Đối với đánh giá tháng
Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng hai phương pháp đánh giá là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc cho tất cả các đối tượng. Công ty nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy thuộc vào từng đối tượng cụ thể. Đối với những công việc có thể định lượng được công việc cụ thể hàng tháng, công ty có thể sử dụng kết hợp với phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” ví dụ như nhân viên kinh doanh, chuyên viên PR quảng cáo. Theo số liệu điều tra thì 94% số người được hỏi đều đồng ý
với phương án nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm của từng công việc, phòng ban.
94% 6%
Có Không
Biểu 3.3 Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm từng công việc, phòng ban
Mục tiêu này sẽ được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và sự thảo luận giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp sao cho phù hợp với kế hoạch kinh doanh từng tháng của công ty, của phòng. Ví dụ,về chỉ tiêu doanh thu thì những tháng cuối năm doanh thu thường lớn hơn những tháng đầu năm thì mục tiêu đặt ra của những tháng cuối năm sẽ cao hơn những tháng đầu năm…Dựa trên những mục tiêu này và kết quả đạt được để có thể đánh giá tiêu chí khối lượng, chất lượng công việc một cách chính xác hơn. Còn đối với những công việc như chuyên viên tiền lương hay chuyên viên tổ chức biên chế… thì chỉ cần dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc và phiếu giao nhiệm vụ để làm cơ sở đánh giá.
Như vậy, cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác đó là tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh cụ thể. Có tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá sẽ có cơ sở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh giá chính xác khách quan hơn.
* Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGTHCV có hiệu
quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Do đó, các tiêu chuẩn phải cho thấy được những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn không nên quá thấp mà cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phù hợp là các tiêu chuẩn mà NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là phương pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Để xác định xem người lao động có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn hay không? Qua điều tra bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:
83% 17%
Có Không
Biểu 3.4 : Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Như vậy, có 83% số người được hỏi có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể thấy NLĐ rất muốn tham gia vào việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mình. Để đáp ứng mong muốn của đa số người lao động công nên sử dụng phương pháp thảo luận dân chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo đó cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và vì vậy nó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Và sẽ là cơ sở quan trọng để ĐGTHCV, đặc biệt nó giúp cho việc đánh giá tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc trong phiếu đánh giá một cách chính xác hơn.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng vị trí công việc có thế khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của công ty. Ví dụ, đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh thì có thể là theo quý, còn đối với chuyên viên tiền lương thì có thể là sáu tháng.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của công ty trong từng thời kỳ.
Vì thời gian có hạn nên tôi chỉ mới xây dựng được hai bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho hai chức danh là chuyên viên tiền lương (Phụ lục 13) và chuyên viên tổ chức biên chế (Phụ lục 14). Để đo lượng mức độ hoàn thành công việc của hai chức danh này chủ yếu là dựa vào thời gian hoàn thành công việc.
* Mẫu phiếu đánh giá
Với mẫu phiếu đánh giá hiện tại của công ty chưa cho thấy rõ được nguyên nhân vì sao có kết quả đánh giá đó, do đó việc đánh giá chủ yếu dựa
trên ý kiến chủ quan. Công ty nên tách phiếu giao nhiệm vụ và phiếu đánh giá riêng. Hàng tuần, NLĐ sẽ ghi lại những công việc đã làm và mức độ hoàn thành như thế nào vào phiếu giao nhiệm vụ theo mẫu phiếu như của tổng công ty (Phụ lục 09, trang 18). Trong phiếu giao nhiệm vụ này, người lao động sẽ ghi lại những nhiệm vụ thường xuyên và những nhiệm vụ đột xuất được giao rồi tự đánh giá kết quả thực hiện.
Cuối mỗi tuần nộp lại cho người quản lý trực tiếp của mình để đánh giá nhận xét. Cuối tháng, sẽ căn cứ vào các phiếu giao nhiệm vụ so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá vào phiếu đánh giá tháng (Bảng 3.1).
Đối với đánh giá tháng không cần phải có cá nhân cũng như đồng nghiệp đánh giá vì đã ghi giải thích rõ lý do trừ điểm.
Thang điểm chấm cho hai tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc sẽ lần lượt là 60, 45. Với thang điểm này, sự chênh lệch điểm giữa khối lượng và chất lượng công việc không lớn như trước. Như vậy sẽ giúp cho người lao động có ý thức hơn, không chỉ chú trọng vào khối lượng công việc mà phải quan tâm đến cả chất lượng công việc.
Bảng 3.1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng
Đơn vị:
Phòng/ ban: Ngày 31 tháng 01 năm 2008
STT HỌ VÀ TÊN
TIÊU CHÍ
NỘI DUNG TỐI ĐAĐIỂM
ĐÁNH GIÁ, GIẢI THÍCH
(chỉ rõ cụ thể, chi tiết) ĐIỂM ĐẠT TỔNG ĐIỂM LOẠIXẾP Ki
1 Nguyễn Văn A
Khối lượng công việc 65 Hoàn thành 80% công việc được giao 52 Chất lượng công việc 40 Mắc 3 lỗi chuyên môn, 1 lỗi quy trình,trừ 8 điểm 32 Chấp hành nội quy, kỷ luật 10 Vi phạm 1 lần đi muộn, trừ 2 điểm 8 Sáng tạo, ý kiến đề xuất 15 Có ý kiến đề xuất về biểu mẫu báo cáo nhưng chưa áp dụng 3
115 C 1,00
Thực hiện công việc đột xuất 20 Hoàn thành 100% công việc được giao 20
2 Nguyễn Văn B
Khối lượng công việc 60 Hòan thành 100% đầu việc 60 Chất lượng công việc 45 Vi phạm 1 lỗi quy trình nghiêm trọng, trừ 5 điểm 40 Chấp hành nội quy, kỷ luật 10 Không vi phạm, gương mẫu 10 Sáng tạo, ý kiến đề xuất 15 Không có đề xuất, sáng kiến 0 Thực hiện công việc đột xuất 20 Không có công việc đột xuất 0
110 C 1,00
NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
Đối với đánh giá quý
Đối với đánh giá quý các tiêu chí sẽ giữ nguyên, chỉ có thêm phần đánh giá của cá nhân và của đồng nghiệp đối với phiếu đánh giá của nhân viên nói chung ( phụ lục 10) và phiếu đánh giá của nhân viên lái xe (phụ lục 11); đối với cán bộ quản lý (phụ lục 12) sẽ có thêm phần đánh giá của cấp dưới. Cách tính như đã nêu ở trên. Để có điểm đánh giá của đồng nghiệp hay của cấp dưới thì tùy thuộc vào số lượng người của từng phòng ban và lập thêm một phiếu đánh giá theo mẫu sau:
STT Tiêu chí đánh giá Điểm chuẩn
Đồng nghiệp đánh giá Điểm
Người thứ 1 Người thứ 2 Người thứ 3 Người thứ 4 Trung bình A Ý thức, thái độ,tinh thần làm việc 40 I ...(1)…. B Điểm đồng nghiệp đánh giá (KQ2)
100 = Tổng điểm của 5 đồng nghiệp/5
(hoặc bằng tổng điểm trung bình các tiêu chí) (1) các tiêu chí cụ thể giống như trong các phiếu đánh giá quý .
Về tiêu chí kết quả thực hiện công việc quý được tính dựa vào kết quả đánh giá tháng nên nó là kết quả được tính theo công thức cụ thể. Do đó trong đánh giá quý thực chất NLĐ chỉ cho ý kiến đánh giá về tiêu chí ý thức, thái độ, tinh thần làm việc. Làm tương tự đối với điểm đánh giá của cấp dưới đối với cán bộ quản lý.
3.2.3.5 Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Việc thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho NLĐ ở công ty mới chỉ dừng lại ở chỗ các phòng ban họp thông báo kết quả đánh giá và nhận xét chung chứ chưa có cuộc thảo luận trực tiếp giữa NLĐ và người quản lý. Vì vậy công ty nên tiến hành việc phỏng vấn đánh giá sau mỗi chu kỳ đánh giá.
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đánh giá này thì người quản lý trực tiếp phải xem lại kết quả thực hiện công việc ở những kỳ trước của người lao động, nghiên cứu những khía cạnh thực hiện công việc ở kỳ hiện tại, xác định
những điểm cần nhấn mạnh trong cuộc nói chuyện và xác định lịch trình gặp: thời gian, địa điểm rồi thông báo trước cho người lao động biết.
Người quản lý nên nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc; giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tương lai. Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ, nên tập trung vào hành vi chứ không phải con người. Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Khi đó, người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích. Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc, có thái độ phản kháng , không công nhận yếu kém và dẫn đến thành tích công tác tồi tệ. Cần phải có kỹ năng biết cách ứng xử với tính phòng ngự của nhân viên khi họ phản ứng trước những ý kiến phê bình.
Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn, im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ. Người được đánh giá sẽ cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh giá. Khi phỏng vấn, nên sử dụng những câu hỏi thăm dò, các câu hỏi lựa chọn, khuyến khích. Phải giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng, không nên nói nhiều và đi quá xa chủ đề.
Chỉ ra những hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thành công việc tốt hơn. Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. Khi kết thúc phỏng vấn, nên nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động.
Một doanh nghiệp muốn phát triển không thể thiếu vai trò của quản trị nhân lực. Các hoạt động của quản trị nhân lực luôn bổ sung hỗ trợ nhau để quản lý nguồn nhân lực của công ty một cách hiệu quả nhất. Công tác đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động có vai trò rất lớn trong các hoạt động quản trị nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc giúp cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp các nhà quản lý đưa ra những quyết định đúng đắn về lương, thưởng, tuyển dụng và đào tạo…
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc đã được công ty bưu chính quan tâm một cách đúng mức. Công ty cũng đã xây dựng được một hệ thống đánh giá chính thức. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc này trong những năm qua đã góp phần tạo nên những thành công nhất định cho công ty. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá này vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhỏ. Đây là điều tất yếu vì tình hình sản xuất kinh doanh luôn có sự thay đổi, các hoạt động quản trị nhân sự cũng luôn phải thích ứng với sự thay đổi đó.
Sau một thời gian thực tập tại công ty, dưới sự giúp đỡ của PGS. TS Vũ Hoàng Ngân và các cô chú, anh chị trong công ty bưu chính Viettel, em đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty. Do còn có những hạn chế về kiến thức và nhận thức cũng như kinh nghiệm làm việc thực tế, chuyên đề này chắc hẳn vẫn có những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô cùng các cô chú, anh chị trong công ty bưu chính Viettel.
Em xin chân thành cám ơn!
Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2005.
2. Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007. 3. Biên dịch Hương Huy, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao
thông vận tải, 2008.
4. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, 2003. 5. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Phương pháp và kỹ năng quản
lý nhân sự, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2004.
6. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế tiền lương thưởng đối với CBCNV.
7. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV.
8. Phòng kế hoạch đầu tư - Công ty bưu chính Viettel, Báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ bưu chính 2005,2006,2007,2008 Kế hoạch năm 2009.
Tiếng Anh
9. William B. Wwerther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344.
LỜI MỞ ĐẦU...1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC...3
1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức...3
1.1.1 Khái niệm...3
1.1.2 Mục tiêu...4
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc...4
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống