Khả năng tổ chức Yếu tố quan trọng tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

Khả năng tổ chức Yếu tố quan trọng tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

K H O A Q U Ả N TRỊ K I N H D O A N H

rOREKSN ĨTHIDÍ ÙNIVEittirY

K H Ó A LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

KHẢ NĂNG TỔ CHỨC: YÊU Tố QUAN TRỌNG

TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC

DOANH NGHIỆP vụn NAM

Ị Õăõỹ ỉ

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hà Thanh

Lớp : A 3 - K40 - QTKD Giáo viên hướng dẫn : ThS Phạm Thu Hương

H À N Ộ I - 2005

1.1 Quan điềm tổ chức công nghiệp 8

1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực 8

2 Các yếu tố chủ yếu tạo nên lợi thê cạnh tranh của doanh

nghiệp 9

2.1 Khả năng làm tăng giá trị cho khách hàng 9

2.2 Khả năng tạo nên sụ khác biệt li

3 Các khự năng cần thiết để xây dựng lợi thế cạnh tranh của

2.4 Khả năng thiêi lập sự thống nhất vé nhận thức trong và ngoài

2 Mối quan hệ giữa các nguồn lực trong việc tạo dựng lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp 26

3 Các nguyên tắc để tạo dựng lợi thê cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua phát triển khả nâng tổ

C H Ư Ơ N G l i : T H Ự C T R Ủ N G K H Ả N Â N G T ổ C H Ứ C C Ủ A C Á C

ì Khả năng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam 30

1 Khả năng lãnh đạo và sự phân chia quyền hạn trong doanh

nghiệp 30

1.1 Sự phân chia quyển hạn trong các doanh nghiệp tư nhản,

1.2 Lãnh đạo và sự phân chia quyền hạn trong các doanh

nghiệp Nhà nước 32

2 Việc áp dụng các nguyên tác lãnh đạo của các doanh nghiệp 34

Việt Nam

2.1 Khả năng thống nhất đường lối lãnh đạo của doanh nghiệp

với môi trường kinh doanh bên ngoài và nội lực cửa doanh

nghiệp

34

2.2 Quyền làm chủ suy nghĩ và hành động trong phạm vi công

việc của mình của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt

li K h ả năng thích ứng với môi trường kinh doanh của

38 các doanh nghiệp Việt Nam

1 Các yếu tố tạo nên sự thích ứng với môi trường kinh doanh 3g

1.1 Khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng của các doanh

nghiệp Việt Nam 38

1.2 Khả năng thu thập và tiếp cận thông tin 40

2 Việc áp dụng các nguyên tắc trong việc phát triển khả năng

thích ứng với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

1 Một sô chức năng của hoạt động quản lý nguồn nhân lục trong

các doanh nghiệp Việt Nam 48

/./ Xây dựng cơ cấu tổ chọc 4g

1.2 Tuyển dụng và tuyển chọn nhãn viên SI

1.3 Đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực 53

2 Việc áp dụng các nguyên tác quản trị nguồn nhân lực đê tạo

dựng lợi thê cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam 55

2.1 Nguyên tắc tạo ra sự gắn kết giữa các chính sách quản lý 55

2.2 Nguyên tắc tạo ra sự thống nhất các hoạt động quản lý của

1.1 Phương hướng kinh doanh 59

1.2 Phương thức tổ chức hoai động của doanh nghiệp 61

1.3 Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp đối với xã hội 63

2 Việc áp dụng các nguyên tẢc xây dụng sự thông nhất về nhận thức

trong và ngoài doanh nghiệp ở Việt Nam 64

2.1 Giá trị của khách hàng di đôi với giá trị nhận được của

ì Đôi với N h à nước và các cơ quan chức năng 69

1 Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực 59

2 Tiếp tục thực hiện việc cải cách tiền lương 70

3 Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển khả năng thích ứng 70

4 Xây dựng chương trình quốc gia về thành lập các tập đoàn

kinh tê ở Việt Nam 71

n Giải pháp đôi với các doanh nghiệp và nhà quản trị của

73 doanh nghiệp

1 Về khả năng lãnh đạo 73

Xây dựng một hệ thông quẩn lý chuyên nghiệp 73

1.2 Phân quyền để quản lý tốt hơn 74

2 Về khả năng thích ứng với trường kinh doanh 76

2.1 Tăng cường công tác xúc tiến thương mại, xúc tiên dầu tư 75

2.2 Xây dựng chiên lược hướng về khách hàng 77

2.3 Doanh nghiệp phải khơi dậy, nuôi dưỡng và phát huy

tính sáng tạo trong tổ chức 78

3 Về hoạt động quản trị nguồn nhân lực go

3.1 Hòa hợp nhàn viên trong tổ chức thông nhối cắa doanh nghiệp 80

3.2 Đào tạo đề nâng cao trình độ cho nhân viên gi

3.3 Có chính sách luông, thưởng khuyến khích được nhân viên 82

4 Về xây dựng khả năng thông nhất về nhận thức trong và

ngoài doanh nghiệp 83

4.1 Tăng cường các biện pháp nhằm làm tăng sự gắn kết

cắa nhân viên vói doanh nghiệp 83

4.2 Nghe để chiếm tĩnh trái tim và tâm trí khách hàng g4

KẾT LUẬN 85

P H Ụ L Ụ C

Sơ đồ, bảng biểu Trang

Sơ đồ 2: Quá trình giải quyết các vấn đề của khóa luận 4

Sơ đồ 3: Quá trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh nhờ vào 26

khả nâng tổ chức

Sơ đồ 4: T ó m tắt nội dung chương ì 30

Bảng 1: Các nguồn thông tin chủ yếu phân theo ngành 44

Bảng 2: Các nguồn thông tin chủ yếu phân theo loại

hình doanh nghiệp 44

Sơ đồ 5: T ó m tắt nội dung chương l i 72

Sơ đổ 6: T ó m tắt nội dung chương i n 89

LÒI mò Đán

Tính cấp thiết và mục đích của đề tài

H i ệ n nay, Việt Nam đang trong quá trình h ộ i nhập nền kinh tê t h ế giới với xuất phát điểm là một nước nông nghiệp lạc hậu đang trong quá trình đổi mới Trong k h i đó, nền kinh tế thế giới phất triển v ớ i tốc độ ngày càng cao Chủ trương của Đảng và Nhà nước ta là xây dựng một nền kinh tế

mở, thu hút đầu tư nước ngoài và tăng cường hoạt động đầu tư ra bên ngoài

đế V i ệ t Nam có thể rút ngịn khoảng cách v ớ i các nước trong k h u vực và trên thế giới Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gịt t ừ phía các doanh nghiệp nước ngoài cả ở thị trường trong nước và quốc tế V ấ n đề cấp thiết đặt ra là làm t h ế nào để nâng cao l ợ i t h ế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong tình hình m ớ i này, đặc biệt k h i V i ệ t Nam sịp ra nhập WTO C ó rất nhiều nghiên cứu hướng tới vấn

đề này, tuy nhiên, hầu hết m ớ i chỉ tập trung nghiên cứu về các năng lực tạo

dựng l ợ i t h ế cạnh tranh có tính chất truyền thống, đó là khả năng tài chính,

khả năng hoạch định chiên lược và khả năng đổi mới công nghệ Trong

khi đó, một yếu tố t h ứ tư góp phần tạo dựng l ợ i t h ế cạnh tranh là khả năng

tổ chức lại chưa nhận được sự quan tâm đầy đủ của các nhà nghiên cứu kinh

tế cũng như các doanh nghiệp Việt Nam Đây là một y ế u tố m ớ i và hiện nay đang được các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là ở các nước phát triển, chú trọng kết hợp vói các yếu tố còn lại để nâng cao hơn nữa vị t h ế cạnh tranh của mình Trước sức ép lớn của nền kinh tế thị trường như hiện nay đòi hỏi các quản trị gia phải có các quan điểm mới, lĩnh h ộ i được các phương pháp m ớ i và nịm được những kỹ năng m ớ i trong quản lý V ớ i những lý do trên, việc nghiên cứu về khả nâng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t N a m trở thành một vấn đề cấp thiết để nâng cao vị t h ế cạnh

tranh của V i ệ t N a m nói chung và của các doanh nghiệp V i ệ t N a m nói riêng trong quá trình h ộ i nhập nền kinh tế t h ế giới

Do tính cấp thiết của vấn đề, khoa luận này tập trung nghiên cứu vào đề tài: yj

" K h ả năng t ổ chức: Y ê u t ố q u a n t r ọ n g t ạ o d ự n g l ợ i t h ế cạnh t r a n h hự

cho các d o a n h n g h i ệ p V i ệ t Nam"

Do thời gian nghiên cứu có hạn nên m ụ c đích nghiên c ứ u c ủ a đữ tài này chỉ nhằm đưa ra những lý luận cơ bản nhất về khả năng tổ chức, đánh giá khái quát về khả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t N a m và đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm phát triữn hơn nữa khả năng tổ chức trong việc xây dựng l ợ i t h ế cạnh tranh cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam

Các vấn đề khoa luận cần giải quyết

dựng lại t h ế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam?

Làm thế nào

đữ tăng hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhãn lực trong doanh

Sơ đồ ì: Các vân đề khóa luận cẩn giải quyết

V ớ i mục đích nghiên cứu như trên, khoa luận này tập trung giải

q u y ế t câu h ỏ i chính được đưa ra là: 'Làm thế nào để phát triển được khả

năng tổ chức để tạo dựng lợi thê cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh tế hiện nay?"

Để đưa ra câu trả lời cho vấn đề trên, khoa luận lần lượt giải quyết bốn câu hỏi nhỏ:

Câu!: Làm thế nào để phát triển khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp?

Câu 2: Làm thế nào để tăng tính linh hoạt của doanh nghiệp trước

những biến đổi của môi trường kinh doanh?

Câu 3: Làm thế nào để tăng cường sự thống nhất về hành động trong doanh nghiệp?

Câu 4: Làm thế nào để tăng cường sự thống nhất về nhận thức trong doanh nghiệp?

Phương pháp giải quyết vân đề

Từ những lý luận cơ bản nhất về lợi thế cạnh tranh và khả năng tổ chức của doanh nghiệp, em đã tiến hành điều tra về khả năng tổ chức của mụt số doanh nghiệp Việt Nam Thông qua kết quả điều tra, kết hợp với việc phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập được từ sách, báo, internet, trong nước và nước ngoài em đưa ra nhận xét về khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam và so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài Từ đó

có thể thấy được vị thế hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam và lần lượt

đi giải quyết từng câu hỏi phụ nhằm hướng tới trả lời cho câu hỏi chính của khoa luận Các bước tiến hành nghiên cứu như sau:

Bước 1: Xem xét lại phần lý luận để có cái nhìn khái quát nhất về

khả năng tổ chức

Bước 2: Tiến hành thu thập tài liệu và điều tra các doanh nghiệp Việt Nam Bước 3: Tổng hợp, phân tích những kết quả thu thập được

Bước 4: Kết hợp những kết quả thu thập được với kiến thức, kinh

nghiệm của bản thân cũng như các kiến thức thu được từ quá trình học tập tại trường Đại học Ngoại thương để đưa

ra những đánh giá chung nhất về thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Bước 5: L ầ n lượt giải quyết bốn vấn đề cơ bản của khả năng tổ chức Bước 6: K i ể m tra lại xem các vấn đề được giải quyết đã hướng tới

mục đích cuối cùng của khoa luận chưa

C ó thể thấy rõ hơn các bước này thông qua sơ đồ sau:

X e m xét lại p h ẩ n lý l u ậ n

ì

E Các lý t h u y ế t cơ

G i ả i q u y ế t câu hỏi nhu cáu hỏi Dhu G i ả i q u y ế t

K i ể m t r a l a i

Sơ đồ 2: Quá trình giải quyết các vấn đề của khoa luận

Cấu trúc của khoa luận

Cấu trúc của khoa luận bao gồm ba chương, trong đó chương ì đưa ra những lý luận và khái niệm chung nhất để giải quyết các vấn đề dưa ra trong khóa luận; chương l i lần lượt phân tích thực trạng k h ả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t Nam theo bốn câu h ỏ i nhỏ m à khoa luận đặt ra; chương HI đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển k h ả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t Nam

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Chương ì: "Tổng quan về lợi thế cạnh tranh và khả năng tổ chức

của doanh nghiệp"

Chương ì đưa ra một cái nhìn khái quát nhất về khả năng tổ chức và tẩm quan trọng của nó đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Chương li: "Thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp

Việt Nam"

Chương l i được chia làm bốn phần lớn:

- "Khả năng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam ": đánh giá về

sự phân chia quyền hạn, đường lối lãnh đạo, phương thức lãnh đạo, của các doanh nghiệp Việt Nam

- "Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trưởng kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ": đánh giá về khả năng đáp ứng nhu cầu

khách hàng, sự hiữu biết của doanh nghiệp Việt Nam về môi trường kinh doanh cũng như sự tự đổi mới của doanh nghiệp

- "Hoạt động quẩn trị nguồn nhăn lực trong các doanh nghiệp Việt Nam": đánh giá xem hoạt động của nhân viên và lãnh đạo trong doanh

nghiệp có thống nhất với nhau và có thống nhất với môi trường kinh doanh hay không

Nam": đánh giá xem nhận thức của nhân viên trong các

doanh nghiệp Việt Nam như thế nào, động cơ làm việc của

họ là gì,

Chương IU: "Mội số giải pháp và kiến nghị"

Chương IU đưa ra một số biện pháp cơ bản nhất đối với Nhà nước cũng như các doanh nghiệp nhằm phát triữn hơn nữa năng lực tổ chức của

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

các doanh nghiệp Việt Nam để có thể nâng cao vị t h ế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình cũng như l ợ i thế cạnh tranh của V i ệ t Nam trong điều kiện h ộ i nhập hiện nay

Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn c h ế nên phạm v i điều tra cũng như việc phân tích, nghiên cứu phục vụ cho khoa luận còn hạn hẹp Vì vậy, những đánh giá đưa ra trong khoa luận này chưa hoàn toàn đầy đủ và còn nhiều sai sót E m rất mong nhận được sự góp ý chân thành tỡ phía các thầy cô và bạn đọc

E m x i n chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của ThS Phạm T h u Hương cùng các thầy cô trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này

Sinh viên

QitịtiỊỊen 3ôà Tít li nít

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

CHUÔNG ì TONG QUAN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH VÀ KHẢ MÃNG Tổ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP

L MỘT SỐ LÝ LUẬN cơ BẢN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH

C Ủ A D O A N H N G H I Ệ P

1 KHÁI NIỆM

M ộ t cách đơn giản có thể hiểu l ợ i thế cạnh tranh của doanh nghiệp là

lợi t h ế có được k h i doanh nghiệp làm tăng giá trị nhận được cho khách

cho khách hàng tăng lên k h i doanh nghiệp hiểu và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Sự khác biệt có được k h i doanh nghiệp phát triển những khả năng riêng biệt m à các đối thủ khác không thể bắt chưởc được.1

Tạo dựng và duy trì l ợ i t h ế cạnh tranh không chỉ là m ố i bận tâm của các doanh nghiệp m à thậm chí còn của các tổ chức phi l ợ i nhuận như các tổ chức nghệ thuật quần chúng, các n h ó m hoạt động xã hội, Sự khác biệt góp phần giúp các tổ chức này có thể đứng vững trong lĩnh vực của mình Bởi vậy, l ợ i t h ế cạnh tranh là nhàn tố vô cùng quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của một tổ chức

Có hai quan điểm khác nhau trong việc xây dựng l ợ i t h ế cạnh tranh của doanh nghiệp Quan điểm đầu tiên cho rằng các tổ chức nhìn vào tác động của các yếu t ố bên ngoài quan trọng và đó là quan điểm của tổ chức công nghiệp Quan điểm thứ hai nhấn mạnh việc khai thác nguồn lực của tổ chức nhằm phát triển và duy trì l ợ i t h ế cạnh tranh được g ọ i là quan điểm dựa trên nguồn lực Chúng ta sẽ lần lượt đi x e m xét hai quan điểm này

' ThS Phạm Thu Hương - "Khả năng tổ chức - yếu tố quan trọng góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp" - Tạp chí kinh tí đối ngoại so 14 (thángl 1/2005) - Tr.19

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (Industrial Organization - I O )2 Theo Michael Porter, để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh các doanh nghiệp trước hết phải phân tích các yếu tố bên ngoài, sau đó mới đưa

ra các quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Ông cũng cho rằng các yếu tố thuộc môi trường ngành, lực lượng cạnh tranh trong ngành

và vị trí của doanh nghiệp cũng quyết định khả năng sinh lời của doanh nghiệp Nếu như có nhiều nhân tố tiêu cực trong ngành tác động tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoặc nếu công ty có vị trí yếu trong ngành thì lợi nhuọn của công ty sẽ thấp hơn mức trung bình Nhưng nếu ngành kinh doanh có những cơ hội lớn hoặc nếu công ty có một vị trí mạnh trong ngành thì lợi nhuọn của công ty sẽ cao hơn mức trung bình Vọy, các

nhà quản lý nên lựa chọn chiến lược như thế nào? Theo quan điểm của 10,

dó, doanh nghiệp nên chọn một ngành kinh doanh hấp dẫn để cạnh tranh rồi sau đó chọn một vị trí phù họp trong ngành này

1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-based view - RBV)3

Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) cho rằng lợi thế cạnh tranh được tạo dựng và duy trì phụ thuộc vào nguồn lực của doanh nghiệp nhiêu hơn là vào cơ cấu ngành Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đểu có

những nét riêng về tài sản, nguồn vốn, kinh nghiệm, văn hoa, mà khó có thể tìm thấy ở các doanh nghiệp khác Chính sức mạnh nội lực cũng như những nét riêng biệt này sẽ quyết định khả năng thỏa mãn mong đợi của khách hàng và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Do đó, một doanh nghiệp sẽ thành công nếu như doanh nghiệp đó có các nguồn lực phù hợp với chiến lược và hoạt động kinh doanh

Ngoài việc tọp trung phân tích các nhân tố bên trong doanh nghiệp, RBV còn đưa ra những mối liên hệ giữa nội lực của doanh nghiệp và môi trường bên ngoài trong quá trình hình thành lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực và năng lực

2 Michael E Porter - Competỉtive Strategy

J Phạm Lan A n h - Quản lý chiến lược - Tr.26,27

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

riêng biệt B ở i vậy, theo RBV, quản lý chiến lược liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực duy nhất của tổ chức

C ó thể thấy cả hai quan điểm l o và R B V đều quan trọng đối với việc tìm hiểu vấn đề làm thế nào để công ty đạt được l ợ i t h ế cạnh tranh Do môi trưắng bên ngoài liên tục thay đổi (Ví dụ, các nhà cạnh tranh m ớ i xuất hiện

và ra đi, thị hiếu của khách hàng thay đổi, công nghệ thay đổi, các nhà cạnh tranh hiện nay đang bắt đầu cuộc chiến về giá cả, ), nguồn lực của un t h ế cạnh tranh bền vững - lợi thế của một tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh

- có thể ở những vị trí khác nhau vào những thắi điểm khác nhau V ớ i thực

tế này, làm sao các nhà quản lý có thể hy vọng phát triển một l ợ i thế cạnh tranh bền vững? Đ ể có câu trả l ắ i cho vấn đề này đòi h ỏ i các nhà quản lý

phải phân tích cả môi trưắng bên ngoài và n ộ i lực của doanh nghiệp Tóm

lại, tranh thủ những thay đổi tích cực của môi trường bên ngoài cùng những nguồn lực duy nhất của tổ chức để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh luôn là thách thức đối với nhà quản lý doanh nghiệp

2 CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU TẠO NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Khả nâng làm tăng giá trị cho khách hàng

Bất cứ doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cũng đều phải thỏa m ã n nhu cầu nhất định của khách hàng và lấy đó làm điều k i ệ n và mục tiêu chính để tồn tại

Đ ể nâng cao hiệu quả k i n h tế, khai thác tốt hơn không gian phát triển

và tăng cưắng l ợ i thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp đã dựa trên

hai quan điểm có ý nghĩa chỉ đạo Quan điểm thứ nhất cho rằng chất

lượng sản phễm của doanh nghiệp không phải cứ càng cao càng tốt, vấn

đề mấu chốt là phải thích hợp với đa số khách hàng tiểu thụ sản phễm

Ớ Trung Quốc hiện nay có một số hàng tiêu dùng đang ở vào tình trạng cung cấp quá thừa như t i v i , tủ lạnh, Thị trưắng tiêu thụ trước đây chủ yếu tập trung vào thành thị Những n ă m gần đây, thị trưắng thành

4 Lý Chiến Sỹ, Nguyên Minh Hải - Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhãn lực - Tr 192

thị ngày m ộ t bão hoa Năng lực sản xuất của doanh nghiệp vốn có từ k h i

t h i ế u sản phẩm, đến nay trở nên quá thừa Lúc này, đa số các doanh nghiệp

sử dụng sách lược nâng cao kỹ thuật, tăng năng lực nghiên cớu phát triển, đẩy nhanh việc cho ra đời các sản phẩm mới, tăng nhanh việc đổi m ớ i mặt hàng, lấy chất lượng hướng dẫn tiêu dùng Sách lược này rõ ràng đã nâng cao giá thành sản phẩm Nhưng trong một thời gian có hạn, sự cạnh tranh kịch liệt là không thể tránh khỏi Trong trường hợp dùng các biện pháp khác vần không thắng n ổ i thị trường và lượng hàng bán ra càng nhiều thì cuộc chiến về giá cả ngày càng trở nên gay gắt M ặ t khác, ở k h u vực nông thôn rộng lớn, những người dân không giàu có cũng có nhu cầu và mong muốn có cuộc sống văn minh hiện đại Tuy nhiên, do còn nhiều hạn c h ế nên họ không thể sử dụng những sản phẩm quá tiên tiến về kỹ thuật và có quá nhiều tính năng, đồng thời sản phẩm chất lượng cao thì giá cũng cao

D o đó, doanh nghiệp nào sớm nhận ra điều này và biết chuyển đ ổ i thị trường, đưa những sản phẩm giá thấp vào thị trường nông thôn thì tình trạng cạnh tranh khốc liệt có xuất hiện thì ít nhất cũng chậm mấy năm

M ộ t quan niệm khác về chất lượng là: Chất lượng của doanh nghiệp

không chỉ là chất lượng của sản phẩm mà còn là chất lượng của các hoạt động tương quan của doanh nghiệp như chất lượng dịch vụ của doanh

vào chất lượng sản phẩm, tớc là khách hàng nhận được gì Nhưng vấn đề còn lại là dịch vụ, tớc là khách hàng nhận được sản phẩm như thế nào? M ộ t kết quả nghiên cớu chỉ ra rằng nếu khách hàng không mua hàng của công

ty nữa thì 7 0 % nguyên nhân không liên quan gì đến bản thân sản phẩm C ó thể nói, m ọ i khiếm khuyết của sản phẩm đều có hình dáng và có thể quy sang

số lượng, nhưng thiếu sót của các dịch vụ thì vô hình và không đo đếm được

M ỗ i doanh nghiệp sản xuất k h i nghiên cớu sản xuất, k i n h doanh đều phải quan tâm t ớ i l ợ i ích và yêu cầu của khách hàng nhưng m ỗ i doanh nghiệp có hình thớc quan tâm riêng Đ ố i v ớ i những doanh nghiệp sản xuất

5 Lý Chiến Sỹ, Nguyên M i n h Hải - Thiết k ế tổ chớc và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Tr 193

cùng một loại sản phẩm thì trước hết không được coi nhẹ chất lượng Ngoài

ra, doanh nghiệp còn phải tìm cách tăng cường chất lượng ở các khâu quảng

cáo, tiêu thụ, dịch vụ, để thoa mãn các loại nhu cầu tổng thể cặa khách

hàng Đ ố i với những doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cùng loại nhưng

không cùng tiêu chuẩn thì phải phân tích, nghiên cứu kỹ các loại yêu cầu

cặa khách hàng, phải có sách lược ứng phó khác nhau Tóm lại, sự vừa lòng

cặa khách hàng với doanh nghiệp là hết sức quan trọng đối với sự sống còn

và phát triển cặa doanh nghiệp Chỉ tiêu này quan hệ tỷ lệ thuận với lợi

nhuận cao hay thấp cặa doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy, nếu sự vừa

lòng cặa khách hàng đối với doanh nghiệp là trước vị trí thứ năm trong

ngành thì tý suất thu hổi vốn đầu tư cặa doanh nghiệp này vào khoảng trên

dưới 32%, nếu sự vừa lòng cặa khách hàng đối với doanh nghiệp được đánh

giá sau vị trí thứ tư trong ngành thì tỷ suất thu hồi vốn đầu tư chỉ là trên

dưới 14%6

Vì vậy ta có thể nói rằng quan tâm tới khách hàng chính là quan

tâm tới sự tồn tại, phát triển và tương lai cặa doanh nghiệp

2.2 Khả năng tạo nên sự khác biệt

Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, bên cạnh việc làm

tăng giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp phải tạo được sự khác biệt so với

các đối thặ cạnh tranh Chúng ta sẽ đi nghiên cứu chiến lược cạnh tranh

chung cặa Henưy Mintzberg trong việc tạo dựng sự khác biệt này Ông đã

phát triển một dạng thức mới cặa chiến lược cạnh tranh bên cạnh các chiến

lược cạnh tranh chung cặa M.Porter vốn đã quen thuộc Ông cho rằng mô

hình này phản ánh tốt hơn tính phức tạp gia tăng cặa môi trường cạnh tranh

Ông đã đề xuất sáu chiến lược cạnh tranh như sau:7

• Chiến lược khác biệt về giá: là một biến thể cặa chiến lược quản lý chi

phí cặa M.Porter Minzberg lý luận rằng có chi phí thấp chưa hẳn đã

có được lợi thế cạnh tranh, nhưng lợi thế có được từ thực tế chi phí

thấp cho phép doanh nghiệp bán ra với mức thấp hơn mức trung bình

6 Lý Chiến Sỹ, Nguyên Minh Hải - Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Tr 196 197

7 Phạm Lan Anh - Quản lý chiến lược - Trl87

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

trên thị trường Do đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đã chuyển sang chiến lược dị biệt hoa dựa trên cơ sở giá bán

• DỊ biệt bằng hình ảnh Marketing: được mô tả là một chiến lược trong

đó doanh nghiệp cố gắng tạo ấn tượng, hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng Các tổ chức áp dụng chiến lược cạnh tranh này sầ dụng hình ảnh Marketing của họ như là một thứ vũ khí cạnh tranh đầy tiềm năng

• Khác biệt hóa bằng thiết kế sẩn phẩm: chiến lược này dùng để mô tả

những tổ chức cạnh tranh với nhau dựa trên nền tảng đưa ra những tính năng và kiểu dáng của sản phẩm đầy sức hấp dẫn Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh này sẽ cố gắng cung cấp cho khách hàng những khả năng phong phú để lựa chọn những tính năng và kiểu dáng đặc biệt của sản phẩm

• Chiến lược khác biệt vê chất lượng: được m ô tả là chiến lược theo dó,

các doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách phân phối các sản phẩm có độ tin cậy và hiệu suất cao hơn ở mức giá so sánh Trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm siêu việt được theo đuổi như là một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp

• Chiến lược khác biệt vê hỗ trợ sản phẩm: nhấn mạnh tới dịch vụ hỗ

trợ khách hàng của doanh nghiệp Trong chiến lược này, lợi thế cạnh tranh có được thông qua việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ trọn gói mà khách hàng mong muốn

• Chiến lược phi khác biệt: mô tả những tình huống trong đó doanh

nghiệp không có cơ sở nào cho sự khác biệt hoặc khi doanh nghiệp đó theo đuổi chiến lược bắt chước

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

3 CÁC KHẢ NĂNG CẮN THIẾT ĐỂ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

3.1 K h ả năng tài chính

Tài chính có vai trò rất quan trọng đối với sự t ồ n tại và phát triển cảa doanh nghiệp nhưng nhìn chung có thể nói tóm l ạ i ở hai vai trò cơ bản8

:

Thứ nhất, tài chính đảm bảo nhu cầu về vốn cho doanh nghiệp Đây là

vai trò đầu tiên, có ý nghĩa căn bản đối v ớ i sự t ồ n tại cảa doanh nghiệp trong thời gian đẩu b ở i vì để khởi lập, bao g i ờ điều đầu tiên m ộ t doanh nghiệp quan tâm cũng là nguồn vốn kinh doanh N ế u m ộ t doanh nghiệp không có được sự đảm bảo về nguồn vốn kinh doanh từ phía hoạt động tài chính doanh nghiệp thì nguy cơ hoạt động k é m hiệu quả và k h ả năng phá sản luôn thường trực và có thể dẫn tới sự suy giảm trong hiệu suất, thậm chí

là không thể hoạt động nổi cảa doanh nghiệp Vai trồ thứ hai của tài chính

là tăng cường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp M ặ c dù đây không

phải là vai trò đầu tiên quyết định sự ra đời cảa tài chính doanh nghiệp nhưng cùng v ớ i quá trình phát triển cảa một doanh nghiệp cũng như sự phát triển nói chung cảa nền kinh tế thì vai trò này càng tỏ ra có ý nghĩa quan trọng đặc biệt Phải cần tới sự quản lý giám sát cảa các hoạt động giám sát tài chính doanh nghiệp m ớ i có thể tạo ra tính hiệu quả trong k i n h doanh, bằng cách đó l ạ i tạo ra một sự tin tưởng từ phía cấc nhà đáu tư, các thành viên trong doanh nghiệp T ừ đó doanh nghiệp có thể dễ dàng h u y động được vốn vay trong trường hợp cần thiết Thực tế đã chứng m i n h một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả thì không thể thiếu được nguồn vốn k i n h doanh huy động t ừ bên ngoài, m à thậm chí để m ộ t doanh nghiệp có được xét cho vay hay không thông thường lại được thẩm định ngay từ việc xét tới tính hiệu quả trong hoạt động k i n h doanh cảa doanh nghiệp đó Vì vậy có thể nói vai trò này m ớ i là quan trọng nhất đối v ớ i tài chính doanh nghiệp

8 PGS, TS Lưu Thị Hương; PGS, TS Vũ Duy Hào - Tài chính doanh nghiệp - Tí 5-22

D o vai trò trên của tài chính, doanh nghiệp phải thực hiện bốn nhiệm

vụ cơ bản để cho tài chính trở thành một nguồn lực để tăng cường l ợ i t h ế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bốn nhiệm vụ đó là: đảm bảo đủ nguồn tài chính cho doanh nghiệp, huy động ngân quỹ với chi phí thấp nhất, sị dụng hiệu quả các nguồn ngân quỹ và nhiệm vụ cuối cùng là tiến hành phân tích tài chính để lập k ế hoạch sị dụng vốn và k i ể m soát các hoạt động của doanh nghiệp bằng cách sị dụng kỹ thuật ngân quỹ và các kỹ nâng k i ể m tra tài chính khác

3.2 K h ả năng chiên lược

H i ệ n nay, thị trường mang tính toàn cầu ngày càng triệt để hơn, các doanh nghiệp không chỉ cần hoạt động trong một môi trường cạnh tranh và thù địch, m à còn phải có khả năng hợp tác với những doanh nghiệp khác, thậm chí ngay cả với các doanh nghiệp m à dưới một góc độ nào đó có thể coi là những đối thủ cạnh tranh Vì những lý do này và vô số những lý do khác, các nhà quản trị đã phải sị dụng đến việc hoạch định chiến lược như

là một phương tiện để đảm bảo khả năng sống còn trong cạnh tranh Việc hoạch định chiến lược là một quá trình đòi h ỏ i phải xem xét l ạ i những điều kiện của thị trường, nhu cáu của khách hàng, những điểm mạnh và điểm

y ế u t r o n g cạnh tranh, những điều kiện chính trị xã hội, pháp lý và k i n h tế, những sự phát triển của công nghệ và khả năng sẵn có các nguồn tài nguyên dẫn đến những cơ h ộ i hay m ố i đe dọa cụ thể m à doanh nghiệp phải đối phó Trong thực tế, việc xây dựng các k ế hoạch chiến lược đòi h ỏ i phải khai thác thông t i n từ môi trường và quyết định nhiệm vụ của tổ chức, các mục tiêu,

c h i ế n lược và k ế hoạch danh mục đầu tư Đ ể tăng ý thức thống nhất mục đích trong toàn doanh nghiệp, đảm bảo những người tham gia cùng đi theo một hướng thì các nhà quản trị cấp cao phải thông qua quá trình hoạch định

c h i ế n lược Đ ồ n g thời cảnh tượng đó phải gắn bó v ớ i mục tiêu và mục đích

ở tất cả các cấp quản lý Ví dụ, công t y Matsushita Electric Industrical Company các nhà quản trị bộ phận cứ m ỗ i sáu tháng phải chuẩn bị ba k ế

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

hoạch: một k ế hoạch n ă m n ă m có đưa vào những thay đổi về công nghệ và môi trường, một k ế hoạch hai năm thể hiện các chiến lược thành những sản phẩm m ớ i và một k ế hoạch điều hành sáu tháng do những nhà quản trị bộ phận xây dựng và có đưa ra những ý kiến hàng tháng về sản xuất, bán hàng, lợi nhuận, số lượng tằn kho, kiểm tra chất lượng và những yêu cầu về nhân sự Việc hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ chốt trong việc đảm bảo

sự cân bằng giữa cái trước mắt và cái lâu dài Việc quản lý chủ yếu đối v ớ i tài chính, thị phần và doanh thu là nhằm đảm bảo tương l a i của công ty Việc quá tập trung vào cái trước mắt có thể tạo nên sự không thích ứng với rủi ro, làm cho việc kinh doanh bị đình trệ Tuy nhiên, việc quá nhấn mạnh vào cái lâu dài cũng không thích hợp Những doanh nghiệp cố gắng quá sức mình trong việc cá cược vào tương lai có thể gãy bất lợi cho khả năng sinh lợi trước mắt và những kết quả hoạt động khác đến mức độ là công ty dễ bị thôn tính và dễ bị những sự đe dọa khác

3.3 K h ả năng công nghệ

Công nghệ đã làm bẳn chất của cạnh tranh thay đổi lớn trong những năm qua Thực tế, một số chuyên viên đã coi giai đoạn này như là một cuộc cách mạng công nghiệp lần t h ứ hai bởi sự phát triển đến chóng mặt và những ảnh hưởng quan trọng m à h ọ đạt được trong công việc và cuộc sống nói chung

Tất cả các tổ chức - không kể quy m ô , loại hình hoặc vị trí - đều sử dụng một vài hình thức công nghệ nào đó để thực hiện công việc của mình Ngoài một số ngành công nghiệp đòi hỏi nhiều về công nghệ như điện tử, viễn thông, phần mềm, dược phẩm, thì thậm chí các tổ chức như H ộ i c h ữ thập đỏ, các cửa hàng tạp hoa, các công ty sản xuất dụng cụ gia đình, nhà

m á y cán thép c ũ n g phải sử dụng công nghệ N h ư vậy có thể nói công nghệ đang làm thay đổi cách thức, loại hình công việc chúng ta làm

Sự đổi m ớ i đóng vai trò quan trọng trong sự m ở rộng k h ả năng công nghệ Các nhà quản lý chiến lược thừa nhận rằng sự sáng tạo và sự đổi m ớ i

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

có vai trò trong sự đi đầu trong cạnh tranh, khuyến khích và khen thường cho nhân viên làm việc sáng tạo và đổi mới, theo kịp các quá trình và sản phẩm mới Trên thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, đ ổ i m ớ i nhanh chóng do nhân viên tiến hành dẫn đến một l ợ i t h ế cạnh tranh bền vững Ví

dụ, ậ một nhà m á y sản xuất hóa chất và kỹ thuật đặc biệt, t ừ sản phẩm của một t h ử nghiệm thất bại, người ta đã tìm ra một vài tính chất hóa học đặc biệt Thay vì đổ bỏ hợp chất hóa học này, nhân viên đã khám phá ra chất hóa học đó có thể được dùng trong thương mại T h u nhập từ sản phẩm này

là rất lớn Quá trình đổi m ớ i là quá trình chúng ta nắm bắt được công nghệ quan trọng, nhưng cũng cần hiểu rằng nó phải có sáng tạo và đổi m ớ i thì mới có thể áp dụng các công nghệ m ớ i vào sản phẩm được sản xuất để bán Nói cách khác, công nghệ sẽ không có giá trị gì nếu chúng ta không biết sử dụng nó một cách có l ợ i

Nhịp độ phát triển của công nghệ ngày càng tăng và tầm quan trọng của sự đổi m ớ i rất rõ ràng Trong bối cảnh quản lý chiến lược, công nghệ và

sự đổi m ớ i dĩ nhiên sẽ ảnh hưậng tới lợi t h ế cạnh tranh bền vững của một tổ chức Sự t h ử thách là làm sao để có và khai thác những un t h ế công nghệ duy nhất bằng cách sử dụng quá trình đổi m ớ i tổ chức để tạo ra những quá trình và sản phẩm có giá trị lớn Điều làm cho những hoạt động này ngày càng khó khăn chính là tiến bộ công nghệ và đổi m ớ i đang diễn ra trên toàn cầu, không chỉ trong một k h u vực

3.4 Khả năng tổ chức

Ba khả năng truyền thống trong việc tạo dựng l ợ i t h ế cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay chỉ là một phần những gì các nhà quản lý cần Đ ể có thể sản xuất ra sản phẩm hàng hoa (dịch vụ) tốt hơn v ớ i giá cả thấp hơn hoặc có các tính năng hiện dại hơn so v ớ i các đ ố i t h ủ cạnh tranh, các nhà quản lý còn phải tập trung vào việc phát triển một năng lực mới, đó là k h ả năng tổ chức Chúng ta sẽ đi nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này trong phần tiếp theo

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

n MỘT số LÝ LUẬN Cơ BẢN VỀ KHẢ NĂNG Tổ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP

1 KHÁI NIỆM

"Khả năng tổ chức là khả năng của doanh nghiệp trong việc quẩn

lý con người để đạt được lợi thế cạnh tranh".9

Để có thể phát triển được khả năng tổ chức, doanh nghiệp phải đáp

ứng được các nhu cầu luôn luôn thay đổi của khách hàng bằng cách thiết lập cơ cấu và các hoạt động trong doanh nghiệp để tạo dựng được một lợi thế cạnh tranh riêng biệt của doanh nghiệp mình Trong đó, con người là một nguốn lực quan trọng để có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh

Khả năng tổ chức dựa trên cơ sở là không chi lãnh đạo cấp cao suy nghĩ, ra quyết định hay định vị các nguồn lực mà là tất cả nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện Các chiến lược và chương trinh tổ chức mới về chiến lược, cóng nghệ hay tài chính đều phải được thực hiện thông qua con người Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng các doanh nghiệp

muốn xây dựng chiến lược hoạt động để đạt được lợi thế cạnh tranh thì vai trò của con người luôn luôn giữ một vị trí quan trọng Tuy nhiên, không phải ngay lúc đấu các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người Sau khi các kế hoạch đổi mới công nghệ, hoạch định chiến lược và tài chính được thiết lập thì mối quan tâm cuối cùng của các doanh nghiệp tập trung vào nhân tố con người trong doanh nghiệp Có thể

dận lý nguốn nói, để đạt được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp) Ị

nhân lực đống thời với các chiến lược khác của mình

2 CÁC YẾU TỐ CHỦ CHỐT CỦA KHẢ NĂNG Tổ CHỨC \v^£jOẾ} \

2.1 Khả năng lãnh đạo Ị j £ s < ^ _ J

"Lãnh đạo là mữt phần của quản trị nhưng không phải là toàn bữ việc quẩn trị Lãnh đạo lả năng lực thuyết phục những người khác hăng hái phân đâu cho những mục tiêu đã đã xác định Chính yêu tô con

9 Dave Ulrich, Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.77

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

người mới gắn kết một nhóm lại với nhau và thúc đẩy nó hướng tới các mục tiêu Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định chỉ tò những cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy

"

Đ ể hiểu được những nguyên tắc cốt yếu của khả năng tổ chức, chúng

ta sẽ bắt đầu với câu hỏi: " Khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp đạt đến

và ngoài doanh nghiệp Đ ể có thể phát triển được lợi thế cạnh tranh thì nhà quản trị phải đạt ra các câu hỏi về đường lối lãnh đạo của doanh nghiệp như:

• L i ệ u đường l ố i lãnh đạo có làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh hay không?

• L i ệ u đường l ố i lãnh đạo có thể t ố i đa hoa giá trị nhận được cho các thành viên trong doanh nghiệp hay không?

• L i ệ u đường l ố i lãnh đạo có giúp doanh nghiệp thích ứng được với tốc độ thay đổi ngày càng tăng của môi trường k i n h doanh hay không?

• L i ệ u đường l ố i này có dựa trên khả năng tài chính, hoạch định chiến lược và đổi m ớ i công nghệ của doanh nghiệp hay không?

Nguyên tắc thứ hai của việc phát triển khả năng lãnh đạo là các nhân viên phải làm chủ suy nghĩ và hành động trong phạm vỉ công việc của mình Các nhà quản lý, thay vì áp đặt suy nghĩ và cách thức làm việc

cho nhàn viên, phải giúp nhân viên hiểu được những nhận định về môi trường k i n h doanh bèn ngoài cũng như n ộ i lực của doanh nghiệp Qua đó

1 0

James H Donnelly, JR - Quản trị học căn bản - Trang 230

11

Dave Ưlrỉch, Dale Lake - Organizational Capabỉlỉty- creating competitỉve advantage - Tr.83-85

nhân viên sẽ dựa trên những hiểu biết và kinh nghiệm trong phạm v i công việc của mình để tiến hành những hoạt động phù hợp với những nhận định đó

Bước Ì: L à m cho đường l ố i lãnh đạo trở thành sự thống nhất về nhận

thức cổ trong và ngoài doanh nghiệp

Bước ĩ: T ừ sự thống nhất về nhận thức sẽ xây dựng một loạt các

chương trình hành động nhằm phát triển khổ năng thích ứng của doanh nghiệp v ớ i những thay đ ổ i của môi trường như giổm thời gian từ k h i môi trường biến động cho đến k h i doanh nghiệp có thể thích ứng được với nó

Bước 3: Á p dụng các biện pháp quổn trị nguồn nhân lực để phát

triển khổ năng thích ứng của doanh nghiệp và xây dựng sự thông nhất về nhận thức cũng như hành động của nhân viên trong công ty

Nguyên tắc t h ứ hai này giúp hoạt động lãnh đạo từ lý thuyết trở thành hành động thực tiễn và có thể phát triển được l ợ i t h ế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua sự thống nhất về hành động của nhân viên

Khổ năng lãnh đạo không chỉ là của các nhà quổn lý cấp cao m à m ọ i thành viên trong doanh nghiệp phổi được phân quyền để họ có cổm giác được làm chủ Đ ể phát triển được khổ năng tổ chức thì đòi h ỏ i phổi có một sự lãnh đạo sâu rộng ở tất cổ các phòng ban và ở m ọ i cấp K h ổ năng lãnh đạo chính là sự thống nhất của sự lãnh đạo của các thành viên trong công ty Chúng ta có thể đi xem xét trường hợp áp dụng hai nguyên tắc này trong việc xây dựng khổ năng tổ chức ở công t y Marriott K h i đã có được lợi thế cạnh tranh cổ trong quổn lý tài chính và dịch vụ khách hàng, các nhà quổn lý tập trung vào việc trở thành "ông chủ được lựa chọn" Công t y Borg-Warner cũng tập trung vào phát triển khổ năng lãnh đạo trong k h i các nhà quổn lý cấp cao tập trung vào việc mua cổ phiếu của công ty để chống lại việc bị thôn tính của bên ngoài H ọ phát hiện ra rằng quổn lý tài chính cùng với viêc mua cổ phiếu của chính mình là m ộ t phần của yêu cầu quổn

lý Chìa khoa của sự thành công trong dài hạn chính là sự thay đổi nhận

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

thức của nhân viên, h ọ coi mình là chủ doanh nghiệp c h ứ không phải là người làm thuê Việc thay đổi hệ thống thông t i n , đào tạo và phần thưởng cũng giúp thay đổi nhận thức và giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tài chính mới

Đ ắ n g thời với yêu cầu phải phát triển khả nâng lãnh đạo cả trong và ngoài doanh nghiệp thì tốc độ thay đổi ngày càng nhanh của môi truắng kinh doanh đòi hòi phải giảm thời gian doanh nghiệp thích ứng được v ớ i môi trường

2.2 Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Sau k h i thiết lập được các nguyên tắc để phát triển khả năng lãnh

đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu tiếp câu hỏi thứ hai là: "Khả năng thích ứng

cửa doanh nghiệp với môi trường kinh doanh như thế nào?" Đ ể tăng

cường khả năng này thì điều chủ chốt là doanh nghiệp phải giảm được thời gian chu chuyển giữa các hoạt động thông qua việc áp dụng bốn nguyên tắc sau:1 2

Nguyên tắc thứ nhất là nguyên tắc cộng sinh, nghĩa là phải thiết lập

chiếc cầu n ố i giữa yêu cầu của môi trường bên ngoài và khả nâng của doanh nghiệp Chúng ta có thể thấy cách m à Marriott nhanh chóng thích nghi v ớ i môi trường thông qua việc thiết lập các chương trình hành động trong doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của môi trường Nguyên tắc này tạo ra các yếu t ố khác nhau có thể dẫn đến thành công của doanh nghiệp Ví dụ, chúng ta không phải chỉ yêu cầu phải nhanh chóng đưa ra các quyết định về tuyển chọn, phát triển hay đổi m ớ i m à còn yêu cầu các quyết định này phải giúp xây dựng được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nguyên tắc thứ hai là nguyên tắc phản thân, hay chính là khả năng

học tập từ những k i n h nghiệm trong quá khứ Các nhà quản lý m à có k h ả năng thích ứng v ớ i môi trường có thể t ự đánh giá và rút ra bài học k i n h nghiệm cho bản thân H ọ hiểu được tầm quan trọng của các hệ thống, quá

1 Dave Ulrich, Dale Lake - Organizational Capabỉlity- creating competitive advantage - Tr.86

trình và cấu trúc trong doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài Các doanh nghiệp đã chứng minh được rằng việc học hỏi

từ những thành công và thất bại trong quá khứ sẽ giúp họ tránh được việc lốp lại các sai lầm

Nguyên tắc thứ ba là nguyên tắc gán kết, hay chính là khả năng

thống nhất các nhiệm vụ, cấu trúc, quá trình hành động và hệ thống công nghệ, chính trị, văn hoa Một doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm chất lượng cao có thể đáp ứng được khi yêu cầu của khách hàng về chất lượng tăng lên nhưng họ không thế phát triển khả năng của doanh nghiệp trong việc hiểu

sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo rằng doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh về giá và quá trình sản xuất Các doanh nghiệp

áp dụng nguyên tắc này khi đối mốt với vấn đề chất lượng cần đưa ra một câu hỏi lớn là: Doanh nghiệp phải quản lý các nhiệm vụ, cấu trúc, quá trình hành động và các hệ thống như thế nào để có thể đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của người tiêu dùng? Mỗi bộ phận có những kế hoạch khác nhau nhưng chúng vẫn phải thống nhất với nhau

Nguyên tắc cuối cùng là nguyên tắc tự đổi mới của doanh nghiệp

Để có thể thích ứng với những thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp phải luôn luôn tự đổi mới Ví dụ, General Electric đã khuyến khích việc học tập trong doanh nghiệp bằng cách rút ngắn sự cách biệt giữa nhiệm vụ được giao và những gì nhân viên mong muốn Nhân viên trong công ty cũng có thể

tự mình đổi mới để đối phó với những thách thức của môi trường kinh doanh 2.3 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Với vai trò là một chức năng của hoạt động quản lý, hành vi của các

cá nhân trong doanh nghiệp phải đảm bảo thoa mãn được nhu cầu khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh Các nhà quản trị phải quản lý được cách suy nghĩ và hành động của nhân viên khi thực thi nhiệm vụ Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức có được dựa trên các chính sách, tiêu chuẩn hoạt động, truyền thống và các quy tắc làm việc Chúng quyết định loại thông tin mà nhân viên nhận được, như thế nào và khi nào Chúng cũng

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

ảnh hưởng tới hành động của m ỗ i cá nhân - h ọ sử dụng thời gian của mình

ở đâu, với ai và làm những gì Các nhà quản lý coi những nguyên tắc này là công cụ để có thể định hướng và quản lý thái độ, thời gian, hành động và năng lực của nhân viên Do đó, câu h ỏ i thố ba phải đật ra k h i xây dựng khả

năng tổ chốc là: "Doanh nghiệp thực hiện các hoạt động quản trị nguồn

nhãn lực để thiết lập sụ thống nhốt vê nhận thức ở mức độ nào? "

C ó hai nguyên tắc ảnh hưởng đến sự thống nhất này, đó là sự gắn kết

chính sách này" Nguyên tắc thố nhất để xây dựng sự thống nhất về nhận

thốc thông qua quản lý hoạt động là sự gắn kết, hay khả năng đảm bảo rằng tất cả các chính sách quản lý trong doanh nghiệp được phối hợp chặt chẽ với nhau Chủ tịch của công ty W i r l p o o l phát hiện ra sự cần thiết của việc liên kết chương trình phát triển trong ba năm để đối phó v ớ i những thay đổi của môi trường bên ngoài Trong đó, năm t h ố nhất công ty tập trung vào phát triển khả năng thích ống v ớ i môi trường, n ă m t h ố hai m ở rộng thị trường toàn cầu và năm t h ố ba phát triển l ợ i t h ế cạnh tranh của doanh nghiệp V i ệ c liên kết này thành công do doanh nghiệp đã hoạt động dựa trên sự phù hợp v ớ i môi trường bên ngoài

M ụ c đích t h ố hai của chiến lược k i n h doanh là thiết lập mục tiêu chung cả trong và ngoài doanh nghiệp Sự thống nhất trở thành một nguồn lực quan trọng để xây dựng khả năng tổ chốc cho doanh nghiệp Sự thống nhất trong doanh nghiệp t ổ n tại k h i những mong đợi và các hoạt động của nhân viên thống nhất v ớ i nhau còn sự thống nhất ngoài doanh nghiệp có được k h i khách hàng thoa m ã n với những giá trị của doanh nghiệp Nguyên tấc thống nhất này đảm bảo hoạt động của các cá nhân trong doanh nghiệp phù hợp v ớ i nhau Các chính sách khuyến khích cũng góp phần phát triển khả năng tổ chốc của doanh nghiệp thông qua việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong việc làm tâng giá trị cho khách hàng, các chiến lược hoạt động, quản lý sự thay đổi của môi trường k i n h doanh và thiết lập

Dave Ulrich, Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.87

sự thống nhất về nhận thức Một số công ty như AT&T, Avon, Rubbermaid, Walmart đã áp dụng nguyên tắc thống nhất trong việc trả lương thưởng cho nhân viên Các công ty này đã thực hiện chế độ lương thưởng dựa trên phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty

2.4 Khả nâng thiết lập sự thông nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp

Có thể nói nền tảng của khả năng tạ chức chính là sự thống nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp Sự thống nhất này làm hình thành những chuẩn mực mà mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ theo đó để thu thập, lưu trữ và giải quyết các thông tin Sự thống nhất về nhận thức sẽ đem lại sự hài hòa, giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh do tăng khả năng đáp ứng được những mong đợi của khách hàng Sự thống nhất này được thiết lập trong các chiến lược của doanh nghiệp cho đến các quá trình,

hệ thống làm việc hay cấc hoạt động quản lý Khi cả nhân viên và khách hàng cùng hiểu và đồng ý với những chính sách này của doanh nghiệp thì

sẽ hình thành sự thống nhất về nhận thức Vì vậy, câu hỏi đặt ra đối với

doanh nghiệp khi xây dựng khả nàng tạ chức là: "Sự thống nhất vê nhận thức trong doanh nghiệp đã đạt đến mức độ nào?"

Để xây dựng được sự thống nhất này, nhà quản trị phải áp dụng hai

nguyên tắc Thứ nhất, giá trị nhận được của khách hàng phải đi đôi với giá trị nhận được của nhân viên Nguyên tắc thứ hai là truyền tải nhận

thức vé giá trị của doanh nghiệp tới khách hàng và nhân viên một cách

rộng rãi.14

Disney là một công ty nại tiếng trong việc áp dụng cả hai nguyên tắc này Nó đã xây dựng sự thống nhất về nhận thức một cách rộng rãi thông qua việc đưa ra lời cam kết về hoạt động phục vụ khách hàng của nhân viên trong công ty Các nhân viên của công ty được đào tạo không những về công việc mà còn được học về những mục tiêu của công ty Họ trở nên tin tưởng và cùng hoạt động vì mục tiêu chung của công ty Disney cũng thiết lập các tiêu chuẩn và các biện pháp khuyến khích nhân viên dựa trên cơ sở

14 Dave Ulrich, Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.82,83

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

hiệu quả làm việc của nhân viên đó Các nhân viên được khuyến khích đẽ cùng thực hiện mục tiêu của Disney là trở thành m ộ t địa điểm m à những người đến đây có thể thoát khỏi công việc căng thẳng hàng ngày và có những giây phút nghỉ ngơi tuyệt vời

Các công ty như Apple, Dysney và Nordstrom cũng đã nhận thằc lại việc truyền tải nhận thằc về giá trị doanh nghiệp đến khách hàng một cách rộng rãi M ụ c tiêu của các doanh nghiệp này không phải chỉ là thị phần m à phải làm sao cho hình ảnh về doanh nghiệp luôn ở trong tâm trí khách hàng Chẳng hạn như k h i m ộ t người ở New York, Toronto, Des Moines hay Tokyo nói rằng h ọ muốn có một nơi để nghỉ ngơi, Disney muốn người đó

sẽ nghĩ ngay rằng: "Tôi muốn đi nghỉ cuối tuần ở Disneyworld" Apple muốn khách hàng nghĩ rằng: "Tôi cần M á c để giải quyết vấn đề này" Các khách hàng của Nordstrom thì luôn thoa m ã n với dịch vụ sau bán hàng của công ty như các nhân viên của công ty có thế nhớ tên khách hàng hay khách hàng có thể đổi nếu sản phẩm không đạt tiêu chuẩn C ó thể nói bằng sự thiết lập nhận thằc chung trong và ngoài doanh nghiệp, các công ty này đã xây dựng được khả năng tổ chằc và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh của mình

ra MỐI QUAN HỆ GIỮA KHẢ NĂNG Tổ CHỨC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1 Cơ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XẨY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÕNG QUA PHẤT TRIỂN KHẢ NANG Tổ CHỨC15

C ơ sở của lý luận này là các khả năng tổ chằc của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường kinh doanh K h i các nhà quản lý có thể làm cho hoạt động của m ỗ i nhân viên phù hợp với môi trường bên ngoài thì h ọ đã biết cách xây dựng được l ợ i t h ế cạnh tranh t ừ bén trong doanh nghiệp V i ệ c xây dựng l ợ i thế cạnh tranh này bắt đầu từ việc hiểu về môi trường k i n h doanh, sự thay đ ổ i k i n h t ế xã h ộ i có ảnh hưởng tới doanh nghiệp Hiểu được sự thay đổi v ớ i tốc độ ngày càng nhanh của các điều

1 5

Dave U l r i c h , D a l e L a k e - Organizational Capability- creating c o m p e t i t i v e advantage - Tr.88

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

kiện này sẽ giúp giải thích tại sao doanh nghiệp phải tăng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh của mình Tốc độ thay đổi càng nhanh thì số lượng các đối thủ cạnh tranh ra nhập thị trường càng nhiều

Để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các nhà quản lý phải biết làm thế nào để có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vồng cho doanh nghiệp Có hai yếu tố cần thiết, đó là làm tăng giá trị cho khách hàng

và tạo ra sự khác biệt Khả năng làm tăng giá trị cho khách hàng có được khi doanh nghiệp hiểu và đáp ứng được nhồng gì khách hàng cần Sự khác biệt có được khi doanh nghiệp phát triển được các khả năng riêng biệt của mình và không sao chép Với việc tăng cuông sự thống nhất để làm tăng giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh của mình

Có ba nguồn lực truyền thống để tạo ra sự khác biệt, đó là khả năng công nghệ, khả năng hoạch định chiến lược và khả năng tài chính Khi

các nhà quản lý kiểm soát và phát triển các khả năng này, họ sẽ thoa mãn được nhu cầu khách hàng tốt hơn Tuy nhiên, hiện nay chúng ta còn phải quan tâm tới nguồn lực thứ tư trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh, đó là

khả năng tổ chức Khi kết hợp phát triển khả năng này cùng với ba khả

năng khác thì sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và trong nhiều trường hợp khả năng này rất khó bị sao chép Các nhà quản lý hiểu và thống nhất được bốn khả năng này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Khả năng tổ chức đem đến cho các nhà quản lý việc hiểu và áp dụng các nguyên tắc một cách hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh Nó có thể được xem là việc cạnh tranh từ bên trong doanh nghiệp bằng việc thực hiện các hoạt động quản lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thiết lập một nhận thức chung giồa nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có khả năng tổ chức thì họ không chỉ tập trung vào việc tăng hiệu quả bên trong doanh nghiệp như giảm thời gian sản xuất mà phải làm sao cho các hiệu quả này có thể làm tăng giá trị cho khách hàng Bên cạnh

đó, các doanh nghiệp không phải chỉ tập trung vào nhồng nhà quản lý trực

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

tiếp lãnh dạo nhân viên mà phải quan tâm tới các nhà quản lý khuyến khích

nhân viên đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Sơ đồ 3: Ouá trình tao dưne lơi thế canh tranh nhờ vào khả năng tổ chức1 6

Ị_ Khả năne tổ chức j

> Khả năng lãnh đạo

> Khả năng thích ứng

> Khả năng quản lý nguồn nhân lực

> Khả năng xây dựng sự thống nhất về nhận thức trong và ngoài doanh

nshiêp

> Hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng

> Duy trì mõi quan hỐ với khách hàng

> Hình thành, phát triển và triển khai dịch vụ

^ Tạo nên sự khác biỐt về vãn hóa làm viỐc, phương thức lãnh đạo

2 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC NGUỒN Lực TRONG VIỆC TẠO DỰNG LỢI

THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP

Các doanh nghiỐp cạnh tranh bằng cách làm tăng giá trị cho khách

hàng theo những phương thức mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt

chước được Các khách hàng có nhu cẩu về các sản phẩm hàng hoa (dịch

vụ) có giá thấp sẽ mua của các doanh nghiỐp có khả năng tài chính mạnh

hoặc có khả năng sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp Các khách hàng

yêu cầu sản phẩm có những dặc điểm riêng biỐt sẽ tìm tới các doanh nghiỐp

có khả năng hoạch định chiến lược, hay có khả năng tạo ra những sản phẩm

khác biỐt Với khách hàng yêu cầu những sản phẩm công nghỐ cao thì sẽ

tìm tới các doanh nghiỐp có khả năng công nghỐ hay có khả năng thiết kế

1 6 ThS Phạm Thu Hương - K h ả nâng tổ chức- yếu tó quan trọng góp phán tạo dựng l ợ i thế cạnh tranh cho

doanh nghiỐp - Tạp c h i kinh tế đòi ngoại số 14 (tháng 11/2005)- Tr"

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

và sản xuất ra những sản phẩm khách hàng mong đợi Khách hàng yêu cầu

chất lượng phục vụ cao và có môi quan hệ lâu dài sẽ t ớ i các doanh nghiệp

có khả năng tổ chức hay có khả năng quản lý con người và quá trình hoạt

động để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Trên thốc tế, làm tăng giá

trị cho khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có có bốn khả năng Nguyên

tắc quản lý cơ bản để tạo ra số khác biệt chính là số phối hợp một cách chặt

chẽ bốn khả năng này để đáp ứng được với nhu cầu cạnh tranh Số phối hợp

này được thể hiện thông qua các câu h ỏ i sau:1 7

* Về sự phối họp giữa khả năng tài chính và khả năng cóng nghệ:

+ Các nhà quản lý đầu tư các nguồn lực giới hạn vào việc trả lại cho các nhà đầu tư (Vi dụ, chia lãi cố phẩn) hay đầu tư vào máy móc, công nghệ?

+ Các nhà quản lý khuyến khích các hoạt động ngắn hạn hay đẩu tư vào nghiên cứu và phát triển trong dài hạn?

* Vê sự phôi hấp giữa khả năng công nghệ và khả năng hoạch định chiến lưấc: + Các nhà quản lý tập trung vào sản xuất các sản phẩm đồng loạt hay sản phẩm có những đặc điểm khác biệt?

+ Các nhà quản lý tập trung vào nghiên cứu cơ bản hay về các khách hàng riêng biệt?

* Về sự phối hấp giữa khả năng hoạch định chiến lưấc và khả năng tổ chức: + Các nhà quản lý giành thời gian của mình cho khách hàng hay nhàn viên?

+ Các nhà quản lý tập trung vào phát triển sản phẩm mới hay tăng lương cho nhân viên?

* Về sự phối hấp giữa khả năng tài chính và khả năng tổ chức:

+ Các nhà quản lý dùng lấi nhuận để chia lãi cổ phần, giảm giá cho khách hàng hay thưởng cho nhân viên?

Số thống nhất bốn khả năng này sẽ tăng lên k h i các nhà quản lý áp

dụng các nguyên tắc của khả năng tổ chức Các phòng ban và bộ phận trong

" Dave Ulrich Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.89

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

doanh nghiệp vốn hoạt động độc lập phải liên kết với nhau và khả năng của từng cá nhân sẽ kết hợp trở thành khả năng tổ chức của toàn doanh nghiệp Thông qua khả năng tổ chức, sự liên kết sẽ đem đến kết quả là toàn doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với từng cá nhân

3 CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ TỦO DỰNG LỢI THẾ CỦNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP THÔNG QUA PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG Tổ CHỨC'8

Chúng ta có được lợi thế cạnh tranh khi làm tăng giá trị cho khách hàng

và tạo ra sự khác biệt Tất cả sự khác biệt đều không tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu nó làm tăng giá trị cho khách hàng Hiểu biết về khách hàng sẽ giúp nhà

quản lý tối đa hóa được giá trị cho họ, và câu hỏi đặt ra là: "Doanh nghiệp hiểu và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ở mức độ nào? "

Để giải quyết vấn đề này phải áp dụng hai nguyên tắc Thứ nhất là phải học từ khách hàng, tập trung sự chú ý ra bên ngoài chứ không phải bên trong doanh nghiệp Nhiều cuộc thảo luận về khả năng tổ chức đã tập

trung vào những ví dụ về các doanh nghiệp đã áp dụng nguyên tắc này Trong một chương trình phát triển của công ty Baroid, việc phỏng vấn khách hàng của nhân viên là một phần trong chương trình đào tạo

Nguyên tấc thứ hai là khả năng học từ các đối thủ cạnh tranh, đưa

ra các tiêu chuồn để đôi phó với các doanh nghiệp này Viêc học hỏi các

đối thủ cạnh tranh được áp dụng trong nhiều quá trình như thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất, marketing, và bao gồm cả khả năng tổ chức Doanh nghiệp vượt qua được các đối thủ cạnh tranh về bốn yếu tố của khả năng tổ chức sẽ giúp nó đạt được lợi thế cạnh tranh Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn đặt ra những câu hỏi:

+ Vê sự thông nhất vế nhận thức: Sự thống nhất về nhận thức trong

và ngoài doanh nghiệp đạt đến mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh? + Vê hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Khả năng liên kết và thống nhất các chính sách của doanh nghiệp đạt đến mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh?

1 8

Dave Ưlrich, Dale Lake - Organizational Capability- creating compelitive advantage - Tr.90

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

+ Về sự thích ứng với môi trường kinh doanh: Mối liên hệ giữa môi

trường kinh doanh và các khả năng của doanh nghiệp, khả năng học hỏi kinh nghiệm, khả năng thống nhất các hoạt động trong doanh nghiệp và khả năng tự đổi mới của doanh nghiệp đạt đến mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh?

+ Về khả năng lãnh đạo: Khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp đạt

đến mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh?

M ộ t vấn đề nữa là doanh nghiệp phải không ngừng điểu tra, nghiên

cứu về môi trường kinh doanh Bất kỳ một nghiên cứu nào về l ợ i thế cạnh

tranh của doanh nghiệp cũng đều bắt đầu và kết thúc ở việc nghiên cứu môi

trường k i n h doanh Môi trường kinh doanh bao g ớ m các yếu t ố kinh tế, chính trị, xã h ộ i có ảnh hưởng tới doanh nghiệp V i ệ c đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong hiện tại không đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ đáp ứng

được trong tương lai Hiểu được tầm quan trọng của việc tăng giá trị cho khách

hàng trong tương lai sẽ đảm bảo rằng hoạt động quản lý hiện tại của doanh

nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai Vì vậy, doanh nghiệp

luôn phải đặt ra câu hỏi: "Doanh nghiệp hiểu các yêu tố kinh tê, xã hội ảnh

Nói tóm lại, khả năng tổ chức là một trong bốn nguớn lực quan trọng

để tạo dựng l ợ i thế cạnh tranh cho doanh nghiệp N ó đòi hỏi tất cả m ọ i hoạt

động trong doanh nghiệp phải phù hợp các điều kiện bên ngoài như môi trường kinh doanh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh Đ ể phát triển khả năng

này đòi hỏi phải có các nhà quản lý hiểu về yêu cẩu bên ngoài và có thể dựa

vào những yêu cầu này để thiết lập quá trình tổ chức để hình thành một

nhận thức chung giữa các nhà cung cấp, nhân viên và khách hàng, thiết lập

hệ thống quản trị nguớn nhân lực có thể giúp xây dựng l ợ i thế cạnh tranh, đớng thời phải biết phát triển khả năng thích ứng v ớ i môi trường của từng

nhân viên nói riêng và của toàn doanh nghiệp nói chung

N ộ i dung chương ì sẽ được tóm tắt trong sơ đớ 4 ở trang sau

Sơ đồ 4: Tóm tắt nội dung chương ì

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả nâng làm tăng giá trị

Khả năng quản lý nguồn nhân lực (4 nguyên

tác)

Khả năng thiết lập

sự thống nhất về nhận thức (2 nguyên tác)

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

C H Ư Ơ N G l i THỰC TRẠNG KHẢ Hí ANG Tổ CHỨC CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY

• • •

Để có được những nhận định chung nhất về thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam, em đã tiến hành một cuộc điều tra nhỏ với 23 doanh nghiệp tại Hà Nội, Hải Dương, Quảng Ninh, Hưng Yên, Vĩnh Phúc Các doanh nghiệp này bao gụm DNNN, doanh nghiệp TNHH, doanh nghiệp cổ phần Mẫu phiếu và kết quả điều tra cụ thể được đính kèm

ở phần phụ lục Dựa trên kết quả này, kết hợp với những thông tin thu thập được trên sách, báo, internet, chúng ta có thể thấy được rằng hiện nay, khả năng tổ chức đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đến và nhận thức được tầm quan trọng của nó nhưng chưa thật sự được đầu tư một cách đúng mức Theo kết quả điều tra về đánh giá của các doanh nghiệp về

tầm quan trọng của các khả năng trong doanh nghiệp thì khả năng tài chính được các doanh nghiệp đánh giá cao nhất với 69 điểm, tiếp theo là khả năng chiến lược với 54 điểm Khả năng tổ chức được các doanh nghiệp xếp ở vị trí thứ ba với 51 điểm và cuối cùng là khả năng về công nghệ với 45 điểm Trong khả năng tổ chức bao gụm bốn yếu tố, đó là khả

năng lãnh đạo, khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, khả năng quản trị nguụn nhân lực và khả năng thống nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp Trong các khả năng này, nhận thức cùa các doanh nghiệp Việt Nam về từng khả năng cũng ở nhiều mức độ khác

nhau Theo kết quả điều tra đã tiến hành, khả năng lãnh đạo được các doanh nghiệp cho 74 điểm, khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh được 72 điểm, khả năng quản trị nguồn nhân lực được 54 điểm và khả năng thống nhất về nhận thức được 36 điểm Sau đây, chúng ta sẽ

phân tích khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam thông qua việc xem xét lần lượt các yếu tố cấu thành khả năng tổ chức

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

ì K H Ả N Ă N G L Ã N H Đ Ạ O C Ủ A C Á C D O A N H N G H I Ệ P

V I Ệ T N A M

1 KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ SựPHÂN CHIA QUYỀN HẠN TRONG DOANH NGHIỆP

Theo kết quả điều tra, v ớ i câu h ỏ i "Các quyết định trong doanh nghiệp được đưa ra bởi cấp quản lý nào?" thì có 13,04% doanh nghiệp trả lời là giám đốc quyết định tất cả các công việc trong doanh nghiệp; 52,17% doanh nghiệp trả l ờ i các quyết định trong doanh nghiệp được đưa ra bởi giám đốc và các lãnh đạo cấp cao trong k h i chỉ có 2 1 , 7 4 % doanh nghiệp là

có giao cho lãnh đạo cấp thấp hơn ra quyết định và 13,04% doanh nghiệp cho phép m ổ i nhân viên được ra quyết định trong phạm v i công việc của mình

V ớ i câu h ỏ i "Việc phân chia quyền hạn trong doanh nghiệp dựa trên

cơ sở nào?" thì có 26,09% doanh nghiệp là dựa trên cấp bậc, 4,35% dựa trên thâm niên công tác, 4,35% dựa trên sự thân tín và 6 5 , 2 1 % dựa trên khả năng hoàn thành công việc

1.1 Sự phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp tư nhãn, doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tinh trạng phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, là quyền lực tập trung trong tay một hoặc một vài người lãnh đạo cấp cao Điều này làm cho lãnh đạo cấp cao luôn phải tập trung vào những công việc trong ngắn hạn và không còn thời gian cho những công việc dài hạn khác Bên cạnh đó, sự can thiệp sâu vào chuyên m ô n của cấp dưới cũng có thể làm mất đi tính sáng tạo, sự t ự t i n và chủ động của nhân viên trong doanh nghiệp

X u t h ế phát triển hiện nay không cho phép ai đứng tại chỗ m à vẫn duy trì được vị trí như ban đầu, m à k h i nhu cầu của khách hàng ngày càng thay đổi cùng v ớ i áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt Đ ể duy trì hay

c h i ế m lĩnh vị trí cao hơn trên thị trường, các doanh nghiệp phải m ở rộng quy m ô sản xuất k i n h doanh, đầu tư trang thiết bị và công nghệ tiên tiến

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40