìnhkinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá

trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ đơn hàng tới thanh

toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.1.2 Các quan điểm về chuỗi giá trị 1/ Quan điểm của Michael E Porter

Theo Michael E Porter, chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạtđộng giá trị và lợi nhuận (margin) Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng

về phương diện vật lý và công nghệ của doanh nghiệp Đây là những bộ phận cấu

thành để tạo ra các sản phẩm có giá trị cho người mua Lợi nhuận là sự chênh lệch

giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các hoạt động giá trị Lợi

nhuận có thể được đo lường bằng nhiều cách khác nhau Chuỗi giá trị của nhà cung

cấp và kênh phân phối cũng bao gồm lợi nhuận, và lợi nhuận này cũng là một phần

trong tổng chi phí mà người tiêu dùng phải gánh chịu

Mỗi hoạt động giá trị tổng quát thường bao gồm thu mua đầu vào, nhân lực

và một hình thái công nghệ để thực hiện chức năng của nó Hoạt động giá trị cũng

sử dụng và sáng tạo ra thông tin, chẳng hạn như danh sách khách hàng và doanh số

thống kê bán hàng… Trên phương diện tài chính, hoạt động giá trị cũng có thể tạo

ra những tài sản (tồn kho, các khoản phải thu) và nguồn vốn (các khoản phải trả)

Các hoạt động giá trị có thể chia làm 2 nhóm chính: Nhóm các hoạt độngchính và nhóm các hoạt động hỗ trợ

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của Michael E Porter

Hoạt động chính

Hoạtđộnghổtrợ

Cấu trúc Công tyQuản trị nguồn nhân lựcNền tảng kỹ thuậtCung ứng (Mua sắm hàng hoá)Logicstics

ĐầuVào

HoạtĐộng

LogicsticsĐầuRa

Sales

&

Marketing

DịchVụ

Lợi

Nhuận

(Nguồn: Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

malt (đại mạch), houblon, nước… qua quá trình sản xuất sẽ tạo ra bia thành phẩm.

+ Logistics đầu ra: Là các hoạt động liên quan đến lưu trữ và phân phối sảnphẩm đến người tiêu dùng, chẳng hạn như hoạt động quản lý kho thành phẩm, điều

hành vận tải sản phẩm đến hệ thống phân phối, tiếp nhận và quản lý đơn hàng…

+ Marketing và bán hàng: Các hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệunhư quảng cáo, khuyến mãi…; các hoạt động xây dựng và phát triển hệ thống phân

phối như các chương trình bán hàng, các chương trình xúc tiến thương mại nhắm

đến các kênh phân phối khác nhau, việc xác định giá bán cho các loại sản phẩm,

phân khúc thị trường cho sản phẩm…

+ Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăngcường hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, ví dụ như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện,

cung cấp phụ tùng, điều chỉnh sản phẩm…

Tùy theo ngành mà từng loại hoạt động sơ cấp nói trên có ý nghĩa quyết địnhđối với lợi thế cạnh tranh Ví dụ như đối với việc kinh doanh xe gắn máy, xe ô tô thì

dịch vụ bảo hành có ý nghĩa quan trọng, còn đối với các sản phẩm tiêu dùng nhanh

thì Marketing và bán hàng có ý nghĩa quan trọng Ở trên cùng một thị trường, 2

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

doanh nghiệp sản xuất cùng một loại sản phẩm có chất lượng tương tự nhau thì

doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh sẽ là doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các hoạt

động Marketing và Bán hàng Đối với một nhà phân phối thì logistics đầu vào và

đầu ra có ý nghĩa quan trọng nhất Đối với một doanh nghiệp dịch vụ như nhà hàng

thì vận hành tốt quyết định sự thành công Tuy nhiên, trong bất cứ doanh nghiệp

nào, tất cả các hoạt động sơ cấp này đều có những tác động nhất định đến lợi thế

cạnh tranh

- Nhóm các hoạt động hỗ trợ:

Bao gồm các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh

Cũng như các hoạt động sơ cấp, các loại hình của hoạt động hỗ trợ có thể được chia

thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau mang tính đặc thù của ngành Ví dụ, công

tác thu mua có thể được chia thành: tìm kiếm và đánh giá các nhà cung cấp mới, thu

mua từ nhiều nhóm đầu vào khác nhau, giám sát các nhà cung cấp Các hoạt động

hỗ trợ có thể chia thành 4 nhóm tổng quát:

+ Thu mua: Là việc thu gom tất cả các đầu vào để sử dụng trong chuỗi hoạtđộng của doanh nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, tài sản, máy móc thiết bị, nhà

xưởng… Mặc dù những hạng mục thu mua đầu vào thường liên kết với các hoạt

động sơ cấp nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt

động hỗ trợ Ví dụ mua hóa chất và máy móc phục vụ cho phòng thí nghiệm là đầu

vào cho phát triển công nghệ và quản lý chất lượng sản phẩm; mua nguyên liệu đầu

vào phục vụ cho sản xuất trực tiếp… Như tất cả các hoạt động giá trị khác, thu mua

cũng áp dụng những quy trình mang tính quy chuẩn như quy tắc đánh giá và lựa

chọn nhà cung cấp, cách phòng ngừa rủi ro…

Trong một doanh nghiệp, thu mua có thể do bộ phận chuyên trách đảmnhiệm, tuy nhiên, có những hạng mục do các cấp quản lý trực tiếp thực hiện ví dụ

như mua máy móc thiết bị

Một hoạt động thu mua có thể kết hợp với một hoạt động giá trị đặc trưnghoặc các hoạt động mà nó hổ trợ, mặc dù thông thường bộ phận mua hàng phục vụ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhiều hoạt động giá trị và chính sách thu mua áp dụng trong toàn bộ doanh nghiệp.

Chi phí cho các hoạt động thu mua thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi

phí nhưng nó lại tạo ra ảnh hưởng lớn trong vấn đề chi phí và khác biệt hóa nói

chung của doanh nghiệp Ví dụ trong ngành bia, việc thu mua Malt đảm bảo chất

lượng quyết định khá lớn đến chất lượng của bia thành phẩm Ở đây, thuật ngữ

“Thu mua” (Procurement) được sử dụng thay cho thuật ngữ “Mua hàng”

(Purchasing) bởi vì ý nghĩa thông thường của từ “Mua hàng” vẫn chưa đủ sức bao

quát Sự phân tán của chức năng thu mua thường làm lu mờ tầm quan trọng của

nghiệp vụ mua hàng tổng quát, thực tế thì nhiều khâu mua hàng vẫn chưa được

khảo sát kỹ lưỡng

+ Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị điều ẩn chứa Công nghệ, đó làquy trình, bí quyết, công thức… Có thể hiểu là những giá trị vô hình Công nghệ

được ứng dụng rộng khắp trong doanh nghiệp, từ những việc như quy trình vận

chuyển hàng hóa đến việc sản xuất ra sản phẩm

Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộngthành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình Hiểu theo nghĩa hẹp, phát

triển công nghệ là R&D (Research & Development) - Nghiên cứu và Phát triển Tuy

nhiên, R&D chỉ giới hạn chủ yếu trong sản xuất, nghiên cứu để tạo ra sản phẩm có

chất lượng cao hơn với chi phí thấp hơn còn phát triển công nghệ có ý nghĩa rộng

hơn, bao quát hơn và ứng dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực mặc dù trong nhiều

công đoạn nó chưa được nhận diện một cách rõ ràng Phát triển công nghệ có thể hỗ

trợ cho bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá trị, ví dụ như áp

dụng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) trong quản lý, từ quản lý kho,

hàng hóa, nguyên vật liệu sản xuất cho đến quản lý hàng bán, công nợ… Phát triển

công nghệ không chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp tới sản phẩm

cuối cùng mà còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu cơ bản và

thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu thiết kế các quy trình hoạt động, các thủ tục phục

vụ Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị trong khi những loại hình khác của nó chỉ liên kết với

các hoạt động sơ cấp hoặc hoạt động hỗ trợ đặc trưng

Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọingành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành, ví dụ như điện tử, một công

nghệ mới có thể đưa một thương hiệu vượt lên xa so với đối thủ (Ví dụ: Apple với

I-Phone, Mac book…)

+ Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng

lao động (ngắn hạn hoặc dài hạn), huấn luyện, đào tạo, chính sách lương thưởng,

đãi ngộ… Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ tất cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ

trợ đơn lẻ và toàn bộ chuỗi giá trị Hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như các

hoạt động hỗ trợ khác, xuất hiện trong nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp Tuy

nhiên, sự phân tán của hoạt động này có thể là nguyên nhân của những mâu thuẫn

trong chính sách của doanh nghiệp

Như tất cả các hoạt động khác trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lựcphát sinh chi phí, tuy nhiên, cần xác định mối quan hệ giữa chi phí tích lũy này và

sự phát triển nói chung của doanh nghiệp, đồng thời xác lập mối quan hệ giữa mức

lương và chi phí đào tạo với mức doanh thu mà doanh nghiệp có được

Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanhnghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người

lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo

+ Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: gồm nhiều hoạt động như điều hànhquản lý chung, lập kế hoạch, tài chính kế toán, hành chính Không giống như các

hoạt động hỗ trợ khác, cấu trúc hạ tầng thường hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị chứ

không chỉ cho hoạt động riêng lẻ nào

Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình đóng vai tròkhác nhau trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trực tiếp : Những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho

người mua như sản xuất, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm…

Gián tiếp: Là những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp kể trên được

thực hiện liên tục chẳng hạn như bảo trì, vận hành, công tác hành chính trong bán

hàng và marketing…

Đảm bảo chất lượng: Những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng của các

hoạt động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, điều chỉnh…

Vai trò của các hoạt động gián tiếp và đảm bảo chất lượng thường khôngđược nhận thức đúng đắn, xem hoạt động trực tiếp là quan trọng nhất có tính chất

quyết định đến lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, trong nhiều ngành nghề, những hoạt

động gián tiếp lại chiếm tỷ lệ cao và có tốc độ gia tăng nhanh trong chi phí sản xuất

sẽ đóng vai trò đáng kể trong việc khác biệt hóa thông qua những tác động của

phải được thực hiện với ý đồ giành lợi thế cạnh tranh, để lợi thế cạnh tranh không

chỉ được kiểm tra một cách có ý nghĩa ở cấp độ ngành Một chuỗi giá trị phân chia

một ngành thành nhiều hoạt động chiến lược riêng biệt Do đó, điểm đầu tiên là

phân tích chi phí để xác định chuỗi giá trị của ngành, sau đó phân chia chi phí,

doanh thu, tài sản thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau Những hoạt động này

tạo nên các khối mà theo đó doanh nghiệp trong ngành tạo ra sản phẩm khiến người

mua cảm thấy có giá trị Các hoạt động này được tách ra riêng biệt nếu chúng thỏa

mãn bất cứ hoặc tất cả các điều kiện sau:

 Đại diện cho một phần có ý nghĩa của các chi phí hoạt động

 Tính chất chi phí của các hoạt động (hoặc nguồn gốc chi phí) là khác nhauĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Được thực hiện bởi đối thủ cạnh tranh bằng cách khác; và

 Có vẻ như tạo ra sự khác biệtMỗi hoạt động giá trị xuất hiện chi phí, tạo ra doanh thu, và gắn kết với tàisản trong quá trình hoạt động

Sau khi xác lập chuỗi giá trị, các chi phí hoạt động, doanh thu và tài sản phảiđược xác định cho các hoạt động giá trị riêng biệt Với những hoạt động giá trị

trung gian, doanh thu phải được xác định bằng cách điều chỉnh giá chuyển đổi nội

bộ thành giá cạnh tranh trên thị trường Thông tin này có thể được dùng để tính

ROA cho mỗi hoạt động giá trị

Bước thứ hai trong xây dựng và sử dụng một chuỗi giá trị là xác định cácnguồn gốc của chi phí và lý giải sự biến đổi của chi phí trong mỗi hoạt động giá trị

Trong hệ thống quản lý kế toán thông thường, chi phí là chức năng cơ bảnnhất của chỉ một nguồn gốc: Sản lượng đầu ra Các khái niệm về chi phí liên quan

đến sản lượng đầu ra – chi phí cố định đối lập với chi phí biến đổi – chi phí bình

quân đối lập với chi phí biên, phân tích chi phí – sản lượng – lợi nhuận, phân tích

điểm hòa vốn, các kế hoạch linh động và lãi gộp

Ngược lại, trong khung chuỗi giá trị, bản chất của sản lượng đầu ra chỉ phảnánh một phần tính chất của chi phí Hơn thế, nhiều nguồn gốc của chi phí được đề

cập đến Thêm vào đó, các nguồn gốc chi phí khác với các hoạt động giá trị xuyên

suốt Ví dụ, số lượng các đơn hàng nhận được là nguồn gốc chi phí của hoạt động

nhận, số lượng lắp đặt là nguồn gốc chi phí của hoạt động kiểm soát sản xuất, và số

lượng đơn hàng chuyển giao là nguồn gốc chi phí của hoạt động giao hàng

Đã có nhiều nỗ lực nhằm tạo ra danh mục toàn diện các nguồn gốc của chiphí Đặc biệt, trong lý thuyết quản trị chiến lược tồn tại nhiều danh mục này Theo

đó, danh mục về các nguồn gốc của chi phí được chia làm hai hạng mục:

ROA = Lợi nhuận ròng

Tổng tải sản

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Các nguồn chi phí thuộc về cấu trúc; và

 Các nguồn chi phí thuộc về thực hiện

Hai hạng mục này được thảo luận bên dưới đồng thời với nỗ lực xác địnhnguồn gốc nào được xem là “cơ bản” tạo ra chi phí

Hạng mục đầu tiên của nguồn gốc chi phí, nguồn gốc chi phí cấu trúc xây

dựng trên lý thuyết tổ chức của ngành Nguồn gốc chi phí xuất phát từ các lựa chọn

của doanh nghiệp về cấu trúc kinh tế Những lựa chọn này định hướng cho các chi

phí Có ít nhất 5 lựa chọn chiến lược mỗi doanh nghiệp thực hiện khi xác định cấu

 Đa dạng hóa: Các dòng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng

có độ đa dạng như thế nào?

Mỗi cấu trúc liên quan đến sự lựa chọn mà từ đó bắt nguồn cho chi phí sảnphẩm Gần đây, người ta quan tâm nhiều hơn đến các chi phí bắt nguồn từ hoạt động

Hạng mục thứ hai của các nguồn gốc chi phí, nguồn gốc chi phí từ sự thực hiện, quyết định vị trí chi phí của doanh nghiệp xoay quanh khả năng thực hiện một

nguồn gốc chi phí cấu trúc, nhiều hơn không có nghĩa là tốt hơn Ví dụ, tính kinh tế

theo quy mô, một dòng sản phẩm phức tạp hơn không có nghĩa là tốt hơn hay xấu

hơn một dòng sản phẩm ít phức tạp hơn Quá nhiều kinh nghiệm có thể cũng xấu

như là quá ít kinh nghiệm trong một môi trường cạnh tranh năng động Ví dụ đối

với tập đoàn Texas Instruments đã tập trung vào đường cong kinh nghiệm và trở

thành một nhà sản xuất microchip chi phí thấp nhất

Ngược lại, đối với mỗi nguồn gốc chi phí thực hiện, nhiều hơn luôn luôn tốthơn Danh mục nguồn gốc chi phí thực hiện bao gồm ít nhất là các điểm sau:

- Mức độ tham gia của lực lượng lao động: Lực lượng lao động có gắn kết vớidoanh nghiệp và quá trình phát triển của doanh nghiệp hay không?

- Quản lý chất lượng tổng thể: Lực lượng lao động có cam kết với chất lượngsản phẩm tổng thể hay không?

- Hiệu suất: Các lựa chọn nào cho quy mô dựa trên công suất thiết kế tối đacủa nhà máy?

- Hiệu quả: Hiệu quả như thế nào so với các tiêu chuẩn hiện tại?

- Cấu hình sản phẩm: Thiết kế và công thức của sản phẩm có được thực hiệnhiệu quả không?

- Liên kết với các nhà cung cấp và khách hàng: Có khai thác được các liên kếtvới nhà cung cấp và khách hàng theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp haykhông?

Lượng hóa các ảnh hưởng của mỗi nguồn gốc chi phí này cũng liên quan đếncác vấn đề phân tích chi phí cụ thể Nhiều nhà hoạch định chiến lược cho rằng quản

lý chi phí chiến lược đang dịch chuyển ra xa khỏi các nguồn gốc chi phí cấu trúc và

hướng về các nguồn gốc chi phí thực hiện bởi vì sự thấu hiểu từ các phân tích này

căn cứ trên nguồn gốc chi phí cấu trúc thường lỗi thời và do đó, không hiệu quả

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3/ Chuỗi giá trị theo quan điểm của tập đoàn vận chuyển XTL Transport Inc [42]

Đặt yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp làm trung tâm, chuỗi giá trị đượcthiết lập với sự liên kết với các nhà cung cấp và khách hàng, thay vì phân nhóm họ

vào trong chuỗi cung thiếu sự tin cậy, hợp tác với họ trong mạng lưới giá trị Hình

thành liên minh nhiều công ty và tất cả các đối tác cùng hướng đến một mục tiêu

cuối cùng Khi đó, chuỗi giá trị sẽ tự nó điều chỉnh, từ các nhà cung cấp đến việc

sản xuất, vận chuyển, phân phối… để đáp ứng nhu cầu của mỗi khách hàng riêng lẻ

Hệ thống phân phối lưu trữ

hàng hóa

Quản lý bán hàng theo cáckênh khác nhauVận chuyển

điểm bán

Khách hàng (Người tiêu dùng)

Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của XTL Transport Inc.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Tác động lên chiến lược:

 Thúc đẩy nhanh việc ra quyết định

 Phản ứng nhanh hơn với các tình huống xảy ra trên thị trường

 Xu hướng hướng tới mô hình đặt nhu cầu khách hàng làm trung tâm

- Tác động lên tài sản:

 Giảm thời gian của các vòng quay đặt hàng

 Giảm lượng hàng tồn kho (gia tăng mức độ hiệu quả của các dịch vụ)

- Tác động lên chi phí, doanh thu:

 Giảm tổng chi phí phân phối

 Gia tăng hiệu quả của tiến trình đặt hàng

 Gia tăng hiệu quả của các nhà cung cấp

 Giảm chi phí hành chính

 Hoạch định tổng thể tốt hơn

 Tăng dịch vụ khách hàng

Tất cả các tác động này trực tiếp hoặc gián tiếp gia tăng sự hài lòng của khách hàng

1.1.1.3 So sánh chuỗi giá trị và chuỗi cung

Trong bài viết “Value Chains versus Supply Chains”, 3 đồng tác giả làAndrew Feller, Dan Shunk và Tom Callarman viết: “Khái niệm chuỗi giá trị đã tồn

tại hơn 20 năm nhưng chúng ta vẫn cảm thấy đây là một khái niệm không rõ ràng

Đã có đề nghị rằng đây là thế hệ thứ ba của chuỗi cung ứng dựa vào sự thân thiện

của khách hàng và sự đồng nhất toàn diện.” [30]

Trong nghiên cứu này, các tác giả thảo luận sự cần thiết để kết nối các kháiniệm của chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng theo cách toàn diện và thống nhất hơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Quản lý chuỗi cung (SCM: Supply Chain Management) hình thành vàonhững năm 1980 như là một triết lý thống nhất để quản lý toàn bộ dòng sản phẩm từ

các nhà cung cấp đến những người tiêu dùng cuối cùng, và được mở rộng ra xem

như là sự thống nhất toàn diện của các tiến trình kinh doanh trong suốt chuỗi cung

Keith Oliver, phó chủ tịch tập đoàn Booz Allen Hamilton tại London – Anh Quốc,

đưa ra khái niệm “Quản lý Chuỗi cung” vào năm 1982 Hiện nay, chuỗi cung là một

khái niệm được sử dụng trên toàn thế giới, là chuỗi bao gồm mọi nỗ lực liên quan

đến sản xuất và phân phối một sản phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp của nhà cung

cấp đến khách hàng của khách hàng Bản thân khái niệm hàm ý nhấn mạnh cơ bản

trong chuỗi là các chi phí và hiệu quả của việc cung cấp, và là dòng lưu chuyển của

vật liệu từ nhiều nguồn khác nhau đến các nơi đến của chúng Chuỗi cung hiệu quả

sẽ làm giảm chi phí

Nhìn chung, một chuỗi cung và một chuỗi giá trị được nhìn nhận bổ sungcho nhau đối với một cơ sở sản xuất mở rộng với các tiến trình kinh doanh gắn kết

với nhau tạo nên dòng sản phẩm (hoặc dịch vụ) đi theo một hướng và giá trị mà đại

diện bởi yêu cầu về dòng tiền đi theo hướng khác Cả hai chuỗi nằm chồng lên nhau

trên cùng một mạng lưới các công ty Cả hai được hình thành từ sự tương tác giữa

các công ty để cung cấp sản phẩm và dịch vụ Khi chúng ta nói về chuỗi cung,

chúng ta thường nói về dòng chảy xuôi của hàng hóa và các nguồn cung từ nguồn

gốc của chúng đến khách hàng Giá trị chảy theo hướng ngược lại Khách hàng là

nguồn gốc của giá trị, và giá trị chảy từ khách hàng, dưới hình thức nhu cầu, đến

nhà cung cấp Dòng chảy nhu cầu đó, đôi khi được cho là “chuỗi nhu cầu”, được

biểu thị thành dòng các đơn đặt hàng và tiền mặt song song với dòng giá trị, và chảy

theo hướng ngược lại với dòng của cung cấp Như vậy, khác nhau quan trọng nhất

giữa chuỗi cung và chuỗi giá trị là sự chuyển đổi cơ bản từ tập trung vào cung cấp

đến tập trung vào khách hàng Chuỗi cung tập trung ngược dòng vào việc hợp nhất

nhà cung cấp và các tiến trình của nhà sản xuất, gia tăng hiệu quả và giảm hao phí,

trong khi đó chuỗi giá trị tập trung xuôi dòng vào việc tạo ra giá trị trong mắt người

tiêu dùng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Vào năm 1998, Diễn đàn Chuỗi cung toàn cầu (GSCF: Global Supply ChainForum) đã định nghĩa quản lý chuỗi cung là “sự hợp nhất các quá trình kinh doanh

từ người tiêu dùng đầu cuối thông qua các nhà cung cấp gốc cung ứng các sản

phẩm, dịch vụ và thông tin mà tạo thêm giá trị cho người tiêu dùng và các cổ đông,

qua đó, đưa thêm ý là các tiến trình chuỗi cung phải “tạo thêm giá trị” và làm lu mờ

sự khác biệt giữa chuỗi cung và chuỗi giá trị Trong một hội thảo gần đây, Mike

Eskew, chủ tịch và giám đốc điều hành của UPS, mô tả quản lý chuỗi cung là quá

trình tìm kiếm để tối đa hóa chi phí như là thế hệ thứ hai của chuỗi cung ứng (SCM

2.0), và đi sâu vào mô tả thế hệ thứ ba của chuỗi cung được tập trung vào khách

hàng thân thuộc, và đồng bộ hóa chuỗi cung khi khách hàng có sức kéo giá trị Mô

tả này phản ánh cuộc cách mạng chuỗi cung đồng bộ hóa dòng chảy của giá trị và

cung cấp

Nghiên cứu mới đây về sự sử dụng chính của thuật ngữ “giá trị” trong kinh

tế, marketing, chiến lược và các lĩnh vực hoạt động chỉ ra rằng khái niệm chuỗi giá

trị thật ra có thể được sử dụng sai thông qua hàng loạt các ứng dụng Theo nghiên

cứu này, chỉ những nguồn di chuyển dọc theo chuỗi kết nối giữa các công ty (bộ

phận) – cung cấp đi theo một hướng và giá trị đi theo hướng khác, trong khi giá trị

là một đặc tính trừu tượng liên quan đến lợi nhuận xuất hiện tại nhiều điểm của sự

trao đổi dọc theo chuỗi Theo nghiên cứu này, giá trị bao quanh sự chuyển động của

các nguồn, và tạo ra cho cả hai đối tác trong một giao dịch giữa nhà cung cấp và

khách hàng Do vậy, chuỗi giá trị có thể được cho là hoạt động theo cả hai hướng,

với các nhà cung cấp tạo ra giá trị từ các nguồn tài chính, điều khoản thanh toán, sự

cam kết và đơn hàng trong tương lai do khách hàng của họ cung cấp, trong khi

khách hàng nhận giá trị từ việc chuyển giao hàng hóa và dịch vụ

Sử dụng sai hay không, khái niệm chuỗi giá trị đã trở thành một khái niệm cơbản trong quản lý và nghiên cứu, tập trung vào việc đưa ra chiến lược, mô hình

doanh nghiệp, và nhiều nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Tạo ra một

chuỗi giá trị có lãi cần sự kết nối giữa những gì khách hàng cần, ví dụ như chuỗi

nhu cầu, và những gì được cung cấp thông qua chuỗi cung Trong khi chuỗi cung

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tập trung chủ yếu vào việc giảm chi phí và đạt được hiệu quả hoạt động tối đa thì

chuỗi giá trị tập trung nhiều hơn vào đổi mới công tác phát triển sản phẩm và

marketing

Để vận hành chuỗi cung một cách hiệu quả, theo tạp chí Beverage World,

[32]cần chú trọng vào một số các việc sau:

- Các giải pháp về nguồn cung cấp

- Các giải pháp quản lý kho

- Tự động hóa Lực lượng bán hàng

- Ngăn chặn sự hụt kho

- Quản lý tốt việc sử dụng nguyên liệu

- Điều chỉnh mức đầu tư vào Công nghệ thông tin

- Theo dõi sát sao các nguồn tài sản

1.2 Vận dụng chuỗi giá trị để nghiên cứu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò của lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp

và mối quan hệ với chuỗi giá trị

Nhiều nơi trên thế giới, hội nhập toàn cầu đã tạo cơ hội cho sự phát triển vềkinh tế và thu nhập xã hội Thực tế là toàn cầu hóa trong thời đại mới này bao gồm

luôn cả việc tạo ra sự liên kết và hợp tác giữa các bộ phận sản xuất trên quy mô toàn

cầu, điều này đã mở ra các cơ hội quan trọng cho các nước đang phát triển; mở ra

cơ hội đầy hứa hẹn cho sự tăng trưởng công nghiệp, nâng cao sản xuất và các hoạt

động dịch vụ Người ta ý thức được tầm quan trọng của hội nhập kinh tế, xem đó là

cơ hội để bước vào thời đại kinh tế và công nghiệp mới, thể hiện không chỉ ở khả

năng đạt mức thu nhập cao hơn mà còn khả năng đạt được chất lượng và sự khác

biệt hóa cao hơn cho sản phẩm cuối cùng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đối với những thị trường sơ khai, đơn giản, chỉ một sản phẩm phục vụcho một loại nhu cầu (thị trường độc quyền) thì tất cả những gì doanh nghiệp cần

làm chỉ là sản xuất đủ sản phẩm để cung cấp cho nhu cầu Tuy nhiên, khi thị

trường trở nên phức tạp thì cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công

hay thất bại của doanh nghiệp Chỉ những chiến lược cạnh tranh đúng và phù hợp

mới thực sự mang lại kết quả mong muốn, ngược lại, những chiến lược cạnh

tranh có thể là rất mạnh, tiêu tốn rất nhiều tiền của, nguồn lực, nhưng nếu không

phù hợp thì trở nên không cần thiết, tất cả mọi sự chi tiêu đều trở nên phung phí

Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành,

nhằm mục đích tạo ra một vị thế chiến lược thuận lợi và bền vững trước các sức

ép, đặc biệt từ môi trường và từ đối thủ

Theo Michael E Porter [38], nếu chỉ xem xét doanh nghiệp dưới cái nhìntổng thể thì sẽ không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh xuất phát

từ nhiều hoạt động riêng biệt: thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối… Mỗi hoạt

động đều phải sử dụng một chi phí nhất định và đồng thời tạo ra một phần giá trị

nhất định cho sản phẩm và đồng thời là cơ sở nền tảng cho sự khác biệt hóa Ví dụ:

thiết kế có thể tạo ra sự khác biệt bề ngoài cho sản phẩm; R&D (nghiên cứu và phát

triển) có thể tạo ra một sản phẩm vượt trội so với các sản phẩm cùng loại trên thị

trường; quy trình công nghệ hiện đại, công suất cao có thể tiết kiệm một phần chi

phí trong sản xuất; hoặc việc doanh nghiệp sở hữu một đội ngũ marketing và bán

hàng giỏi có thể đẩy nhanh tiến trình phân phối, tiêu thụ…

Như vậy, cần thiết phải có một phương pháp mang tính hệ thống nhằm khảosát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng để phân tích nguồn

gốc của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị có thể được xem là một công cụ hữu hiệu

để thực hiện điều này Bằng việc phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động trong doanh

nghiệp được nghiên cứu một cách riêng biệt tương đối trong mối liên quan chặt chẽ

với nhau nhằm hiểu rõ chi phí, tiềm năng của các nguồn lực để thực hiện khác biệt

hóa Từ đó có thể xác định chiến lược quan trọng cho các hoạt động: hoặc là với chi

phí thấp hơn cho sản phẩm cung cấp hoặc đạt hiệu quả vượt trội với cùng mức chi

phí so với đối thủ Như vậy, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nếu đặt doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh tổng thể thì chuỗi giá trịcủa doanh nghiệp nằm trong một hệ thống các chuỗi giá trị khác: nhà cung cấp,

kênh phân phối, người tiêu dùng… Ví dụ: Chuỗi giá trị của nhà cung cấp (ngược

dòng so với chuỗi giá trị của doanh nghiệp) tạo ra và phân phối các yếu tố đầu vào

cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp sử dụng trong chuỗi giá trị của mình Nhà

cung cấp không chỉ phân phối sản phẩm của họ mà còn ảnh hưởng đến doanh

nghiệp theo nhiều cách khác nhau Các yếu tố đầu vào di chuyển qua các kênh giá

trị (value channels) khác nhau để đến với doanh nghiệp Các kênh này thực hiện các

hoạt động cộng thêm và ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng cũng như ảnh hưởng

đến bản thân doanh nghiệp

Một loại hàng hóa nào đó, là sản phẩm của một doanh nghiệp, suy cho cùng,

là một mắt xích trong chuỗi giá trị của người mua Xác định nhu cầu của người mua

và tìm cách đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất với chi phí thấp nhất là vai trò doanh

nghiệp Đây là cơ sở cực kỳ quan trọng cho việc khác biệt hóa

Giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào mức độ nhận thức vàthấu hiểu của doanh nghiệp về chuỗi giá trị của mình và phương pháp mà doanh

nghiệp đáp ứng hệ thống giá trị tổng thể

Mỗi doanh nghiệp có một đặc thù riêng, một cách riêng để vận hành bộ máycủa mình, vì vậy, các doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành có các chuỗi

giá trị khác nhau Tùy thuộc vào tiềm lực và khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh,

chuỗi giá trị của các doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh khác nhau sẽ khác nhau

Trong trường hợp doanh nghiệp tập trung hoạt động của mình nhắm vào một phân

khúc trong ngành thì chuỗi giá trị sẽ được điều chỉnh để nhắm vào nhu cầu riêng

phân khúc đó, kết quả là sẽ tạo ra chi phí thấp hoặc khác biệt hóa so với đối thủ

cạnh tranh

Theo Michael E Porter, để xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trịcủa doanh nghiệp là một phương pháp hữu hiệu Bắt đầu bằng chuỗi giá trị tổng

quát đến việc xác định những hoạt động giá trị đơn lẻ Việc xác định đúng các hoạt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

động giá trị đòi hỏi các hoạt động này phải có công nghệ và tính kinh tế riêng biệt.

Các chức năng rộng như sản xuất hay marketing cần được chia thành những hoạt

động nhỏ hơn nữa Mức độ phân chia phù hợp sẽ tùy thuộc vào tính kinh tế của các

hoạt động và mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị Nguyên tắc cơ bản của các

hoạt động này thường được cắt rời riêng biệt: - Về tính kinh tế khác nhau – Có tiềm

năng ảnh hưởng lớn đến khác biệt hóa hoặc – Chiếm phần đáng kể hay phần đang

gia tăng về chi phí Khi phân tích, các hoạt động sẽ được xem xét riêng biệt nhau và

sự phân tích sẽ cho thấy tầm quan trọng khác nhau của chúng đối với lợi thế cạnh

tranh Các hoạt động khác được gom lại vì chúng được chứng minh là không quan

trọng đến lợi thế cạnh tranh

Lựa chọn các hoạt động để sắp xếp vào các loại phù hợp đòi hỏi phải đánh giá

và làm sáng tỏ quyền hạn của bản thân các hoạt động đó Chẳng hạn như quản lý đơn

hàng có thể phân loại là một phần của Logistics đầu ra hoặc là một phần của marketing

Với một nhà phân phối thì việc quản lý đơn hàng mang chức năng marketing nhiều

hơn Các hoạt động giá trị nên được phân chia thành những loại tương ứng tốt nhất qua

sự đóng góp của chúng đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều nên được sắp xếp vào hoạt động sơcấp hay hỗ trợ Các hoạt động giá trị có thể được tùy ý sắp xếp vào nhóm, loại

hình của chúng và sự lựa chọn này phản ánh những hiểu biết sâu sắc về hoạt động

kinh doanh

Theo Dess, Gregory G., G.T Lumpkin và Marilin L Taylor [28], một lợi thếcạnh tranh tồn tại khi một công ty có sản phẩm hay dịch vụ được chấp nhận bởi

khách hàng mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Điều không may là các

doanh nghiệp thường phải đối mặt với 2 sự tưởng tượng xung quanh việc tạo ra lợi

thế cạnh tranh Một là hầu hết các cơ hội kinh doanh tốt đều đã trôi qua Hai là các

doanh nghiệp nhỏ không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn Cả hai ý tưởng

này đều là sai lầm Tuy nhiên, các công ty đang tồn tại, dù lớn hay nhỏ, rõ ràng đều

không chào đón đối thủ cạnh tranh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Karl H Vesper viết: “Các công ty đều cố gắng tối đa để để giữ thế độc quyềnnhằm né tránh tương lai cũng giống như các đối thủ cạnh tranh Kết quả là, doanh

nghiệp nào tạo ra một đối thủ mới để tấn công họ cần những thứ như “vật cản”, hay

lợi thế cạnh tranh chiến lược để xâm nhập vào hình mẫu đã được thiết lập của hoạt

động thương mại”

Nhiều yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh trong một ngành Nhiều lý thuyết

đã được phát triển để phân loại các lực cạnh tranh

Michael E Porter xác định năm yếu tố quyết định tính tự nhiên và mức độcạnh tranh trong một ngành:

- Sức mặc cả của người mua

- Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

- Sức mặc cả của các nhà cung cấp

- Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

- Đe dọa từ các đối thủ mới

Ở mức độ lớn, năm xung lực này quyết định một cách chọn lọc khả năngthành công của một doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ

Doanh nghiệp càng hiểu biết đầy đủ về các xung lực cạnh tranh thì họ càng

có khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường hoặc đối mặt với các thách thức

Theo Clayton M Christensen, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm thườngtruyền cảm hứng cho các nhà chiến lược về một thần tượng được tôn thờ - một

mong muốn bắt chước các chiến lược làm nên thành công cho các công ty thành

công nhất Khá thú vị, tuy nhiên, các nhà chiến lược đã xem xét một cách chính xác

các yếu tố đối lập là nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh ở nhiều điểm khác nhau

trong lịch sử của nhiều ngành công nghiệp

Duy trì lợi thế cạnh tranh tạo cho doanh nghiệp khả năng hoạt động bềnvững và lâu dài trên thị trường Robert R Wiggins viết: “Trong khi có rất nhiều lý

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thuyết và nghiên cứu kinh nghiệm về lợi thế cạnh tranh và ảnh hưởng của nó lên

hoạt động của công ty, hầu hết đều khảo sát trong khung thời gian giới hạn và

không có nghiên cứu nào chỉ ra tầm quan trọng của động lực có được từ sự duy trì

các lợi thế cạnh tranh trong khoảng thời gian dài.”

John K Shank và Vijay Govindarajan cho rằng, bước thứ ba (bước thứ nhất

và thứ hai đã đề cập đến ở mục 1.2.2) trong xây dựng và sử dụng một chuỗi giá trị

là phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Mỗi khi doanh nghiệp đã xác định được

chuỗi giá trị của ngành và nghiên cứu các nguồn gốc chi phí của mỗi hoạt động giá

trị thì lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được hoặc bằng cách kiểm soát các

nguồn gốc chi phí này tốt hơn hoặc tái định dạng chuỗi giá trị

Đối với mỗi hoạt động, các câu hỏi chính để hỏi về lợi thế cạnh tranh bềnvững là:

(1) Các chi phí của hoạt động này có thể giảm được không, giữ cho giátrị (doanh thu) không đổi?

(2) Có thể tăng giá trị (doanh thu) cho hoạt động này không, giữ chi phíkhông đổi?

Theo Michael E Porter, nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạtmức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Nếu không có lợi

thế cạnh tranh bền vững, kết quả hoạt động trên trung bình thông thường mới chỉ là

một dấu hiệu gặt hái thành công mà thôi Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh

và yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh

nghiệp có thể sử hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Điều quan trọng của bất cứ

thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ

những ưu, khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan Lợi thế về

chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện

khả năng của doanh nghiệp chống chọi với năm nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ

cạnh tranh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của mộtdoanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát

để đạt hiệu quả hoạt động trên mức trung bình trong ngành: đó là chiến lược chi phí

tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung lại có

hai biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung khác biệt hóa Các chiến lược tổng

quát này được thể hiện trong hình 1.2:

1.2.2 Sử dụng chuỗi giá trị để tăng cường marketing tương tác

Theo Debra L Zahay và Robert B Handfield [43]: “Nếu marketing tươngtác là khả năng để xác định khách hàng, định vị họ và cung cấp các loại hàng hóa

dịch vụ theo nhu cầu của họ thì marketing tương tác thực sự là một phức hợp các

hoạt động liên quan đến việc quản lý các thông tin và tiến trình dọc theo toàn bộ

chuỗi giá trị”

Các nhà quản lý cần phải tìm cách để tăng cường các hoạt động marketingtương tác, tiếp cận với doanh nghiệp theo cách thống nhất như bản chất của chuỗi

giá trị Tham gia một cách toàn diện vào marketing tương tác để có thể tạo ra được

các sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp phải liên kết với tất cả

các quá trình dọc theo chuỗi giá trị Sự liên kết này đòi hỏi sự phối hợp các chức

năng bên trong của tất cả các lĩnh vực với các định hướng về phía khách hàng, các

nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh Tăng cường mối quan hệ tương tác giữa

marketing và sản xuất

Mục tiêu rộng

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

Mục tiêu rộng 1 Chi phí tối ưu 2 Khác biệt hóa

3A Tập trung vàochi phí

3B Tập trung vàokhác biệt hóa

LỢI THẾ CẠNH TRANH

PHẠM VICẠNH TRANH

Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Debra L Zahay và Robert B Handfield đưa ra các lời khuyên đối với cácnhà quản lý:

Thứ nhất, tham gia một cách toàn diện vào marketing tương tác Để có thểcung cấp sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải tham gia

tham gia vào tất cả các quá trình dọc theo chuỗi giá trị Tham gia vào các quá trình

này đòi hỏi sự hợp tác tương hỗ giữa tất cả các lĩnh vực hoạt động trong doanh

nghiệp hướng về phía khách hàng, các nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh Thực tế,

kết quả của các cuộc thảo luận về chuỗi giá trị và tác động của nó đối với marketing

tương tác là marketing và sản xuất cần thiết phải hợp tác chặt chẽ hơn Quyết định

hướng về phía khách hàng từ quan điểm marketing cần thiết phải có sự hợp tác rất

lớn từ phía sản xuất Thực tế cho thấy, quyết định cải tiến dịch vụ khách hàng có thể

tạo ra những tác động ngược trở lại vào chức năng mua sắm của doanh nghiệp

Thứ hai, kỹ thuật là một công cụ quan trọng hỗ trợ những tiến trình tạo ra giátrị chính Trong mỗi một tiến trình đều có sự góp mặt quan trọng của yếu tố kỹ

thuật Kỹ thuật không chỉ được hiểu một cách đơn giản là các yếu tố liên quan đến

máy móc công nghệ mà cần được hiểu rộng hơn là các biện pháp hỗ trợ cho việc

thực hiện các tiến trình một cách thông suốt Các nhà quản lý phải hiểu được vai trò

của chiến lược và kỹ thuật

Thứ ba, doanh nghiệp phải liên tục rà soát các quyết định giải pháp, kỹ thuậtcủa mình để đảm bảo chiến lược và kỹ thuật phù hợp với tất cả các hoạt động chức

năng, từ bán hàng, dịch vụ và marketing cho đến mua sắm, sản xuất và phân phối

Ví dụ, trong lĩnh vực marketing, trong khi các hoạt động nghiên cứu thị trường

không thực sự trực tiếp liên quan đến sản lượng bán hàng nhưng lại giúp doanh

nghiệp hiểu thêm về khách hàng, từ đó có thể đưa ra những quyết định kinh doanh

chính xác

Thứ tư, hiện thực hóa mối quan hệ tương tác giữa sản xuất và marketing,giữa tạo ra giá trị và chuyển giao giá trị Vấn đề đối với các nhà quản lý là tìm

người để hiểu, thực hiện và hỗ trợ các tiến trình này Chúng ta cần những người có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

suy nghĩ tương tác chức năng để hiểu cả kỹ thuật lẫn việc xác lập chức năng kinh

doanh để có thể vận hành doanh nghiệp trong môi trường phức hợp

1.2.3 Sử dụng cách tiếp cận chuỗi giá trị để thiết lập một chiến lược cạnh tranh

Một chiến lược cạnh tranh cung cấp giải pháp để đưa một doanh nghiệp hoặcmột ngành đạt tốc độ phát triển cao hơn Không có một chiến lược sẽ khó khăn cho

doanh nghiệp để vượt qua đối thủ cạnh tranh, đồng thời cản trở khả năng của họ để

hợp tác hoặc nắm quyền quản lý các nguồn lực, vượt qua các rào cản và đáp ứng

nhu cầu thị trường

Để thiết lập một chiến lược cạnh tranh, trước hết cần phải lựa chọn và phântích chuỗi giá trị có khả năng đóng góp lớn nhất vào sự phát triển bền vững Phân

tích chuỗi giá trị là vấn đề tiên quyết trong việc thiết lập chiến lược vì nó xác định

các trở ngại và cơ hội ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh là sử dụng kết quả phân tích chuỗi giá trị

để thúc đẩy sự hợp tác giữa các mắt xích trong chuỗi Bằng cách nhắm đến những

cơ hội thị trường hứa hẹn nhất và các trở ngại làm giảm khả năng của chuỗi giá trị

khai thác những cơ hội này, một chiến lược tốt cung cấp các giải pháp cho doanh

nghiệp đầu tư vào việc triển khai thực hiện

Một chiến lược cạnh tranh bao gồm 3 thành phần chính:

 Tình hình cạnh tranh trên thị trường

 Những yêu cầu thay đổi cần thiết

 Kế hoạch duy trì năng lực cạnh tranhTất cả những thành phần này đều phụ thuộc vào kết quả phân tích chuỗi giátrị và những nhân tố riêng trong chuỗi để từ đó có thể tiếp cận một cách tập trung

vào việc duy trì và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3.1 Cạnh tranh trên thị trường

Bước 1: Xác định cần cạnh tranh ở đâu

Đánh giá thị trường là bước cần thiết đầu tiên nhằm xác định ở đâu là có khảnăng và có lợi nhất để cạnh tranh Trong thị trường vô cùng đa dạng về vị trí địa lý

và phân khúc, doanh nghiệp phải sử dụng thông tin từ bước 2 bên dưới để xác định

ở đâu có khả năng cạnh tranh căn cứ trên khả năng và thuộc tính của chuỗi giá trị,

bao gồm khả năng tiếp cận các nguồn lực đầu vào, sự gần gũi với thị trường, đặc

điểm về văn hóa, năng lực sản xuất – và những nơi doanh nghiệp có hoặc có thể tạo

ra lợi thế cạnh tranh

Bước 2: Xác định cạnh tranh như thế nào

Michael E Porter xác định ba chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh: hiệu quả,khác biệt và tập trung vào thị trường

Để cạnh tranh dựa vào hiệu quả, một chuỗi giá trị phải tạo ra được hàng hóa

hoặc dịch vụ cho thị trường với giá thấp hơn đối thủ Các mắt xích trong chuỗi phải

tiêu chuẩn hóa các chi phí sản xuất đối chọi lại với đối thủ cạnh tranh; trong khi đó,

đối với một ngành, các doanh nghiệp phải xem xét các chi phí bên ngoài như thuế

quan, vận chuyển và truyền thông Quan điểm của ngành phải đảm bảo chiến lược

xem xét đến tính cạnh tranh của các doanh nghiệp, môi trường mà doanh nghiệp

đang hoạt động và những dịch vụ hỗ trợ cho doanh nghiệp

Để cạnh tranh dựa vào sự khác biệt, một chuỗi giá trị phải tạo thêm giá trị gia

tăng vào sản phẩm hoặc dịch vụ của mình sao cho nó được xem là độc đáo so với

đối thủ cạnh tranh Khác biệt hóa thông qua marketing có thể thực hiện được bằng

các hoạt động xây dựng hình ảnh hoặc bao bì, hoặc đơn giản là tăng chi phí cho các

chương trình khuyến mãi Tuy nhiên, chỉ phụ thuộc vào sự khác biệt hóa về

marketing là một chiến lược rủi ro vì điều đó là không bền vững nếu không có sự

đầu tư thêm vào nâng cấp sản phẩm hoặc dịch vụ

Để cạnh tranh dựa vào tập trung thị trường, một chuỗi giá trị lựa chọn và

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhắm vào một phân khúc hẹp của thị trường mục tiêu Thị trường thích hợp có thể

được xác định bởi hoạt động xây dựng hình ảnh (branding) như là thiết kế trang

phục; các hoạt động quan tâm đến xã hội như du lịch kinh tế thân thiện; các hoạt

động quan tâm đến sức khỏe như các sản phẩm hữu cơ, vật dụng bằng gỗ chưa qua

xử lý… Đôi khi chuỗi giá trị có thể tạo nên thị trường riêng của nó và tạo ra nhu cầu

về sản phẩm hoặc dịch vụ

Thách thức của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh phụ thuộc vào khả năngcủa doanh nghiệp để vừa xác định thị trường vừa phân tích các phương tiện, biện

pháp để cạnh tranh trong các thị trường này trong điều kiện lợi thế cạnh tranh của

chính doanh nghiệp và của cả đối thủ cạnh tranh

Bước 3: Xác định sản phẩm và các đặc tính hoạt động cần thiết cho cạnh tranh

Xác định một hoặc nhiều phân khúc thị trường cần nhắm đến và một chiếnlược để tạo ra lợi thế cạnh tranh, một chuỗi giá trị và doanh nghiệp của nó phải vận

động để thích nghi với chiến lược đã lựa chọn Do đó, các mắt xích dọc theo chuỗi

giá trị phải thu nhận các thông tin có được từ bước 1 và bước 2 và phân tích để hiểu

thêm về sở thích và yêu cầu của khách hàng Chuỗi giá trị phải sẵn sàng trong mọi

tình huống để đáp ứng các thuộc tính được người mua đánh giá cao nếu điều này

làm gia tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường hiện tại hoặc cạnh tranh trong thị

trường mới hoặc với sản phẩm mới

Khi nghiên cứu các đặc điểm cần thiết để cạnh tranh, doanh nghiệp có thểquyết định đánh giá lại những điểm có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Xác định thị

trường để cạnh tranh là tiến trình lặp đi lặp lại nhằm đảm bảo các yếu tố ở đâu, như

thế nào và cái gì phải hòa hợp, ăn khớp với nhau

1.2.3.2 Các yêu cầu nâng cấp cần thiết để cạnh tranh

Xác định được mục tiêu, thị trường cần nhắm đến và cách tiếp cận (kết hợpcủa hiệu quả, sự khác biệt và tập trung thị trường) để cạnh tranh, chuỗi giá trị của

doanh nghiệp phải đánh giá một cách có chiến lược sản phẩm hoặc tiến trình nào

cần nâng cấp cải tiến để cạnh tranh Người lập chiến lược cạnh tranh phối hợp với

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

các yếu tố riêng phải xem xét danh mục ưu tiên các cơ hội và trở ngại đã được xác

định bởi quá trình phân tích chuỗi giá trị để chuẩn bị kế hoạch cải cách Kế hoạch

cải cách mô tả biện pháp làm thế nào để ngành hoặc doanh nghiệp trong ngành sẽ

tận dụng các cơ hội và giải quyết các trở ngại để nâng cao khả năng cạnh tranh

Mục tiêu của một kế hoạch cải cách là tạo ra một chuỗi các hoạt động mà cácmắt xích trong chuỗi giá trị thực hiện nhằm chỉ ra một cách có chọn lọc những trở

ngại cho tính cạnh tranh của doanh nghiệp Để thiết lập một kế hoạch cải cách,

người lập chiến lược phải ưu tiên thực hiện i) đẩy mạnh các yếu tố cần thiết cho sự

thay đổi ii) bắt đầu với các bước nhỏ với những rủi ro có thể quản lý được đối với

những mắt xích có liên quan trong chuỗi và iii) tạo ra những món lợi trong ngắn hạn

để đảm bảo sự cam kết của doanh nghiệp

1.2.3.3 Lập chiến lược cạnh tranh bền vững

Cạnh tranh thực sự cần phải liên tục thích ứng với những nhân tố thay đổinhư sở thích của khách hàng, tính sẵn sàng và quy mô của thị trường, khả năng của

đối thủ cạnh tranh, các quy định trên thị trường vv Do đó, để giữ tính cạnh tranh

theo thời gian, cần phải lập chiến lược năng động và thích hợp Theo dõi những

thay đổi trong các lĩnh vực sau và thực hiện các phản ứng đối với những thay đổi

này để có được sự cạnh tranh bền vững:

 Những thay đổi trên thị trường: Phải liên tục thực hiện tiến trình đánh giá lặp

đi lặp lại để quyết định phải cạnh tranh ở đâu và như thế nào Các nhân tốtrong chuỗi giá trị phải thiết lập nhiều nguồn thông tin thị trường bao gồmcác phản hồi từ thị trường và các nghiên cứu thị trường chủ động để có thểđiều chỉnh chiến lược theo sự thay đổi nhu cầu thị trường và các cơ hội mớixuất hiện

 Các trở ngại hệ thống và các cơ hội: Khi các trở ngại đã được chỉ ra và chuỗigiá trị đã được cải tiến, các trở ngại mới cũng như những nguồn thúc đẩy sựphát triển có thể xuất hiện Để có thể tiếp tục phản ứng lại với những thayđổi trên thị trường, các nhà chiến lược cần phải chuẩn bị cho doanh nghiệpĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

và các nhân tố xúc tác có thể sử dụng các động cơ thúc đẩy, các mối quan hệ,

và tăng cường sáng tạo, phát triển ổn định tổ chức

 Môi trường kinh doanh: Những chi phí tăng thêm, rủi ro và sự suy giảmtính cạnh tranh có liên quan đến môi trường không thuận lợi phải được đolường trong quá trình phân tích chuỗi giá trị, thiết lập thị trường và cải tiếnchiến lược Tương tự, cần phải xem xét đến các cơ hội có được từ môitrường ổn định

Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trongviệc nhận biết, thực hiện quyền ưu tiên và phản ứng đối với các cơ hội và thách thức

ở bên ngoài như thị trường đầu cuối, môi trường kinh doanh vv, và ở bên trong như

sự tương tác giữa các bộ phận, chi phí chuyển đổi và việc trao đổi thông tin

1.2.4 Thực tiễn sử dụng chuỗi giá trị để phát triển sản xuất kinh doanh tại Việt Nam

Ở Việt Nam, cho đến nay chỉ có một số ít các chương trình được tài trợ bởicác tổ chức nước ngoài sử dụng chuỗi giá trị như là một công cụ để phân tích tình

hình sản xuất kinh doanh và đưa ra các giải pháp hữu hiệu để phát triển sản xuất

kinh doanh Quá trình nghiên cứu, tìm hiểu, chúng tôi tiếp cận được một số chương

trình sau:

a Chương trình phát triển MPI – GTZ – SME phân tích chuỗi giá trị Bơ Đăk Lăk: (MPI – GTZ – SME: Chương trình phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ

của tổ chức GTZ (Đức) và Bộ kế hoạch đầu tư)

Mục tiêu tổng quát của phân tích chuỗi giá trị bơ là: tạo ra hiểu biết chunggiữa các liên đới bơ chủ chốt và phát triển một chương trình can thiệp dựa trên thị

trường vì sự phát triển của một ngành bơ có khả năng cạnh tranh hơn và thành công

hơn, trong đó các thành phần của chuỗi giá trị bơ đều được hưởng lợi

Kết quả nghiên cứu đã đưa ra được nhiều kết luận và kiến nghị có ý nghĩathực tiễn trong việc quy hoạch phát triển ngành bơ tại Việt Nam

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

b Chuỗi giá trị song mây Quảng Nam do GTZ tài trợ:

Mục tiêu của dự án:

- Thu thập thông tin cơ bản và đưa ra nhận định tổng quan về lĩnh vực songmây ở Việt Nam

- Thu thập thông tin cơ bản về tình hình cung cấp nguyên liệu song mây thô

ở Quảng Nam, chú trọng đến các loài song, mây cụ thể được dùng làm đồ trang trí

nội thất và dụng cụ gia đình và các đề án dài hạn hơn, khối lượng thu hoạch bền

- Giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho ngành mây tại Quảng Nam

- Giải pháp để phát triển bền vững các vùng nguyên liệu mây thô

- Giải pháp nâng cao tính cạnh tranh của các sản phẩm mây Quảng Nam

c Viện chính sách và chiến lược phát triển nông nghiệp nông thôn (IPSARD) nghiên cứu chuỗi giá trị chè với sự tài trợ của quỹ MISPA: (MISPA:

là quỹ dành cho việc phân tích và nghiên cứu chính sách nông nghiệp do Bộ Ngoại

- Hộ trồng chè tự do so với nông trường viên

- Hộ nghèo và hộ khác

- Các hộ sản xuất chè búp tươi so với các nhà sản xuất chè xanh

 Tính toán tỷ trọng trong chi phí sản phẩm chè và tỷ trọng trong lợi nhuận sảnphảm chè của các tác nhân trong các kênh khác nhau

- Kênh chè xanh trong nước

- Kênh xuất khẩu chè đen

- Kênh quốc tế

 Mục tiêu phân tích tỷ trọng trong chi phí, lợi nhuận: Xác định tỷ trọng mà hộsản xuất và các tác nhân khác nhận được trong sản phẩm cuối cùng

Kết quả nghiên cứu đã rút ra một số kết luận:

- Nông dân không chế biến tại nhà được hưởng lợi nhuận cao hơn

- Nông dân chiếm phần lớn nhất trong chi phí sản xuất chè xanh, nhưng chỉhưởng phần lợi nhuận thấp nhất

- Nông dân hưởng phần ít nhất trong tổng lợi nhuận chè xuất khẩu nhưng đónggóp phần lớn nhất trong chi phí đơn vị

- Lợi nhuận hộ nông dân thu được từ kênh xuất khẩu cao hơn chút ít so vớitiêu thụ nội địa

- Hầu hết giá trị tăng thêm do nước ngoài thu

- Cần cải thiện chất lượng và tìm cách xuất khẩu sản phẩm cuối cùng (khôngchỉ xuất khẩu nguyên liệu thô)

- Nước sản xuất nhận được phần lợi nhuận cao hơn nếu có thương hiệu riêngcần phát triển thương hiệu hơn nữa tại Việt Nam, tăng thu nhập cho các tácnhân tham gia chuỗi giá trị chè Việt Nam

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 2ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Một số đặc điểm cơ bản của địa bàn nghiên cứu 2.1.1 Điều kiện tự nhiên

2.1.1.1 Vị trí địa lý

Công ty TNHH Bia Huế có địa chỉ giao dịch tại 243 Nguyễn Sinh Cung –Huế, thuộc xã Phú Thượng, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế Hiện tại Công

ty có 2 cơ sở sản xuất: Cơ sở thứ nhất đặt tại Phú Thượng là nơi có trụ sở giao dịch

chính, nằm bên bờ sông Hương, ngay chân cầu Chợ Dinh, cách trung tâm thành phố

Huế khoảng 3km; Cơ sở thứ hai đặt tại khu công nghiệp Phú Bài, huyện Hương

Thủy, cách trung tâm thành phố Huế khoảng 15km về phía Nam, cách quốc lộ 1A

khoảng 500m

Với việc phân tán cơ sở sản xuất thành hai địa điểm cách xa nhau như hiệntại, việc quản lý điều hành không tránh khỏi những bất cập nhất định Tuy nhiên, đó

là điều không thể tránh khỏi của việc mở rộng quy mô và năng lực sản xuất Trong

tương lai, Công ty có kế hoạch chuyển cở sở ở Phú Thượng về Phú Bài để thuận

tiện trong việc điều hành quản lý và giảm chi phí

2.1.1.2 Thời tiết khí hậu

Công ty TNHH Bia Huế chịu ảnh hưởng trực tiếp của thời tiết khí hậu miềntrung Việt Nam So với hai đầu Bắc Nam, khí hậu miền trung là khá khắc nghiệt

Một năm có 2 mùa rõ rệt: Mùa mưa lạnh kéo dài từ khoảng tháng 10 đến tháng 3

năm sau; Mùa nắng nóng kéo dài từ khoảng tháng 4 đến tháng 9 Mùa nắng nóng

chịu thêm ảnh hưởng của gió Tây Nam khô và hanh, nhiều khi kéo dài gây hạn hán

Mùa mưa thường kèm theo lũ quét, gây thiệt hại về người và của

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhiệt độ trung bình hàng năm 25,40oC Nhiệt độ bình quân cao nhất rơi vàokhoảng tháng 6, tháng 7 Nhiệt độ bình quân thấp nhất vào khoảng tháng 1 tháng 2

với nhiệt độ khoảng 19.5oC

Độ ẩm không khí trung bình hàng năm khá cao, khoảng 84.5%, tháng thấpnhất cũng khoảng 70-73%, tháng cao nhất là tháng 10 đến tháng 2 với độ ẩm lên

đến 90-92% Độ ẩm không khí cao ảnh hưởng đến việc bảo quản hàng hoá kho

nguyên liệu gạo, Malt cũng như quá trình vận chuyển các loại bia có thùng giấy

Lượng mưa hàng năm lớn và phân bố không đồng đều Mưa lớn tập trungvào tháng 8 đến tháng 11 và mưa nhỏ tập trung từ tháng 4 đến tháng 7 hàng năm

Lượng mưa bình quân khoảng 2.955 mm, cao nhất lên đến 4.935mm điều này gây

nên những trận lũ khủng khiếp ảnh hưởng đến đời sống của người dân Ngoài ra,

khu vực này thưởng xuyên chịu ảnh hưởng trực tiếp của các đợt gió tây nam và gió

mùa gây nên hạn hán và rét

Bia là loại hàng hóa mà việc tiêu thụ phụ thuộc trực tiếp vào thời tiết Dovậy, có thể nói tốc độ tăng trưởng của Công ty Bia Huế qua các năm phụ thuộc vào

thời tiết có thuận lợi hay không Những năm thời tiết tốt, nắng nhiều và nhiệt độ

bình quân cao thì khả năng sản lượng tăng cao Ngược lại, trong điều kiện thời tiết

gió rét, mưa lụt thường xuyên thì chắc chắn ảnh hưởng không thuận lợi đến việc

tiêu thụ sản phẩm

2.1.1.3 Nguồn nước

Nguồn nước dùng để sản xuất bia Huda được lấy từ Nhà máy nước Vạn Niênnằm tại thôn Trường Ðá xã Thủy Biều thành phố Huế, cách cửa biển Thuận An theo

đường sông là 31,3km, cách trung tâm thành phố Huế theo đường bộ là 6km Đây là

nguồn nước sạch được lấy từ Sông Hương

Theo các tài liệu viết về Sông Hương, sở dĩ sông có tên gọi như vậy là dophía thượng nguồn có loài cỏ Thạch Xương Bồ, là một loại cỏ có mùi hương đặc

biệt Sông Hương nổi tiếng không chỉ bởi vẻ đẹp thơ mộng mà còn bởi nguồn nước

trong, xanh và sạch

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Các số liệu phân tích hóa lý cho thấy nước Sông Hương là nguồn nước vôcùng lý tưởng để sản xuất bia, hơn hẳn nước ngầm và nước từ các con sông khác ở

Việt Nam

2.1.1.4 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Bia Huế từ điều kiện

tự nhiên

 Thuận lợi:

- So với bia Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn (SABECO)

và Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Hà Nội (HABECO) thì Công ty bia

Huế có thuận lợi hơn do nằm ở vị trí trung tâm của cả nước, khả năng mở rộng thị

trường ra hai đầu sẽ ít tốn chi phí hơn, đặc biệt là chi phí vận tải

- Thời tiết chia làm 2 mùa rõ rệt có tính chu kỳ tạo thuận lợi cho việc lập kếhoạch sản xuất và tiêu thụ trong từng mùa cụ thể, chủ động trong việc xây dựng các

chương trình phát triển thương hiệu và hổ trợ bán hàng

 Khó khăn:

- Thời tiết khắc nghiệt của khu vực miền trung, thường xuyên xảy ra nắnghạn, mưa lũ (so với 2 đầu đất nước) ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống người dân,

từ đó ảnh hưởng đến mức tiêu thụ bia Đồng thời, những đợt lũ quét phần nào làm

tổn thất tài sản của Công ty, đặc biệt là vỏ két đang lưu hành trên thị trường

- Việc tồn tại song song hai cơ sở sản xuất phần nào làm tăng chi phí và gâykhó khăn trong công tác điều hành

2.1.2 Tình hình kinh tế xã hội 2.1.2.1 Tình hình dân số lao động

Đây là một trong những chỉ tiêu làm căn cứ để đánh giá mức độ tiêu dùngsản phẩm và khả năng tiêu dùng sản phẩm trong tương lai Thị trường bia Huda chủ

yếu ở các tỉnh Bắc miền trung như: Nghệ An, Hà tĩnh, Quảng Bình, Quảng trị và

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thừa Thiên Huế Đây là những thị trường truyền thống của công ty và các thị

trường này tiêu thụ hơn 95% sản lượng của công ty

Ngoài ra, những năm gần đây, thị phần của bia Huda tăng khá nhanh ở cáctỉnh Tây Nguyên

Để xem xét kỹ hơn ta nghiên cứu số liệu về dân số và mật độ của các tỉnhtrên như sau:

Bảng 2.1: Tình hình dân số ở một số thị trường chính

TT Tỉnh, Thành phố Dân số trung bình(Nghìn người)

Diện tích (*)

(Km 2 )

Mật độ dân số

(Người/km 2 ) Bắc Trung Bộ và

Duyên hải miền Trung 19820,2 95894,9 207

Xét về số lượng, có thể thấy tiềm năng thị trường ở các tỉnh như Nghệ An và

Hà Tĩnh là rất lớn Mặc dù hiện tại, sản lượng tiêu thụ chiếm tỷ trọng khá lớn ở Huế

và Quảng Trị, Quảng Bình, nhưng khả năng trong tương lai, tỷ trọng sản lượng giữa

các tỉnh sẽ thay đổi

Ngoài các vùng thị trường chính này, Công ty bia Huế còn có các vùng thịtrường ở nam trung bộ như Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi… và các tỉnh Tây

Nguyên như Gia Lai, Đăklăc, Lâm Đồng… và cả ở 2 đầu đất nước là Hà Nội và Sài

Gòn, tuy nhiên, thị phần của Huda ở các thị trường này còn thấp, mặc dù tiềm năng

khai thác còn rất lớn

2.1.2.2 Tình hình kinh tế khu vực

So với các khu vực khác, kinh tế khu vực các tỉnh bắc miền trung - vùng thịtrường chính của Công ty Bia Huế, vẫn được xếp vào vùng kinh tế khó khăn và đặc

biệt khó khăn so với mặt bằng chung của cả nước Cơ cấu kinh tế nông nghiệp vẫn

chiếm tỷ trọng cao, công nghiệp phát triển còn chậm Thu nhập bình quân đầu

người trong khu vực thấp hơn so với mặt bằng chung của cả nước

Nói chung, điều kiện kinh tế khu vực không mấy thuận lợi cho sự tăngtrưởng và phát triển của ngành bia nói chung và của Công ty Bia Huế nói riêng

Bảng 2.2: Thu nhập bình quân đầu người khu vực Bắc miền trung

(Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.3 Tình hình hoạt động của công ty bia Huế 2.1.3.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Bia là một trong các đồ uống lâu đời nhất mà loài người đã tạo ra, có niên đại

ít nhất là từ thiên niên kỷ 5 TCN và đã được ghi chép lại trong các thư tịch cổ của

Ai Cập cổ đại và Lưỡng Hà (Mesopotamia) Thuật ngữ "bia" trong tiếng Việt để chỉ

loại đồ uống này có lẻ có nguồn gốc từ bière trong tiếng Pháp và do bia chỉ được

sản xuất ở Việt Nam kể từ khi người Pháp mang thứ đồ uống này tới Việt Nam vào

cuối thế kỷ 19 Tuy nhiên, một thời gian dài bia không phải là mặt hàng phổ biến

mà chỉ được sử dụng bởi tầng lớp thượng lưu có thu nhập cao

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất đất nước, đời sốngnhân dân ngày càng được cải thiện Đặc biệt là sau năm 1986 khi Nhà nước ta thực

hiện chính sách đổi mới mở cửa thì bia thực sự được biết đến nhiều và xâm nhập

vào đời sống của người dân Nhiều nhà máy bia được xây dựng ở các tỉnh phía Bắc

và phía Nam Nhiều đơn vị đã liên doanh, liên kết với nước ngoài, sử dụng công

nghệ được chuyển giao từ các công ty nổi tiếng Một số công ty trong nước cũng

mua thiết bị từ nước ngoài đồng thời học hỏi kinh nghiệm để sản xuất ra các loại bia

khác nhau Từ đó số lượng bia ngày càng tăng, chủng loại ngày càng phong phú đa

dạng và chất lượng ngày một đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng

Theo sự phát triển của kinh tế xã hội, người có khả năng uống bia (xét vềmức thu nhập) và thích uống bia ngày càng nhiều Đứng trước nhu cầu ngày càng

gia tăng của thị trường nói riêng và sự phát triển công nghiệp của tỉnh nhà nói

chung Ngày 15/09/1989 UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã ra quyết định số 315

QĐ/UBND quyết định thành lập ban quản lý công trình xây dựng nhà máy bia Huế

Nhà máy bia hình thành theo hình thức công ty cổ phần bao gồm nhiều ngânhàng và ngân sách địa phương đóng góp, tổ chức hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện

cùng có lợi Tổng vốn đầu tư ban đầu khoảng 11 tỷ đồng Việt Nam, với công suất đầu

tư ban đầu là 3 triệu lít Nhà máy được xây dựng mới với công nghệ sản xuất bia tiên

tiến của Đan Mạch, thiết bị do hãng Danbrew Consult cung cấp và chuyển giao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sau gần một năm xây dựng và lắp đặt, ngày 20/10/1990 UBND tỉnh ThừaThiên Huế ra quyết định số 902 QĐ/UB thành lập Nhà Máy Bia Huế và nhà máy

bắt đầu đi vào hoạt động Trụ sở chính đóng tại 243 Thuận An Thành Phố Huế Sản

phẩm đầu tiên mang nhãn hiệu Huda (chai) và cũng trong năm này sản phẩm đã đạt

huy chương vàng tại hội chợ triển lãm thành tựu khoa học toàn quốc

Sản phẩm của nhà Máy Bia Huế có mặt trên thị trường tỉnh Thừa Thiên Huế,Quảng Trị với chất lượng tốt giá cả phải chăng Một thời gian ngắn kể từ khi ra đời,

do phù hợp với nhu cầu của đa số khách hàng về chất lượng và giá cả, bia Huda

được người tiêu dùng đánh giá cao và sản lượng ngày càng tăng cao, nhu cầu vượt

hẳn cung ứng của nhà máy Tình hình như vậy đòi hỏi nhà máy phải nâng cao năng

lực sản xuất, chỉ trong vòng 3 năm kể từ khi thành lập, nhà máy đã phải nâng công

suất đến 2 lần: Lần thứ nhất vào năm 1992 nâng công suất lên 9 triệu lít/năm; Lần

thứ hai vào năm 1993 nâng công suất đến 14 triệu lít /năm

Tuy nhiên, nhu cầu thị trường tăng rất nhanh, trong khi khả năng đáp ứngcủa nhà máy là quá thấp Đứng trước hoàn cảnh đó, áp lực về đầu tư mở rộng sản

xuất là rất lớn Trong khi đó, nguồn lực trong nước thời kỳ đó là khá hạn hẹp Đồng

thời với chính sách mở cửa kêu gọi đầu tư của nhà nước, nhằm thu hút vốn đầu tư

nước ngoài và tiếp thu các thành tựu công nghệ khoa học, quản lý từ nước ngoài

cho tỉnh, ngày 04/06/1994, sau một thời gian đàm phán, Công ty Bia Huế đã được

cấp phép đầu tư thành lập liên doanh 3 bên giữa tập đoàn TUBORG

INTERNATIONAL A/S (Nay đổi thành Carlsberg A/S), Quỹ hỗ trợ công nghiệp

dành cho các nước đang phát triển gọi tắt là IFU và nhà máy bia Huế với tổng số

vốn đầu tư là 24 triệu đô la Mỹ và công suất thiết kế 30 triệu lít/năm

Qua 20 năm hoạt động, Công Ty Bia Huế luôn khẳng định vai trò và vị trídẫn đầu trong ngành công nghiệp cũng như trong khối doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài tại tỉnh Thừa Thiên Huế Thị trường tiêu thụ ngày càng rộng không chỉ

tại khu vực bắc miền Trung mà còn vươn rộng ra các thị trường Nam miền Trung,

Tây Nguyên và nhiều tỉnh thành trên cả nước Sản phẩm của công ty không chỉ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ