Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn Mỗi doanhnghiệp cần phải có những chiến lược riêng cho mình để đứng vững trên thịtrường Đó có thể là các chiến lược về vốn, về công nghệ, … nhưng một trongnhững yếu tố không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực Muốn nângcao vốn nhân lực của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải có nhữnghướng đi cụ thể Một trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực

để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá thực hiệncông việc của người lao động theo định kỳ Thông qua đánh giá thực hiệncông việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy vànhững nhược điểm để khắc phục sao cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất,tăng năng suất lao động góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanhnghiệp

Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel, hoạtđộng đánh giá thực hiện công việc cũng được lãnh đạo công ty quan tâm Tuynhiên, để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc và triển khaithực hiện nó có hiệu quả không phải là dễ dàng

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện côngviệc và trong thời gian thực tập em đã có điều kiện được tìm hiểu thực trạnghoạt động này của công ty vẫn còn một số hạn chế nên em đã quyết định chọn

đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHHNhà nước một thành viên bưu chính Viettel” làm chuyên đề thực tập

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc trong

tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công tyTNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

- Tìm ra những điểm mạnh điểm yếu để đưa ra một số giải pháp nhằmhoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công

ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

- Phạm vi nghiên cứu: Tại phòng ban, bộ phận chức năng thuộc khối cơquan văn phòng của công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chínhViettel

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ các phòngban của công ty (Phụ lục 01) Để thực hiện phương pháp này đã điều tra bằngbảng hỏi các cán bộ, nhân viên ở phòng Tổ chức lao động, Tài chính – Kếtoán, Kế hoạch – đầu tư, phòng Kinh doanh, phòng IT, phòng chính trị hànhchính, phòng nghiệp vụ đào tạo với tổng số phiếu là 47 phiếu

5 Kết cấu nội dung đề tài

Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chứcChương 2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tạicông ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

Chương 3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệncông việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

giá đó với người lao động” (Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TS

Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh

tế quốc dân, 2007, trang 134).

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lýnguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phu thuộckhông nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu quảhay không Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa

là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thựchiện công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản Nókhông chỉ đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉtiêu được giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặtthái độ, ý thức kỷ luật của người lao động…Đánh giá thực hiện công việcđược thực hiện theo định kỳ được quy định với sự sử dụng những phươngpháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đíchcủa đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy môcủa tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc một cách chính thức là đánh giá được thựchiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người

lao động và được lưu giữ trong hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhânsự.

Việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệuquả là một việc hết sức khó khăn Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chútrọng đến hoạt động này

1.1.2 Mục tiêu

Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện đượcnhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chứcnói chung Mục tiêu tổng quá của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơbản đó là giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúpcho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn nhưtuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật …

Xét một cách cụ thể hơn, thì mục tiêu của ĐGTHCV có những mục tiêuchính sau (hay nó cũng chính là mối quan hệ giữa ĐGTHCV và các hoạt độngnhân sự khác): điều chỉnh, bổ sung kết quả công tác phân tích công việc; kếhoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồnnhân lực; thù lao lao động; bố trí nhân sự nội bộ; quan hệ lao động

Hình 1.1 Các mục tiêu của ĐGTHCV 1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thưc hiện công việc

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Tuyển mộ, tuyển chọn

Phân tích công việc

Bố trí nhân

sự nội bộ

Thù lao lao động

Đào tạo và phát

triển nguồn

nhân lực

Quan hệ lao độngMục tiêu của

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chứcnói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng.

Đối với tổ chức (doanh nghiệp)

ĐGTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra đượcnhững mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn Các thông tin đánh giá thựchiện công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tácquản lý nguồn nhân lực Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sửdụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá vớingười lao động có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao độngnên nó quyết định đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức Hơn nữa, nếuĐGTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hănghái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kếtquả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh

Đối với nhà quản lý

ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ.Nếu thiếu công tác ĐGTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có

cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên Nếu như chỉ dựa vào ý kiếnchủ quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên đểđánh giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áplực Như vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâuthuẫn giữa người quản lý và người lao động

Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắclực giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình Nhìn vào kếtquả đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thựchiện công việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tácđộng chủ quan, khách quan và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ Hơnnữa, từ kết quả đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người laođộng, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp củacông việc với từng nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng

mắc và đưa ra các giải pháp kịp thời Với sự quan tâm đúng mức không chỉđạo quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khảnăng như vậy sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và ngườiquản lý.

Đối với người lao động

ĐGTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động Nếunhư không có ĐGTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: khôngnhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng nhưnhững tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xemmình có cơ hội để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thôngtin với các cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thếnào và luôn mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyênnhân

Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGTHCV.Ngược lại nếu như có ĐGTHCV, người lao động sẽ biết được những ưunhược điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêucầu của công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả nănglàm việc của mình Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và ngườiquản lý để có thể điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ Họcũng có được những cơ sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tănggiảm lương thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi kháccủa họ với người quản lý

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệthống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và

thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lýnguồn nhân lực.

1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chíphản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm

vụ được quy định trong bản mô tả công việc” (Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm

và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007, trang 50) Đây chính là các mốc chuẩn cho

việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần đượcxây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả

và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc Ở các doanh nghiệpkhác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạngkhác nhau Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việcmột cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giaohẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo vàcấp dưới Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết

so với các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soátđược sự phát triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợicho trao đổi và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý

Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong côngviệc và cần phải làm tốt đến mức nào?

- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêucầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểmcủa từng công việc

Để xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễdàng Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:

- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra cáctiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.

- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người laođộng cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc Đây chính làviệc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thựchiện công việc của người lao động Cụ thể hơn đó chính là việc ấn định mộtcon số hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của ngườilao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước củacông việc Trong toàn bộ tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lườngtốt và nhất quán sao cho tất cả các những người quản lý đều duy trì đượcnhững tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được

Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việccủa người lao động và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời phải quyếtđịnh hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hayhành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thựchiện công việc Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc

và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trongtừng phương pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công việc và mục đíchcủa đánh giá Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn

và thiết kế đó Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để

có thể đo lường chính xác mức độ quan trọng giữa các tiêu chí

1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động

và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông quaphỏng vấn đánh giá Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo

bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Thông qua kết quảđánh giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình

thực hiện công việc của người lao động Từ đó, cung cấp cho người lao độngnhững thông tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trongtương lai của họ cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việccủa họ Phỏng vấn đánh giá rất quan trọng Nó không chỉ có ý nghĩa trongviệc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyếtđịnh đối với họ về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạophát triển mà còn giúp cho người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn.

1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV

Ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với nhau nhưhình 1.2

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các

Đo lường sự THCV

Tiêu chuẩn THCV

quản lý nguồn nhân lực, được lưu lại trong hồ sơ nhân viên để lằm cơ sở chonhững quyết định nhân sự Ngoài ra những thông tin phản hồi này sẽ tác độngtrực tiếp đến thực tế thực hiện công việc của kỳ sau và lại tiếp tục tác độngđến việc đánh giá thực hiện công việc tạo thành một vòng tuần hoàn Và mụctiêu cuối cùng vẫn là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người laođộng.

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các yêu cầusau:

Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù

hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liênquan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giávới các mục tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đãđược xác định trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết

kế trong phiếu đánh giá

Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được những

người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt côngviệc

Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những

người đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơbản khi đánh giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ

Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp

nhận và ủng hộ

Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử

dụng đối với người lao động và với người quản lý

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, mỗi phươngpháp đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó Tùy thuộc vào đặc điểm

sản xuất kinh doanh, tùy thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựachọn một hoặc kết hợp các phương pháp sau đây:

1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất Theo phương pháp này,các tiêu chí đánh giá sẽ gồm có các tiêu chí có liên quan trực tiếp đến côngviệc và các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc Các tiêu chí liênquan trực tiếp đến công việc bao gồm cả về khối lượng công việc và chấtlượng công việc Còn các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc cóthể là tính sáng tạo, độ trung thành, tính độc lập trong công việc, ý thức kỷluật… Từ các tiêu chí đó người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thựchiện công việc của đối tượng đánh giá, dựa trên các ý kiến chủ quan của mìnhtheo một thang đo từ thấp đến cao

Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặctrưng (các tiêu chí) và đo lường các đặc trưng Tùy thuộc vào bản chất củatừng công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượngcủa công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy…Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở cácđặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức Các thang đo để đánh giá cóthể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện , mang tính kinh

tế cao Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa đượctình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm Vì vậy, chúngcho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý cóliên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên

Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ bị ảnh hưởng nhiềubới lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bìnhhay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác

1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về cáchành vi và các thái độ có thể xảy ra khi thực hiện công việc của người laođộng.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện và tránh được lỗi như xuhướng trung bình hay sự dễ dãi, và cũng được lượng hóa bằng điểm số Tuynhiên việc xác định trọng số cũng rất phức tạp và đòi hỏi phải có sự trợ giúpchuyên môn

1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Với phương pháp này, người đánh giá phải ghi chép lại theo cách mô tảnhững hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việccủa từng người lao động theo yếu tố của từng công việc

Phương pháp này cho phép theo dõi được thường xuyên tình hình thựchiện công việc của nhân viên chứ không phải chỉ cho ý kiến vào cuối kỳ vàgiúp ta hạn chế được nhiều lỗi chủ quan Tuy nhiên, nó lại mất nhiều thời gian

và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua Hơn nữa, người lao động cũng cảmthấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếukém của mình

1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

và phuơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trênhành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa, chỉ khác là cácthang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được các lỗi chủ quan và rấttiện cho việc thông tin phản hồi đối với người lao động Tuy nhiên, khiếmkhuyết của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hànhđộng hơn là hướng về kết quả Điều này đã để lại cho các nhà quản lý mộtvấn đề khó khăn tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hayhoạt động, nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi Ngoài ra, việc xây

dựng và quản lý các phiếu đánh giá rất phức tạp, đắt tiền và tốn nhiều thờigian.

1.3.5 Phương pháp so sánh

Đây là một nhóm các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thựchiện công việc của từng người lao động với các đồng nghiệp của họ Sự sosánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việccủa từng người lao động

Ưu điểm của các phương pháp này là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất

có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối vớingười lao động Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ phạm cáclỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, cung cấp các thông tin phản hồicũng bị hạn chế, và nó cũng không có tác dụng khuyến khích sự hợp tác trongtập thể lao động

Một số phương pháp so sánh tập thể thường được sử dụng như: phươngpháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm vàphương pháp so sánh cặp

1.3.6 Phương pháp bản tường thuật

Đây là phương pháp mà người đánh giá mô tả bằng văn bản (tức là viếtmột bản tường thuật) về các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng cũng như cácgợi ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên Bảntường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau như: tình hình thựchiện công việc, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, nhu cầu đào tạo…

Ưu điểm của phương pháp này là có thể cung cấp các thông tin phản hồirất chi tiết và hữu ích cho người lao động nếu việc đánh giá được thực hiệntốt Tuy nhiên, đánh giá theo phương pháp này tùy thuộc nhiều vào khả năngviết của người đánh giá Nên kết quả đánh giá theo phương pháp này thườngkhông được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự

1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Đây là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùngxây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai Trên cơ sở

đó, người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp cácthông tin phản hồi cho họ theo từng thời kỳ Phương pháp này nhấn mạnhnhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiềuvào các hoạt động thực hiện công việc vì vậy nó có tác dụng nâng cao tínhtrách nhiệm của mỗi cá nhân đối với công việc

Yêu cầu của phương pháp này là cần có sự thỏa thuận thống nhất về mụctiêu thực hiện công việc giữa hai bên (tức là giữa người lãnh đạo và người laođộng) và xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được, nếu cần thiết có thể điều chỉnh kếhoạch hành động, thậm chí là cả mục tiêu công việc Cuối kỳ, người lãnh đạo

sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.Quá trình thực hiện quản lý bằng mục tiêu được thể hiện trong hình 1.3

Khi sử dụng phương pháp này, nhân viên có định hướng về cách thức,yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơntrong quá trình phát triển cá nhân; các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệpđược phát triene, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phốihợp làm việc tốt hơn Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạotrực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo của từng người Tuy nhiên,nhược điểm của phương pháp này là khó khăn trong việc xác định các mụctiêu Khi người lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trìnhquản lý bằng mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian Ngoài ra,quản lý bang mục tiêu thường chú trọng quá nhiều và các mục tiêu đo lườngđược do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố tráchnhiệm trong công việc

Hình 1.3 Quá trình quản lý bằng mục tiêu

(Nguồn: French 1986 Human Resource Management Trang 382 Houghton Mifflin Com New Jersey)

1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu đánh giá là cơ sở để xác định phương pháp đánh giá, chu kỳđánh giá và lựa chọn người đánh giá Vì vậy, điều đầu tiên khi thực hiện mộtchương trình đánh giá là phải xác định mục tiêu đánh giá Có rất nhiều mụctiêu đánh giá khác nhau như cải tiến sự thực hiện công việc của người laođộng, sử dụng kết quả đánh giá để đưa ra các quyết định về lương, thưởng,tuyển dụng, đào tạo…

1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau và không có phươngpháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Mỗi một tổ chức có thểlựa chọn phương pháp khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá của tổ chức

đó Chẳng hạn như, nếu mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng (thăng chức –thăng thưởng), đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống nhưphương pháp thang đo đánh giá đồ họa có thể là thích hợp nhất; nếu công tynhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu suất công việc thì

Thực hiện đánh giá hàng năm

Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế hoạch

phương pháp quản lý bằng mục tiêu là thích hợp nhất Tuy nhiên, trong nội bộmột doanh nghiệp cũng có thể kết hợp các phương pháp khác nhau tùy thuộcvào từng bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc chức danh công việc khác nhau.Sau khi lựa chọn được phương pháp đánh giá thì cần xác định tiêu chíđánh giá Để xác định được tiêu chí đánh giá trước hết cần xác định lĩnh vực,

kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và yếu tố này liên hệ với việc thực hiện cácmục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Sau đó, tùy theo từng công việc khácnhau sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau Ví dụ như tiêu chí đánh giá chocán bộ quản lý sẽ khác tiêu chí đánh giá cho nhân viên…

1.4.3 Lựa chọn người đánh giá

Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vẫn

là phương thức phổ biến nhất Ngoài ra người đánh giá có thể là đồng nghiệp,người dưới quyền, khách hàng hay bản thân tự đánh giá

Mỗi một cách lựa chọn người đánh giá khác nhau đều có những ưu điểm

và nhược điểm riêng của nó Ví dụ như, nếu chọn người đánh gía là ngườilãnh đạo trực tiếp thì có ưu điểm là người lãnh đạo trực tiếp biết rõ việc hoànthành công việc của cấp dưới Họ là người có trách nhiệm quản lý nhân viênmình nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Tuy nhiên nhượcđiểm của phương thức này là người lãnh đạo có thể chỉ nhấn mạnh một vàikhía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Nếu chọn người đánh giá là cấpdưới thì ưu điểm là người cấp dưới có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý cóhiệu quả của cấp trên, khi đó người lãnh đạo sẽ ý thức đến nhu cầu của cấpdưới Tuy nhiên nhược điểm của phương thức này là người quản lý dễ cókhuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới Để khắc phụcđược nhược điểm của các phương thức trên, các tổ chức có thể lựa chọnphương thức kết hợp nhiều người đánh giá Tuy nhiên phương thức này chiphí lớn và mất nhiều thời gian

1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là sáu tháng hoặcmột năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Chu kỳ đánh giákhông nên quá dài (trên một năm) vì như vậy sẽ không đánh giá được kịp thờinhững hạn chế, thiếu sót của người lao động để sửa chữa, khắc phục cũng nhưphát hiện ra thành tích của họ để động viên khuyến khích họ Chu kỳ đánh giácũng không nên quá ngắn(dưới một tháng) vì nó sẽ khó khăn trong việc đolường đánh giá

1.4.5 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá Người đánhgiá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá,hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.Có hai hình thức đào tạongười đánh giá thường được sử dụng đó là: Cung cấp văn bản hướng dẫn; Tổchức các lớp đào tạo (tập huấn)

1.4.6 Phỏng vấn đánh giá

Một trong ba yếu tố của hệ thống đánh giá đó là thông tin phản hồi kếtquả đánh giá cho người lao động, phỏng vấn đánh giá chính là một phươngthức thông tin phản hồi hiệu quả Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữangười lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thựchiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiệncông việc đã qua trong quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năngtrong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc.Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệuquả của công tác đánh giá thực hiện công việc Để thực hiện tốt phỏng vấnđánh giá, người lãnh đạo cần chuẩn bị kĩ càng cho cuộc nói chuyện và lựachọn cách tiếp cận phù hợp từng đối tượng

Chuẩn bị cuộc phỏng vấn

Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịchtrình phỏng vấn, thu thập thông tin

Ấn định lịch trình phỏng vấn

Người quản lý cần phải ấn định lịch phỏng vấn và thông báo cho nhânviên mình biết trước để kịp chuẩn bị Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạchngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá Thông báo trước cho nhân viên biếtlịch phỏng vấn trước Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chínhsách của từng tổ chức và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn

Thu thập thông tin

Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu.Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cầnđược nhấn mạnh trong quá trình đánh giá

Các hình thức phỏng vấn

Kể và thuyết phục

Còn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn Theo hình thức này, người quản

lý trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt – xấu thếnào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần Loại phỏng vấn này cóhiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý thức,

Giải quyết vấn đề

Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản lý và nhânviên mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực Cácvấn đề đều được đưa ra thảo luận, mổ xẻ.

1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc

Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả đã là rất khó, ngườiđánh giá muốn đánh giá được chính xác, khách quan cũng không phải là dễdàng Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá cần tránh mắc các lỗisau:

Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích mọtngười nào đó hơn những người khác

Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá không muốn làm mất long ai,

họ thường đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, không có người xuấtsắc cũng không có người quá kém

Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêmkhắc hoặc quá dễ dãi, kết quả đánh giá là các nhân viên đều được đánh giá tốt

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT

THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL

2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel (gọi tắt làcông ty bưu chính Viettel) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thôngQuân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưu chínhViettel được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Bưu chính ra đời với nhiệm

vụphát triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động…

Công ty Bưu chính Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứngthứ 2 tại Việt nam, sau VNPT Pháp lệnh BCVT có hiệu lực từ 1/10/2002 đãtạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường Bưu chính tại Việt nam, hàngloạt các Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính ra đời, ngoài VNPT (Bưuchính Viet Nam) là “nguời khổng lồ” còn có hàng loạt các Công ty tư nhânnhư Tín Thành, Hợp Nhất, Trần Sâm, Sài Gòn Post…và các hãng chuyểnphát nhanh quốc tế như TNT, DHL, Fedex…

Quan điểm phát triển của Công ty là quan điểm hướng về thị trường, coilợi ích của khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương châm “Khách hàng làngười trả lương cho chúng ta” Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưuchính Viettel phấn đấu góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấpdịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1997:

- Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụPHBC đây thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính

thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Bưu chính Viettelthuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội).

Năm 1998:

- Năm 1998, Trung tâm ổn định và tiếp tục phát triển mạng lưới pháthành báo chí tại nhiều địa phương trong cả nước; bảo đảm chất lượng dịch vụ;bước đầu khẳng định chỗ đứng trên thị trường và uy tín đối với khách hàng

- Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số TCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết lập mạngbưu chính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để cung cấpdịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm

109/1998/GP-vi toàn quốc

- Tháng 8 năm 1998 Bộ tư lệnh nhất trí với đề nghị của Ban giám đốcCông ty phát triển bộ phận Bưu chính thành Trung tâm Bưu chính trực thuộcCông ty

- Doanh số trong năm đạt 2.426 triệu đồng

- Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ký

quyết định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đâù tư dự án” Cung cấp dịch vụchuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”

- Về mô hình tổ chức Trung tâm xây dựng hệ thống mạng lưới Bưu chínhthông qua hệ thống các Bưu cục và các trung tâm Khai thác Sau một thờigian thủ nghiệm Trung tâm Bưu chính đã ký hợp đồng chuyển phát nhanh với

58 khách hàng ( khu vực phía Bắc ) đạt doanh thu gần 61 triệu đồng, bướckhởi đầu cho một dịch vụ mũi nhọn

- Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP HồChí Minh

- Đầu tháng 10 năm 2000 Trung tâm tiến hành hợp đồng và tổ chức đợtchuyển phát nhanh đầu tiên tuyển TP Hồ Chí Minh – Hà Nội và TP Hồ ChíMinh đi các tỉnh phía Nam

- Tính đến hết quý III Trung tâm đã có 228 đầu mối khách hàng chuyểnphát nhanh với doanh thu đạt 290 triệu đồng

- Trung tâm xúc tiến làm việc với các đối tác để tổ chức triển khai dịch

vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiệm quốc tế

Giai đoạn 2001- 2005: Giai đoạn tiếp tục củng cố, mở rộng mạng lưới,

đầu tư cơ sở hạ tầng, hoàn thiện mạng kết nối

- Tháng 3 năm 2001 Đảng uỷ Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết định

số 39/QĐ-ĐU thành lập chi bộ Trung tâm Bưu chính, trực thuộc Đảng bộCông ty điện tử Viễn thông Quân đội, gồm 6 đảng viên

- Tháng 7 năm 2001 Trung tâm đã ký hợp đồng đại lý với Công tychuyển phát nhanh TNT, đồng thời xúc tiến nghiên cứu về dịch vụ chuyểntiền nhanh trong nước và quốc tế

- Lực lượng nhân viên tuổi thanh niên gồm hơn 300 đồng chí làm việc tạicác bưu cục trong cả nước, Trung tâm Bưu chính được thành lập chi đoànthanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh

- Trong năm 2001 mạng lưới phát hành báo chí, dịch vụ chuyển phátnhanh tiếp tục ổn định và phát triển Trung tâm đã mở thêm nhiều Bưu cục,nhiều tuyến phát, khẳng định sự lớn mạnh về mạng lưới Doanh số năm đạthơn 11 tỷ đồng (bằng 124% kế hoạch)

- Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng vàohoạt động trong cả nước.

- Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòngđược phát triển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng.Trung tâm Bưu chính lúc này trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội –

Bộ quốc phòng

- Tháng 4 năm 2005 Đảng bộ Trung tâm Bưu chính được thành lập

- Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công tyBưu chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốcphòng theo quyết định số 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005

Giai đoạn 2006 đến nay: Giai đoạn tăng trưởng cao và kiện toàn lại bộ

máy tổ chức

- Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập.

- Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD ra đời, đánh dấu sự thay đổi

mạnh mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ động, tự hạch toán, cân đốichi phí tại các Bưu cục

- Tháng 7/2007 QĐ- TCTVTQĐ Thay đổi lại mô hình TC của Công ty,giải tán các bộ phận gián tiếp tại Miền Nam, Trung, Miền Tây, thành lập TTđường trục kết nối các bưu cục, giảm thiểu tối đa các bộ phận trung gian, tăngcường sự điều hành trực tiếp, coi các BC là các đơn vị trực tiếp kinh doanhgắn liền với thị trường

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

 Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa;

 Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;

 Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính;

 Kinh doanh dịch vụ viễn thông, bán các thiết bị đầu cuối, các loại thẻviễn thông, điện thoại, internet;

 Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;

 Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của côngty;

 Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;

 Kinh doanh vận tải hành khách;

 Kinh doanh gara ô tô;

 Đại lý bảo hiểm;

 Đại lý phát hành thẻ ATM;

 Xuất nhập khẩu

2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức củangười lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm traviệc thực hiện các quyết định Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu tráchnhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanhnghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định

-Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình này vẫn tồn tại những nhượcđiểm nhất định Đó là người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thườngxuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Ngoài ramỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau,đến nỗi người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không rađược những quyết định có hiệu quả mong muốn Vì thế, người lãnh đạo sửdụng các bộ phận tham mưu giúp việc

* Sơ đồ cơ cấu tổ chức (phụ lục 02)

2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban

* Ban giám đốc công ty

Giám đốc

Chịu trách nhiệm trước Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về toàn

bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bưu chính Tổ chức hệ

thống bộ máy phục vụ toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.Trực tiếp tổ chức chỉ đạo kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác tài chínhtoàn Công ty.Triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty

đã được Tổng Giám đốc phê duyệt Tham mưu, kiến nghị Tổng Công ty vềcông tác cán bộ của Công ty

Phó giám đốc - Bí thư Đảng uỷ

Chịu trách nhiệm về công tác Đảng, công tác Chính trị, công tác quần chúngtrong toàn Công ty Chủ trì giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty về lĩnh vựcmình phụ trách Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị Hành chính và thực hiệncông tác khác được Giám đốc uỷ quyền

Phó giám đốc kinh doanh

Chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc trong xây dựng, quản lý và thựchiện chiến lược kinh doanh, bán hàng của Công ty Chỉ đạo, đôn đốc và đánhgiá thường xuyên các đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, phát trỉênthương hiệu, PR, xúc tiến, bán hàng, quảng cáo, hậu mãi, chăm sóc kháchhàng, …thuộc phạm vi phụ trách Trực tiếp xây dựng chiến lược sản xuất kinhdoanh, phát triển khách hàng, phát triển dịch vụ, sản phẩm mới và các côngtác được Giám đốc Công ty uỷ quyền

* Phòng kinh doanh

- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác thị trường, xâydựng chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và tổ chức triểnkhai kế hoạch kinh doanh theo chiến lược của Công ty.Quản lý, kiểm tra, xâydựng chương trình xúc tiến, PR, quảng cáo, phát triển thương hiệu và quản lýkhách hàng Xây dựng chính sách thị trường, chiến lược cho sản phẩm, dịch

vụ và chính sách với khách hàng

- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác triển khai chínhsách cung cấp dịch vụ, sản phẩm, quản lý khách hàng, quản lý doanh thu vàxây dựng kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ (CPN, PHB, DVVT,…) Quản

lý, kiểm tra triển khai phát triển chương trình chiếm lĩnh lợi thế trong phânphối trực tiếp, gián tiếp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác chăm sóc kháchhàng Quản lý, kiểm tra triển khai phát triển chương trình chăm sóc kháchhàng trực tiếp và hướng dẫn giải đáp khách hàng cho các đơn vị trong toànCông ty

* Phòng kế hoạch đầu tư

Tham mưu, giúp Đảng uỷ Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo,hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác tổng hợp, phântích, lập, triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, công tácđầu tư tài sản, trang thiết bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hạ tâng Tham mưu, giúpBan Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đônđốc, tổng hợp các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật về công tác nghiệp vụ và lập vàtriển khai kế hoạch kiểm tra, hướng dẫn, triển khai

* Phòng nghiệp vụ đào tạo

Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý chất lượng dịch vụ, chỉđạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp các mặt về công táckiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ, Lập, xây dựng qui trình khai thác, kếtnối và triển khai kế hoạch kiểm tra, hướng dẫn và đào tạo nghiệp vụ bưuchính của toàn Công ty

* Phòng chính trị hành chính

Tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướngdẫn, kiểm tra, giám sát các hoạt động về công tác Đảng, công tác chính trị,công tác thi đua khen thưởng trong Công ty theo Nghị quyết của Đảng uỷTổng Công ty và Đảng uỷ Công ty Tham mưu, quản lý, điều hành công táchành chính, duy trì nề nếp sinh hoạt, trật tự nội vụ và các điều kiện cơ sở vậtchất cho hoạt động nghiệp vụ thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trongCông ty

* Phòng IT

Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn,kiểm tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác lập và triển khai công táccông nghệ thông tin, triển khai ứng dụng tin hoc, phần mềm hoá quản lýSXKD đảm bảo cho sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm của toàn Công ty Quản lý, điều hành công tác công nghệ thông tin, duy trì nề nếp sinhhoạt, trật tự và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt động của hệ thống kỹthuật, thông tin thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty

* Ban kiểm soát nội bộ

Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động SXKD toàn Công ty theođúng quy trình, quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty

2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty

ra đời, đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủđộng, tự hạch toán, cân đối chi phí tại các Bưu cục vì vậy nhân lực bị cắt

giảm bớt Tuy nhiên, cũng chính trong năm 2006 bắt đầu có lao động thuêngoài Số lao động thuê ngoài ngày càng tăng nhanh qua các năm: năm 2007tăng 75,9 % so với năm 2006, năm 2008 tăng 32,6% so với năm 2007 Đâycũng là biến chuyển lớn và phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh củacông ty Những nhân viên giao nhận, cộng tác viên có thể thuê ngoài để có thểgiảm bớt được chi phí về nhân công

Bảng 2.1 Quy mô nhân lực của công ty

Xét theo đầu mối tổ chức

Nhìn vào bảng 2.2, ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty biếnchuyển theo hướng hợp lý: lao động quản lý chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 8,8% vàtăng chậm Lao động của khối cơ quan quản lý năm 2008 thực hiện chỉ chiếm93% so với kế hoạch, như vậy có thể thấy lao động quản lý đang có xu hướnggiảm dần

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức

Stt Tên chỉ tiêu

Số lao động năm 2008

Tỷ lệ

%

%TH/

KH

%2008 /2007

2 Các đơn vị trực thuộc 958 91,1 105,86 10,88

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

Xét theo cơ cấu giới tính

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính Stt Tên chỉ tiêu Số lao động năm 2008

Tỷ lệ

%

%2008 /2007

Xét theo đối tượng

Công ty bưu chính Viettel là một công ty thành viên hạch toán độc lậpcủa Tổng công ty viễn thông quân đội nhưng nay công ty đang chuyển sangcông ty cổ phần nên sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc

phòng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong công ty và đang có xu hướng giảm dần.Năm 2008, Sỹ quan chỉ chiếm 0,5% , quân nhân chuyên nghiệp là 1,2% vàcông nhân viên quốc phòng cũng chỉ chiếm 1,2% Trong khi đó, lao động hợpđồng chiếm tỷ lệ lớn: năm 2008 chiếm 97,1% và tăng 10,87 so với năm 2007

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo đối tượng

Stt Tên chỉ tiêu Số lao động năm 2008 Tỷ lệ % %2008 /2007

Tỷ

lệ %

%200 8/2007

Công ty kinh doanh về bưu chính nên đội ngũ lao động chủ yếu là laođộng phổ thông (39,4%), lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên chiếm

tỷ lệ nhỏ vì đây chủ yếu là những cán bộ quản lý Xét về ngành nghề thì chủyếu là lao động kinh tế còn về kĩ thuật chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ và bộ phận nàythường nằm ở các trung tâm đường trục và nhân viên IT

2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty

Sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty Bưu chính Viettel cũng đã nhậnđược nhiều bằng khen của cấp trên: 05 Bằng khen của Bộ Tư Lệnh Thông tinliên lạc, Công ty Điện tử Viễn thông quân đội; 1 cờ “Đơn vị xuất sắc” củaTổng Công ty Viễn thông Quân đội; Chi bộ Trung tâm đạt “ Trong sạch vữngmạnh” 2001, 2002, 2003, 2004; Đảng bộ Cơ sở Công ty đạt “ Trong sạchvững mạnh ” năm 2005

Quy mô công ty ngày càng được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trên

cả nước Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008 được thểhiện trong biểu đồ sau

Biểu 2.1 Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ bưu chính năm 2008)

Mặc dù công ty chiếm thị phần đứng thứ 2 trong cả nước nhưng tỷ lệvẫn còn quá ít chỉ chiếm 14,98% trong khi đó VNPT chiếm 61,04%( gấp 4lần)

Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu đạt được trong giai đoạn 2005 - 2008

2 Lợi nhuậntrước thuế Triệu đồng 6.416 6.146 4.168 10.388

3 Tiền lươngbình quân người/thángtr.Đồng/ 1,23 1,80 3,00 3,96

(Nguồn: Báo cáo KQKD dịch vụ bưu chính năm 2005,2006,2007,2008)

Mặc dù với thực trạng kinh tế hiện nay, lĩnh vực bưu chính không cònmạnh như trước nhưng công ty vẫn luôn giữ được mức tăng trưởng ổn định vàđang dần chuyển sang hướng kinh doanh đa dịch vụ Doanh thu hàng năm củacông ty vẫn tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007 tăng 92,07% so với năm

2006 Năm 2008, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên tổng doanhthu có tăng (37,32%) nhưng chưa đạt được kế hoạch đề ra Tổng doanh thuchỉ đạt 240tỷ/ 300 tỷ đạt 80,16% KH Doanh thu viễn thông không đạt được

kế hoạch do năm 2008 công ty tập trung bán trực tiếp không qua đại lý nhằmtăng thu nhập cho người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ viễnthông do đó kết quả doanh thu thấp Bên cạnh đó, chính sách đại lý của vietteltelecom, khi thẻ cào hoặc sim số có lợi thế thì cấp cho công ty bưu chính ítnên hạn chế việc bán hàng của các bưu cục Ngoài ra, các bưu cục chưa bám

sát coi trong kế hoạch kinh doanh tháng, nhiều bưu cục coi việc không hoànthành kế hoạch là đương nhiên, chưa thực sự chủ động trong hoạt động sảnxuất kinh doanh, chưa biết tận dụng các cơ hội, tận dụng các mối quan hệtrong công tác phát triển thị trường Công tác nghiên cứu đánh giá đối thủcũng chưa được chú trọng.

Tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của người lao động cũng đãđược tăng lên qua các năm Nếu so sánh với tiền lương bình quân của cácdoanh nghiệp nhà nứớc năm 2008 là 2,6 triệu đồng/tháng thì tiền lương bìnhquân của công ty bưu chính Viettel cũng đã đạt được mức khá cao (3,96triệuđồng/tháng) Tuy nhiên thu nhập bình quân tăng ít Khoản chênh lệch giữa tiềnlương và thu nhập bình quân vẫn còn thấp Điều này cũng có thể cho thấy cáckhoản thu nhập ngoài lương của công ty cũng không nhiều.Năng suất laođộng cũng tăng đều qua các năm Đặc biệt năm 2007 tăng 111,8% so với năm

2006 Tuy nhiên, so sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăngtiền lương bình quân ta có thể thấy tốc độ tăng năng suất lao động thấp hơnnhiều so với tốc độ tăng tiền lương bình quân (ngoại trừ năm 2007) Điều này

vi phạm nguyên tắc về tiền lương

2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV

2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến nội dung công việcnhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạnkhi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết, phải

có để thực hiện tốt công việc được phân công

Phân tích công việc là cơ sở để ĐGTHCV Ba sản phẩm của công tácphân tích công việc gồm bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thựchiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở chính để phục vụ chocông tác ĐGTHCV đặc biệt là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản mô tảcông việc và yêu cầu đối với người thực hiện đã được xây dựng khá đầy đủ

cho tất cả các chức danh (xem phụ lục 03 - bản mô tả công việc của một sốchức danh), còn bản tiêu chuẩn công việc vẫn chưa được xây dựng Công tycoi tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là những nhiệm vụ mà người laođộng phải làm, khi người lao động thực hiện được các nhiệm vụ đó cũng cónghĩa là họ đã đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công ty Điều này có nghĩa làtiêu chuẩn thực hiện công việc trùng với bản mô tả công việc Hiện tại côngtác phân tích của công ty rất ít được quan tâm Khoảng một năm hoặc hai nămmới tiến hành công tác phân tích công việc một lần

2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất quan trọng đối với tổ chức Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chứckhông chỉ chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá…mà nó còn chịu tác động của đặc điểm hoạt động chính sách của tổ chức

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đóchính là văn hóa của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng chomình những nét văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng Văn hóa doanhnghiệp đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong đời sốngdoanh nghiệp và quyết định tới sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp.Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽđịnh hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của người lao động

Do đó, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp đến kết quả THCVcủa người lao động

Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chínhviễn thông quân đội nên nó cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với támgiá trị cốt lõi đó là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởngthành qua những thách thức và thất bại, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnhtranh, sáng tạo là sức sống, tư duy hệ thống, kết hợp đông tây, truyền thống

và cách làm người lính, Viettel là ngôi nhà chung Những giá trị cốt lõi này đã

đi vào trong nhận thức của mỗi thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, nó đãtác động đến suy nghĩ và hành động của họ Là một doanh nghiệp có cộinguồn từ quân đội, đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm người lính lànét văn hóa tiêu biểu và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp kháctrong lĩnh vực bưu chính viễn thông Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷluật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt qua mọi thử thách, gắn bómáu thịt với cách làm quyết đoán, nhanh, triệt để Viettel là ngôi nhà chung,mỗi thành viên là một viên ghạch để xây nên ngôi nhà ấy, đoàn kết và nhânhòa trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển Viettel luôn coi sự sáng tạo

và tiên phong là những kim chỉ nam hành động Điều này thể hiện rất rõ trongtiêu chí đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp

Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lươngthưởng cũng như khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũngảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnhhưởng đến mục tiêu của công ty, từ đó nó ảnh hưởng đến mục tiêu củaĐGTHCV cũng như việc lựa chọn phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá,người đánh giá…

2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel

Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thựchiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCTViễn thông Quân đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệuquả công việc của CBCNV toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó cóCông ty Bưu chính Viettel) Dựa trên quy chế của tổng công ty, công ty đã cónhững sửa đổi bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của công ty mình

Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp cácvăn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báotình hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu

Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòngTCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.

2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV

Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất làcách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhấtcủa người lao động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ Nên khigắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩyngười lao động hoàn thành tốt công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương phápnày vẫn có những hạn chế nhất định) Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớnnhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương, thưởng vàxét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm Mục tiêu này của công ty cũngnhằm là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lươngtheo hiệu quả công việc được giao

Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công

ty đó là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm,điều chuyển, cho thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao độngcủa công ty cho phù hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”

Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lạiCBCNV cho phù hợp

Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng.Tuy nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sựthực hiện công việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra Đây chính lànhược điểm trong việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty

Thực tế cho thấy không phải người lao động nào cũng nắm được nhữngmục tiêu ĐGTHCV của công ty Để biết được người lao động có nắm đượcmục tiêu của ĐGTHCV của công ty hay không, tôi đã tiến hành lập bảng hỏi

và điều tra và thu được kết quả như sau:

Biểu 2.2 Tỉ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty

Như vậy, chỉ 23% là nắm được chính xác mục tiêu ĐGTHCV của công

ty 15% người lao động nắm được mục tiêu của công ty và ngoài ra cũng thấyđược mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trong côngtác ĐGTHCV, tuy nhiên đây vẫn là con số khá nhỏ 74% người lao động chưanắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty, trong đó có 51% cho rằng mụctiêu ĐGTHCV chỉ là để tính lương, thưởng hàng tháng, quý, năm Qua con sốnày có thể cho ta thấy rằng, mặc dù công ty đã xác định rõ ràng mục tiêuĐGTHCV nhưng vẫn chưa phổ biến đến tất cả người lao động Hơn ai hếtngười lao động phải hiểu được mục tiêu công tác ĐGTHCV của công ty mình

vì họ là đối tượng chính của ĐGTHCV, là người quyết định sự thành cônghay thất bại của một chương trình đánh giá

2.2.2 Đối tượng đánh giá

Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV của công ty là toàn bộCBCNV thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại công ty Đây là một khốilượng đối tượng đánh giá khá lớn, tính đến ngày 31.12.2008 có 1051 lao độngtrong danh sách với những đặc thù công việc rất riêng Do đó, NLĐ trongcông ty được phân ra làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm đối tượng làcán bộ quản lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe

3 Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động

4 Làm căn cứ để đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp