Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một số doanh nghiệp Việt Nam

Trang 2

TRIEN KHAI TAI MÓT SO DOANH NGHIEP VIET NAM

Sinh viên thực hiện Lớp

Khóa Giáo viên hướng dẫn

: Nguyễn Thị Phương Tuyền

Hà Nội, tháng 5 năm 2010

Trang 3

LI Khái niệm 4

1.2 Các giai đoạn phát triên của ERP 6

1.3 Các phân hệ nghiệp vụ trong ERP 9

1.4 Tác dụng của việc triển khai ERP tói hoạt động của doanh nghiệp 15

1.4.1 Tầm quan trọng của việc triển khai ERP trong doanh nghiệp 15

'ĩ

1.4.2 Những lợi ích có được nhờ triền khai ERP 17

1.5 Quy trình triển khai ERP 19

1.5.1 Các chiên lược triên khai ERP trong doanh nghiệp 19

1.5.2 Quy trình triển khai ERP 24

1.6 Một sô yêu câu đôi vói doanh nghiệp khi Ộng dụng ERP 29

C H Ư Ơ N G 2 T H Ự C T R Ạ N G QUY T R Ì N H TRIỂN KHAI ERP TẠI M Ộ T S Ò

D O A N H NGHIỆP VIỆT N A M 36

2.1 Khái quát chung vê tình hình triên khai ERP tại Việt Nam 36

2.LI Tinh hình ứng dụng công nghệ thông tin tại các doanh nghiệp Việt

Nam 36

2.1.2 Thị trường sản xuất và cung cấp giải pháp ERP tại Việt Nam 41

2.2 Thực trạng quy trình triên khai ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam 45

2.2A Giai đoạn 4 53

r

2.2.5 Giai đoạn 5: Đưa hệ thông vào hoạt động (Going live) 63

Trang 4

C H Ư Ơ N G 3 GIẢI P H Á P N H Ầ M Đ Ẩ Y M Ạ N H VIỆC TRIỂN KHAI ERP TẠI

Trang 5

Hình 7: Tỉ lệ doanh nghiệp két nôi Internet theo từng loại hình két nôi 39

Hình 8: Mục đích sử dụng Internet của doanh nghiệp 39

Hình 9: Tỉ lệ doanh nghiệp ứng dụng phần mềm phục vụ quản lý điều hành

(trung bình trên cả nước) 40

Hình 10: Tỉ lệ trung bình doanh nghiệp đã sử dụng phần mềm phục vụ công

tác quản lý, điêu hành 40

r

Hình li: Sô lượng d ự án được ký trong năm 2009 42

Hình 12: Giá trị dự án ký trong năm 2009 42

Hình 13: Mô hình E-company 80

Trang 6

Nguyễn Thị Phương Tuyền

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do lựa chọn đề tài

T r o n g những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có được những bước phát

then vượt bậc Tóc độ tăng trưởng kinh tê luôn ở mức cao, ngay cả k h i toàn thê giới

lâm vào tình trạng khủng hoảng tài chính tiền tệ như năm 2009 Đ ặ c biệt là sau k h i

trở thành thành viên của Tô chức Thương mại thê giới WTO, vị thê cũng như vai

trò của Việt Nam trong khu vực và cả thế giới đã thay đừi nhanh chóng C ơ h ộ i

cũng như thách thức m ở ra trước mắt các doanh nghiệp Việt Nam lúc này là không

hê nhỏ Sức ép cạnh tranh đen t ừ các doanh nghiệp nước ngoài quá lớn, các doanh

nghiệp Việt Nam sẽ thua ngay trên sân nhà nêu không tự thay đôi đê thích nghi v ớ i

bôi cảnh mới

r

Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động sản xuât kinh doanh

r t r r r

thực tê đã chăng còn xa lạ v ớ i các doanh nghiệp, nó đã trở thành một x u thê tát yêu

trên toàn thê giới chứ không riêng gì Việt Nam Các doanh nghiệp muôn tôn tại và

t r r t w -\ -\

phát triền chác chăn không thê đứng ngoài xu thê này, họ cân phải ý thức được tâm

quan trọng và khả năng ứng dụng của công nghệ thông tin để rồi biến nó thành l ợ i

thê của mình

Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning

(ERP) từ lâu đã được thê giới biêt đèn, nhưng vân còn lạ lâm v ớ i rát nhiêu các

doanh nghiệp Việt Nam Hệ thông ERP mang tới một phong cách quản lý hoàn toàn

mới cho các doanh nghiệp khi kết họp công nghệ thông tin v ớ i các nghiệp vụ quản

lý và điêu hành hoạt động một cách hiệu quả Hiện nay, một sô doanh nghiệp Việt

Nam cũng đã triển khai và đưa vào hoạt động các hệ thống ERP của mình Xuất

phát từ mong muôn góp phân giúp các doanh nghiệp tìm hiêu rõ hơn về ERP cũng

như những vấn đề có thể gặp phải khi triển khai, tôi đã chọn đề tài "Hoạch định

nguồn l ự c doanh nghiệp - ERP và thực t r ạ n g triên k h a i t ạ i m ộ t số doanh

nghiệp Việt N a m " cho khoa luận tót nghiệp của mình

Những vấn đề liên quan tới hoạch định nguồn lực doanh nghiệp đã xuất hiện ở

Việt Nam t ừ giữa những năm 90, nhưng cho đến nay vẫn có rất ít những tài liệu

Ì

Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một

số doanh nghiệp Việt Nam

Trang 7

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

nghiên cứu vê nó, nguôn tài liệu chủ yêu vân là dịch từ tiêng nước ngoài hay các

nghiên cứu từ các tô chức, doanh nghiệp cung cáp dịch vụ thiêt kê và bán các phân

m è m giải pháp ERP trong và ngoài nước Khóa luận đườc thực hiện trên cơ sở tham

khảo các tài liệu có liên quan đã có trước đây nhưng v ớ i những x u thê, bước phát

ì •>

triên m ớ i của ERP hiện nay từ đó đánh giá thực trạng triên khai tại các doanh

nghiệp Việt Nam, đê ra một sô giải pháp phù hờp v ớ i hiện tại và tương lai

r

Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu

Đôi tường nghiên cứu của khóa luận là hệ thông hoạch định nguôn lực doanh

nghiệp ERP tại một số doanh nghiệp Việt Nam trong khoảng thời gian từ năm 2006

trở lại đây

Mục đích nghiên cứu

Tìm hiêu vê hệ thông hoạch định nguôn lực doanh nghiệp ERP, và đánh giá

thực trạng triên khai tại Việt Nam, từ đó đê ra một sô giải pháp nhăm triên khai có

hiệu quả hệ thông ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam trong bôi cảnh hội nhập kinh

tê thê giới hiện nay

Nhiệm vụ nghiên cứu

Đ ê đạt đườc mục đích nghiên cứu ở trên, khoa luận tập trung nghiên cứu

những vân đê sau:

- Nghiên cứu các vân đê lý luận và thực tiên liên quan tới Hoạch định nguôn

lực doanh nghiệp - ERP

- Đánh giá thực trạng triên khai hệ thông Hoạch định nguôn lực doanh nghiệp

- ERP tại một sô doanh nghiệp Việt Nam hiện nay từ đó rút ra một sô bài học cho

các doanh nghiệp Việt Nam

> -) /• ^

- Khái quát vê tình hình triên khai hệ thông Hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp - ERP tại Việt Nam, từ đó kiên nghị các giải pháp đê phát triên và tôi đa hóa

hiệu quả triên khai tại Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng một sô phương pháp nghiên cứu như thông kê, phân tích,

SO sánh xử lý, tông hờp thông tin, sô liệu đê khái quát, hệ thông hóa và làm sáng tỏ

vân đê nghiên cứu

Trang 8

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

BÔ cục của khóa luận

Ngoài phần m ở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận được trình bày theo ba chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP

Chương 2: Thực trạng quy trình triển khai ERP tại một số doanh nghiệp Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nhờm đẩy mạnh việc triển khai ERP t ạ i các doanh nghiệp Việt Nam

Tôi x i n được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Thạc sĩ Bùi Liên Hà, khoa Quản trị kinh doanh, trường Đ H Ngoại Thương H à N ộ i vì sự giúp đỡ và chỉ bảo nhiệt tình của cô trong suốt thời gian viết và hoàn thành khoa luận này

Do Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP là một n ộ i dung rộng, cũng như những giới hạn vê thời gian, điêu kiện nghiên cứu của người viêt, khóa luận này m ớ i chỉ tiếp cận được một số vấn đề chính về ERP và tình hình triển khai hệ thông ERP tại một vài doanh nghiệp ở Việt Nam chính vì vậy tôi rát mong nhận được đóng góp đê có thê tiêp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn

Xỉn chân thành cảm ơn!

3

Trang 9

Nguyễn Thị Phương Tuyền Ị Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một

Anh 5 - Q T K D - K45 ị số doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỎNG QUAN VẺ HỆ THỐNG HOẠCH

ĐỊNH NGUỒN Lực DOANH NGHIỆP - ERP

• • •

1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP là phần mềm trên máy tính tự

động hoa các tác nghiệp của đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp nhăm mục đích

nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu quả quản lý toàn diện của doanh nghiệp Nói

cách khác, ERP là phần mềm phục vụ tin học hóa tổng thể doanh nghiệp Đây là mót cách nhìn "dễ hiểu" về khái niêm ERP

Hình 1: Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP

Khái niệm ERP theo chuẩn quốc tế giợi hạn trong phạm v i hoạch định nguồn lực bao gồm nhân lực (con người), vật lực (tài sản, thiết bị ) và tài lực (tài chính) Khối lượng công việc trong hoạch định và sử dụng các nguồn lực của doanh

nghiệp chiếm phần lợn trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nên ERP là hệ

Trang 10

Anh 5 - Q T K D - K45

thống phần mềm rất lớn Rất nhiều giải pháp ERP chỉ thực hiện các chức năng theo đúng phạm v i này Tuy vậy, khái niệm ERP đã đưặc m ở rộng rát nhiêu trong nhiêu giải pháp ERP hiện nay Ví dụ module C R M (quản lý môi quan hệ khách hàng) cũng đưặc tích hặp trong rất nhiều giải pháp ERP mặc dù C R M là khái niệm khác

so v ớ i ERP Trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp thì C R M quản lý khâu đâu tiên trong quy trình hoạt động sản xuât kinh doanh chính của doanh nghiệp: xây dựng hệ thông khách hàng đê tạo ra két quả - các hặp đông bán hàng và là diêm xuât phát của tát cả các hoạt động tiêp theo của doanh nghiệp (mua hàng, sản xuât ) nên nêu module này đưặc tích hặp trong phạm v i hệ thông ERP thì cũng là điêu dê hiêu Thực tê thì nhu câu quản lý của các doanh nghiệp vô cùng phong phủ

và không chỉ giới hạn trong phạm v i hoạch định nguôn lực

T ó m lại, cách đơn giản nhát ERP là phân m è m quản lý tông thê doanh nghiệp, trong đó phân hoạch định nguồn lực là phân cơ bản ERP quản lý những hoạt động quan trọng nhát của doanh nghiệp, và v ớ i môi ngành nghê kinh doanh, môi doanh nghiệp thì kiên trúc module hay chức năng của hệ thông ERP có thê rát khác nhau

Hệ thông ERP có những đặc diêm sau:

r r

- ERP là một hệ thông tích hặp quản trị sản xuât kinh doanh (Intergrated business operating system) Tích hặp có nghĩa là m ọ i công đoạn, m ọ i người, m ọ i phòng ban chức năng đều đưặc liên kết, cộng tác v ớ i nhau trong một quá trình hoạt

r r r

động sản xuât kinh doanh thông nhát

- ERP là một hệ thống do con người làm chủ v ớ i sự hồ trặ của máy tính (People system supported by the computer) Những cán bộ chức năng, nghiệp vụ mới là chính, còn phần mềm và máy tính chỉ là hỗ trặ N g ư ờ i sử dụng phải đưặc đào tạo cân thận tính tích cực của từng nhân viên là các yêu tô quyêt định

r r

- ERP là một hệ thông hoạt động theo quy tác (Formal system), có nghĩa là phải hệ thông hoạt động theo các quy tác và các kê hoạch rõ ràng K ê hoạch sản xuât kinh doanh phải đưặc lập ra theo năm, tháng, tuân; hệ thông sẽ không hoạt động khi không có kê hoạch; các quy tác, quy trình xử lý phải đưặc quy định trước

5

Trang 11

Anh 5 - Q T K D - K45

- ERP là hệ thống với các trách nhiệm được xác định rõ ràng (Deíĩned

responsibilities) A i làm việc gì, trách nhiệm ra sao phải được xác định rõ trước

- ERP là hệ thông liên két giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty

(Communication among departments) Các phòng ban làm việc, trao đôi, cộng tác

với nhau và sẽ không có chuyện ai chỉ biết nhiệm vụ, công việc cấa người đó

1.2 Các giai đoạn phát triển cấa ERP

Hình 2: Các giai đoạn phát triển của ERP 1

200 ERP mở rộng (Extended ERP)

199 Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

Hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP l i ) Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) Quản lý hàng tồn kho (IC)

Vào giữa những năm 70 cấa thê kỷ 20, MRP (Materials Requirement Planniĩig)

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu xuất hiện lần đầu tiên, đánh dấu một bước phát triển

mới cấa quản trị tác nghiệp khi lân đâu tiên máy tính điện tử được sử dụng rộng rãi Ương

' f ì

các đơn vị sản xuât kinh doanh M ô hình MRP đã rát thành công với các dây chuyên sản

xuât lớn, chính vì vậy nó nhanh chóng phát triên thành MRP l i (Manufacturing

Requirements Planning) - Hoạch định không chỉ nguồn nguyên vật liệu m à toàn bộ nguồn

lực liên quan đến quá trình sản xuất M ô hình MRP l i kết hợp chặt chẽ các chức năng tài

chính kế toán, quản trị nguồn nhân lực, quản trị kênh phân phối, và ữở nên bao quát toàn

bộ hoạt động sản xuât kinh doanh roi thực sự chuyên thành ERP - Hoạch định nguôn lực

doanh nghiệp

Có thể chia quá trình phát triển cấa ERP thành các giai đoạn sau:

1960s: Quản lý hàng tôn kho - Inventory control packages (IC)

Nguồn: Fiona Fui-Hoon Nah (2002), Enterprise Resource Planning Solutions & Management, IRM Press,

tr 38

Trang 12

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Phân m è m quản lý hàng tôn kho ra đời t ừ những năm 60 của thê kỷ hai

mươi được thiêt kê nhăm mọc đích duy trì mức hàng tôn kho và chi phí ở mức họp

lý Tuy nhiên phân m è m này cũng định ra những mức hàng tôn kho được đặt hàng

và khi nào thì tiên hành đặt hàng Ngoài ra, phân m è m này còn có các quy trình

giám sát mức hàng hoa tôn kho nhăm phọ vọ cho các quyêt định vê tài chính và

quản lý IC là những bước đầu tiên và đặt nền móng cho quá trình cải tiến hệ thống

ERP ngày nay

1970s: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP)

MRP thực chất là bước phát triển của công thức sản xuất - B O M (Bin o f material) MRP là m ô hình do Joshep Orlicky của I B M và các chuyên gia của Hiệp

hội Quản lý dự trữ sản xuất Hoa Kỳ (American Production & Inventory Control

Society) khởi xướng Tại thời diêm đó, các nhà sản xuât và lập kê hoạch sản xuât

r tị

đang tìm kiêm những phương pháp tính toán hiệu quả hơn đê thực hiện đặt hàng

nguyên vật liệu và họ nhận ra ràng MRP chính là câu trả lời hoàn hảo cho mình

MRP đặt ra các câu hỏi:

- Chúng ta sẽ sản xuât sản phàm gì?

- Cân những nguyên vật liệu gì đê tạo ra các sản phàm đó?

- Những nguyên vật liệu nào hiện đang có sẵn trong kho?

- Những nguyên vật liệu nào cân phải mua?

MRP sử dọng một K ê hoạch sản xuât tông thê - Master Production Schedule

(MPS) để tìm câu trả lời cho câu hỏi t h ứ nhất Sau đó, tìm kiếm một danh sách chi

tiết các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm từ BOM; tìm kiếm những nguyên vật

liệu còn trong kho thông qua các báo cáo hàng tồn kho và cuối cùng tình toán số

lượng nguyên vật liệu cần phải mua để có thể tiến hành sản xuất

Hệ thống MRP đã phát triển một cách nhanh chóng khi người ta nhận thấy

những ích lợi to lớn của nó V ớ i MRP người ta có thể biết chính xác lượng hàng cần

*> r \ t

đặt, kiêm soát chặt chẽ sô lượng hàng hoa tôn kho cũng như sản xuât Các chuyên

gia vê MRP nhận thây tiêm năng lớn hơn của nó MRP được tích hợp thêm khả

năng lên kế hoạch bán hàng, sản xuất, phát triển lịch trình sản xuất, d ự báo, đặt

7

Trang 13

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

ĩ

hàng M ộ t hệ thông MRP được hình thành, tạo ra một chu trình M R P hoàn thiện,

tạo ra một chuôi các chức năng cho quá trình sản xuât tự động

1980s: Hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII)

Giai đoạn tiêp theo được gọi là MRP li Khái niệm MRP li được đưa ra đâu

tiên bởi Wight (năm 1984) và là hệ quả tát yêu của sự phát triên của các phân mèm

quản lý trước đó Có thể hình dung MRP li chính là một chu trình MRP hoàn chỉnh

cộng thêm khả năng lập kê hoạch tô chức bán hàng, phân bô tài chính và các khả

năng mô phờng hoạt động giúp nhà quản trị trong các quyêt định của mình

MRP li vì thê được coi là phương pháp hiệu quả đê hoạch định tát cả các

nguồn lực trong một đơn vị sản xuât MRP li có khả năng thực hiện được rát nhiêu

> ĩ r r

nhiệm vụ, đông thời liên quan đen nhau: lập kê hoạch kinh doanh, kê hoạch sản

xuât, quản lý nhu câu, hoạch định nhu câu nguyên vật liệu

^

1990s: Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

t r

ERP là sự phát triên hoàn thiện hơn của hệ thông MRP l i v ớ i các chức năng

ưu việt hơn Thuật ngữ ERP được đưa ra đâu tiên bởi Gartner Group trong những

> r r

năm đâu thập kỷ 90 của thê kỷ hai mươi Trong giới báo chí, thuật ngừ này xuât

hiện đâu tiên vào năm 1992 trên tờ Ricciuti, còn đôi với giới công nghệ thông tin thì

khái niệm vê ERP được đưa ra đâu tiên năm 1996 bởi Davenport Có rát nhiêu thuật

ngữ khác cũng nhác tới ERP như: Hệ thông doanh nghiệp - Enterprise systems;

Công nghệ thông tin doanh nghiệp - Enterprise iníòrmation technologies - EIT; Hệ

thông hoạt định nguồn lực và phát triên doanh nghiệp - Enterprise management and

resource planning systems - EAS; v.v Tuy nhiên, thuật ngữ ERP được sử dụng

rộng rãi nhát và ngày nay vân còn được sử dụng

về cơ bản ERP cũng giống như MRP li, tuy nhiên tầm bao quát rộng hơn, có

r \ r r r

khả năng két họp nhiêu hoạt động sản xuât kinh doanh và gân két chặt chẽ hơn v ớ i

các chức năng kê toán tài chính Hệ thông ERP cũng có khả năng két hợp với các

công cụ khác như quản trị môi quan hệ với khách hàng, quản trị chuôi cung ứng

qua đó hô trợ đác lực cho doanh nghiệp trong toàn bộ hoạt động của mình

ERP dự đoán và điều chỉnh phù hợp giữa cầu và cung Mục tiêu của ERP là

r r

gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, nâng cao năng suât, cát giảm chi phí và

Trang 14

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

ọ -\ > IV

Sự luân chuyên hàng tôn kho, đông thời tạo cơ sở cho quản trị chuôi cung ứng hiệu

quả và thương mại điện tử N ó lên kê hoạch đê sử dụng nguôn nhân lực, nguyên vật

ì

liệu và máy móc, tài chính một cách chính xác, phù hớp, đúng lúc ERP là sản phàm

kê thừa và phát triên của MRP cũng như MRP li

ERP giúp cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả hơn trong môi trường

cạnh tranh khóc liệt và thay đôi không ngừng như hiện nay

2000s: ERP mở rộng - Extended ERP

Hệ thông ERP mở rộng là một bước phát triên lớn của ERP, nó là sự két họp

hoàn chỉnh giữa ERP thông thường v ớ i C R M (Customer relation management

-Quản lý quan hệ khách hàng) và SCM (Supply chain management - -Quản lý chuỗi

cung ứng) tạo nên một hệ thông liên két chặt chẽ, giúp cho doanh nghiệp có thê tiêp

cận thông tin đây đủ từ phía khách hàng cũng như các nhà cung cáp theo một cách

mới

Hệ thông ERP m ở rộng cho phép doanh nghiệp có thê m ở rộng hệ thông

thông tin của mình ra bên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thể nắm bắt đước thông tin

' r t

từ phía khách khàng, đôi tác và các nhà cung cáp thông qua các công cụ bô sung

cho sự thành công của m ô hình "business to business" như mạng thông tin nội bộ

L A N và Internet

Hiện nay, các nhà quản trị còn quan tâm tới ERM, tên viết tắt của Enterprise

Resource Management - Quản trị nguồn lực doanh nghiệp E R M tuy gần v ớ i ERP

> r \ ,

vê cách viêt nhưng là khái niệm rộng hơn nhiêu, nó không phải là một bước tiên

hoa về chức năng hoặc kỹ thuật như MRP tiến hóa lên ERP E R M thực chất là một

bộ công cụ quản lý doanh nghiệp, m à phân m è m chỉ là một bộ phận, các công cụ

khác có thê hoàn toàn mang tính quản lý như huân luyện, lập câm nang quy trình,

hay kỹ thuật quản trị dự án Các yêu tô phi máy tính của E R M là diêm tiên hoa rát

quan trọng Nhiều d ự án ERP không thành công là do thiếu các yếu tố này

1.3 Các phân hệ nghiệp vụ trong ERP

Đặc điểm nổi bật của hệ thống ERP là có cấu trúc phân hệ (module) Phần

mềm có cấu trúc phân hệ là một tập hớp các phần mềm đơn lẻ, m ỗ i phân hệ có một

chức năng riêng biệt, chúng hoạt động độc lập v ớ i nhau nhưng lại cùng nhau chia sẻ

9

Trang 15

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

thông tin nhằm tạo ra một hệ thống ERP mạnh Trên thị trường hiện nay, m ỗ i giải

pháp ERP lại được phân chia thành nhiều phân hệ với tên gọi khác nhau, nhưng một

ERP tiêu chuân sẽ phải bao gôm các phân hành sau đây:

Kế toán tài chính

r r n o

Đ ư ợ c thiêt kê cho việc tự động hoa quản lý và báo cáo bên ngoài cụa sô tông

hợp, sổ phải thu, sổ phải trả, và những sổ phụ khác với cùng một hệ thống tài khoản

được định nghĩa bởi người sử dụng Những bút toán được thao tác trên các phân hệ

liên quan tới sản xuất bán hàng, hay nhật kí thanh toán sẽ được ghi lại một cách tự

động, đó cũng chính là hình thức sô sách đê phản ánh tình trạng thực

r \ r

Phân hệ kê toán tài chính được coi là nên tảng cụa một hệ thông ERP, phân

hệ này có khả năng đáp ứng tát cả các nhu câu vê kê toán cũng như tài chính cụa

một doanh nghiệp Với phân hệ kế toán tài chính, các nhà quản trị ở tất cả các

cáo tài chính Trong hệ thông ERP, phân hệ kê toán tài chính được t ự động hoa một

cách tôi đa Phân hệ này cũng có thê chia thành nhiêu phân hệ nhỏ nữa như sô cái,

công nợ phải thu, công nợ phải trả, tài sản cô định, quản lý tiên mặt, danh mục vật

tư, v.v

Hệ thông ERP phải hô trợ một hệ thông tài khoản chi tiêt cho tát cả các tài sản

CÓ, tài sản nợ, nguôn von chụ sở hữu, thu nhập và chi phí Các tài khoản được theo dõi

r r i

thường xuyên và chi tiêt, các thông tin được tập hơp két chuyên tới các phân hệ khác

Phân mèm này phải cho phép phát triên các mâu báo cáo tài chính thông qua việc tập

hợp thành nhóm các số dư tài khoản và xác định các nội dung tài khoản theo mục hàng

Phân mèm cũng cân cho phép các nhân viên được nhập trực tiêp vào nhật ký vào sô

cái Hệ thông cân phải linh hoạt trong các trợ giúp kê toán, tài chính cũng như đáp ứng

được các yêu câu, tiêu chuân kê toán cụa Việt Nam và quôc tê

Hậu căn (Logìsíics)

Phân hệ này là nên tảng cụa chuôi cung ứng, hô trợ những chức năng thu

*> >

nhận và kiêm kê xảy ra hàng ngày như quản lý kho và tôn kho, quản lý giao nhận,

quản lý nhà cung cáp Các nhiệm vụ mà phân hệ hậu cân thực hiện liên quan tới:

Trang 16

Nguyễn Thị Phương Tuyền Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một

Anh 5 - QTKD - K45 số doanh nghiệp Việt Nam

- Các đơn mua hàng

- Đ ơ n đặt hàng

- Biên nhận hàng hoa

- N ợ phải trả

- Quản lý hàng tôn kho

- Hoa đơn nguyên vật liệu

- Quản lý nguyên liệu thô, hàng hoa hoàn chỉnh

Phân hệ hậu cần trong ERP là một trong những phân hệ xương sống, cốt lõi

cấa hệ thống ERP Các doanh nghiệp triển khai ERP thường mong muốn phân hệ

này giúp họ quản lý chặt chẽ hơn giá trị nguyên vật liệu, hàng tôn kho cũng như

> ì r

tăng vòng quay hàng tôn kho đê tăng vòng quay vòn

M ộ t vấn đề quan trọng trong việc triển khai ERP nói chung và phân hệ hậu

cân nói riêng là phân đôi chiêu sô liệu Cân đặc biệt chú ý đôi chiêu v ớ i hai sô liệu

kê toán và kho

Vân đê cơ bản nhát trong quản lý nguyên vật liệu, hàng hoa tôn kho là cách

đặt bộ m ã khi muôn đưa hàng hoa, vật tư vào quản lý Thông tin trên bộ m ã như thê

nào là vừa đấ, không thiêu so v ớ i yêu câu quản lý hay không quá nhiêu làm cho bộ

r ^

m ã phức tạp, gây khó khăn khi xử lý dữ liệu Vân đê này tường gây tranh cãi bởi

môi phòng ban có nhu câu quản lý khác nhau vê một mặt hàng trong khi không thê

đưa tát cả các nhu câu lên bộ mã Bên cạnh đó, khi bộ m ã đã được xây dựng vân

xảy ra tình trạng không thông nhát ở các nơi hoặc cùng một mặt hàng nhưng khai

báo nhiêu m ã trong hệ thông

Khó khăn tiêp theo là doanh nghiệp chưa thê năm bát thông tin tôn kho vê

r r

lượng và giá trị một cách chính xác chấ yêu là do việc ghi nhận hàng nhập, xuất kho

không tức thời Thông thường, để kiểm soát hàng nhập kho, doanh nghiệp phải chờ

r r r

CÓ đấ hoa đơn chứng từ m ớ i tiên hành lập phiêu nhập, trong khi thực tê thì hàng đã

nhập kho hoặc đưa vào sản xuât Việc không năm bát sô liệu tôn kho chính xác ảnh

hưởng nhiêu đen công tác khác như tính nhu câu nguyên vật liệu, sản xuât, bán

hàng, điêu động hàng hoa, thiêu/thừa vật tư, gây khó khăn cho hoạt động sản xuất

kinh doanh

l i

Trang 17

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Sản xuất

r t r

Được sử dụng cho việc lập kê hoạch và kiêm soát những hoạt động sản xuât

của một công ty Phân hệ này bao gôm:

- Lập kế hoạch sản xuỗt (MPS - Master Production Schedule)

- Lập kê hoạch nhu câu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirements

Planning)

- Lập kê hoạch phân phôi (DRP - Distribution Requirements Planning)

- Lập kê hoạch điêu phôi năng lực (CRP - Capability Requirements

Planning)

- Công thức sản phàm (BOM - Bin of Material)

- Quản lý luông sản xuât (Product Routings)

- Quản lý m ã vạch (Bar Coding)

- Quản lý lệnh sản xuỗt (Work Order)

Trong quá trình triển khai ERP, phân hệ sản xuỗt được xem là phân hệ khó,

phức tạp và tốn nhiều thời gian nhỗt khi đưa vào áp dụng M ỗ i đơn vị sản xuỗt đều

có một quy trình riêng biệt Chính vì vậy, các chương trình quản lý chuyên biệt về

r > r

sản xuât cũng được chia thành nhiêu nhóm khác nhau như sản xuât liên tục, sản

xuât rời rạc, sản xuât theo dự án

Doanh nghiệp khi triên khai ERP luôn kỳ vọng sẽ được trợ giúp lập kế hoạch

sản xuỗt tối ưu, đáp ứng được tỗt cả các nhu cầu Sau khi có kế hoạch thì hệ thống

lại cân xác định được nhu câu nguyên vật liệu đê đáp ứng kê hoạch sản xuỗt đó

Muôn vậy thì hệ thông phải có khả năng tích họp được thông tin từ nhiêu nguồn

khác nhau đê giải được bài toán sô lượng vật tư cân cung cáp Két quả xác định sẽ

được chuyển sang bộ phân cung ứng vật tư qua các phiếu yêu cầu

Quản lý dự án

Phân hệ quản lý dự án được thiết kế để hỗ trợ lập kế hoạch, kiểm soát và

quản lý những dự án dài hạn, giúp cải tiến công tác quản lí dự án, cung cỗp thông

tin phù họp cho những người liên quan, từ đó doanh nghiệp có thể điều phối dự án

nhịp nhàng, tối un hóa việc sử dụng nguồn lực, ra quyết định kịp thời Phân hệ này

CÓ thê thực h i ệ n các công việc như:

Trang 18

Nguyễn Thị Phương Tuyền Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một Anh 5 - Q T K D - K45 số doanh nghiệp Việt Nam

- D ự toán chi phí d ự án (Project Costing)

- Quản lý các nguôn lực của dự án (Prọịect Resource Management)

- Hợp đông dự án (Project Contracts)

Đích vu

Phân hệ dịch vụ giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả các dịch vụ sau bán hàng của mình, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối v ớ i sản phỗm, thông thường thực hiện việc quản lý dịch vụ khách hàng và quản lý bảo hành, bảo trì sản phàm

Công cụ lập báo cảo

Phân hệ này sẽ thực hiện các chức năng như khai thác thông tin, chuyển đổi

dữ liệu từ đó thiết lập các báo cáo phân tích phù hợp, chuỗn xác, kịp thời tới các lãnh đạo, các cấp quản lý và tác nghiệp trong doanh nghiệp

Trên thực tế, ngoài các phân hệ cơ bản kể trên, các nhà sản xuất phần mềm

hệ thống ERP còn phát triển thêm một số phân hệ khác như:

Kê toán quản trị

Phân hệ kế toán quản trị phản ánh luồng chi phí và doanh thu của công ty

N ó là công cụ quản lý cho những hoạch định mang tầm tổ chức N ó cũng được cập nhật tự động những sự kiện xảy ra hàng ngày Bao gồm các hoạt động như:

Trang 19

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Phân hệ quản lý bán hàng liên quan trực tiêp tới doanh sô, đâu ra của doanh nghiệp Thông thường, nó được nhìn nhận là phân hệ đơn giản: nhập yêu cầu, i n hoa đơn, xuât hàng và thu tiên Nêu dừng ở góc độ này thì phân hệ quản lý bán hàng chỉ đơn thuần là công cử ghi nhận, thông kê, trong k h i điêu quan trọng đôi v ớ i doanh nghiệp là ERP nói chung hay phân hệ quản lý bán hàng nói riêng phải là công cử hô trợ cho việc quản lý, bao g ô m đủ các khâu lên kê hoạch, theo dõi, phân tích và ra quyêt định M ộ t quy trình bán hàng chuân thường bát đâu khi có đơn hàng

> ĩ r -\

hoặc hợp đông mua bán cho đèn quá trình xuât kho, giao hàng, thu tiên của khách hàng Tuy vậy, bên cạnh những khả năng cơ bản của việc quản lý bán hàng, doanh nghiệp cân chú ý những tính năng sau:

Trang 20

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Quản lý bảo dưỡng

H Ô trợ doanh nghiệp chủ động trong việc lên kê hoạch và thực hiện duy tu, bảo dưậng thiêt bị, nhà xưởng, m á y móc, xe cộ Công tác duy tu, bảo dưậng được thực hiện tót hơn sẽ giúp tăng tuồi thọ của tài sản, đảm bảo tính an toàn và độ t i n

r

cậy của máy móc, thiêt bị

*>

XẢ Tác dụng của việc triên khai ERP tới hoạt động của doanh nghiệp

1.4.1 Tâm quan trọng cửa việc triền khai ERP trong doanh nghiệp

Qua những phân trình bày ở trên, chúng ta đã có một cái nhìn tông quan vê ERP Câu hỏi được đặt ra lúc này là liệu việc triển khai ERP có thật sự cần thiết khi chi phí triển khai ERP là không nhỏ và không phải doanh nghiệp nào cũng thành công v ớ i ERP? M ộ t hệ thống ERP sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu các sai sót về

dữ liệu, tăng tốc độ dòng công việc, tập trung d ữ liệu và dễ dàng kiểm soát các hoạt

r

động sản xuât kinh doanh

Giảm thiêu các sai sót vê dữ liệu

V ớ i m ô hình hoạt động truyền thống khi chưa triển khai hệ thống ERP trong doanh nghiệp, k h i có một khách mua hàng, nhân viên bán hàng sẽ điền vào đơn hàng, chứng từ này sẽ được chuyển cho thủ kho, nhân viên kế toán qua m ỗ i khâu

sô liệu lại được nhập một lân, chỉ cần một sai sót nhỏ về sổ lượng hay m ã hàng cũng có thể kéo theo hàng loạt sai khác Đ ể hạn chế những sai sót xảy ra trong quá trình nhập sô liệu đó, môi nhân viên ở từng bộ phận thường phải có sổ theo dồi của riêng mình, và thường việc kiểm tra chéo giữa các bộ phận là vô cùng khó khăn và

vì các d ữ liệu đó do cá nhân quản lý nên k h i có thay đổi về nhân sự thì các thông tin

15

Trang 21

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

máy chỉ biêt nhập tên khách hàng vào máy tính nừa ERP giúp họ tiên hành công

việc như một nhà kinh doanh Trên hệ thông ERP sẽ hiên thị nhừng thông tin vê hạn

mức tín dụng của khách hàng t ừ dừ liệu của bộ phận tài chính, lượng hàng tôn kho

từ bộ phận kho hay liệu khách hàng có thể thanh toán đúng hẹn không hoặc chúng

ta có thể giao hàng đúng hạn không? Trước đấy, nhân viên dịch vụ khách hàng chưa

bao g i ờ phải ra quyết định như vậy, và chính các câu trả lời của họ lúc này sẽ có ảnh

hưởng rất lớn tới khách hàng và các bộ phận trong công ty Trách nhiệm giải trình,

trách nhiệm của m ỗ i cá nhân và giao tiếp đã chưa bao g i ờ được quan tâm như hiện

t r t

nay M ọ i người thường không thích thay đôi, nhưng ERP khiên họ phải thay đôi

cách làm việc của chính mình

Tăng tóc độ dòng công việc

Thực tê thì bát cứ ai cũng có thê nhận thây là việc sử dụng hệ thông ERP

khiên cho lượng thông t i n lưu chuyên nhanh hơn rát nhiêu so v ớ i việc nhân viên

phải cầm giấy tờ chạy qua các tất cả phòng ban trong công ty H ơ n nừa, việc có một

hệ thống ERP hoàn chỉnh còn giúp doanh nghiệp giải quyết nhừng vướng mắc,

chậm trễ hay sự không tương thích giừa các phân m è m ứng dụng riêng biệt của từng

phòng ban, bộ phận

Ngoài ra, k h i cân sử dụng các sô liệu đê tính toán, như tính khôi lượng

nguyên vật liệu cần mua để sản xuất từ các đơn đặt hàng, hoặc đưa ra kế hoạch sản

xuất tối ưu cho đơn đặt hàng, doanh nghiệp sử dụng hệ thống ERP sẽ nhanh chóng,

dễ dàng hơn

Dữ liệu tập trung

K h i sử dụng một hệ thống ERP cho toàn bộ doanh nghiệp, người ta sẽ tránh

được nhừng vấn đề sai khác khi có nhiều cơ sở dừ liệu trong nhiều phần mềm quản

lý khác nhau V ớ i một cơ sở dừ liệu tập trung, lãnh đạo doanh nghiệp có thê dê

dàng kiêm tra, đánh giá tình hình hoạt động của đơn vị; tiêp cận v ớ i nhừng báo cáo

chính xác, kịp thời H ơ n nừa, việc có một cơ sở dừ liệu chung duy nhát cho toàn

Trang 22

Nguyễn Thị Phương Tuyền Ị Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một

Anh 5 - Q T K D - K45 Ị số doanh nghiệp Việt Nam

doanh nghiệp còn giúp cho việc phân tích dữ liệu đưa ra báo cáo hô trợ các quyêt

định kinh doanh của nhà quản trị

Dê dàng kiêm soát

Thông qua hệ thông ERP, các nhà quản trị có thê dê dàng áp dụng các cơ chê

kiểm soát nội bộ Hệ thống ERP ghi lại tất cả các hoạt động hàng ngày cho phép

\ r r \ t

nhanh chóng tìm ra nguồn góc của những sô liệu ghi chép cân kiêm tra, cũng như

các nhân viên có liên quan tới sô liệu đó

Theo quan diêm của các chuyên gia ERP thì diêm mạnh lớn nhát của ERP

f r r e

chính là việc tiêp thu được các m ô hình tiên trình nghiệp vụ tót nhát được các nhà

cung cấp nghiên cọu, tích ly kinh nghiệm và áp dụng thành công ở hàng loạt các

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viên thông trên thê giới ERP giúp doanh

nghiệp đánh giá được chát lượng dịch vụ, xác định khu vực tập trung khách hàng,

sản phàm được ưa chuộng Ngoài ra, với tính năng tích họp của mình, ERP còn

r t

mang lại những ưu thê trong việc phát triên khả năng mua bán và đặt hàng cũng như

đăng ký dịch vụ thông qua mạng Internet, điêu phôi chi tiêu cho các dự án, theo dõi

và quản lý sử dụng tài sản, xác định quyên hạn và trách nhiệm của từng cá nhân

9

tham gia vào hệ thông

1.4.2 Những lợi ích có được nhờ triền khai ERP

Tiếp cận thông tin quản trị đáng tin cậy

ERP hỗ trợ đác lực các nhà quản trị trong việc tiêp cận những thông tin quản

trị đáng tin cậy đê đưa ra các quyêt định cân thiêt, dựa vào cơ sở dữ liệu đây đủ và thông suôi của công ty Chỉ với một vài thao tác đơn giản với phân mèm ọng dụng

trong hệ thông ERP, các nhà quản trị có thê ngay lập tọc tiêp cận với tình hình tài chính cũng như hoạt động của công ty Thêm nữa, nhờ khả năng tích hợp và tính

phân hệ của mình, ERP có thê nhanh chóng đưa ra các phân tích, báo cáo tông hợp

về nhiều mặt hoạt động, không riêng gì các báo cáo kinh doanh hàng ngày

Công tác kế toán chỉnh xác hơn

Phân hệ kê toán tài chính trong hệ thông ERP là một công cụ hiệu quả giúp

r ~ 7 ****"

-doanh nghiệp giảm bớt những sai sót m à nhân viên kê toán thường măc phải v ớ i

Trang 23

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

cách làm thủ công cũ vấn đề kiểm soát nội bộ cũng tăng lên k h i các nhà quản trị

cáp cao có thê dê dàng kiêm tra chính xác thông tin vê các loại tài khoản

Năng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho

ERP giúp cho việc theo dõi hàng tôn kho chính xác hơn bao g i ờ hét, đông

thời còn có khả năng xác định mức tôn kho tôi ưu, nhờ đó m à doanh nghiệp giảm

nhu câu vòn lưu động, tăng hiệu quả sản xuât

Chuẩn hoa và tăng năng suât tao động

K h i chưa triên khai hệ thông ERP, các bộ phận chức năng trong cùng một

doanh nghiệp thường sử dụng các phấn mềm quản lý khác nhau dẫn t ớ i khó khăn

~> r r f

trong việc trao đôi thông tin, giảm năng suât lao động Hệ thông ERP giúp chuân

hoa các bước của quy trình sản xuất kinh doanh, nhờ đó tiết kiệm được thời gian,

tăng năng suât và giảm lao động

Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

Phân hệ quản trị nguôn nhân lực trong hệ thông ERP khiên cho việc tính toán

lương, thưởng hay ngày nghỉ của cán bộ công nhân trở nên đơn giản dễ dàng H ơ n

thê nữa, ERP còn giải quyêt được những vân đê tôn tại trước đó như chi phí quản

lý, sai sót hay gian lận trong việc tính lương

Chuẩn hoa quy trình sản xuât kinh doanh

Các phân hệ ERP thường yêu câu phải chuân hoa các bước trong quy trình

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp N h ờ thế, doanh nghiệp xác định rõ ràng quy

trình kinh doanh của mình và giảm bớt được những rắc rối, phức tạp trong việc

phân công lao động

Giảm chi phí sản xuất kinh doanh

Hệ thống ERP hoàn chỉnh giúp doanh nghiệp cắt giảm những sai sót, các

công đoạn thừa trong chu trình sản xuất kinh doanh của mình đồng thời việc lên kế

hoạch sản xuất cũng như mua sắm nguyên vật liệu, quản lý hàng tồn kho của doanh

nghiệp cũng được giám sát chặt chẽ chính vì thế chi phí sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp cũng giảm đi Hay chi phí sản xuất trên một sản phẩm cũng giảm đi

mang lại lợi thê cho doanh nghiệp trên thị trường

Trang 24

Anh 5 - Q T K D - K45

1.5 Quy trình triền khai ERP

7.5.7 Các chiến lược triển khai ERP trong doanh nghiệp

Trên thực tê, hiện nay có bồn chiên lược triên khai ERP được các doanh

nghiệp lựa chọn sử dụng phô biên là chiên lược triên khai toàn diện, triên khai theo

pha, triên khai song song và theo dòng tiên trình

1.5.1.2 Chiên lược triên khai toàn diện (Big Bang)

Phương thức này bao gôm các cách tiêp cận triên khai ERP đây hoài bão

r r t r

nhát và cũng khó khăn nhát Các công ty ngay lập tức thay đôi toàn bộ các hệ thông

đang có và cài đặt một hệ thông ERP đơn lập trong toàn bộ công ty Chiên lược này

r r ? r

CÓ nhỳng ưu thê nhát định nêu được vận dụng một cách đúng đàn, ví dụ như loại bỏ

f r

thời kỳ chuyên giao phải sử dụng song song cả hai hệ thông thông t i n cũ và m ớ i

trong doanh nghiệp Tuy vậy, chiên lược này được đánh giá là có mức độ rủi ro cao,

đòi hỏi thời gian và công sức chuân bị cực kỳ cân thận trước khi thực hiện bởi sự

thay thê diên ra đông loạt tại tát cả các bộ phận trong công ty, không một nhân viên

r r r

nào có kinh nghiệm vận hành với hệ thông ERP m ớ i nên cũng không ai biêt chác nó

ì r

CÓ hiệu quả hay không Đ ê m ọ i thành viên trong cùng công ty hợp tác và châp nhận

một hệ thông phân mèm cùng lúc là một nô lực vô cùng lớn lao Các phòng ban, bộ

phận von đã quen thuộc với hệ thông máy tính đã được tuy chỉnh đê phù họp với

cách thức làm việc của họ cũng sẽ gây ra nhỳng khó khăn nhất định trong thời gian

bắt đầu triển khai chiến lược Big bang

CÓ thê thây, chiên lược Big bang sẽ là lựa chọn hàng đâu trong nhỳng trường

họp mà giải pháp ERP cân được vận hành ngay lập tức như hệ thông cũ bị sự cô, cơ sở

dỳ liệu bị phá huy Chiến lược này thích họp với các doanh nghiệp nhỏ, nơi tất cả các

nguôn lực doanh nghiệp có thê dê dàng huy động ngay lập tức bởi người điêu hành

Hiện nay, người ta còn sử dụng một sô biên thê của chiên lược Big bang như

Mini Big bang (chia nhỏ Big bang thành hai hay nhiêu phân), Mega Big bang (sử

dụng trong các tập đoàn lớn với nhiêu bộ phận đông loạt sử dụng chiên lược Big

bang) và Multi Big bang ( sử dụng nhiêu Big bang liên tục cho nhiêu địa diêm địa

Trang 25

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Hình 3: Mô hình chiến lược Big bang

Quản lý nguyên vật liệu Quản lý nguyên vật liệu Quản lý chất lượng Quản lý chát lượng Bảo trì nhà máy Bảo trì nhà máy

Bán hàng và phân phôi Bán hàng và phân phôi

1.5.1.2 Chiến lược triển khai theo pha (Phased)

Cách tiếp cận này phân chia giai đoạn, thực thi một phân hệ chức năng ở một thữi điểm nhất định theo thứ tự lần lượt Chiến lược này đòi hỏi phải trải qua giai đoạn chuyển tiếp và tích hợp giữa hệ thống cũ và mới Các chương trình phải khắc phục được khoảng cách khác biệt giữa hệ thống cũ và mới cho tới khi hệ thống ERP mới được triên khai hoàn thiện và đây đủ các chức năng

Cách triển khai này cho phép các doanh nghiệp có thể sử dụng một phân hệ

ĩ \

chức năng trước khi các phân hệ khác được đưa vào sử dụng Rát nhiêu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược Phased thay vì Big bang do nguồn tài nguyên cần thiết phải huy động ít hơn, dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng phân hệ chức năng trong

hệ thống ERP Tuy vậy, chính việc đòi hỏi một giải pháp chuyển đổi giữa hệ thống

cũ và mới khiến cho chi phí thực hiện bị đẩy lên cao, thữi gian triển khai cũng dài hom so với Big bang

Nguồn: Alexis Leon (2007), Enterprise Resource Planning, Tata McGraw-Hill, tr 15

Trang 26

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Chiên lược Phased thường được lựa chọn trong trường hợp thiêu sự phôi hợp tập trung trong d ự án ERP, không có sự lãnh đạo và phối hợp chặt chẽ trong một d ự

án Cách tiêp cận phân chia giai đoạn thích hợp cho chiên lược đặc thù này, tuy nhiên nó chưa đảm bảo tỷ lệ thành công cao vì còn phớ thuộc vào mức độ phối kết hợp giữa các bộ phận Thông thường, các d ự án triển khai dài hơn 18 tháng áp dớng chiên lược này

1.5.1.3 Chiến lược triển khai song song (Parallel)

Khi thực hiện chiến lược Parallel, doanh nghiệp song song vận hành hệ thống cũ

và hệ thống ERP mới trong một khoảng thời gian kéo dài từ một ngày cho tới nhiều tháng Các nghiệp vớ được thực hiện song song đồng thời trong cả hai hệ thống

Ư u diêm của cách tiêp cận này là có các tuy chọn khôi phớc tốt trong trường họp

r r

CÓ Sự cô Do cả hệ thông cũ và mới hoạt động cùng lúc cho cùng một nghiệp vớ phát

sinh nên quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ không bị gián đoạn nêu hệ thông ERP mới có vân đê trớc trặc Nhược diêm của chiến lược này là mặc

dù nó giảm bớt rủi ro trong quá trình triển khai nhưng nó lại đỏi phải huy động nhiều

Ỵ y r f r

nguồn lực hơn, do mọi thứ đêu phải gâp đôi đê giúp cho cả hai hệ thông cùng hoạt động Vấn đề không tương thích sẽ dễ dàng xảy ra khi một ai đó tiếp cận với hệ thống m à không tuân thủ cách thức làm việc với cả hai hệ thống cũ và mới

Khi chạy đồng thời cả hai hệ thống, người ta có thể dễ dàng so sánh kết quả của cả hai Những sai khác sẽ được phát hiện nhanh chóng và x ử lý kịp thời Hệ thống ERP thường có quy m ô , tầm ảnh hưởng lớn và rủi ro thất bại là rất lớn nên để hạn chê tôi thiêu thiệt hại cho mình, doanh nghiệp thường tiếp cận hệ thống ERP theo cách này Chiến lược Parallel thích hợp để triển khai các hệ thông có độ ổn

t

định cao, không có thay đôi lớn hoặc hoạt động có giới hạn

Đ ê hạn chê lãng phí nguôn lực, doanh nghiệp có thê thực hiện chiến lược Paper Parallel, tức là sử dớng chiến lược Parallel nhưng thay vì để cả hai hệ thống cùng hoạt động thì người ta tiến hành ghi nhận lại toàn bộ các hoạt động của hệ thống cũ trên giấy, tập họp và lưu trữ các tài liệu này để sử dớng khi cần thiết

21

Trang 27

Nguyễn Thị Phương Tuyền Ị Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một

Anh 5 - QTKD - K45 I số doanh nghiệp Việt Nam

Hình 4: Mô hình chiến lươc Paralleỉ3

Hệ thốn 2 CŨ Hệ thông ERP mới Quá

Tài chính Sản xuất

Sản xuât

Nguồn nhân lực

Nguôi! nhân lực Quản lý nguyên vật liệu

Quản lý nguyên vật liệu Quản lý chát lưỗng

Quản lý chát lưỗng Bảo trì nhà máy

Bảo trì nhà máy Marketing

Marketing Bán hàng và phân phôi

Bán hàng và phân phối

1.5.1.4 Chiến lưỗc triển khai theo dòng tiến trình (Process Line)

Chiên lưỗc Process Line thực chát là việc tiêp cận đom giản và chia nhỏ

chiến lưỗc Big bang thành hai hay nhiều phần, mỗi phần bao gồm nhiều phân hệ

chức năng, trong đó các phân hệ phải đưỗc thực hiện cùng lúc như: các phân hệ kế toán tài chính, mua hàng, kho và bán hàng, tuy nhiên nó tập trung vào việc quản lý những dòng tiên trình công việc song song hoặc các dây chuyên sản xuât

r

Khi sử dụng chiên lưỗc này, các phân hệ nhỏ hơn, ít rủi ro, đơn giản hơn sẽ

đưỗc ưu tiên chuyên đôi trước tiên Sau đó, các phân hệ tiêp theo phức tạp và khó

khăn hơn sẽ đưỗc tiêp tục chuyên đôi

3 2

Nguồn: Alexis Leon (2007), Enterprise Resource Planning, Tata McGraw-Hill, ti* 154

Trang 28

Anh 5 - Q T K D - K45

Chiên lược Process Line tăng khả năng thành công cho dự án ERP và dê dàng năm bát được tiên trình thực hiện Nhưng chiên lược này cũng gây ra tình trạng chậm trễ chuyển đổi do các phân hệ phải chờ đợi lần lượt triển khai

Doanh nghiệp cần phải cân nhắc cấn thận khi muốn triển khai hệ thống ERP, việc lựa chọn chiến lược triển khai nên tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn

để có được chiến lược phù hợp nhất với tình hình thực tế tại đơn vị, cũng có thể kết hợp các chiến lược kể trên để đặt được hiệu quả cao hơn khi triển khai

Hình 5: Mô hình chiến lược Process LỈM 4

Hệ thông cũ Hệ thốn 2 ERP mới Quá Ngày triên khai mới 1 Ngày triên khai mới 2 Tương

Trang 29

Anh 5 - Q T K D - K45

1.5.2 Quy trình triển khai ERP

Quy trình triên khai ERP được giới thiệu sau đây bao gôm sáu giai đoạn với các bước cụ thể như sau:

Hình 6: Quy trình triển khai hệ thống ERI*

4.1 Phân tích sự khác biệt 4.2 Tái cấu trúc 4.3 Cấu hình hệ thống

4.4 Đào tạo đội triển khai

Ị

5 Đưa hệ thống vào hoạt động

— t

6 Hậu triển khai

Giai đoạn Ì: Lựa chọn sơ bộ (Pre-selection screening)

Giai đoạn 2: Đánh giá các giải pháp (Package evaluation)

Giai đoạn 3: Lập kê hoạch dự án (Project planning)

Giai đoạn 4:

- Phân tích sự khác biệt (Gap analysis)

- Tái câu trúc (Reengineering)

- Cấu hình, thiết lập hệ thống (Coníĩguration)

Nguồn: Alexis Leon (2000), Enterprise Resource Planning, Tata McGraw-Hill

Trang 30

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

- Đào tạo đội triển khai (Implementation team training)

- Kiêm tra, thử nghiệm(Testing)

- Đào tạo người sử dụng(End-user training)

r

Giai đoạn 5: Đ ư a hệ thông vào hoạt động (Going live)

n

Giai đoạn 6: Hậu triên khai(Post-implimentation)

V ớ i các bước triển khai như trên, doanh nghiệp cần phải chú ý tới các bước sau:

Giai đoạn ỉ Lựa chọn sơ bộ (Pre-seỉection screening)

Khi một công ty quyêt định triên khai hệ thông ERP thì việc nghiên củu đê

CÓ được gói giải pháp hoàn hảo bát đâu Nhưng trên thị trường có hàng trăm nhà cung cáp ERP v ớ i nhiêu câu trúc và quy m ô khác nhau, làm thê nào đê tìm được gói giải pháp phù hợp? Việc phân tích, đánh giá toàn bộ các gói giải pháp trước k h i ra quyêt định không phải là một giải pháp dê dàng thực hiện, quá trình này tôn rát nhiều thời gian Vì vậy, tốt hơn hết là doanh nghiệp nên giới hạn con số các giải pháp lựa chọn của mình ít hơn năm L ự a chọn sơ bộ sẽ phải xác định được một vài giải pháp có vẻ thích hợp nhát v ớ i yêu câu của công ty Các gói giải pháp ERP không hoàn toàn giống nhau, m ỗ i gói lại có những điểm mạnh và điểm yểu của riêng mình Quá trình lựa chọn sơ bộ sẽ loại bỏ các gói giải pháp ERP không phù hợp hoàn toàn v ớ i quy trình hoạt động của công ty Đ ồ n g thời, có thể xem xét một vài gói sản phàm tót nhát băng cách đọc các tài liệu vê sản phàm của nhà cung cáp hay nhờ tới các chuyên gia tư vấn, việc tìm ra được gói giải pháp m à các doanh nghiệp hoạt động tương tự như mình sử dụng cũng đóng vai trò quan trọng

Môi gói giải pháp ERP đêu phát triên từ kinh nghiệm của một nhóm người làm việc trong một lĩnh vực cụ thể, họ tạo ra một hệ thống ban đầu chỉ để giải quyết chính công việc của mình Điêu này dân tới một điêu là hâu hét các gói giải pháp ERP trên thị trường đêu có lợi thê, sở trường riêng của mình và nhà sản xuất luôn luôn CÔ găng hét sủc đê hoàn thiện hơn những phân m à họ còn thiêu kinh nghiệm

VÍ dụ như sản phàm của PeopleSoữ mạnh vê quản trị nhân sự nhưng lại không mạnh trong phân hệ quản trị sản xuất hay của Baan mạnh về quản trị sản xuất hơn là

r

kê toán tài chính

25

Trang 31

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

K i n h nghiệm có được t ừ việc triển khai, những phản h ồ i t ừ phía người sử dụng, nhu câu thâm nhởp vào các thị trường m ớ i hay áp lực t ừ các đôi thủ cạnh tranh đã buộc hâu hét các nhà cung cáp dịch vụ ERP nhìn nhởn lại mình cũng như

m ở rộng phạm v i hoạt động và cả chức năng của các sản phẩm Các khái niệm được

m ở rộng hơn trước, các chức năng m ớ i được giới thiệu, các ý tưởng hay được sao chép lẫn nhau D ù vởy, m ỗ i gói giải pháp ERP cũng đều phù hợp nhất v ớ i một ngành nghê kinh doanh xác định Doanh nghiệp cân tỉnh táo đê tìm và lựa chọn

r

đúng dãn

Giai đoạn 2 Đánh giá các giải pháp (Package evaluation)

Quá trình chọn lựa và đánh giá là một trong những giai đoạn quan trọng nhất khi triển khai hệ thống ERP vì gói giải pháp được chọn sẽ quyết định thành công hay thất bại của d ự án Các hệ thống ERP đòi hỏi sự đầu tư lớn, và k h i đã lựa chọn một gói giải pháp thì chẳng dễ dàng hay đơn giản để chuyển ngay qua một gói khác

Vì vởy tót hơn hét là làm đúng ngay từ đâu

Điêu quan trọng doanh nghiệp cân nhớ là không có gói giải pháp ERP nào hoàn hảo và mục tiêu của quá trình lựa chọn không phải là để xác định được gói giải pháp nào đáp ứng được m ọ i yêu cầu Mục tiêu là tìm được một lựa chọn đủ linh động để đáp ứng các nhu cầu của công ty hay nói cách khác là một phần mềm có thể dễ dàng tuy chỉnh một cách phù hợp

Đèn khi đã xác định được các gói giải pháp nào đê đánh giá, doanh nghiệp cần phải xác lởp các tiêu chí lựa chọn một cách công bàng Đ ẻ chọn được giải pháp tót nhát, doanh nghiệp nên nhởn định được hệ thông nào đáp ứng v ớ i nhu cẩu kinh

f r

doanh, phù hợp v ớ i mình K h ó có thê tìm được hệ thông phù họp hoàn toàn v ớ i cách thức hoạt động của doanh nghiệp, nhưng mục tiêu hướng t ớ i là tìm một hệ thông v ớ i sự khác biệt ít nhát

Vài điểm mấu chốt quan trọng nên lưu ý khi đánh giá phần mềm ERP:

- Chức năng phù họp v ớ i quy trình kinh doanh của công ty

- M ứ c độ tích họp giữa các thành phần khác nhau của hệ thống ERP

- Sự linh động và khả năng thích ứng (scalability)

- Sự phức tạp

Trang 32

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

- Sự thân thiện v ớ i người sử dụng

- Triên khai nhanh chóng

- Khả năng hô trợ việc kiêm soát và hoạch định đa chiêu

- Khả năng kỹ thuữt chủ/khách, cơ sở dữ liệu độc lữp, bảo mữt

- Khả năng nâng cáp thường xuyên

- Sô lượng sữa chữa theo yêu câu

- Cơ sỡ hạ tâng hô trợ nội bộ

•Ị

- K h ả năng của các địa diêm tham khảo

' > \ ì

- Tông chi phí bao gôm: phí bản quyên, đào tạo, triên khai, bảo trì, sữa chữa

(customization) và các yêu cầu về phần cứng

_ r r

Tót hơn hét, doanh nghiệp nên thành lữp một ban lựa chọn hay ban đánh giá

chính thức đê thực hiện quá trình trên Các thành viên tham gia ban đánh giá phải

đèn từ các phòng ban khác nhau (chuyên gia chức năng), ban giám dóc cáp cao, và

r

các nhà tư vân chuyên nghiệp Ban này sẽ được tin tưởng giao trọng trách chọn gói

giải pháp cho doanh nghiệp Các chuyên gia hay các nhà tư vấn có thể đóng vai trò

như những nhà trung gian hay giải thích những điểm mạnh , yếu của mỗi gói giải

pháp Sự lựa chọn thông nhát từ ban đánh giá sẽ dê dàng có được sự đông thuữn từ

r

tát cả các phòng ban

Giai đoạn 3 Lập kê hoạch dự án (Proịect pỉannỉng)

Đây là giai đoạn thiêt kê qui trình triên khai dự án Giai đoạn này sẽ quyêt

định chi tiêt triên khai như thê nào vê lịch trình, thời hạn, Kê hoạch dự án được

bát đâu Xác định vai trò và phân công trách nhiệm cho từng người Các nguôn lực

sử dụng cho việc triển khai được quyết định, những người đứng đầu để triển khai dự

án được chỉ định Các thành viên trong đội triên khai được lựa chọn và được phân

công nhiệm vụ Giai đoạn này sẽ quyêt định khi nào bãi đâu dự án, thực hiện như

thê nào và d ự định khi nào hoàn tát dự án Đây cũng là giai đoạn hoạch định "phải

làm gì" trong trường hợp bất ngờ; làm sao giám sát được tiến trình triển khai; các

phương thức kiêm soát nào nên được thiêt lữp và cân làm gì khi sự việc không còn

năm trong tâm kiêm soát Kê hoạch dự án thường được lữp bởi một ban gôm các đội

trưởng của các nhóm triên khai Chỉ đạo ban d ự án ERP thường là giám dóc công

27

Trang 33

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

r

nghệ thông tin hay lãnh đạo doanh nghiệp Ban d ự án ERP họp định kỳ trong suôi

t 9 r •) ý

toàn bộ chu trình triên khai d ự án đê xem xét lại tiên trình và lập biêu đô cho những

hành động diễn biến tương lai

Giai đoạn 4 Phăn tích sự khác biệt (Gap anaỉysìs)

t y r r

C Ó thê nói răng, bước này quyêt định thành công hay thát bại cho quá trình

•> r r

triên khai d ự án ERP Đây là một tiên trình xuyên suôi của m ô hình hoạt động hiện

tại và định hướng mô hình trong tương lai Mô hình được thiêt kê có thê đoán trước

* r r r r r

và bao g ô m bát cấ chấc năng thiêu sót nào Thực tê cho thây, một hệ thông ERP

hoàn hảo nhát cũng chỉ đáp ấng được 80% yêu câu chấc năng của doanh nghiệp

20% còn lại là vân đê tái câu trúc quy trình sản xuât kinh doanh của doanh nghiệp

(business process reengineering - tái cấu trúc quy trình kinh doanh) Đẻ tăng hiệu

quả thì yêu câu phải thay đôi cách kinh doanh đê phù họp với hệ thông ERP mới,

tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thê lực chọn một sô cách làm khác như:

- Hy vọng vào việc nâng cáp (chi phí tháp nhưng rủi ro)

- Xác định sản phẩm bên thấ ba có thể lấp được kẽ hở (với hy vọng nó cũng

tích họp được với hệ thông ERP)

r r

- Thiết kê chương trình theo tuy chọn của doanh nghiệp

- Thay đôi mã nguôn ERP ( sự lựa chọn đãi giá, thường chỉ sử dụng khi việc

triển khai cài đặt quá khó khăn)

•ỉ

Giai đoạn 4 Kiêm tra, thử nghiệm(Testing)

Hệ thông ERP sau khi được xây dựng cân phải được kiêm tra một sô vân đê

sau đây:

- Quy trình hoàn thiện đã xây dựng xong chưa?

- Tát cả các sô liệu ban đâu đã có chưa?

- Phương án chạy thử đã sẵn sàng chưa?

Khi hệ thống ERP mới vượt qua được kỳ kiểm tra và thử nghiệm có nghĩa là

nó đã sẵn sàng để thực hiện nhiệm vụ của mình

Giai đoạn 4 Đào tạo người sử dụng (End-users training)

Người sử dụng ở đây chính là các cán bộ quản lý và các cán bộ nghiệp vụ

của công ty Mục tiêu chính của đào tạo là thay đôi nhận thấc của họ vê công việc,

Trang 34

Nguyễn Thị Phương Tuyền Ị Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP và thực trạng triển khai tại một Anh 5 - Q T K D - K45 I s ố doanh nghiệp Việt Nam

cũng như cách họ thực hiện công việc của mình Mục tiêu cụ thể của việc đào tạo người sử dụng là đê mọi người đêu nhìn thây lợi ích của cá nhân và của toàn công ty; tạo ra không khí làm việc hăng say, phân khởi trong việc ứng dụng ERP; hiêu rõ nhiệm vụ của tớng người, sự phụ thuộc giữa các phòng ban cũng như phương châm

và kê hoạch hoạt động của ban giám dóc Việc đào tạo này tát nhiên cũng đê 1 0 0 %

t 9

nhân viên có thê tiêp cận với ERP

Giai đoạn 5: Đưa hệ thống vào hoạt động (Gỡing ỉive)

Giai đoạn chạy thật trên hệ thống này thông thường trải qua các bước như sau: Bước Người tham gia Số liệu M ú c tiêu

Chạy lân 2 Cán bộ nghiệp vụ

-người sử dụng Sô liệu thực

M ọ i vân đê đêu trơn tru Cán

bộ nghiệp vụ sử dụng thành thạo hệ thông phân m è m ERP

Giai đoạn 6: Hậu triền khai (Post-ỉmplimentatiỡn)

Đánh giá hiệu quả của hệ thống ERP cũng như mức độ đạt được của mục tiêu khi bát đâu thực hiện dự án Qua đó, doanh nghiệp tìm kiêm cơ hội và các vân

đề nảy sinh, xác định khoảng cách giữa hiện trạng và mục tiêu mong muốn Sau đó,

ì r r i r \

doanh nghiệp có thê lên kê hoạch hành động tiêp theo đê hoàn thiện hệ thông nhăm đạt được mục tiêu của mình khi tiên hành triên khai ERP

1.6 M ộ t số yêu cầu đối vói doanh nghiệp k h i ứng dụng ERP

Đa phân các doanh nghiệp khi bát đâu tiên hành "tin học hoa tông thê doanh nghiệp" đêu rát lúng túng với những việc cân làm và phải làm Quá trình triển khai ERP thường kéo dài và đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng những yêu cầu khắt khe tớ khâu chuẩn bị đầu tiên đến khi chính thức đi vào hoạt động Một số yêu

29

Trang 35

trị cáp cao trong doanh nghiệp thông thường tìm đèn các phân m è m hô trợ như ERP khi họ gặp khó khăn, lúng túng v ớ i lượng thông tin cân x ử lý quá tải T u y nhiên, do

vân đê chi phí triên khai một hệ thông ERP là không nhấ nên các doanh nghiệp thường phải cân nhác rát kỹ càng trước k h i trang bị ERP Đ ê trả lời câu hấi đã cân

đâu tư ERP chưa, doanh nghiệp cân xác định xem mình đã ở trong các tình trạng

sau hay chưa:

- Doanh nghiệp bát đâu có khôi lượng giao dịch kinh doanh tăng nhanh,

ĩ r r r •> >

lượng hàng xuất kho và hoa đơn xuât tăng nhanh hơn việc năm bát thông tin đê điêu

hành của lãnh đạo đơn vị Các sai sót thường bát đâu xảy ra ở các khâu nhập kho,

xuât kho, giao hàng, n h â m lân thông t i n giữa hoa đơn và hàng xuât các khách

hàng trung thành bát đâu kêu ca

- Doanh nghiệp bị cạnh tranh gay găt, lợi nhuận giảm xuồng và các yêu câu

về tiết kiệm chi phí, hợp lý hoa quy trình quản lý được đặt lên bàn của ban lãnh đạo

doanh nghiệp

- Doanh nghiệp đang phát triển tốt, lợi nhuận cao và muốn m ờ rộng quy m ô

sản xuât, kinh doanh sang nhiêu lĩnh vực khác

- Doanh nghiệp xuất khẩu hoặc muốn mở thị trường ra nước ngoài cũng như

kết hợp v ớ i các đối tác quốc tế để họp tác kinh doanh Các khách hàng và đổi tác đòi hấi doanh nghiệp có m ô hình quản lý tương thích theo thông lệ thế giới

- Doanh nghiệp đang hoạt động v ớ i bộ máy quản lý công kênh, hiệu quả kém

r r

và đang trong quá trình tái câu trúc cơ câu quản lý

Nêu doanh nghiệp đang thuộc các tình trạng trên thì việc đâu tư triên khai

một hệ thống ERP có thể sẽ là một trong những giải pháp hữu hiệu để thoát khấi

tình trạng khó khăn hiện tại và hướng tới mục tiêu chiên lược của mình

Trang 36

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Chọn hệ thống ERPphù hợp

Trong bôi cảnh nên kinh tê đây nhiêu động hiện nay, ngân sách dành cho công nghệ thông tin thường bị cắt giảm và nhường chỗ cho các mục tiêu kinh doanh quan trọng khác Chính vì vậy, việc lựa chọn ERP trầ nên khó khăn hơn bao g i ờ hét Ngay cả trong trường hợp doanh nghiệp có tiền, việc mua ERP cũng không bao giờ là dê Vân đê chỉ là cách nhìn nhận việc mua ERP là mua săm đơn thuần hay đâu tư dài hạn

Quyêt định đâu tư ERP không thê mang lại hiệu quả một sớm một chiêu, mang định hướng lâu dài hơn là hiện tại D ự án ERP không kết thúc k h i doanh nghiệp tự vận hành được hệ thống Thực tế, trong thời gian đầu doanh nghiệp triển khai ERP v ớ i mục tiêu chính là giải quyết những khó khăn hiện có Sau một thời gian, m ố i quan tâm của lãnh đạo công ty có thể chuyển sang hướng khác, mong

m u ô n đưa thêm các phân hệ khác vào hệ thông ERP của mình Đông thời, k h i yêu

tố công nghệ đã được xác lập là một yếu tổ cạnh tranh thì chắc chắn sẽ đòi hỏi kết nôi hệ thông ERP v ớ i các chuôi cung ứng, v ớ i ngân hàng, các đại lý

N h ư vậy, để "chiếc áo" ERP không "quá chật" hay "quá rộng", vấn đề quan trọng là doanh nghiệp cân xác định được chiên lược phát triên của mình trong thời gian 5 đèn 10 năm nữa chứ không phải căn cứ trên m ô hình hiện tại

Đầu tư cho ERP

K h i có ý định trang bị hệ thống ERP, doanh nghiệp cần chuẩn bị ngân sách của mình Vân đê chủ yêu m à doanh nghiệp cân quan tâm ầ đây là tông chi phí sầ hữu (Total Cost o f Ownership - TCO), chủ yếu bao gồm các khoản mục:

- Chi phí bản quyên

- Chi phí triển khai và chuyển giao hệ thống

- Chi phí bảo hành và bảo trì hệ thống

- Chi phí cho phần cứng và hạ tầng truyền thông

- Chi phí nội bộ doanh nghiệp (các khoản phát sinh do thay đổi cấu trúc, tiền lương, tiên thưầng nhân viên, tiên làm thêm g i ờ )

Trang 37

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

Cách 1: Ư ớ c tính bằng một nửa tổng chi phí một tháng của doanh nghiệp

VD: Doanh nghiệp có 50 nhân viên, chi phí bình quân đâu người 6 triệu đông thì

chi phí cho hệ thống ERP là: (6x50)/2 = 150 triệu đồng (khoảng 8000 USD)

r r f >

Cách 2: Nhân sô lưỉng nhân viên trong doanh nghiệp v ớ i hệ sô (sô tiên tính

trên đâu nhân viên), mà hệ sô này phụ thuộc vào ngành nghê sản xuât kinh doanh

VD: Công ty sản xuât bao bì có 100 nhân viên (kê cả công nhân), giả sử hệ sô

đầu tư cho ERP là 150USD/1 nhân viên thì chi phí cho hệ thống ERP khoảng: 100x150

= 15.000 USD Nếu công ty có 1000 nhân viên thì chi phí là 150.000 USD

* r ì r

Cách 3: Tỉ lệ đâu tư cho ERP theo doanh sô, thông thường có thê chiêm từ Ì

đèn 3% doanh sô của doanh nghiệp ERP đưỉc coi là một loại tài sản và có khâu

hao như mọi loại tài sản khác, thậm chí khấu hao nhanh hơn do công nghệ thông tin

những hệ thông lớn như Oracle (bản đây đủ) hoặc S Á P có thê lên tới l o năm Ngoài

ra, ERP còn cân chi phí bảo trì hàng năm khoảng 20% giá góc Như vậy, nêu một hệ

thông ERP có giá 100.000 ƯSD thì chi phí môi năm (của 5 năm sử dụng) sẽ khoảng

40.000 USD

\ y r r

Yêu câu đê xuất rõ ràng cho hệ thông ERP

t

Trong quá trình kiêm tra và đánh giá tính phù họp của giải pháp, việc so sánh

giữa hiện trạng và giải pháp đê xuât rát quan trọng Các doanh nghiệp Việt Nam

thường dùng cách thức truyền thống là đấu thầu, thông qua việc thuê một nhà tư vấn

độc lập đê nghiên cứu hiện trạng và sau đó đưa vào yêu câu kỳ thuật Tương tự, các

doanh nghiệp nước ngoài sử dụng hình thức này với tên gọi khác là Request For

* \ r r

Proposal (yêu câu đê xuât) Các doanh nghiệp cỡ trung bình và nhỏ thay vì phải tiên

hành đấu thầu rộng rãi thường lựa chọn hình thức đàm phán ký hỉp đồng trực tiếp

> ^ r

V ê cách thức làm không sai nhưng nhiêu doanh nghiệp do dựa vào đơn vị tư vân,

hoặc không sát sao trong việc đưa ra yêu câu cho giải pháp dân đèn tình trạng hô sơ

quá nặng về hình thức, các tiêu chí đánh giá không rõ ràng, hoặc thiên nhiều về kỹ

thuật và các giải pháp tài chính hơn là nghiệp vụ chức năng Bản thân việc này

Trang 38

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

không những gây hại cho các đơn vị triển khai mà còn gây hại cho chính doanh

nghiệp bởi thời gian triển khai kéo dài, chi phí sẽ bị đội lên

* r r y >

Đê giải quyêt vân đê này cân chú trọng hai khâu:

r

- Khảo sát chi tiêt hiện trạng và x u hướng tương lai

- Đ ư a ra tiêu chí nghiệp vụ, kỹ thuật, giá rõ ràng cho đề xuất giải pháp

Khảo sát hiện trạng và xu hướng tương tai

Doanh nghiệp hoặc các đơn vị tư vấn thường chợ dừng lại ở mức khảo sát

hiện trạng các phòng, ban chức năng, các bộ phận, phân xưởng sản xuất đôi k h i

lấy ngay quy trình ì so đang triển khai để xét Việc khảo sát này chợ nêu được 6 0 %

các nhu câu cân giải quyêt Trong khi, các nhà quản trị thường đưa ra các yêu cầu

rát khác biệt so v ớ i yêu cầu từ hiện trạng của các phòng, ban chức năng Chính các

yêu cầu này đôi k h i sẽ thay đổi hết các quy trình tác nghiệp để cho kết quả đầu ra

w

như ý muôn

Cách thức khảo sát tót nhát nên bát đâu từ chiên lược phát triên doanh nghiệp

cùng các yêu câu vĩ mô Ví dụ, doanh nghiệp có đâu tư vòn vào các đơn vị khác không

và trong báo cáo họp nhát của doanh nghiệp có cân phải đưa két quả hoạt động kinh

doanh, két quả đâu tư vào không? Doanh nghiệp sẽ phát triền trong 3-5 năm tiêp theo

' r >

như thê nào, có m ở thêm loại hình sản xuât kinh doanh khác không? Phân quan trọng

thứ hai sẽ dành cho bộ máy tài chính của doanh nghiệp, với các chợ số đánh giá hiệu

quả hoạt động doanh nghiệp đang sử dụng Hệ thống ERP cần phải đưa ra được các chợ

tiêu này trên báo cáo nhanh hơn và có độ tin cậy, sô liệu họp lý hơn

Phân cuôi cùng của việc khảo sát mới dành cho các phòng, ban chức năng,

các bộ phận tác nghiệp Việc khảo sát sẽ hiệu quả nhát k h i được tiên hành theo các

luông quy trình nghiệp vụ, thay vì đánh giá sự đây đủ/thiêu hụt chức năng của từng

bộ phận V ớ i việc khảo sát theo quy trình, các bộ phận sẽ xác lập rõ ràng vai trò

chức năng của mình trong các quy trình vận hành chính của doanh nghiệp

M ộ t phân không thê thiêu là khảo sát hệ thông phân cứng và hạ tâng công

nghệ thông tin có đáp ứng được khi triển khai ERP hay không Việc này ngoài phần

hiện trạng cũng cân khảo sát theo yêu câu phát triên của doanh nghiệp đê đánh giá

được chính xác hơn Két quả của việc khảo sát là đưa ra được báo cáo hiện trạng

33

Trang 39

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

doanh nghiệp, trong đó bao gôm phân kỹ thuật và phân nghiệp vụ chức năng

(Technical and Functional) Đây sẽ là tiền đề để doanh nghiệp đưa ra các yêu cầu

cho giải pháp ERP

Đưa ra tiêu chỉ rõ ràng cho giải pháp

Điều cần tránh nhất của việc đề xuất giải pháp là không đưa ra được yêu cầu

đâu bài rõ ràng Thông thường, đây là phân quan trọng Bản thân yêu câu này là một

bộ câu h ặ i theo câu trúc hình cây Trong đó, các câu hặi sẽ đi từ phân chiên lược

phát triên, quản lý và phân tích, tác nghiệp chức năng, đông thời câu hặi m ô tả rõ

r

ràng theo hướng hệ thông ERP làm được và không làm được cái gì

V ớ i việc chia thành bộ câu hặi và thang diêm có trọng sô, doanh nghiệp sẽ

xác định được hệ thông ERP có thê giải quyêt được các bài toán m à mình đặt ra hay

r r

không Đi kèm v ớ i khả năng giải quyêt bài toán là các câu hặi cho đơn vị tư vân

t r i ề n khai x e m việc triên khai sẽ được thực hiện ra sao, thời gian, sô lượng người

thực hiện, các yêu câu của đơn vị triên khai đôi v ớ i doanh nghiệp Phân hạ tâng

công nghệ thông tin thường được yêu câu cụ thê và rõ ràng, trong đó bao g ô m hiệu

r r r r

năng hệ thông cho hiện tại và tương lai, giải pháp, sô lượng thiêt bị, chủng loại, xuât

xứ M ộ t phân không thê thiêu chính là các chi phí kèm theo như bản quyên phân

m è m , bảo mật, cơ sở d ừ liệu khác

Phương án tài chính nên yêu câu rõ ràng vê các hạng mục: kinh phí bản

quyên, kinh phí dịch vụ triên khai, kinh phí hô trợ hàng năm và các loại kinh phí

khác Ngoài ra, phương án nên đê cập tới việc m ở rộng hệ thông sau này M ộ t sô

doanh nghiệp còn đưa các hạng mục kinh phí sử dụng chung như ngân sách cho

khuyếch trương thương hiệu doanh nghiệp Điều quan trọng nhất của phương án tài

chính là lịch trình thanh toán hợp lý N ó sẽ giải quyêt được bài toán dòng tiên của

D N trong việc quản lý chi tiêu cho k h i trang bị hệ thông ERP

Trình diên hệ thông và tham quan mô hình tương tự

Thông thường, doanh nghiệp hay yêu cầu các đơn vị bán ERP tiến hành trình

diên (demo) hệ thông ERP Điêu này sẽ đúng v ớ i các bài toán cụ thê như tài chính

kế toán Nhưng v ớ i cả một hệ thông tin quản lý doanh nghiệp thì điều này sẽ không

phản ánh đây đủ và chính xác Thông thường, cách thức xem demo hiệu quả nhát là

Trang 40

A n h 5 - Q T K D - K 4 5

đưa ra yêu câu cụ thê cho một quy trình (ví dụ, từ mua săm đèn thanh toán), thậm

* r ì

chí cung cáp các sô liệu giả định xác thực v ớ i doanh nghiệp đê các đơn vị bán ERP

CÓ thê thiêt lập chi tiêt và trình diên sản phàm, qua đó chứng minh khả năng phù

hợp cẻa sản phàm ERP v ớ i doanh nghiệp

Việc tham quan m ô hình tương tự là một điều rất nên làm Tuy nhiên, ở Việt

Nam, sô lượng các doanh nghiệp làm ERP chưa thật nhiêu Bên cạnh đó là việc chia

sẻ các kinh nghiệm cũng không phổ biến nên việc này có vẻ chưa thật sự hiệu quả

Hiện nay, một sô doanh nghiệp đã lựa chọn hình thức thăm quan m ô hình tương tự

trên thế giới, thay cho việc trình diễn sản phẩm, vì nó phản ánh khá chính xác hình

ảnh cẻa doanh nghiệp trong tương lai

T ó m lại, việc đâu tư cho một hệ thông ERP không phải là đơn giản nhưng

cũng không quá phức tạp Doanh nghiệp không nên chuẩn bị một cách bị động, hạn

hẹp theo ngân sách định sẵn hay dựa quá nhiều vào các đơn vị tư vấn V ớ i việc

chuân bị thật kỳ lưỡng quá trình xem xét chuân bị ban đâu, doanh nghiệp đã có nên

móng vững chác đê ứng dụng ERP thành công

35

Định dạng
Số trang	91
Dung lượng	14,24 MB