Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà

Luận Văn: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà

là nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và đánh giá thực hiệncông việc chính là cơ sở để có thể thực hiện các hoạt động quản trị nhân lựcmột cách có hiệu quả.

Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nôngthôn - Chi nhánh Hồng Hà, tôi đã tìm hiểu rõ được các hoạt động quản trịnhân sự tại ngân hàng và có một cách nhìn tổng quát về tình hình hoạt độngcủa ngân hàng Tôi nhận thấy, hoạt động đánh giá thực hiện công việc là hếtsức quan trọng sau khi đi sâu tìm hiểu, tôi nhận ra rằng hệ thống đánh giáthực hiện công việc tại ngân hàng đang gặp nhiều bất cập Chính vì vậy, tôi

chọn “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà” là đề tài nghiên cứu của tôi

 Mục đích nghiên cứu đề tài:

Phân tích khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trịnhân lực tại ngân hàng từ đó đưa ra những vấn đề cần giải quyết

Phân tích và đưa ra biện pháp hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiệncông việc (ĐGTHCV ) tại ngân hàng

 Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông

thôn – Chi nhánh Hồng Hà

 Nội dung nghiên cứu: Nội dung đề tài gồm 03 chương

Chương I: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc

Chương II: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân

hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánh Hồng Hà

Chương III: Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác

ĐGTHCV tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi nhánhHồng Hà

 Phương pháp nghiên cứu: đề tài đã sử dụng phương pháp

- Phương pháp quan sát, tổng hợp và phân tích số liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Khái niệm, tầm quan trọng của ĐGTHCV trong doanh nghiệp (1)

1.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh các tiêu chuẩn đã được xác định và thảo luận về sự đánh giá đó vớingười lao động

1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luônluôn tồn tại trong tổ chức Các công ty dù to hay nhỏ đều muốn xây dựng chomình một hệ thống đánh giá chính thức và có hiệu quả Bởi vì, ĐGTHCV có

ý nghĩa quan trọng nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trựctiếp tới cả người sử dụng lao động và người lao động

Đánh giá thực hiện công việc của các cán bộ nhân viên cung cấp cho cáccán bộ quản lý dân sự các thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việccủa nhân viên trong doanh nghiệp và dựa vào đó để đưa ra các quyết định vềđào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc giúp cho cả các cán bộ quản lý và nhânviên có cơ sở để xem xét lại các phẩm chất làm việc của mình để từ đó có sựđiều chỉnh lại trong công việc tạo tiền đề hoàn thành tốt nhiệm vụ được giaocũng như sự phát triển của doanh nghiệp

1.3 Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc

1.1.3.1 Các yếu tố của 1 hệ thống đánh giá

 Tiêu chuẩn đánh giá: đây là một danh sách gồm những trách nhiệm

chủ yếu của mỗi một công việc và sử dụng nó để nhận diện những mục tiêu

và thành tích đạt được Để có thể đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần đượcxây dựng một cách hợp lý và khách quan tức là phải phản ánh được kết quảcủa quá trình làm việc đối với người lao động

 Đo lường sự thực hiện công việc

Là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ "tốt" hay "kém"của việc thực hiện công việc của người lao động, bằng cách so sánh kết quảlàm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở trên

 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:

Đó là việc người quản lý thông báo cho người lao động về kết quả làmviệc của họ trong kỳ, tiềm năng của họ trong tương lai cũng như biện pháp đểhoàn thiện sự thực hiện công việc của họ thông qua buổi phỏng vấn

1.1.3.2 Các yêu cầu đối với 1 hệ thống đánh giá

 Tính phù hợp: hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý,

phục vụ mục tiêu quản lý

 Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo

lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc vànhững người không hoàn thành tốt công việc, cũng như đòi hỏi các tiêu chuẩnđánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cách hợp lý

 Tính tin cậy (tính nhất quán): đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đảm bảo

kết quả đánh giá độc lập của những người khác nhau về người lao động phảithống nhất về cơ bản

 Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá xây dựng trên cơ sở được

người lao động chấp nhận và ủng hộ

 Tính thực tiễn: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và

dễ sử dụng đối với người lao động

1.4 Mối quan hệ giữa Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động của Quản trị nhân lực

Chúng ta luôn thấy rằng đánh giá thực hiện là một trong những yếu tốgiúp doanh nghiệp điều chỉnh lại đội ngũ lao động trong các vấn đề như tuyểndụng, đào tạo phát triển, công tác tiền lương, kỷ luật từ đó tạo tiền đề giúpdoanh nghiệp có được đội ngũ lao động đáp ứng tốt mục tiêu đề ra tạo nềnmóng cho sự phát triển của toàn doanh nghiệp

2 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

2.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mụcđích đánh giá, đánh giá thực hiện công việc với mục đích để đo lường sự thựchiện công việc của người lao động hay để quản lý người lao động hoặc nhằmmục đích khen thưởng đề bạt tạo động lực lao động Đồng thời tuỳ thuộc vàomục tiêu của nhà quản lý là dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp lựachọn để đánh giá khác nhau

2.2 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường người lãnh đạo trực tiếp đánh giá chủ yếu cần thiết vàhiệu quả nhất, bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của người lao động và họcũng là người có những kế hoạch về các quyết định nhân sự cho doanhnghiệp

Ngoài ra người đánh giá cũng có thể là người lao động trực tiếp đánh giámình, đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng và cuối cùng là kết hợpcác ý kiến đánh giá để người lãnh đạo đưa ra ý kiến cuối cùng, ý kiến nàymang tính quyết định.

2.4 Đào tạo người đánh giá

Việc đào tạo người đánh giá nhằm giúp cho người đánh giá sẽ hiểu biết

về hệ thống đánh giá, mục đính đánh giá, phương pháp đánh giá để tạo ra sựnhất quán trong đánh giá

Có 2 hình thức để đào tạo người đánh giá:

Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của côngtác đánh giá Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phảitiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm:

+ Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm racách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau

đó là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho ngườilao động

+ Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theonhững hướng dẫn sau đây:

 Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

 Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoànthiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật

 Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyếtphục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề

 Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưngnhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ

 Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng

 Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗtrợ người lao động trong những trường hợp cần thiết

 Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những

nỗ lực của người lao động trong công việc

3 Một số phương pháp ĐGTHCV

3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thựchiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đếncao, hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ là một số điểm cụ thể Tổng số điểmđạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó Và dựa vào sốtổng điểm có được của người lao động người quản lý sẽ xác định mức độ hoànthành công việc của người lao động Từ đó dưa ra các quyết định cuối cùng

Ví dụ : để đánh giá một nhân viên giao dịch với khách hàng ta có thể sửdụng bảng đánh giá dựa trên thang đo như sau:

Bảng 1: Bảng đánh giá dựa trên thang đo đánh giá đồ họa.

Điểmtối đa Khá

Trungbình Thấp

Điểmtối thiểu

 Ưu điểm của phương pháp

- Việc đánh giá được thực hiện đơn giản

- Sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá trở nên đơngiản, để so sánh năng lực của người lao động với nhau

- Áp dụng rộng rãi, phổ biến cho nhiều loại lao động

* Nhược điểm:

- Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị nếu các tiêu chuẩn về mức độ đánhgiá không rõ ràng.

- Phiếu đánh giá khó phản ánh hết đặc thù của từng loại công việc mộtcách chính xác

3.2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này cũng giống như phương pháp thang đo đánh giá đồhoạ nhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng đồng nghĩavới việc mức độ đánh giá đi sâu hơn, cụ thể chi tiết hơn

Ví dụ để đánh giá nhân viên giao dịch như trên thì ngoài việc phải thiết

kế thang đo như ví dụ trên thì với mỗi một tiêu chí thì chúng ta cần phải đisâu cụ thể hơn nữa.Giả sử đối với tiêu chí thái độ với khách hàng :

Bảng 2: Bảng đánh giá dựa trên hành vi

Điểm tối

Nhân viên luôn luôn tỏ thái độ vui vẻ, lịch sự vớikhách hàng trong mọi tình huống Luôn tìm mọi cử chỉlời nói tốt đẹp nhất để vưà làm hài lòng khách hàng vừagiữ được hình ảnh đẹp cho chi nhánh

Khá 12 Nhân viên nhiệt tính giới thiệu sản phẩm với khách

hàng, khéo léo thuyết phục mọi khách hàng giao dịch.Trung

Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hànggiao dịch sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm.Thấp 8 Nhân viên chỉ mời mà không cố gắng thuyết phục

 Nhược điểm: Tốn thời gian và chi phí thiết kế thang đo Đồng thờingười đánh giá sẽ gặp một số khó khăn trong việc phải xác định sự tương tựgiữa hành vi thực hiện với hành vi được mô ta trong thang đo.

Và để khắc phục những nhược điểm trên người ta sử dụng thang điểmquan sát hành vi Thang điểm quan sát hành vi này chỉ yêu cầu người đánh giá

mô tả tần số xảy ra của hành vi là: liên tục,thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếmkhi, không bao giờ Mà không cần yêu cầu xem chung tốt hay xấu

1) Đạt doanh số cao:

2) Nỗ lực trong công việc:

3.3 Nhóm phương pháp so sánh

Phương pháp này người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực hiện côngviệc của người lao động trong bộ phận trên cơ sở so sánh kết quả làm việc củangười lao động với các đồng nghiệp khác Sự so sánh này dựa trên một tiêuchí đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung

 Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là đều đơn giản, dễ hiểu,

dễ thực hiện

 Nhược điểm: tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các đồngnghiệp, gây mất đoàn kết nội bộ và phương pháp này cũng dễ mắc lỗi chủquan của người đánh giá

Nhóm phương pháp này bao gồm:

3.3.2 Phương pháp so sánh cặp:

Tức là người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả nhữngngười khác trong bộ phận Vị trí hay số điểm của nhân viên đó sẽ được xácđịnh dựa vào số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhânviên khác

Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và có tính tin cậy cao hơnnhững phương pháp so sánh khác

3.3.3 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viêntrong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định

Ví dụ:

50% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

5% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

5% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

Như vậy phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hayquá dễ dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá

3.4 Phương pháp mẫu tường thuật

Phương pháp này thì người đánh giá sẽ viết ra một bản tường thuật vềtình tình hình thực hiện công việc của nhân viên có thể là tình hình thực hiệncông việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu và phương phápnày sẽ được người đánh giá viết ra một vài câu hỏi theo mẫu định sẵn

* Ưu điểm của phương pháp: Nếu thực hiện tốt sẽ cung cấp các thông tinphản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động

* Nhược điểm: Khó có thể dựa vào các thông tin tường thuật để đưa racác quyết định nhân sự

3.5 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.

Theo phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng thảo luận

để thống nhất với nhau về các điểm sau:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trongchu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm)

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thựchiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân

viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sựgiúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về

kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc

Sơ đồ 1: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu.

 Ưu điểm của phương pháp này là: người lao động được tham gia vào

quá trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương phápthực hiện công việc tốt nhất; bên cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấymình được coi trọng, vì thế có động lực lao động lớn hơn; ngoài ra phươngpháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

 Nhược điểm của phương pháp này là :quá nhấn mạnh vào kết quảcông việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các mụctiêu công việc hay kết quả công việc dự kiến không phải dễ, người lãnh đạothường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi người laođộng lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao

3.6 Một số phương pháp khác

Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng trên còn có một sốphương pháp khác cũng được các doanh nghiệp sử dụng như: phương phápdanh mục các câu hỏi kiểm tra, phương pháp các sự kiện quan trọng Và tuỳ

từng hình thức hoạt động của các doanh nghiệp mà lựa chọn phương phápđánh giá cho phù hợp.

4 Vai trò của phòng nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc

Để công tác ĐGTHCV được thực hiện tốt và từ đó có được những cơ sởnền tảng thúc đẩy trong các hoạt đông nhân sự của doanh nghiệp thì vai tròcủa phòng nhân sự là không thể phủ nhận được, bởi lẽ:

Phòng nhân sự là người trực tiếp đưa ra các tiêu chuẩn, phương pháp…

để ĐGTHCV và đối với mỗi doanh nghiệp thì phải tuỳ từng loại hình kinhdoanh hoạt động …mà khác nhau vì vậy đòi hỏi ĐGTHCV phải đưa ra đượcphương pháp đánh giá hợp lý

Hơn nữa phòng nhân sự là người trực tiếp giám sát ĐGTHCV của cán bộnhân viên do đó đòi hỏi phải chính xác, công bằng để đưa ra các quyết địnhnhân sự đúng đắn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HỒNG HÀ

1 Tổng quan về chi nhánh

1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Chi nhánh NHNN & PTNT Hồng Hà được thành lập ngày 17/7/2004 tiềnthân là chi nhánh NHNN & PTNT Quảng An Trụ sở đóng tại 296 đường nghitàm Quận Tây Hồ - HN Từ ngày 6/4/2007 chuyển trụ sở về 164 Trần Quang Khải và đổi tên thành NHNN & PTNT Hồng Hà Tổng số cán bộ công nhân viên chức ngày mới thành lập là 30 người với nguồn vốn 346 tỉ đồng, dư nợ

194 tỉ, đến tháng 12 năm 2007 tổng nguồn vốn đạt 2715 tỉ đồng, dư nợ đạt

737 tỉ đồng, nợ xấu dưới 2 % và số lượng cán bộ công nhân viên lên tới 83 người và được bố trí như sau:

- Ban lãnh đạo : (gồm có 4 đồng chí - 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc)

 Phòng kiểm tra và kiểm soát nội bộ

 Phòng kinh doanh ngoại hối

 Phòng nghiệp vụ Marketing

 Phòng điện toánNgoài ra còn có 1 chi nhánh cấp II Tây Hồ và 5 phòng Giao Dịch trực thuộc

1.2 Tình hình của chi nhánh

1.2.1 Sản phẩm kinh doanh:

Với đặc thù của một ngành dịch vụ chi nhanh NHNN & PTNT Hồng Hà sản phẩm kinh doanh là: Tiền tệ, tín dụng, dịch vụ khác gồm tín dụng, thanh toán quốc tế, thu chi tiền mặt, thẻ…

1.2.2.Về lao động

 Sự biến động tổng số lao động

Bảng 3: Sự biến động lao động năm 2006 – 2007

mô, luôn tìm kiếm những ứng viên có năng lực để phục vụ quá trình hoạtđộng và phát triển của ngân hàng Đây là một tín hiệu tốt cho ngân hàng, một

tổ chức phát triển, điều đầu tiên người ta để ý đến quy mô hoạt động của nó

Là một ngân hàng chính vì vậy càng phải luôn xây dựng lòng tin đối với mọingười

Bảng 4: Về cơ cấu lao động

STT Cơ cấu lao động

Qua phân tích sự biến động tổng số lao động ở trên, ta cũng thấy được sựthay đổi trong cơ cấu lao động của ngân hàng Đối với cơ cấu theo độ tuổi:năm 2006 có 64% lao động trong độ tuổi từ 15 – 34, đến năm 2007 tỷ lệ này

là 60.2% ( tăng 5 người so với năm 2006), điều này cho thấy, ngân hàng đang

có một lực lượng lao động trẻ, tạo nên sự năng động, nhạy bén, khả năng raquyết định nhanh trong quá trình hoạt động Đối với độ tuổi 35 – 44 chiếmvới số lượng ít, năm 2007 người trong độ tuổi này là 15 người, đến năm 2007

số lượng là 20 người tăng 33.3% so với năm trước Lượng biến động này lớn,điều này là đương nhiên do một số vị trí trong ngân hàng không thể được đảmnhận bởi người trẻ tuổi và những người thuộc khoảng tuổi trước chuyển sangkhoảng tuổi này Đối với số lượng lao động ở khoảng tuổi còn lại chiếm một

tỷ lệ rất ít năm 2007 tỷ lệ này tăng 3 người , con số này không gây ảnh hưởngtới hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Về cơ cấu theo trình độ, những người có trình độ ĐH và trên ĐH chiếmmột tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động (81.7%), còn dưới Đại học chỉ chiếm18.3% trong năm 2006 Đến năm 2007 tỷ lệ này tương ứng là 60.2% và39.8% Điều này cho thấy, nguồn nhân lực trong ngân hàng có trình độ caochiếm hơn nửa số lao động làm việc tại ngân hàng Và số lượng này tăng theocác năm, năm 2007 người học Đại học trở lên tăng 5 người tương ứng với tốc

độ tăng 11.1%, tỷ lệ người học trung cấp, Cao đẳng tăng 1 người, đối vớinhững trường hợp khác sự biến động không được lớn

Qua phân tích, ta thấy rằng với quy mô của ngân hàng như hiện nay,ngân hàng đã có được một nguồn nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để

có thể đáp ứng yêu cầu hoạt động và phát triển của ngân hàng Điều quantrọng đối với ngân hàng này là làm sao quản lý một cách hiệu quả nhất nguồnnhân lực này

1.3 Hoạt động quản trị nhân lực

1.3.1 Cơ cấu phòng quản trị nhân lực

Chi nhánh có bộ phận quản lý nguồn nhân lực và bộ phận hành chính kếthợp lại với nhau thành một bộ phần quản lý hành chính nhân sự với số lượngcủa phòng hành chính nhân sự là 11 người và được bố trí gồm: 1 phó giámđốc hành chính nhân sự, 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, còn lại là nhân viênhành chính

1.3.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng hành chính – nhân sự

Theo quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NHNo&PTNT thìphòng Hành chính nhân sự có nhiệm vụ:

Xây dựng lề lối làm việc trong chi nhánh và mối quan hệ với các tổ chứcĐảng, Công đoàn, Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn

Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn

Đề xuất và hoàn thiện hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước trong việc

bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vicấp uỷ quyền của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam

Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ

sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định củaNHNo&PTNT Việt Nam và của nhà nước

Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh

Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề

Thực hiện các nhiệm vụ hành chính, bảo vệ cho chi nhánh

Thực hiện các nhiệm vụ khác cho giám đốc chi nhánh giao

2 Phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hồng Hà

2.1 Phương pháp đánh giá.

Hiện tại Chi nhánh Hồng Hà đang áp dụng phương pháp đánh giá thựchiện công việc được là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Đây làphương pháp được sử dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam

2.2 Xây dựng tiêu thức đánh giá

2.2.1 Xây dựng tiểu chuẩn thực hiện công việc

Chi nhánh xây dựng tiêu chuẩn công việc dựa trên quá trình người laođộng và cán bộ quản lý cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩnthực hiện công việc

Quá trình này được thực hiện qua 3 giai đoạn:

+ Thứ nhất: Cán bộ quản lý các phòng ban sẽ có cuộc họp với nhân viêndưới quyền và bàn bạc về việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách thức viếtcác tiêu chuẩn đó cho họ

+ Thứ hai: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình vànộp bản dự thảo

+ Thứ ba: Cán bộ quản lý sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêuchuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Đây là phương pháp làm thu hút được nhân viên vào quá trình xây dựngcác tiêu thức Chính vì vậy, các tiêu thức được xây dựng lên sát với nội dungcông việc và tình hình thực tế làm việc của nhân viên hơn Điều này cũng thểhiện được sự chính xác cho các tiêu chuẩn đề ra của từng công việc điển hìnhcủa các phòng ban khi mà cán bộ quản lý phong ban chính là người hiểu rõ

được tính chất công việc của phòng ban mình và hơn nữa cách thức thực hiệnnày sẽ tạo được sự ủng hộ, tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá củangười lao động.

Tuy nhiên để qua trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá này được chínhxác, hợp lý thì đòi hỏi các cán bộ quản lý phòng ban phải được đào tạo mộtcách bài bản để họ hiểu va xây dựng các tiêu chuẩn cho hợp lý Công việc nàycác cán bộ nhân sự phải giám sát chặt chẽ

Ví dụ: Xây dựng tiểu chuẩn thực hiện của nhân viên kinh doanh ngoại tệ

và nhân viên thẻ tín dụng

Mẫu phiếu 1: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Nhân viên Marketing) (2)

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Chức danh công việc: Nhân viên Marketing

1 Thực hiện đựoc 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng

2 Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng

3 Liên hệ với 10 khách hàng mới

4 Thực hiện được không dưới 50% khách hàng mới mở tài khoản tại ngânhàng

5 Không được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch

Mẫu phiếu 2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên thẻ tín dụng(3)

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

(2) Số liệu của phòng Hành chính Nhân sự năm 2007

(3) Số liệu của phòng Hành chính Nhân sự năm 2007

Chức danh công việc: Nhân viên thẻ tín dụng

1. Thực hiện phát hành 250 thẻ ATM

2 Số dư bình quân mỗi thẻ đạt 500.000đ-1.000.000đ

3 Thực hiện được 10.000 giao dịch chuyển tiền trong ngoài nước

4 Thu về cho chi nhánh 20.000.000đ

2.2.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá

 Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chí chủ yếu, phản ánh đượcchất lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chí Hoàn thànhchương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiện ngày công laođộng, Học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, Sáng kiến áp dụng mang lạihiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đến kết quả làm việccủa người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào có thể đánh giá đầy

đủ sự thực hiện công việc của họ

 Một số tiêu chí như Thực hiện chương trình công tác, Thực hiện ngàycông lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra sựthuận lợi cho đánh giá Một tiêu chí được phân chia ra các mức lượng rõ ràngbao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chí định tính, nó cũngđem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngoài ra kết quảđánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn

 Tuy nhiên, ngoài ra thì chỉ tiêu còn lại là Học tập tham gia hoạt độngđoàn thể hoàn toàn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khó để cóthể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nó sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủquan của người đánh giá Rõ ràng, không hề có căn cứ gì để kết luận mộtnhân viên như thế nào là nhiệt tình hay không nhiệt tình trong các hoạt độngđoàn thể; sự đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người

đánh giá, kết quả đánh giá như thế có thể không chính xác hoặc thiếu côngbằng.

 Nội dung các tiêu chí đánh giá:

Phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ được sửdụng tại chi nhánh với 5 tiêu chí đánh giá là :

+ Thực hiện chương trình công tác

+ Chấp hành kỷ luật lao động

+ Thực hiện ngày công lao động

+ Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể

+ Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực

Mỗi một tiêu chí được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiệntrọng số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người laođộng

2.2.3 Cách xác định điểm cho từng tiêu thức đánh giá

Đã có sự tính toán, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêuchuẩn có mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc:Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, Chấphành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày công lao động 20đ, Học tậptham gia hoạt động đoàn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quảthiết thực 10đ; rõ ràng là các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kếtquả công việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình công tác ảnh hưỏnglớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể, do vậy việc tínhtrọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hoàn toàn hợp lý

Tuy nhiên, phân tích sâu hơn có thể thấy là việc tính trọng số cho hai chỉtiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thể chưa

hợp lý Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là 30đ,ngang bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác, đó là sự đánh giáchưa hợp lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủ trươngđường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành nội quylao động cũng rất quan trọng, song nó cần phải được đánh giá thấp hơn tầmquan trọng của việc thực hiện nhiệm vụ công tác; bên cạnh đó, nhìn vào thực

tế thì cũng có thể thấy hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện được 100% chỉtiêu này, có nghĩa là nó ít có sự biến động, việc đánh giá nó đôi khi chỉ mangtính đầy đủ, ngoài ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã có hìnhthức xử lý riêng, chặt chẽ hơn

Trong khi đó, yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò như nhau sovới yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ.Trong lý thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động thamgia vào các hoạt động đoàn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nó tạo cho họtinh thần làm việc hăng hái, tạo ra môi trường làm việc tích cực cho tập thể,

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, do vậy mà nâng cao hiệu quả làm việccủa nhân viên

Sự chênh lệch về trọng số của hai chỉ tiêu trên có thể là do Ban lãnh đạomuốn đề cao tính kỷ luật trong lao động, đặc biệt là việc chấp hành thời gianlao động, tuy nhiên chúng ta cũng cần phải coi trọng tính hiệu quả thực tế củacông việc Do đó nên điều chỉnh lại trọng số giữa hai chỉ tiêu này cho phùhợp

Ví dụ: Bảng ĐGTHCV cho nhân viên tín dụng

Phiếu ĐGTHCV kiêm xếp loại lao động

Tháng /

Họ tên:

Đơn vị: Tổ nghiệp vụ thẻ

Nhân viên

Tr.bộ phận

A Thực hiện chương trình công tác: tối đa 30 điểm

- Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm

- Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm

+ Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân- giao

nhận thẻ Agribank.

+ giải quyết vướng mắc cho khách hàng.

+ Giải quyết sự cố ATM

+ Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ.

+ Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM

+ Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công

B Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm.

1. Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách của Đảng,

pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành.

2. Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu,

thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao dịch.

C Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm.

1. Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các

ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù)

2. Trường hợp nghỉ không đúng chế độ

3. Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày

D Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể: Tối đa 10 điểm.

1. Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến

thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước.

2. Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể.

E Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 điểm ( Được Hội

đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận)

Tổng điểm

Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:

Phiếu ĐGTHCV kiêm xếp loại lao động

A.Thực hiện chương trình công tác: tối đa 30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm

b.Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm

c Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo mức độ khối lượng, chất lượng công việc được

giao): trừ 3 điểm tương ứng

B/Châp hành kỷ luật lao động: tối đa 30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định

của Ngành: 10 điểm

b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời

gian, thái đội trong việc giao dịch): 20 điểm

c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên: trừ 5 điểm

C/Thực hiện ngày công lao động: tối đa 20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương

theo chế độ và nghỉ bù): 20 điểm

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ: mỗi ngày trừ 5 điểm

c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày: mỗi ngày trừ 1 điểm

D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: tối đa 10 điểm

a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản

của Nhà nước, của Ngành: 10 điểm

b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể: trừ 5 điểm

E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi

nhận): 10 điểm

Tổng điểm

Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:

Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loạicho nhân viên theo thang xếp loại sau:

Dựa vào mẫu phiếu này người đánh giá sẽ xác định xem mức độ thựchiện các tiêu chuẩn đánh giá đó thuộc về các thứ hạng nào ( xuất sắc haytrung bình…)

Việc tính điểm số sẽ được thực hiện theo cách tính tổng cộng các điểm ởtừng tiêu chí lại với nhau

Đây là quy chế chung áp dụng cho toàn bộ các đơn vị trong hệ thốngNHNo&PTNT Việt Nam , các đơn vị chỉ lấy đó làm nền tảng, tuỳ theo thực tếcủa từng đơn vị, từng phòng (ban) mà có những điều chỉnh, thay đổi riêng

Bảng 5: Bảng xếp loại nhân viên

 Trưởng phòng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó

 Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng được đưa lạicho người nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên

 Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng đánh giá nếu nhânviên không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi vàthống nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu.

Chúng ta nhận thấy rằng chu trình đánh giá như thế này sẽ mang lại một

số ưu điểm sau:

 Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện công việccủa bản thân mình; điều đó sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối vớicông việc của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để cóhướng điều chỉnh cho tốt hơn; Không có phương pháp đào tạo nào hữu hiệuhơn là chính bản thân người cần đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửachữa những điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình; bởi cá nhân mìnhchính là người hiểu mình rõ nhất Hơn nữa, việc để người nhân viên tự đánhgiá sẽ khiến họ cảm thấy sự công bằng trong đánh giá; kết quả đánh giá kháchquan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành kiến

 Ý kiến đánh giá có tính chất quyết định của người trưởng phòng làmcho kết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phòng chính là người trực tiếp giaoviêc, quản lý, theo dõi, giám sát công việc của đối tượng; nên họ là ngườiđánh giá chính xác nhất đối tượng đã hoàn thành công việc của mình tốt haykém, hoàn thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làmviệc như thế nào Sự đánh giá của người trưởng phòng cũng một mặt tạo ra

sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tôn trọng, kính nểcấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởngphòng đối với sự thực hiện công việc của người dưới quyền, người trưởngphòng sẽ phải theo dõi, giám sát công việc của nhân viên chặt chẽ hơn, đồngthời cũng cần phải đưa ra những sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quảcông việc

Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả Tuynhiên cần phải có sự tham gia đánh giá của các đồng nghiệp nữa để công tácđánh giá được hoàn thiện hơn nữa.

2.4 Chu kỳ đánh giá

Tại Chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện 6 tháng một lần Chu

kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, không quá dài hoặc quá ngắn; hợp lývới việc sử dụng kết quả đánh giá để tính lương tháng cho người lao động

2.5 Đào tạo người đánh giá

Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu thực hiện, Chinhánh đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đó phòng HànhChính Nhân Sự là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chếđánh giá của đơn vị cho các trưởng phòng; hướng dẫn họ cách thức xây dựngPhiếu giao việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắcđánh giá

Còn khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác đàotạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn;Phòng Hành Chính Nhân Sự sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuốngtừng phòng (ban), nếu các phòng (ban) có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liênlạc với phòng Hành Chính Nhân Sự để được giải thích, hướng dẫn

2.6 Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi.

Bước phỏng vấn đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản Ngườitrưởng phòng sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên cơ

sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho đối tượng; sau đó làdựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng,bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong công việc,

về đối tượng Quá trình đánh giá này là hoàn toàn độc lập, không có sự traođổi, thảo luận của đối tượng đánh giá Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp vớiđối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phòngđược gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc khôngđồng ý; khi đó, người trưởng phòng sẽ trao đổi trực tiếp với đối tượng, giảithích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có thểđưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếucần thiết.

3 Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá

3.1 Hiện nay tại chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động.

 Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao độngtại Chi nhánh: tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xácđịnh như sau:

L = a%V 1 + b%V 2

Trong đó: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên

V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quyđịnh áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mạinhân với Tiền lương tối thiểu chung (540.000 đồng)

V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao độngphụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau:

V 2 = Hệ số V 2 đạt được x Mức lương của một hệ số V 2

Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động.Còn Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của toàn Chi nhánh, nó doNHNo&PTNT Việt Nam quyết toán cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh

doanh hàng năm của Chi nhánh, hiện tại mức lương của một hệ số V2 là380.000 đồng.

a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sựthực hiện công việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá

Để hình dung được rõ ràng chúng ta xem xét ví dụ sau đây:

Lương của 1 nhân viên kinh tế viên tại chi nhánh bao gồm: Hệ số lương

cơ bản là 2.34, hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tốithiểu hiện nay là 540.000đ, mức lương của một hệ số V2 hiện tại là 380.000đ,như vậy tiền lương của nhân viên kinh tế viên được tính:

L=100%V1+100%V2 = (2.34 x 540.000) + (4.35 x 380.000)

=2.916.600đ

 Như vậy là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, ngườilao động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thểnhư sau:

Bảng 6: Bảng quy định mức lương kinh doanh dựa trên mức độ hoàn