2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công.
phân tích công việc gồm bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở chính để phục vụ cho công tác ĐGTHCV đặc biệt là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện đã được xây dựng khá đầy đủ cho tất cả các chức danh (xem phụ lục 03 - bản mô tả công việc của một số chức danh), còn bản tiêu chuẩn công việc vẫn chưa được xây dựng. Công ty coi tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là những nhiệm vụ mà người lao động phải làm, khi người lao động thực hiện được các nhiệm vụ đó cũng có nghĩa là họ đã đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công ty. Điều này có nghĩa là tiêu chuẩn thực hiện công việc trùng với bản mô tả công việc. Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít được quan tâm. Khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân tích công việc một lần.
2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất quan trọng đối với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức không chỉ chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá…mà nó còn chịu tác động của đặc điểm hoạt động chính sách của tổ chức.
Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó chính là văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho mình những nét văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh nghiệp và quyết định tới sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp. Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của người lao động. Do đó, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp đến kết quả THCV của người lao động.
Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội nên nó cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với tám giá trị cốt lõi đó là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành qua những thách thức và thất bại, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh, sáng tạo là sức sống, tư duy hệ thống, kết hợp đông tây, truyền thống và cách làm người lính, Viettel là ngôi nhà chung. Những giá trị cốt lõi này đã đi vào trong nhận thức của mỗi thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, nó đã tác động đến suy nghĩ và hành động của họ. Là một doanh nghiệp có cội nguồn từ quân đội, đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm người lính là nét văn hóa tiêu biểu và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực bưu chính viễn thông. Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt qua mọi thử thách, gắn bó máu thịt với cách làm quyết đoán, nhanh, triệt để. Viettel là ngôi nhà chung, mỗi thành viên là một viên ghạch để xây nên ngôi nhà ấy, đoàn kết và nhân hòa trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển. Viettel luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ nam hành động. Điều này thể hiện rất rõ trong tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp.
Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương thưởng cũng như khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty, từ đó nó ảnh hưởng đến mục tiêu của ĐGTHCV cũng như việc lựa chọn phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá, người đánh giá…
2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực hiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCT Viễn thông Quân đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có
Công ty Bưu chính Viettel). Dựa trên quy chế của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của công ty mình.
Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu. Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng TCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.
2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là cách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất của người lao động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương pháp này vẫn có những hạn chế nhất định). Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này của công ty cũng nhằm là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công ty đó là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của công ty cho phù hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”
Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp.
Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính là nhược điểm trong việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
Thực tế cho thấy không phải người lao động nào cũng nắm được những mục tiêu ĐGTHCV của công ty. Để biết được người lao động có nắm được mục tiêu của ĐGTHCV của công ty hay không, tôi đã tiến hành lập bảng hỏi và điều tra và thu được kết quả như sau:
51% 11% 23% 15% 2 2, 4 2, 3, 4 1, 2, 3, 4
Biểu 2.2 Tỉ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty
Như vậy, chỉ 23% là nắm được chính xác mục tiêu ĐGTHCV của công ty. 15% người lao động nắm được mục tiêu của công ty và ngoài ra cũng thấy được mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trong công tác ĐGTHCV, tuy nhiên đây vẫn là con số khá nhỏ. 74% người lao động chưa nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty, trong đó có 51% cho rằng mục tiêu ĐGTHCV chỉ là để tính lương, thưởng hàng tháng, quý, năm. Qua con số này có thể cho ta thấy rằng, mặc dù công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu ĐGTHCV nhưng vẫn chưa phổ biến đến tất cả người lao động. Hơn ai hết người lao động phải hiểu được mục tiêu công tác ĐGTHCV của công ty mình vì họ là đối tượng chính của ĐGTHCV, là người quyết định sự thành công hay thất bại của một chương trình đánh giá.
2.2.2 Đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV của công ty là toàn bộ CBCNV thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại công ty. Đây là một khối lượng đối tượng đánh giá khá lớn, tính đến ngày 31.12.2008 có 1051 lao động trong danh sách với những đặc thù công việc rất riêng. Do đó, NLĐ trong
1. Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động
2. Căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm 3. Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động
4. Làm căn cứ để đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp
công ty được phân ra làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe.
2.2.3 Người đánh giá
Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thẩm quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới (Phụ lục 09, trang 2) , tức là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản lý của mình; trong đánh giá quý người lao động tự đánh giá mình theo một biểu mẫu riêng. Tuy nhiên, trong biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sửa đổi thêm là có cả người lao động tự đánh giá.
Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ là cách thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống) chứ chưa có sự tham giá đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra, theo cách thức này thì người lao động luôn ở thế bị động, luôn chịu một áp lực vô hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị cấp trên đánh giá thấp. Đặc biệt khi kết quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng tháng của họ. Hơn nữa, trường hợp những cán bộ lãnh đạo như giám đốc, phó giám đốc công ty, hay giám đốc, phó giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản lý cao hơn của họ đánh giá. Mà những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ vì phụ thuộc vào vấn đề khoảng cách địa lý. Nên kết quả đánh giá của những đối tượng này chưa nêu lên được kết quả chính xác, toàn diện mọi mặt. Trong những trường hợp này, chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có khả năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ. Và khi đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản lý tốt hơn. Sự đánh giá hai chiều ( cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh giá chính xác và công bằng hơn.
Theo kết quả điều tra bảng hỏi, hầu hết tất cả người lao động trong công ty đều lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh giá (Biểu 2.3). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
38% 19% 23% 9% 11% 1, 2, 3, 5 1, 2, 3 1, 3, 5 1, 3 Khác
1. cấp trên trực tiếp 2. Cấp dưới 3. Đồng nghiệp 4. Khách hàng 5. Tự đánh giá
Biểu 2.3 Ý kiến về lựa chọn người đánh giá
Như vậy, có đến 38% người lao động lựa chọn người đánh giá nên bao gồm cả cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp và tự đánh giá; 9% lựa chọn là cấp trên trực tiếp, cấp dưới và đồng nghiệp; 11% lựa chọn là cấp trên trực tiếp, cấp dưới và tự đánh giá. Qua những con số này, ta có thể thấy người lao động vẫn chưa hài lòng với cách lựa chọn người đánh giá hiện nay của công ty.
2.2.4 Chu kỳ đánh giá
Với mục tiêu đánh giá là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh giá xếp loại CBCNV.
Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa; Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí; Kinh doanh dịch vụ viễn thông …thì chu kỳ đánh giá theo tháng là hợp lý. Hàng tháng, các đơn vị báo cáo doanh thu thu được và công nợ của đơn vị mình, đồng thời những CBCNV trong phòng ban công ty cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng để đôn đốc thực hiện mục tiêu kinh doanh của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu được hàng tháng là căn cứ
quan trọng để đánh giá người lao động. Hơn nữa, theo công văn số 4320/LDDTBXH – TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao động thương binh và xã hội về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước có quy định trả lương cho người lao động phải gắn với kết quả lao động. Như vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng cho người lao động sẽ là căn cứ để tính lương công bằng cho người lao động thông qua hệ số Ki thu được từ kết quả đánh giá.
0% 81% 19% 0% Rất hợp lý Hợp lý Không hợp lý Rất không hợp lý
Biểu 2.4 Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi cho thấy, có đến 81% người lao động cho rằng chu kỳ đánh giá tháng của công ty là hợp lý; chỉ có 17% lựa chọn là không hợp lý và họ cho rằng chu kỳ đánh giá quý hợp lý hơn. Như vậy, chu kỳ đánh giá theo tháng thực sự phù hợp với công ty.
2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá
Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp hai phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc tùy theo từng thời kỳ đánh giá. Khi sử dụng kết hợp hai phương pháp này, nó sẽ giúp hạn chế mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. Hơn nữa, khi áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc (bảng 2.7) thì người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực nhiều hơn để đạt được kết quả cao để có thể đạt được xếp loại mong muốn vì mỗi một bậc chỉ được
ấn định một tỷ lệ phần trăm tương đối trong tổng số người được đánh giá từng cấp. Bảng 2.7: Định mức xếp loại CBCNV Xếp loại Điểm Ki Tỷ lệ khống chế A Tổng ≥ 140 điểm 1,08 ≈=5% B Tổng ≥ 125 điểm 1,03 ≤ 20% C Tổng ≥ 105 điểm 1,00 ≈= 60% D D1 Tổng ≥ 85 điểm 0,95 ≥ 10% D2 Tổng <85 điểm 0,90 ≈= 5%
(Nguồn: Quy định số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng cho CBCNV của công ty bưu chính Viettel )
Trong trường hợp các phòng ban đơn vị không đủ người, không đảm bảo được tỷ lệ đánh giá theo quy định thì các đơn vị sẽ phải tổng hợp lại kết quả đánh giá của các bộ phận; ban giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng sẽ họp xem xét và thống nhất để xác định lại tỷ lệ theo nguyên tắc tổng xếp loại D ≥ 15% quân số có trong danh sách và Ki bình quân toàn đơn vị ≤ 1.0.
0% 49% 28% 23% Rất hợp lý Hợp lý Tương đối hợp lý Chưa hợp lý
Biểu 2.5 Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của công ty
Tiêu chí đánh giá cũng được xác định các tiêu chí khác nhau tùy theo thời kì đánh giá. Theo kết quả điều tra cho thấy, có 49% số người được hỏi