3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Công ty cần xác định lại mục tiêu đánh giá THCV. Hiện tại công ty mới chỉ xác định ba mục tiêu chính của ĐGTHCV đó là: làm căn cứ để tính lương, thưởng; làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động; làm căn cứ để giáo dục, đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp. Vì vậy, công ty cần phải xác định được mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc chứ không phải chỉ là để tính lương thưởng hay đề bạt thăng chức hay đào tạo. Khi người lao động chỉ nhận thức được mục tiêu đánh giá là chỉ để tính lương, thưởng hàng tháng thì họ sẽ thực hiện việc đánh giá như một thủ tục. Họ nghĩ rằng hơn kém nhau một hai bậc xếp loại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến họ, cũng chỉ là mất một khoản tiền nhỏ, không đáng kể. Nếu
như họ ý thức được mục tiêu chính của đánh giá là nhằm phát hiện những nhược điểm trong THCV để khắc phục, nâng cao kĩ năng, thực hiện công việc tốt hơn để tăng năng suất lao động thì tâm lý khi đánh giá cũng thoải mái hơn và họ sẽ thực hiện đánh giá nghiêm túc, chính xác hơn. Do đó, việc làm cho người lao động nhận thức được mục tiêu này là rất cần thiết. Có như vậy, người lao động mới ý thức được và thực hiện nghiêm túc ĐGTHCV.
3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá có tác động rất lớn đến hiệu quả của công tác ĐGTHCV vì người đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Do vậy để có được kết quả đánh giá chính xác nhất làm căn cứ cho việc sửa đổi, nâng cao kỹ năng, kiến thức trong kỳ đánh giá tiếp theo thì sự nhìn nhận, đánh giá từ nhiều phía là vô cùng cần thiết. Hiện tại, trong đánh giá tháng công ty đã có phần cá nhân tự đánh giá cho điểm, nhưng trong đánh giá quý thì mới chỉ có cá nhân tự đánh giá những ưu nhược của bản thân chứ chưa họ không được tự đánh giá điểm cho mình. Đây là hạn chế cần khắc phục.
Đối với đánh giá nhân viên, công ty nên lựa chọn người đánh giá bao gồm cả người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và cá nhân tự đánh giá. NLĐ nên tự đánh giá sự thực hiện công việc của mình vì họ là người trực tiếp thực hiện công việc. Vì thế bản thân họ sẽ biết được mình thực hiện công việc như thế nào. Tuy nhiên, việc sử dụng nhân viên tự đánh giá cũng tồn tại nhiều nhược điểm vì họ có thể chỉ đánh giá tốt về mình. Đồng nghiệp cũng nên tham gia vào quá trình đánh giá vì họ là người tiếp xúc nhiều với người được đánh giá và những thông tin về sự thực hiện công việc của người đó họ đều nắm rõ. Tuy nhiên, đồng nghiệp có thể cũng chỉ đánh giá tốt về nhân viên đó vì họ sợ ảnh hưởng tới tình đồng nghiệp trong tổ chức. Mỗi một cách lựa chọn đều tồn tại những nhược điểm của nó. Vì vậy khi kết hợp nhiều người đánh giá có thể sẽ hạn chế được các nhược điểm đó và có được kết quả đánh giá chính xác toàn diện hơn. Riêng đối với người quản lý trực tiếp, đây là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá,
ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Vì vậy khi kết hợp kết quả đánh giá, ta có thể sử dụng các trọng số khác nhau cho các kết quả của người đánh giá khác nhau. VÍ dụ: kết quả đánh giá của cá nhân người lao động là KQ1, của đồng nghiệp đánh giá là KQ2, của người quản lý trực tiếp là KQ3 thì kết quả đánh giá cuối cùng (KQnv) cho nhân viên đó sẽ là:
KQnv= KQ1 *0,3 +KQ2 *0,2 + KQ3 * 0,5
Đối với đánh giá người quản lý, nên lựa chọn người đánh giá là sự kết hợp của cá nhân tự đánh giá, người lãnh đạo cấp trên và cả cấp dưới. Như đã phân tích ở thực trạng, người nhân viên cấp dưới là người có thể nhìn thấy rõ khả nằn quản lý có hiệu quả của cấp trên hay không. Khi đánh giá họ sẽ được phản ánh quan điểm của mình về cách thức quản lý, điều hành của cấp trên, đề đạt các nguyện vọng. Khi đó, người nhân viên cũng cảm thấy mình được tôn trọng, giảm áp lực luôn nghĩ mình ‘‘thấp cổ bé họng”. Người quản lý cũng biết được những nhược điểm của mình cần khắc phục để quản lý tốt hơn. Như vậy, mỗi quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng sẽ tốt hơn, hiểu nhau hơn, gắn kết hơn. Cách tính điểm cho ngưoif quản lý cũng sẽ sử dụng trọng số giống như trên. Tuy nhiên, đối với người quản lý thì kết quả của người cấp dưới rất quan trọng nên trọng số cho kết quả đánh giá của cấp dưới là 0,3, của cá nhân là 0,2, của người lãnh đạo cấp trên là 0,5.
3.2.4.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá
Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả ĐGTHCV, tăng tính chính xác kết quả đánh giá. Vì ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người. Ngay cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc thì kết quả đánh giá vẫn có thể sai lệch do sự đánh giá chủ quan của người đánh giá. Vì vậy cần đào tạo để họ biết cách thức đánh giá sao cho đạt kết quả tốt nhất. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu về hệ thống đánh giá, mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá. Theo kết quả
điều tra bảng hỏi thì có 100% số người được hỏi đều mong muốn được tham gia các lớp đào tạo tập huấn về ĐGTHCV. Như vậy có thể thấy được thực chất người lao động cũng rất quan tâm đến công tác ĐGTHCV.
94% 6%
Có Không
Biểu 3.2 Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ thêm về công tác đánh giá thực hiện công việc
Như vậy, ngoài việc áp dụng phương pháp cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá tới từng phòng ban, công ty nên tổ chức các lớp học đào tạo tập huấn cho toàn bộ nhân viên trong công ty chứ không phải chỉ là người quản lý như hiện tại. Ngoài ra công ty có thể đào tạo người đánh giá thông qua cầu truyền hình của công ty để cho tất cả CBCNV của toàn công ty không chỉ ở phòng ban mà cả các đơn vị đều hiểu rõ về cách thức đánh giá cũng như các lỗi cần tránh trong đánh giá nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá
Đối với đánh giá tháng
Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng hai phương pháp đánh giá là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc cho tất cả các đối tượng. Công ty nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy thuộc vào từng đối tượng cụ thể. Đối với những công việc có thể định lượng được công việc cụ thể hàng tháng, công ty có thể sử dụng kết hợp với phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” ví dụ như nhân viên kinh doanh, chuyên viên PR quảng cáo. Theo số liệu điều tra thì 94% số người được hỏi đều đồng ý
với phương án nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm của từng công việc, phòng ban.
94% 6%
Có Không
Biểu 3.3 Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm từng công việc, phòng ban
Mục tiêu này sẽ được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và sự thảo luận giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp sao cho phù hợp với kế hoạch kinh doanh từng tháng của công ty, của phòng. Ví dụ,về chỉ tiêu doanh thu thì những tháng cuối năm doanh thu thường lớn hơn những tháng đầu năm thì mục tiêu đặt ra của những tháng cuối năm sẽ cao hơn những tháng đầu năm…Dựa trên những mục tiêu này và kết quả đạt được để có thể đánh giá tiêu chí khối lượng, chất lượng công việc một cách chính xác hơn. Còn đối với những công việc như chuyên viên tiền lương hay chuyên viên tổ chức biên chế… thì chỉ cần dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc và phiếu giao nhiệm vụ để làm cơ sở đánh giá.
Như vậy, cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác đó là tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh cụ thể. Có tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá sẽ có cơ sở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh giá chính xác khách quan hơn.
* Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGTHCV có hiệu
quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Do đó, các tiêu chuẩn phải cho thấy được những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn không nên quá thấp mà cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phù hợp là các tiêu chuẩn mà NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là phương pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Để xác định xem người lao động có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn hay không? Qua điều tra bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:
83% 17%
Có Không
Biểu 3.4 : Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Như vậy, có 83% số người được hỏi có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể thấy NLĐ rất muốn tham gia vào việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mình. Để đáp ứng mong muốn của đa số người lao động công nên sử dụng phương pháp thảo luận dân chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo đó cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và vì vậy nó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Và sẽ là cơ sở quan trọng để ĐGTHCV, đặc biệt nó giúp cho việc đánh giá tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc trong phiếu đánh giá một cách chính xác hơn.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng vị trí công việc có thế khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của công ty. Ví dụ, đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh thì có thể là theo quý, còn đối với chuyên viên tiền lương thì có thể là sáu tháng.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của công ty trong từng thời kỳ.
Vì thời gian có hạn nên tôi chỉ mới xây dựng được hai bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho hai chức danh là chuyên viên tiền lương (Phụ lục 13) và chuyên viên tổ chức biên chế (Phụ lục 14). Để đo lượng mức độ hoàn thành công việc của hai chức danh này chủ yếu là dựa vào thời gian hoàn thành công việc.
* Mẫu phiếu đánh giá
Với mẫu phiếu đánh giá hiện tại của công ty chưa cho thấy rõ được nguyên nhân vì sao có kết quả đánh giá đó, do đó việc đánh giá chủ yếu dựa
trên ý kiến chủ quan. Công ty nên tách phiếu giao nhiệm vụ và phiếu đánh giá riêng. Hàng tuần, NLĐ sẽ ghi lại những công việc đã làm và mức độ hoàn thành như thế nào vào phiếu giao nhiệm vụ theo mẫu phiếu như của tổng công ty (Phụ lục 09, trang 18). Trong phiếu giao nhiệm vụ này, người lao động sẽ ghi lại những nhiệm vụ thường xuyên và những nhiệm vụ đột xuất được giao rồi tự đánh giá kết quả thực hiện.
Cuối mỗi tuần nộp lại cho người quản lý trực tiếp của mình để đánh giá nhận xét. Cuối tháng, sẽ căn cứ vào các phiếu giao nhiệm vụ so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá vào phiếu đánh giá tháng (Bảng 3.1).
Đối với đánh giá tháng không cần phải có cá nhân cũng như đồng nghiệp đánh giá vì đã ghi giải thích rõ lý do trừ điểm.
Thang điểm chấm cho hai tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc sẽ lần lượt là 60, 45. Với thang điểm này, sự chênh lệch điểm giữa khối lượng và chất lượng công việc không lớn như trước. Như vậy sẽ giúp cho người lao động có ý thức hơn, không chỉ chú trọng vào khối lượng công việc mà phải quan tâm đến cả chất lượng công việc.
Bảng 3.1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng
Đơn vị:
Phòng/ ban: Ngày 31 tháng 01 năm 2008
STT HỌ VÀ TÊN
TIÊU CHÍ
NỘI DUNG TỐI ĐAĐIỂM
ĐÁNH GIÁ, GIẢI THÍCH
(chỉ rõ cụ thể, chi tiết) ĐIỂM ĐẠT TỔNG ĐIỂM LOẠIXẾP Ki
1 Nguyễn Văn A
Khối lượng công việc 65 Hoàn thành 80% công việc được giao 52 Chất lượng công việc 40 Mắc 3 lỗi chuyên môn, 1 lỗi quy trình,trừ 8 điểm 32 Chấp hành nội quy, kỷ luật 10 Vi phạm 1 lần đi muộn, trừ 2 điểm 8 Sáng tạo, ý kiến đề xuất 15 Có ý kiến đề xuất về biểu mẫu báo cáo nhưng chưa áp dụng 3
115 C 1,00
Thực hiện công việc đột xuất 20 Hoàn thành 100% công việc được giao 20
2 Nguyễn Văn B
Khối lượng công việc 60 Hòan thành 100% đầu việc 60 Chất lượng công việc 45 Vi phạm 1 lỗi quy trình nghiêm trọng, trừ 5 điểm 40 Chấp hành nội quy, kỷ luật 10 Không vi phạm, gương mẫu 10 Sáng tạo, ý kiến đề xuất 15 Không có đề xuất, sáng kiến 0 Thực hiện công việc đột xuất 20 Không có công việc đột xuất 0
110 C 1,00
NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
Đối với đánh giá quý
Đối với đánh giá quý các tiêu chí sẽ giữ nguyên, chỉ có thêm phần đánh giá của cá nhân và của đồng nghiệp đối với phiếu đánh giá của nhân viên nói chung ( phụ lục 10) và phiếu đánh giá của nhân viên lái xe (phụ lục 11); đối với cán bộ quản lý (phụ lục 12) sẽ có thêm phần đánh giá của cấp dưới. Cách tính như đã nêu ở trên. Để có điểm đánh giá của đồng nghiệp hay của cấp dưới thì tùy thuộc vào số lượng người của từng phòng ban và lập thêm một