Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thấtbại của một tổ chức, điều này khiến cho mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mốiquan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổchức Các doanh nghiệp có thể sử dụng rất nhiều chiến lược để thu hút, gìn giữ vàphát triển nhân tài của tổ chức mình, song có một nhân tố then chốt liên quan đếnthành công trong dài hạn mà không một tổ chức nào có thể bỏ qua đó là công tácđánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một trong nhữngcông cụ hữu dụng nhất mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệusuất công việc nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Bên cạnh đó, kết quảcủa đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức còn giúp cho bộ phận quản lý vàlãnh đạo cap cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng vềnguồn nhân lực

Trên thực tế, nhiều tổ chức hiện nay gặp khó khăn trong công tác đánh giáthực hiện công việc hay có quan niệm chưa đúng về vai trò của đánh giá thực hiệncông việc nên chất lượng của công tác này nói chung còn chưa cao Và Trung tâmphụ nữ và phát triển là một tổ chức như vậy Qua quá trình thực tập tại Trung tâm,tác giả nhận thấy, công tác đánh giá thực hiện tại Trung tâm vẫn chưa được các cấplãnh đạo quan tâm đúng mức do vậy còn gặp nhiều hạn chế cần được giải quyết.Chính vì lý do đó, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện côngviệc tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thựctập của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc nói chung

và tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển nói riêng Phân tích, đánh giá thực trạng côngtác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm phụ nữ và Phát triển Đưa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm

3 Đối tượng nghiên cứu

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Công tác đánh giá thực hiện công việc

- Về không gian: tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển

- Về thời gian: Giai đoạn 2007- 2008

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích- tổng hợp

- Phương pháp tra cứu tài liệu

- Phương pháp phỏng vấn

- Phương pháp điều tra xã hội học

6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Chương I: Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

Chương II: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Phụ nữ

và phát triển

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện côngviệc tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển

CHƯƠNG I: VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

I Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc

I.1 Khái niệm công việc

Để hiểu được khái niệm về đánh giá thực hiện công việc, trước tiên chúng tacần phải hiểu thế nào là công việc?

Có nhiều khái niệm khác nhau về công việc nhưng có thể hiểu “công việc là tất

cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm

vụ giống nhau được thực hiện bởi một người lao động” Nhiệm vụ chính là biểu thịtừng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi người lao độngphải thực hiện

I.2 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Với khái niệm về công việc như vậy, mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ bản chất củađánh giá thực hiện công việc “là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hìnhthực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”

Tính hệ thống được biểu hiện là việc đánh giá thực hiện công việc được thựchiện trên cơ sở hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí khác nhau đã được xây dựng từ trước,các chỉ tiêu/tiêu chí này phải phản ánh đúng nhất tình hình thực hiện công việc củangười lao động để làm căn cứ đánh giá

Tính chính thức được thể hiện ở chỗ công tác đánh giá thực hiện công việcđược thực hiện công khai, được phổ biến rộng rãi trong tổ chức và được áp dụngvới tất cả mọi người theo quy định

II Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc

2.1 Lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc

Lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định các biệnpháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó Như vậy, lập kế hoạch đánh giá thực

hiện công việc chính là quá trình ấn định những mục tiêu của công tác đánh giá thựchiện công việc và xác định biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra.

2.1.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc có nhiều mục tiêu khác nhau, đối với mỗi tổchức cụ thể, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc lại khác nhau Mục tiêu củađánh giá sẽ quyết định chu kì đánh giá, loại hình đánh giá và các tiêu thức trongđánh giá

Mục tiêu của đánh giá là để nâng cao sự thực hiện công việc của người laođộng thì chu kì đánh giá có thể là theo tháng, theo quý, theo năm và đánh giáthường kì kết hợp với đột xuất để thấy được sự thực hiện công việc hàng ngày củangười lao động Kết quả của đánh giá phục vụ cho việc đào tạo, phát triển, nâng caotay nghề cho người lao động Để đánh giá được chính xác, các tiêu thức đánh giáphải tập trung vào mô tả hành vi thực hiện cần có của người lao động để thấy đượccác ưu, nhược điểm của người lao động, từ đó có biện pháp khắc phục

Mục tiêu của đánh giá là để đánh giá năng lực thực hiện công việc giúpdoanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên thì chu

kì đánh giá có thể theo tháng, theo quý, năm và đánh giá thường kì kết hợp với độtxuất để thấy được tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc thường ngày của nhânviên Kết quả đánh giá phục vụ cho việc đề bạt, thuyên chuyển lao động Các tiêuthức đánh giá để phục vụ mục tiêu này phải chú trọng đến kết quả thực hiện côngviệc, tinh thần, ý thức trách nhiệm trong thực hiện công việc

Mục tiêu của đánh giá là để trả lương, trả thưởng cho người lao động thì chu

kì đánh giá thường thực hiện theo tháng và theo năm và đánh giá thường kì đượcthông báo trước Các tiêu thức đánh giá sẽ chú trọng đến kết quả, lượng hoá các kếtquả để việc đo lường được dễ dàng, ít chú trọng đến hành vi thực hiện công việc

phân tích công việc, đặc biệt là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để làm mốcchuẩn so sánh với thực tế thực hiện công việc của người lao động hay tiến hành xâydựng cách thức đánh giá, phổ biến cách thức đánh giá, xác định chu kì đánh giá,tiến hành điều tra, lấy ý kiến của người lao động về các tiêu thức đánh giá…

Cùng với việc xác định các nhiệm vụ cần phải làm, người quản lý cần phảixác định quy trình thực hiện, các bước công việc cần làm, thời gian hoàn thành cũngnhư giao trách nhiệm cho các cá nhân, đơn vị trong từng khâu công việc cụ thể

2.1.3 Xác định các điều kiện thực hiện

Các điều kiện để công tác đánh giá thực hiện công việc diễn ra đảm bảo đạtđược những mục tiêu đã xác định từ trước bao gồm cả điều kiện vật chất và nguồnnhân lực

Điều kiện vật chất ở đây chính là ngân sách hay nguồn tài chính mà tổ chức

dự định chi cho công tác đánh giá thực hiện công việc, ngân sách càng lớn thì mức

độ đầu tư cho đánh giá càng nhiều, điều này đồng nghĩa với việc công tác đánh giáthực hiện công việc càng được chú trọng, quy mô của công tác đánh giá càng lớn vàchất lượng càng cao

Nguồn nhân lực cho công tác đánh giá thực hiện công việc có thể gồm nhữngchuyên gia được tổ chức thuê tư vấn thiết kế hệ thống đánh giá hay chính nhữngnhân viên thuộc bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực, các trưởng bộ phận/phòng ban, người lao động tham gia đóng góp ý kiến xây dựng hệ thống các tiêuchuẩn đánh giá… Ngoài ra, trình độ của người lao động và cơ cấu lao động theochức năng (lao động trực tiếp, lao động gián tiếp) sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kếcác tiêu thức đánh giá và cách thức đánh giá, sự quan tâm của các cấp lãnh đạotrong tổ chức cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện côngviệc …

Người quản lý cần xác định rõ các điều kiện thực hiện để thấy được nhữngmặt được và những mặt còn hạn chế để bổ sung, khắc phục từ đó mới có thể xâydựng được một hệ thống đánh giá phù hợp và khả thi

2.2 Tổ chức đánh giá thực hiện công việc

2.2.1 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện côngviệc của người lao động Do đó, để thiết lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giákhả thi, phù hợp, điều đầu tiên người quản lý cần thực hiện là phải nắm được côngviệc của người lao động tức là cần phải tiến hành phân tích công việc, phải thiết kếđược bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người quản lý sẽ xác định mục tiêu,định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu đặt ra.Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viênthực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năngthực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dướikhả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kếtquả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác địnhmức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểmđánh giá phù hợp

2.2.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục đích của đánh giá

và mục tiêu quản lý Việc thiết kế phương pháp đánh giá là nhiệm vụ chính của bộphận chuyên trách nguồn nhân lực trong công ty, ngoài ra cần có sự tham gia củaBan giám đốc, của người quản lý trực tiếp, của người lao động và của các chuyêngia

Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau,mỗi phương pháp đều có các ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng khác nhau Cácphương pháp đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng bao gồm: Phươngpháp thang đo đánh giá đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghichép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi,phương pháp so sánh,… Trong đề tài nghiên cứu này em chỉ đề cập đến 1 phương

pháp đang được áp dụng và 2 phương pháp được sử dụng để hoàn thiện công tácđánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Phụ nữ và phát triển.

2.2.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Đây là phương pháp đánh giá truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất vì

nó được xây dựng và sử dụng đơn giản Để xây dựng phương pháp này, có hai bướcquan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng Tuỳthuộc vào từng công việc cụ thể mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là khốilượng, chất lượng của công việc, tiến độ thực hiện, tinh thần làm việc…

Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở cácđặc trưng có liên quan đến hiệu quả của tổ chức Các thang đo để đánh giá có thểđược thiết kế dưới dạng một thang đo rời rạc hoặc liên tục Để đánh giá, người đánhgiá sẽ xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạngnào trong từng tiêu thức, việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính trung bìnhhoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức

Hình 1 Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ dạng thang đo rời rạc

Ngày đánh giá:

STT Tiêu thức đánh giá Xuất sắc Tốt Khá Trung

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng tương đối đơngiản và sử dụng thuận tiện Các tiêu thức đánh giá được lượng hoá bằng điểm vềtình hình thực hiện công việc của người lao động cho phép so sánh dễ dàng và thuậntiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá nănglực của nhân viên.

Nhược điểm:

Mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chấtchung, phù hợp với nhiều loại công việc nên các đặc trưng riêng biệt của từng côngviệc có thể bị bỏ qua Ngoài ra, khi sử dụng phương pháp này, người đánh giá dễmắc phải các lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trungbình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác

2.2.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp này đòi hỏi người thiết kế phải liệt kê ra được một danh mụccác câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việccủa người lao động

Hình 2 Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp danh mục kiểm tra

Ngày đánh giá:

1 Hợp tác với bạn bè cùng làm việc

2 Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ

3 Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn

4 Ghi chép sổ sách cẩn thận

Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu mà họthấy phù hợp với đối tượng đánh giá (đánh dấu vào mục ý kiến đánh giá) Tuỳ từngtrường hợp cụ thể, các câu mô tả có thể có giá trị ngang nhau hoặc được gắn cáctrọng số để thấy được mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số

sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu

Ưu điểm:

Phương pháp danh mục kiểm tra dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xuhướng trung bình hay sự dễ dãi Kết quả đánh giá được lượng hoá bằng điểm nêncũng thuận tiện cho việc đánh giá và ra các quyết định quản lý

Nhược điểm:

Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc cần phải thiết kế các danhmục khác nhau cho các loại công việc khác nhau nên tốn kém và mất nhiều thờigian Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiềuloại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc.Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.2.2.2.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ hoạ, chỉkhác là các thang đánh giá dựa trên hành vi được mô tả chính xác hơn bởi các hành

vi cụ thể, các hành vi đối với công việc được miêu tả khách quan dựa vào các bảnghi chép các sự kiện quan trọng

Ví dụ: từ bản ghi chép các sự kiện quan trọng về hành vi tích cực và tiêu cựccủa kiến trúc sư trong yếu tố “thời gian hoàn thành công việc”

Nội dung

02/01 Hoàn thành bản vẽ mẫu trước

2 ngày, đã giao nộp cho

khách, được khách hàng chấp

nhận và đặt hàng

25/01 Không hoàn thành bản vẽ chi

tiết, chậm ngày giao hàng, bịkhách hàng huỷ hợp đồng

Với bản ghi chép các sự kiện quan trọng như trên, có thể có thang điểm đánhgiá dựa trên hành vi để đánh giá thực hiện công việc của kiến trúc sư theo yếu tố

“thời gian hoàn thành công việc” như sau:

Hình 3 Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

1.Thời gian hoàn

thành công việc

Xuất sắc 5 Hoàn thành công việc trước thời hạn, việc hoàn thành

trước thời hạn mang lại giá trị cao cho công ty

Tốt 4 Hoàn thành công việc trước thời hạn

Khá 3 Hoàn thành công việc đúng thời hạn

Trung bình 2 Không hoàn thành công việc đúng thời hạn 1-2 lần/tháng.Yếu 1 Không hoàn thành công việc đúng thời hạn 3 lần/tháng

trở lên hoặc 1-2 lần/tháng nhưng ảnh hưởng nghiêmtrọng đến công ty

Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng đánhgiá thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên và tiến hành cho điểm

Ưu điểm:

Ưu điểm cơ bản của phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi làkhắc phục được nhược điểm của các phương pháp khác, ít thiên vị và các đặc trưngđược lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người đượcđánh giá

2.2.3 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết

và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong từng trường hợp cụ thể, người đánh giá có thểbao gồm cả đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng hay chính bản thân người lao động

tự đánh giá Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trựctiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.

2.2.4 Đào tạo người đánh giá

Đây là quan trọng để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá Khi tiến hànhđánh giá nhân viên, người đánh giá có thể mắc phải các sai sót do cố ý để ấn địnhcác thứ hạng không chính xác hoặc sai sót không cố ý trong cách quan sát, lưu trữ,nhớ lại và báo cáo các sự kiện Đào tạo người đánh giá sẽ giúp giải quyết vấn đềnày

Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mụcđích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Thôngthường, việc đào tạo người đánh giá có thể được tiến hành thông qua các văn bảnhướng dẫn hoặc qua các lớp đào tạo (tập huấn)

2.2.5 Tiến hành đánh giá

Tiến hành đánh giá là việc kết hợp giữa phương pháp đánh giá đã được thiết

kế với tiêu chuẩn thực hiện công việc và thực tế thực hiện công việc của người laođộng để đưa ra một con số cụ thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc của ngườilao động

Để có thế tiến hành đánh giá một cách chính xác tức là đưa ra một con số cụthể phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, đòi hỏi ngườiđánh giá phải thường xuyên quan sát, theo dõi quá trình thực hiện công việc củanhân viên, ghi nhận lại quá trình thực hiện công việc và những kết quả đạt được,những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc của họ Người đánh giá cầnphải bám sát các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phải trung thực với những gì quansát được nhằm đảm bảo việc đánh giá chính xác và công bằng với tất cả mọi người

2.2.6 Phỏng vấn đánh giá

Thường được tiến hành cuối mỗi đợt đánh giá, phỏng vấn đánh giá là khâucuối cùng nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánhgiá Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp với nhânviên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung

cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với cácquyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoànthiện sự thực hiện công việc của họ.

Để phỏng vấn đánh giá đạt được hiệu quả cao, người phỏng vấn cần phảichuẩn bị kỹ càng: những đặc điểm chính ở những lần đánh giá trước để làm mốc sosánh với thời kì hiện tại, xác định những hành vi chính của thời kì hiện tại để đưa rathảo luận, lập lịch trình lựa chọn cách tiếp cận với nhân viên và thông báo cho nhânviên biết về thời điểm gặp gỡ Có thể thực hiện theo 3 cách: kể và thuyết phục, kể

và lắng nghe, giải quyết vấn đề

Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên nhấn mạnh những mặt tích cựccủa thực hiện công việc, giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoànthiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật, các ý kiến phê bìnhphải thật cụ thể và hướng vào công việc chứ không hướng vào đặc trưng nhân cách

cá nhân, chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiệncông việc và luôn tỏ thái độ sẵn sàng giúp đỡ nhân viên để họ hoàn thành công việctốt hơn,…

2.3 Kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc

Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạtđộng đạt kết quả tốt hơn, đồng thời, kiểm tra giúp phát hiện ra những sai sót, lệchlạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hiện đúng hướng Nhưvậy, mục đích của kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc là việc xem xétcác sai sót, hạn chế của công tác đánh giá từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoặchạn chế các sai sót đó

2.3.1 Kiểm tra tính khoa học của các phương pháp đánh giá

Để đảm bảo có hiệu quả, các phương pháp sử dụng để đánh giá phải đảm bảocác yêu cầu sau:

Tính phù hợp: đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thựchiện công việc, giữa các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức, Nói cách

khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêuquản lý.

Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có tính phân loại, phân biệtđược những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt

Tính tin cậy: thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá, hệ thống đánh giá phảiđảm bảo sao cho kết quả đánh giá của những người đánh giá khác nhau đối vớicùng một người lao động phải thống nhất với nhau về cơ bản

Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động đồng tìnhủng hộ và chấp nhận

Tính thực tiễn: đòi hỏi các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ

sử dụng đối với người lao động và người quản lý

2.3.2 Kiểm tra sự chính xác trong đánh giá

Để đảm bảo tính chính xác trong đánh giá thực hiện công việc, người đánhgiá cần phải tránh mắc phải các lỗi sau:

Lỗi thiên vị: người đánh giá ưa thích một người lao động nào đó hơn nhữngngười khác

Lỗi xu hướng trung bình: đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình

Lỗi thái cực: người đánh giá quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánhgiá

Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: ý kiến đánh giá của người đánh giá bị ảnhhưởng bởi tập quán văn hoá của bản thân

Lỗi thành kiến: người đánh giá không ưa thích một tầng lớp hay một nhómngười lao động nào đó

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến đánh giá của người đánh giá

bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động

2.3.3 Kiểm tra tình hình thực hiện

Đây là sự kiểm tra tính thường xuyên và đúng theo kế hoạch của hoạt độngđánh giá Người kiểm tra phải kiểm tra xem người đánh giá có thường xuyên quansát sự thực hiện công việc của người lao động không, có nắm được những thành tích

hay sai sót trong thực hiện công việc của họ không, có đánh giá theo đúng kế hoạch,hướng dẫn đề ra hay không….

III Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc

3.1 Các nhân tố thuộc về hệ thống đánh giá thực hiện công việc

3.1.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiệncác yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượngcủa thực hiện công việc phù hợp với đặc điểm của từng công việc”.Tiêu chuẩn thựchiện công việc sẽ cho thấy người lao động cần đạt được kết quả gì trong thực hiệncông việc và mức độ đạt được của kết quả đó là như thế nào Đây chính là nhữngtiêu chuẩn để người đánh giá so sánh với thực tế làm việc, từ đó đưa ra ý kiến cuốicùng về sự thực hiện công việc của người lao động

3.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá, là việc đưa ra các đánh giá có tínhquản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động.Hay nói cách khác, đây chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng cụ thể đểphản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các tiêu chí đã đượcxác định trong tiêu chuẩn đánh giá

Việc đo lường cần phải được thực hiện theo phương pháp đánh giá đã đượcxác định trước trong khâu tổ chức thực hiện, nếu đo lường chính xác sẽ đem lại kếtquả đánh giá chính xác, không bị sự phản ứng của người lao động và ngược lại

3.1.3 Thông tin phản hồi

Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa ngườilãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kì đánh giá, cuộc thảo luận nàycòn được gọi là cuộc phỏng vấn đánh giá Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản

lý đối chiếu các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn tìnhhình thực hiện công việc của người lao động, đây cũng chính là cơ hội để nhân viênbày tỏ thái độ, nguyện vọng, ý kiến của mình đối với công việc, với các kết quả màngười đánh giá đưa ra Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động đòi hỏi

người đánh giá cần cung cấp toàn bộ các thông tin về tình hình thực hiện công việc

đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các biện pháp để hoànthiện sự thực hiện công việc của họ Việc cung cấp thông tin phản hồi nếu đượcthực hiện tốt sẽ cho người lao động thấy được sự ghi nhận của tổ chức đối với kếtquả lao động của họ, tạo động lực làm việc cho họ

3.2 Các nhân tố bên ngoài hệ thống đánh giá

3.2.1 Vai trò của các bộ phận phòng ban và người lao động

Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: chịu trách nhiệm trong cảviệc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc như:lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, đào tạo người đánh giá, kiểm tra quátrình đánh giá, tập hợp thông tin đánh giá thực hiện công việc và lưu vào hồ sơ nhânsự…

Vai trò của Ban giám đốc: Là người quyết định phân bổ nguồn lực cho côngtác đánh giá thực hiện công việc và ra các quyết định nhân sự dựa trên kết quả đánhgiá thực hiện công việc

Vai trò của các phòng ban khác: Kết hợp với bộ phận chuyên trách nguồnnhân lực để thiết kế và xây dựng các bản mô tả công việc, yêu cầu của công việcvới người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Ngoài ra, người quản lýtrực tiếp chính là người đánh giá chính

Vai trò của người lao động: Người lao động chính là người đóng góp ý kiến

để xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Ngoài

ra, góp ý và tiếp nhận kết quả đánh giá để cải thiện sự thực hiện công việc tốt hơn

3.2.2 Đặc trưng của lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Đây cũng chính là một yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đánh giáthực hiện công việc Đối với những ngành sản xuất vật chất, tiêu chuẩn đánh giáđược quy định cụ thể, rõ ràng, lượng hoá được nên công tác đánh giá cho kết quảchính xácvà thực hiện thuận lợi hơn đối với những ngành sản xuất phi vật chất.Đánh giá thực hiện công việc trong các ngành sản xuất phi vật chất phải đi sâu vào

các đặc trưng riêng biệt nên không thể áp dụng cách đánh giá giống nhau cho các bộphận khác nhau.

IV Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ mật thiết với các hoạt độngquản trị nhân lực trong tổ chức Kết quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp bộphận chuyên trách về nguồn nhân lực và lãnh đạo các cấp trong công ty xem xéttính đúng đắn và hiệu quả của chính sách nhân sự trong tổ chức, từ đó có các quyếtđịnh nhân sự phù hợp

 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó” Đánh giá thực hiện công việcgiúp cho nhà quản lý xác định được cung nội bộ của tổ chức cả về số lượng và chấtlượng hiện tại, giúp tính toán nhu cầu nhân lực để hoàn thành kế hoạch sản xuấtkinh doanh

 Biên chế nhân lực:

Đây là quá trình bố trí đưa người lao động vào những vị trí cần người nhằmđảm bảo đúng người, đúng việc, đúng thời điểm Kết quả của đánh giá thực hiệncông việc là căn cứ quan trọng để đưa ra các quyết định biên chế nhân lực bao gồm:thu hút, bố trí và định hướng lao động, bố trí lại lao động, giải quyết quan hệ laođộng

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đây là các hoạt động học tập nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việccủa người lao động trong tổ chức Thông qua đánh giá thực hiện công việc, tổ chức

sẽ xác định người lao động làm việc chưa tốt và nguyên nhân, từ đó xây dựngchương trình bồi dưỡng, đào tạo, hỗ trợ đi học để nâng cao kiến thức, cải thiện sựthực hiện công việc trong tương lai

 Thù lao lao động:

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông quamối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Kết quả của đánh giá thực hiện côngviệc nếu chính xác và công bằng sẽ là nhân tố đảm bảo cho việc trả thù lao lao độngtrong tổ chức được chính xác và công bằng, từ đó sẽ tạo động lực để người lao độngluôn phấn đấu hoàn thành tốt công việc được giao và nâng cao năng suất lao động.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM PHỤ NỮ VÀ

PHÁT TRIỂN

I. Tổng quan về Trung tâm Phụ nữ và phát triển

I.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm

Trung tâm Phụ nữ và Phát triển (tên tiếng Anh: Center for Women andDevelopment, viết tắt: CWD) trực thuộc Trung ương Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt

Nam, được thành lập theo quyết định số 220/QĐ-ĐCT ngày 01/7/2002 của ĐoànChủ tịch TW Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam Trung tâm được tổ chức dưới hìnhthức là đơn vị sự nghiệp có thu phục vụ các nhiệm vụ chính trị của Hội Liên hiệpphụ nữ Việt Nam, có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán độc lập, có trụ sở làmviệc tại số 20 phố Thuỵ Khuê, Quận Tây Hồ- Hà Nội và có cơ sở vật chất được xâydựng, trang bị phù hợp với chức năng, nhiệm vụ hoạt động và tổ chức bộ máy củamình.

Mục tiêu hoạt động của Trung tâm nhằm hỗ trợ nâng cao sự phát triển toàndiện về năng lực, trình độ mọi mặt, kỹ năng nghề nghiệp, thể lực và thẩm mỹ củaphụ nữ Việt Nam; góp phần phát triển nguồn nhân lực, thực hiện bình đẳng giớithông qua hoạt động phối hợp với các ban chuyên môn, các đơn vị, các cấp Hội; kếtnối với các trung tâm trong và ngoài hệ thống Hội, các cơ quan chuyên môn, tậphợp các nhà khoa học, các nhà quản lý ở TW và địa phương, hướng trung tâm có đủnăng lực để triển khai có hiệu quả các loại hình hoạt động, đặc biệt trong các hoạtđộng trợ giúp phụ nữ, tăng khả năng thích ứng với sự chuyển đổi của tình hình mới

Tháng 01/2007, Trung tâm Phụ nữ và phát triển chính thức đi vào hoạt động.Sau hơn 2 năm đi vào hoạt động, Trung tâm đã khẳng định được uy tín và thươnghiệu của mình đồng thời cũng cho thấy những cố gắng, nỗ lực của toàn thể cán bộnhân viên trong việc đưa Trung tâm ngày càng phát triển, khẳng định vị trí cạnhtranh với các cơ sở khác

I.2 Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động

Căn cứ theo quyết định số 999/QĐ-ĐCT ngày 29/12/2006 của Đoàn Chủ tịch

TW Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam, Trung tâm Phụ nữ và phát triển thực hiện cácchức năng và nhiệm vụ sau:

 Chức năng:

- Phục vụ các hoạt động chính trị- xã hội trong nước và quốc tế của Hội Liênhiệp Phụ nữ Việt Nam theo yêu cầu chỉ đạo của Đoàn Chủ tịch TW Hội nhằm hỗtrợ sự phát triển toàn diện về năng lực, trình độ mọi mặt, kỹ năng nghề nghiệp, thểlực và thẩm mỹ của phụ nữ Việt Nam

- Cung cấp các dịch vụ phụ trợ để tận thu, hỗ trợ các hoạt động chính trị- xãhội và các chi phí khác của Trung tâm.

 Nhiệm vụ:

- Phục vụ các hoạt động chính trị- xã hội:

 Tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện… nâng cao năng lực, trình

độ, kỹ năng, kiến thức cho phụ nữ, đặc biệt cho nhóm phụ nữ yếu thế, thiệt thòi

 Tổ chức các hoạt động tư vấn hướng nghiệp, giới thiệu việc làm cho phụ nữ

 Tổ chức tư vấn luật pháp chính sách, hỗ trợ phát triển doanh nghiệp, hônnhân gia đình, giới, kỹ năng sống, chăm sóc sức khoẻ và vẻ đẹp… cho phụ nữ vàcác đối tượng khác

 Tổ chức phục vụ các kì họp, các cuộc hội nghị, hội thảo; các cuộc gặp mặt,trao giải thưởng, trao huy chương… của Hội

 Tổ chức các hoạt động văn hoá, văn nghệ, giáo dục truyền thông

 Tổ chức hoạt động phục vụ thông tin liên lạc và tư liệu

- Tận dụng sơ sở vật chất để tận thu và bù đắp các chi phí của Trung tâm:

 Cung cấp các dịch vụ lưu trú cho các cá nhân, các cơ quan, tổ chức trong vàngoài nước có nhu cầu

 Cung cấp các dịch vụ ăn uống: Phục vụ khách hàng lưu trú, dự hội nghị, hộithảo, các tiệc cưới, sinh nhật, gặp mặt…

 Cho thuê phòng học, văn phòng, phòng hội nghị, hội thảo, hội thi, hội diễn,các cuộc tiếp xúc, trao đổi… trong nước và quốc tế

 Cung cấp các dịch vụ du lịch, thể thao, chăm sóc sức khoẻ, vẻ đẹp, thẩm mỹ

 Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ phát triển doanh nghiệp

Với các chức năng và nhiệm vụ như trên, Trung tâm Phụ nữ và phát triển cócác hoạt động chủ yếu: hoạt động bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng nghềnghiệp và dạy nghề cho phụ nữ, hoạt động tư vấn và hỗ trợ phát triển, các hoạt độngdịch vụ phụ trợ Đối tượng phục vụ chủ yếu của Trung tâm là: các tập thể và cánhân là cán bộ, hội viên các cấp Hội phụ nữ, các bà mẹ Việt Nam anh hùng, các cựuchiến binh, nữ thanh niên xung phong, cán bộ lão thành cách mạng; những ngườilao động ngoài xã hội, cán bộ công chức nhà nước làm việc trên các lĩnh vực chínhsách, nghiên cứu đào tạo, các tổ chức và cá nhân khác ở trong và ngoài nước (ưutiên phụ nữ, em gái có hoàn cảnh khó khăn, thiệt thòi, phụ nữ dân tộc miền núi,vùng sâu vùng xa).

I.3 Cơ cấu tổ chức

Vì là trung tâm vừa phục vụ mục đích chính trị vừa phục vụ mục đích kinhdoanh dịch vụ nên Trung tâm Phụ nữ và phát triển có bộ máy tổ chức tương đốiphức tạp được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phụ nữ và phát triển

Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phụ nữ và phát triển là cơ cấu trực chức năng Nó là sự kết hợp của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng Ở mô hìnhnày, người lãnh đạo các cấp hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động củanhân viên dưới quyền Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất về điều hành

tuyến-và quản lý mọi hoạt động của Trung tâm Các Phó Giám đốc tuyến-và các trưởng bộ phận

có thể được Giám đốc uỷ quyền để đưa ra các quyết định

Mô hình cơ cấu trực tuyến- chức năng là thống nhất, thông tin nhanh chóng,vẫn thực hiện chế độ một thủ trưởng mà vẫn không mất đi sự chuyên môn hóa, vẫnthu hút đước các chuyên gia vào giải quyết những vấn đề liên quan đến chuyên mônnghiệp vụ của họ, giảm bớt gánh nặng trong quản lý

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban/ khối/ bộ phận:

- Giám đốc: là người quản lý chung toàn bộ khách sạn và là nơi ban hành racác nội quy của Trung tâm và cũng là nơi chịu trách nhiệm trước TW Hội

- Các Phó giám đốc: chịu trách nhiệm hai khối hành chính sự nghiệp và dịch

vụ, nhiệm vụ chính là hỗ trợ giám sát công việc hoạt động kinh doanh cùng BanGiám đốc và chịu trách nhiệm xử lý, giải quyết các công việc khi Ban Giám đốc đivắng Thường xuyên thiết lập báo cáovề công tác hoạt động, kinh doanh lên cấptrên, đôn đốc nhân viên làm việc sao cho có hiệu quả nhất

- Khối hành chính sự nghiệp: bao gồm các bộ phận: bộ phận hành chính- nhân

sự, bộ phận kế toán, bộ phận đào tạo:

 Bộ phận hành chính- nhân sự: chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của cácnhân viên trong Trung tâm, quản lý hồ sơ của tất cả cán bộ nhân viên, thống kê lêndanh sách các cán bộ công nhân viên hưởng lương, thưởng hàng tháng và giải quyếtcác vấn đề có liên quan đến nhân sự như: tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo đội ngũnhân viên cho trung tâm

 Bộ phận kế toán: chịu trách nhiệm theo dõi mọi hoạt động tài chính trongTrung tâm, thực hiện các công việc kế toán kiểm soát thu nhập và mua bán lập các

khoản tiền nộp ngân hàng, thu hồi các khoản nợ trả chậm, bảo quản tiển mặt… đồngthời chịu trách nhiệm về hoạt động kinh tế Thực hiện các công tác kế toán thống kêhàng ngày từ đó thống kê, hoạch toán các khoản chi phí doanh thu lỗ lãi cao haythấp của Trung tâm từ các số liệu đó lập báo cáo doanh thu hàng tháng và cuối nămcho Ban giám đốc Thủ quỹ của bộ phận kế toán chịu trách nhiệm về sự thu nhậntiền từ kế toán dưới sự chỉ đạo của trưởng bộ phận, đồng thời cũng chịu trách nhiệm

về việc mua và nhập các hàng hoá cần thiết cho các bộ phận trong Trung tâm

 Bộ phận tư vấn- đào tạo: chịu trách nhiệm đào tạo giảng viên nguồn, tư vấn

kĩ năng nghề nghiệp, giảng viên truyền nghề và kỹ năng nghề cho những nghệ nhân,thợ giỏi, đào tạo nghề, xuất khẩu lao động và xúc tiến việc làm cho lao động nữ.Cung cấp các dịch vụ tư vấn luật pháp, chính sách, trình tự thủ tục thành lập doanhnghiệp, hôn nhân gia đình, giới, kỹ năng sống Thúc đẩy hoạt động của các tổ chứcquần chúng địa phương, tổ chức các sự kiện văn hoá, tư vấn cho nhóm phụ nữ yếuthế thiệt thòi, hỗ trợ cho phụ nữ và trẻ em là nạn nhân của buôn bán và bạo lực giađình

- Khối dịch vụ bao gồm: Bộ phận kinh doanh tiếp thị, bộ phận lễ tân, bộ phậnbuồng, bộ phận bếp, bộ phận nhà hàng, bộ phận làm sạch, bộ phận giặt là, bộ phận

kỹ thuật, bộ phận an ninh, bảo vệ, bộ phận hỗ trợ đón tiếp…

 Bộ phận kinh doanh tiếp thị: chịu trách nhiệm về kinh doanh các dịch vụ củaTrung tâm, thu hút nguồn khách, tiếp nhận các yêu cầu về đặt buồng cho kháchcông ty và khách đoàn/ tour, cung cấp các dịch vụ hội nghị, hội thảo xúc tiếnthương mại, quảng cáo và đối ngoại… Ngoài ra, còn kết hợp với bộ phận tài chính

kế toán đòi các khoản nợ trả chậm và đóng vai trò chính trong việc quyết định giácho từng đối tượng khách

 Bộ phận lễ tân: nhiệm vụ chính là nhận đặt buồng, làm thủ tục đăng kí kháchsạn, phối hợp với các bộ phận khác để cung cấp dịch vụ, đáp ứng các yêu cầu củakhách, làm thủ tục thanh toán cho khách…

 Bộ phận buồng: Chịu trách nhiệm chuẩn bị cho việc kinh doanh buồng, đảmbảo các phòng của khách sạn luôn sạch sẽ, đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn củakhách sạn Trưởng bộ phận buồng chỉ đạo nhân viên buồng đồng thời chịu tráchnhiệm trước quản lý khách sạn về chất lượng buồng phòng của tổ mình.

 Bộ phận nhà hàng: chịu trách nhiệm về hoạt động của nhà hàng theo đúngquy trình phục vụ, đón, hướng dẫn khách vào bàn ăn, phòng ăn, không chỉ phục vụkhách sáng mà nhà hàng còn phục vụ các bữa tiệc đám cưới, tiệc hội nghị hội thảo

do phòng kinh doanh nhận đặt Ngoài ra nhà hàng còn phối kết hợp chặt chẽ với các

bộ phận khác như bếp, buồng, lễ tân để phục vụ khách một cách tốt nhất

 Bộ phận bếp: chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của bộ phận bếpđồng thời chịu trách nhiệm về quản lý cơ sở vật chất hàng hoá của nhà bếp Trưởng

bộ phận bếp kết hợp với các nhân viên chế biến thực hiện mọi yêu cầu của khách và

về các món ăn hàng ngày của Trung tâm Ngoài việc phục vụ khách, bộ phận bếpcòn chịu trách nhiệm làm cơm cho các nhân viên trong Trung tâm

 Bộ phận hỗ trợ đón tiếp: Gồm các nhân viên vận chuyển hành lý, nhân viênlái xe, nhân viên trực cửa chịu trách nhiệm đón tiếp khách, vận chuyển hành lý,nhận, chuyển và gửi thư từ, bưu phẩm, nhắn tin, tổ chức tham quan cho khách, thuê

xe giúp khách, xác nhận vé máy bay, mua vé xem phim, bảo quản hành lsy giúpkhách…

 Bộ phận kỹ thuật- bảo dưỡng: chịu trách nhiệm về sửa chữa bảo dưỡng cáctrang thiết bị tiện nghi trong buồng khách, thực hiện các chương trình bảo dưỡngthường xuyên để tránh mọi hỏng hóc cho các hệ thống thiết bị trong Trung tâm

 Bộ phận tạp vụ: chịu trách nhiệm về việc lau cầu thang, hành lang, quét dọnxung quanh Trung tâm và chăm sóc vườn hoa cây cảnh

 Bộ phận an ninh- bảo vệ: Bộ phận bảo vệ đảm bảo an toàn cho Trung tâm,hướng dẫn cho khách chỗ để xe Theo dõi các hoạt động xung quanh Trung tâm để

bảo vệ an toàn tài sản, tính mạng cho khách cũng như các nhân viên trong Trungtâm.

I.4 Đặc điểm về lao động

Tính đến 12/2007, Tổng số lao động của Trung tâm là 107 người, tháng12/2008, con số này là 147 người (tăng 37.4% ) cho thấy quy mô lao động củaTrung tâm có xu hướng tăng qua các năm do hoạt động của Trung tâm dần đi vào

ổn định và ngày càng thu hút được nhiều đối tượng khách hàng hơn

Bảng 1 Biến động lao động năm 2008

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

53.646.4

7968

53.746.3

53.644.83.2

83595

56.340.13.6

Theo chức năng:

- Lao động trực tiếp

- Lao động gián tiếp

9233

73.626.4

11334

76.823.2

Theo trình độ chuyên môn:

0.824.816.854.43.2

25234509

1.435.423.134.06.1

(Nguồn: Phòng Hành chính- Tổ chức)

Nhận xét:

Về cơ cấu lao động theo giới tính: Tỷ lệ nữ giới lớn hơn nam giới và có xu

hướng ổn định trong năm 2008, điều này là hợp lý vì Trung tâm Phụ nữ và pháttriển hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn, lao động nữ của Trungtâm chủ yếu được phân bố ở các bộ phận đòi hỏi sự cẩn thận, tỉ mỉ và khéo léo củaphụ nữ như: phòng Kế toán, phòng Hành chính- Tổ chức, bộ phận tư vấn, đào tạo,

bộ phận buồng, làm sạch…

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: Số lao động dưới 30 tuổi chiếm hơn một

nửa trong tổng số lao động của Trung tâm và có xu hướng tăng, điều này là phù hợpvới yêu cầu về kinh doanh khách sạn Ngoài ra, lao động trẻ cũng góp phần xâydựng hình ảnh Trung tâm năng động, mới mẻ và trẻ trung trong mắt khách hàng.Lao động từ 30-50 tuổi chiếm một tỷ trọng không nhỏ trong tổng số lao động củaTrung tâm, đa phần họ làm nhiệm vụ quản lý do đã có nhiều năm kinh nghiệm

Về cơ cấu lao động theo chức năng: Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn

trong tổng số lao động của Trung tâm Qua bảng 1 cho thấy số lao động trực tiếpcủa Trung tâm có xu hướng tăng lên và lao động gián tiếp giảm dần tỷ trọng Điềunày là hoàn toàn phù hợp với xu thế bố trí lao động hiện nay Tuy nhiên trong tươnglai, để cho Trung tâm ngày càng phát triển, giảm được các chi phí quản lý một cáchtối đa mà vẫn đảm bảo hiệu quả đòi hỏi Ban quản lý của Trung tâm nói chung vàPhòng Hành chính- Tổ chức nói riêng phải có các chính sách phù hợp để hoàn thiệnhơn nữa công tác Quản trị nhân lực ở Trung tâm cũng như công tác bố trí nhân lựccho phù hợp

Về cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: Có một sự thay đổi khá lớn về

cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Trung tâm trong năm 2008, lao động

có trình độ trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp ngày càng tăng và laođộng chỉ qua dạy nghề giảm mạnh, cho thấy chất lượng lao động của Trung tâm xétmột cách tổng thể ngày càng tăng Tuy nhiên, tỷ trọng lao động chỉ qua đào tạonghề vẫn chiếm tỷ lệ cao, số lao động này chủ yếu ở các bộ phận: nhà hàng, buồng,bếp, giặt là và làm sạch, điều này là hoàn toàn hợp lý vì lao động ở những bộ phậnnày không đòi hỏi trình độ cao

Với cơ cấu lao động như trên, doanh thu và lợi nhuận của Trung tâm liên tục

tăng sau hơn 2 năm hoạt động (tất nhiên cũng phải kể đến yếu tố lạm phát của thị

trường) làm cho năng suất lao động bình quân tính trên một lao động cũng tăng lên

và là nguồn đóng góp quan trọng vào quỹ tiền lương và các quỹ phúc lợi khác, tiền

lương của cán bộ nhân viên trong Trung tâm được đánh giá là ở mức khá so với mặt

bằng chung trong kinh doanh khách sạn

Bảng 2 Biến động quỹ lương và năng suất lao động

Như vậy, có thể thấy rằng, tốc độ tăng năng suất lao động (46,01%) lớn hơn

tốc độ tăng tiền lương bình quân (42,86%), đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh

của Trung tâm Có được kết quả như vậy là sự đóng góp rất lớn của toàn thể cán bộ

nhân viên trong Trung tâm, từng bước khẳng định vị thế của Trung tâm

II. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung

tâm Phụ nữ và phát triển

II.1 Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên năm 2008

Bảng 3 Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2008

Không xếp loại khác Loại Tổng

II.2 Phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc

II.2.1 Lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc

II.2.1.1. Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Theo phỏng vấn cán bộ phụ trách về thiết kế hệ thống đánh giá thực hiệncông việc tại Trung tâm thì mục tiêu chính của đánh giá là để xác định hệ số K (hệ

số bình xét chất lượng công tác) trong công thức tính lương cho nhân viên chứ chưađược sử dụng để làm căn cứ cho kế hoạch hoá, biên chế, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Đây chính là hạn chế trong việc xác định mục tiêu đánh giá thực hiệncông việc tại Trung tâm, Tuy nhiên, kết quả đánh giá thực hiện công việc cũngđược sử dụng để làm căn cứ bình bầu, xếp loại lao động: danh hiệu chiến sỹ thi đua,lao động tiên tiến… vào dịp cuối năm Đây là một ưu điểm của hệ thống đánh giáthực hiện công việc, nó góp phần khuyến khích người lao động thực hiện tốt côngviệc của mình trong các tháng để có thể đạt các danh hiệu bình xét vào cuối năm

Để tìm hiểu mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm màngười lao động nhận thức là gì, tác giả tiến hành điều tra thông qua “Phiếu xin ýkiến đánh giá thực hiện công việc” (xem phụ lục 1) Kết quả thu được như sau:Bảng 4 Kết quả điều tra về mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

(Người)

Tỷ lệ (%)

Nhằm cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động 5 13.16

Như vậy, đa số người lao động đã nhận thức đúng về mục tiêu của đánh giáthực hiện công việc hiện nay tại Trung tâm là để trả lương (76.32%) Tuy nhiên, vớinhận thức như vậy, người lao động hoàn thành công việc chỉ với mục tiêu tiềnlương chứ không có ý định và suy nghĩ cho việc phát triển, nâng cao tay nghề củamình trong tương lai

Với mục tiêu là để trả lương, chu kì đánh giá thực hiện công việc hiện nayTrung tâm đang áp dụng là đánh giá theo tháng và theo năm, đánh giá thường kìkhông kết hợp đột xuất Nhìn chung, chu kì đánh giá đã phù hợp với mục tiêu đánhgiá mà Trung tâm đang áp dụng

II.2.1.2 Xác định các nhiệm vụ và trình tự thực hiện

Theo “Tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng hàng tháng” mà phòng Hànhchính- Tổ chức gửi phụ trách các bộ phận, vào ngày 30 hàng tháng phụ trách các bộphận tổ chức họp bình xét xếp loại A, B, C cho nhân viên bộ phận mình Kết quảđánh giá được cả tổ (bộ phận) thông qua sau đó chuyển kết quả (biên bản họp xét)

về phòng Hành chính- Tổ chức vào ngày đầu tiên của mỗi tháng để phê duyệt vàchuyển qua phòng Kế toán để làm căn cứ tính lương Nếu có ý kiến nào chưa thốngnhất về kết quả đánh giá thực hiện công việc thì ý kiến đó sẽ được chuyển đến Bangiám đốc để giải quyết Có thể thấy, phòng Hành chính- Tổ chức đã được Ban giámđốc uỷ quyền phê duyệt kết quả đánh giá thực hiện công việc nhưng lại không cótrách nhiệm trong việc giải quyết các ý kiến không đồng tình về kết quả đánh giá.Đây là điều bất hợp lý,các ý kiến không thống nhất lẽ ra nên được tổng hợp rồichuyển qua phòng Hành chính- Tổ chức xem xét, giải quyết, sau đó nếu người laođộng vẫn không đồng tình thì mới nên chuyển tới Ban giám đốc

Như vậy, có thể thấy quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm tuy đãđược hoạch định rất rõ ràng về mặt thời gian, nhiệm vụ các cá nhân, phòng ban liênquan nhưng vẫn còn có nhược điểm trong việc xác định các nhiệm vụ cần thực hiện

đó là cán bộ phụ trách thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc chưa xác địnhnhiệm vụ hoàn thiện các bản phân tích công việc đặc biệt là bản tiêu chuẩn thựchiện công việc để làm căn cứ xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá Chính điều này làmcho kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm còn nhiều hạn chế

II.2.1.3. Xác định các điều kiện thực hiện

Hiện tại, về nguồn nhân lực cho các khâu trong quy trình đánh giá đã đượcxác định rõ ràng (như trên đã trình bày) Tuy nhiên, Trung tâm chưa có quy định cụthể về các điều kiện vật chất cho quá trình đánh giá thực hiện công việc Điều nàycũng ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việctại Trung tâm, chính vì chưa được coi trọng đầu tư nên công tác đánh giá chỉ mangtính hình thức, chưa thực sự phát huy hết tầm quan trọng của nó

II.2.2 Tổ chức đánh giá thực hiện công việc

II.2.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm cònnhiều hạn chế Sau hơn 2 năm hoạt động, công tác phân tích công việc tại Trungtâm vẫn chưa được hoàn thiện và chỉ mới được coi trọng trong thời gian gần đây.Các bản mô tả công việc vẫn còn rất sơ sài và do các trưởng bộ phận viết lên theokinh nghiệm của mình, chưa có bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc vàđặc biệt chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Chính vì vậy, hiện nay Trungtâm đang sử dụng một mẫu văn bản chung, chính thức trong việc đánh giá cán bộnhân viên, đó là “Tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng tháng” đối với đánh giátháng và “Tiêu chuẩn xếp loại thi đua năm” đối với đánh giá, xét danh hiệu bình bầucuối năm

Các tiêu chí đánh giá trong “ Tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng tháng”

và “Tiêu chuẩn xếp loại thi đua năm” được phòng Hành chính- Tổ chức xây dựngdựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ được giao sau đó tổ chức họp thảo luận lấy ýkiến của các trưởng bộ phận về các tiêu chí đánh giá Như vậy, mặc dù chưa có tiêuchuẩn đánh giá riêng cho từng bộ phận nhưng ưu điểm trong cách xây dựng tiêu chíđánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm hiện nay là có sự tham gia đóng góp ýkiến và sự đồng tình ủng hộ của tất cả các trưởng bộ phận

Nội dung các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm được quy địnhtrong “Tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng tháng” Cụ thể như sau:

 Đối với cán bộ, nhân viên:

I Về việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn:

1 Hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời hạn quy định đảm bảo sốlượng và chất lượng (có mô tả chi tiết công việc của từng cá nhân)

- Chủ động hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Không có sai sót trong việc thực hiện nhiệm vụ

- Không làm việc riêng, bỏ vị trí trong giờ làm việc nếu không có sự điềuđộng, phân công và không có lý do chính đáng

2 Phối hợp thực hiện tốt chức năng của các bộ phận để cung cấp đầy đủ cáctiện nghi, vật chất và dịch vụ cho khách theo đúng hợp đồng đã thoảthuận

3 Tuân thủ quy trình, nội quy về an toàn vệ sinh mọi mặt

II Về ý thức tổ chức, kỷ luật:

4 Tuân thủ các quy trình, quy định của bộ phận và của Trung tâm

5 Chấp hành nghiêm chỉnh chính sách, pháp luật của Nhà nước và mọi nộiquy, quy chế của Trung tâm và TW Hội LHPN Việt Nam

6 Đảm bảo đủ giờ công lao động/ ngày, ngày công quy định/ tháng

7 Tham gia đầy đủ, đúng giờ các cuộc họp, các phong trào của Công đoàn,Đoàn Thanh niên và của Trung tâm và TW Hội LHPN Việt Nam tổ chức

8 Mặc đồng phục, bảo hộ lao động, đeo biển tên, đầu tóc, trang điểm phùhợp, đội mũ bảo hiểm… theo đúng quy định

9 Chấp hành sự điều động phân công của phụ trách bộ phận và Ban Giámđốc với tinh thần trách nhiệm cao, sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp

10 Có tinh thần hợp tác trong công việc, tự phê bình và phê bình mang tínhxây dựng

11 Thực hiện văn hoá trong giao tiếp, ứng xử đối với đồng nghiệp, kháchhàng và các đối tác Không nói tục, chửi bậy

III Về ý thức sử dụng, bảo quản tài sản:

12 Bảo vệ bí mật nội bộ của Trung tâm Không để lộ tài liệu, số liệu, thôngtin bảo mật trong phạm vi mình quản lý

13 Có ý thức tiết kiệm:

- Tắt điện khi ra khỏi phòng làm việc và nơi công cộng

- Không dùng điện thoại công vào việc riêng, không vượt định mức

- Tiết kiệm nước sinh hoạt

- Tiết kiệm đồ dùng một cách hợp lý

14 Có ý thức giữ gìn, bảo vệ tài sản chung

- Không làm hư hỏng tài sản được giao

- Không để hao hụt, mất tài sản

- Không làm lãng phí vật tư, thiết bị được giao

15 Sử dụng tài sản, công cụ, dụng cụ có hiệu quả, đúng mục đích và được sựcho phép của người có trách nhiệm quản lý

IV Mức độ hạ xếp loại:

- Vi phạm tiêu chí 1, 4, 5, 10: Không xếp loại trong tháng

- Vi phạm 1 lần/ 1 chi tiết/ 1 tiêu chí 7, 8, 13: nhắc nhở, phê bình

- Vi phạm 1 tiêu chí: xếp loại B

- Vi phạm 2 tiêu chí: xếp loại C

- Vi phạm 3 tiêu chí: không xếp loại

(Nếu vi phạm mức độ cao hơn thực hiện theo quy chế của Trung tâm)

 Đối với phụ trách bộ phận:

I Về thực hiện nhiệm vụ:

1 Quản lý điều hành, phân công và giám sát công việc của nhân viên

2 Chỉ đạo thực hiện phối kết hợp giữa các bộ phận khi có yêu cầu

3 Chịu trách nhiệm hàng tháng tổ chức họp bộ phận để đánh giá kết quả làmviệc, bình xét thi đua khen thưởng của nhân viên đảm bảo công bằng,khách quan

4 Nộp các báo cáo đúng quy định theo chức năng, nhiệm vụ của từng bộphận

5 Hướng dẫn, nhắc nhở nhân viên thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ của

bộ phận

II Mức độ hạ xếp loại:

- Vi phạm 1 lỗi: xếp loại B

- Vi phạm 2 lỗi: xếp loại C

- Vi phạm trên 3 lỗi: không xếp loại

( Nhân viên mắc lỗi gây thiệt hại vật chất và uy tín của Trung tâm, nếu phụtrách bộ phận chưa hướng dẫn, phổ biến thì phụ trách bộ phận phải chịutrách nhiệm liên đới và hạ mức xếp loại trong tháng Nếu đã hướng dẫn, nhắcnhở, phổ biến thì lỗi hoàn toàn thuộc về nhân viên)

Sau khi thống nhất ý kiến trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá, các trưởng bộphận cũng đã phổ biến các tiêu chí đánh giá này tới nhân viên trong bộ phận mìnhphụ trách thông qua cuộc họp chung Với câu hỏi “Ông (bà) có nắm rõ được cáctiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc không?”, kết quả thu được có 100% (38người) người lao động trả lời nắm rõ và số lượng người cho rằng các tiêu chuẩnđánh giá là hợp lý chiếm tỷ lệ khá cao:

Bảng 5 Kết quả điều tra về tính hợp lý của các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

II.2.2.2. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Trung tâm đang sử dụng phương pháp đánh giá danh mục kiểm tra Cáctrưởng bộ phận nhận được bản “Tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng” gồm cáccâu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của

người lao động và sẽ xem xét, đánh dấu vào những câu mà người lao động vi phạmhay không hoàn thành, từ đó xếp loại A, B, C đối với từng người

Nhận xét:

Phương pháp đánh giá mà Trung tâm sử dụng là phương pháp danh mụckiểm tra Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xuhướng trung bình hay sự dễ dãi Tuy nhiên, phương pháp này không phản ánh đượcđặc tính riêng của từng loại công việc cụ thể

Các tiêu thức đánh giá được sử dụng bao gồm: việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn(có bao gồm cả số lượng, chất lượng và thời hạn quy định); ý thức tổ chức kỷ luật; ýthức sử dụng, bảo quản tài sản Các câu mô tả nhìn chung là dễ hiểu nhưng còn sơsài, không bao quát hết được các đặc trưng công việc khác nhau

Tuy không dùng cách cho điểm trực tiếp hay gán trọng số cho các tiêu thức nhưngtrong quy định về mức độ hạ xếp loại đã chỉ ra được việc vi phạm tiêu chí nào thì sẽ

bị hạ mức xếp loại ra sao, đây chính là việc nhấn mạnh tầm quan trọng của các tiêuthức đó

II.2.2.3 Lựa chọn người đánh giá

Đối với cán bộ, nhân viên trong Trung tâm, người đánh giá thực hiện côngviệc bao gồm: cán bộ quản lý trực tiếp, cá nhân người lao động và đồng nghiệpthông qua các cuộc họp chung vào cuối mỗi tháng để xếp loại lao động Cuối mỗitháng, người lao động được phát bản “Báo cáo công việc” để tự mình đánh giá sau

đó chuyển qua cho phụ trách bộ phận đánh giá theo các tiêu thức đã được xây dựngsẵn có sự thống nhất ý kiến của cả bộ phận Dưới đây là mẫu báo cáo công việc củaTrung tâm:

Biểu 1 Mẫu báo cáo công việc

TRUNG TÂM PHỤ NỮ VÀ PHÁT TRIỂN

20 Thuỵ Khuê- Tây Hồ- Hà Nội

Tel: (84-4) 7 281 099 Fax: (84-4) 7 281 088

Website: www.women-bds.com Email: cwd@fmail.vnn.vn

BÁO CÁO CÔNG VIỆC

Họ tên: Bộ phận: Ngày:

I. Nội dung công việc trong ngày

TT Nội dung công việc thực hiện Mức độ hoàn thành Đề xuất (nếu có)1

2

3

4

5

II Đánh giá của phụ trách bộ phận

1 Năng lực, chuyên môn

- Kết quả công việc thực hiện: Tốt  Bình thường  Kém 

- Mức độ chuyên nghiệp: Chuyên nghiệp  Không chuyên nghiệp 

2 Thái độ công tác

- Thời gian đi làm: Đúng giờ  Đi muộn , cụ thể… Phút

Nghỉ có phép  Nghỉ không phép 

- Mặc đồng phục đúng quy định: Có  Không 

- Chấp hành lưu trình làm việc: Đúng  Sai 

- Dùng tài sản cơ quan: Sai mục đích  Đúng 

3 Phụ trách bộ phận đánh giá

Đối với các trưởng bộ phận, người đánh giá thực hiện công việc chính là Bangiám đốc Ban giám đốc cũng chính là người trực tiếp đánh giá cá nhân, tập thể laođộng có thành tích xuất sắc vào cuối mỗi năm

Như vậy, có thể thấy quá trình đánh giá thực hiện công việc của từng laođộng có sự tham gia của nhiều người, trong đó ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp làquan trọng nhất Tuy nhiên, đối với Trung tâm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vựcdịch vụ khách sạn, việc phân cấp đánh giá như trên sẽ làm giảm tính chính xáctrong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Người đánh giá bao gồm cả người lao động, điều này có tác dụng thu hútngười lao động vào quá trình đánh giá thực hiện công việc, giúp họ tự kiểm điểm lạiquá trình thực hiện công việc, đồng thời cho họ thấy được tầm quan trọng của mìnhtrong đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên cần chú ý vì người lao động luôn có

xu hướng đánh giá cao hơn so với thực tế thực hiện công việc

II.2.2.4. Đào tạo người đánh giá

Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, Trung tâm tiến hành đào tạo ngườiđánh giá thông qua các cuộc họp phổ biến về cách thức đánh giá, lấy ý kiến xâydựng hệ thống đánh giá và cung cấp các văn bản hướng dẫn tới các trưởng bộ phận

Như vậy, việc đào tạo người đánh giá tại Trung tâm hiện nay có ưu điểm là

có sự tham gia đóng góp ý kiến của các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận vừađược nghe phổ biến, vừa được tham gia xây dựng hệ thống đánh giá và được cungcấp các văn bản hướng dẫn Tuy nhiên, người đánh giá được lựa chọn là các trưởng

bộ phận, sau khi phổ biến cách thức đánh giá cho họ, họ có trách nhiệm truyền đạtlại cho nhân viên bộ phận mình quản lý chứ Trung tâm không có chương trình tậphuấn cho người lao động để họ hiểu và nắm bắt được mục đích, phương pháp, cáchthức đánh giá, do vậy nhiều khi người lao động cũng chưa hiểu rõ cách thức đánhgiá, mục tiêu đánh giá

Theo kết quả điều tra về mức độ am hiểu mục tiêu đánh giá, cách thức đánhgiá của người đánh giá, kết quả thu được như sau:

Bảng 6 Kết quả điều tra về mức độ am hiểu mục tiêu, cách thức đánh giá

Mức độ am hiểu Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

II.2.2.5. Tiến hành đánh giá

Hiện tại, Trung tâm thực hiện đánh giá nhân viên theo tháng và theo năm Cụthể như sau:

Đánh giá hàng tháng: Dựa trên các câu mô tả trong bản “Tiêu chí đánh giá

thi đua khen thưởng” kết hợp với báo cáo công việc của người lao động mà ngườiđánh giá tiến hành so sánh thực tế thực hiện công việc để đưa ra kết quả đánh giácho người được đánh giá (xếp loại A, B, C hay không xếp loại)

Đánh giá cuối năm: Cuối mỗi năm, Trung tâm đều có đánh giá xếp loại thi

đua khen thưởng cho cá nhân và tập thể dựa trên các kết quả xếp loại tháng và cácquy định trong “Tiêu chuẩn xếp loại thi đua khen thưởng năm” Đối với cá nhân, cócác danh hiệu: Lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, chiến sỹ thi đua cấp

TW Hội Đối với tập thể lao động, có các danh hiệu: tập thể lao động tiên tiến, tậpthể lao động xuất sắc (Quy định về xếp loại thi đua khen thưởng năm xem phụ lục2)

Nhìn chung, cách thức đánh giá khá đơn giản, dễ hiểu đối với người đánh giá

và người được đánh giá Qua điều tra về mức độ chính xác của kết quả đánh giá, tácgiả thu được kết quả như sau:

Bảng 7 Kết quả điều tra về mức độ chính xác của kết quả đánh giá

Bảng 8 Kết quả điều tra về các lỗi của người đánh giá

trong những nguyên nhân khiến cho người đánh giá gặp khó khăn trong việc phânloại sự thực hiện công việc của người lao động Điều này khiến cho hệ thống đánhgiá hiện nay tại Trung tâm có tính phân loại không cao.

Mặc dù tính chính xác của kết quả đánh giá còn chưa cao và người đánh giámắc phải một số lỗi trong đánh giá nhưng cách đánh giá hiện nay tại Trung tâm vẫnđược đa số người lao động đồng tình Cụ thể như sau:

Bảng 9 Kết quả điều tra về sự đồng tình với cách với cách đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm hiện nay

Đồng tình với cách đánh giá Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

II.2.2.6. Phỏng vấn đánh giá

Trung tâm không có cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức mà thực tế chỉ làmột cuộc họp nội bộ để tra đổi thông tin đánh giá đến người lao động Trong cuộchọp này, trưởng bộ phận và nhân viên thẳng thắn trao đổi với nhau về các ý kiếntrong việc thực hiện công việc của tháng

Để tìm hiểu những thông tin mà trưởng bộ phận trao đổi với nhân viên trong cuộchọp nội bộ cuối tháng, tác giả đã tiến hành điều tra và thu được kết quả như sau:

Bảng 10 Kết quả điều tra về thông tin phản hồi

Thông báo về kết quả đánh giá thực hiện công việc 16 19.28Nhận xét về điểm mạnh, điểm yếu trong thực

hiện công việc

Như vậy, trong các cuộc họp nội bộ vào cuối tháng để đánh giá xếp loại nhânviên, các trưởng bộ phận đa số đã thực hiện đúng trách nhiệm của mình trong việccung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên về đánh giá thực hiện công việc là nhậnxét về điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc (43.37%), tiếp đến là biệnpháp nâng cao hiệu quả lao động (27.71%), thông báo về kết quả đánh giá thực hiệncông việc (19.28%) Tuy nhiên, việc cung cấp thông tin về nhiệm vụ trong kì tớicòn ít (chỉ chiếm 9.64%), đây là hạn chế trong việc cung cấp các thông tin phản hồi,người quản lý trực tiếp cần phải thông báo các nhiệm vụ trong kì tới để nhân viên

có thể biết được mục tiêu cần đạt tới trong thực hiện công việc để họ phấn đấu, cốgắng

II.2.3 Kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc

2.2.3.1 Kiểm tra tính khoa học của phương pháp đánh giá