Chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần thiết bị điện tam kim

Luận văn : Chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần thiết bị điện tam kim

Lời mở đầu

Trước cuộc cách mạng thông tin lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từnguồn nguyên liệu và lao động rẻ Điều này không còn phù hợp nữa Ngàynay giá trị sản phẩm hoặc một dịch vụ của công ty bắt nguồn từ những hoạtđộng dựa vào những kiến thức : thiết kế, lợi thế kỹ thuật cao, dịch vụ kháchhàng cao, hay hậu cần… Tất cả những điều đó được thể hiện rõ trong chiếnlược của công ty Vì vậy một công ty hay doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển thì phải có những chiến lược phát triển phù hợp với năng lực củacông ty (doanh nghiệp), đồng thời cần phải xem xét đến các điều kiện môitrường tác động để đưa ra một chiến lược có hiệu quả

Chiến lược có vai trò quan trọng trong một tổ chức Việc đưa ra mộtchiến lược có hiệu quả tức là chiến lược đó đã tạo được lợi thế cạnh tranhbền vững so với các đối thủ trên thị trường về chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, phục vụ khách hàng …

Sau khi thành lập được gần 10 năm công ty cổ phần thiết bị điệnTam Kim đã có được cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại cùng với độingũ công nhân lành nghề, các sản phẩm của công ty được nhiều kháchhàng biết đến, doanh thu của công ty cũng dần tăng lên

Mục tiêu đặt cho công ty là trở thành một công ty hàng đầu của ViệtNam trong việc phân phối sản phẩm thiết bị điện Để thực hiện được mụctiêu này thì công ty không chỉ khai thác hiệu quả thị trường hiện tại màphải tìm cho mình chỗ đứng vững chắc trên các đoạn thị trường khác màcông ty có tiềm lực

Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim emthấy thị trường tiêu thụ sản phẩm là Miền Bắc, Miền Nam và Miền Trung,sản phẩm mà công ty chủ yếu cung cấp thuộc thị trường trung cấp Sự cung

ứng sản phẩm của công ty phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp và sựcạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trên các mảng thị trường hiện tại.Nhận thức được tầm quan trọng của công tác mở rộng thị trường tiêu thụsản phẩm của công ty cũng như sự phát triển của công ty trong tương lainên em đã chọn đề tài “ChiÕn lîc më réng thÞ trêng tiªu thô s¶n phÈm cñac«ng ty cæ phÇn thiÕt bÞ ®iÖn Tam Kim”.

Khi làm đề tài này em mong rằng sẽ phân tích được cơ sở lý luận vềcông tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Để từ đó đánhgiá phân tích thực trạng đưa ra các giải pháp kiến nghị để mở rộng thịtrường tiêu thụ sản phẩm của công ty

Em nghiên cứu đề tài này dựa trên cở sở thu thập khai thác các tàiliệu, các số liệu tổng hợp của công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim

Trong quá trình nghiên cứu em có sử dụng các phương pháp thống

kê, phân tích tổng hợp nhằm đạt được kết quả nghiên cứu cao nhất

Bố cục của đề tài bao gồm 3 phần:

Chương I: Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường

Chương II: Thực trạng của công ty cổ phần thiết bị điện Tam KimChương III Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trườngtiêu thụ sản phẩm của công ty CP thiết bị điện Tam Kim

Chương I: Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường

1 Chiến lược mở rộng thị trường

1.1 Khái niệm chung

Theo truyền thống một doanh nghiệp được hình thành với một sảnphẩm, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh tranh, đối phó với nhu cầukhách hàng, đối phó với thay đổi môi trường kinh doanh bằng cách điềuchỉnh sản phẩm, dịch vụ, chính sách để có thể tồn tại trên thị trường

Các công ty lớn hiện nay càng cần có kế hoạch để phát triển, không

ai đi thuê một CEO chỉ biết điều hành bằng đối phó và xoay sở Thế giớingày nay đã chuyển từ đối phó, xoay sở sang kế hoạch Mọi thứ cần đượctính toán, cân nhắc sang kế hoạch Từ đó chiến lược ra đời

Hiện nay hình thành rất nhiều khái niệm về chiến lược Đồng thời cónhững điểm tương đồng, có những điểm khác nhau trong từng khái niệm.Theo Mac Kinsey (1978): “chiến lược là một chuỗi các hoạt động đượcthiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”

Theo Kenichi Ohmae : “Mục đích của chiến lược là chiến thắng trong quátrình cạnh tranh… Nhưng trước khi bạn thử sức với cạnh tranh thì chiếnlược đã định hình trong quyết định tạo ra giá trị cho khách hàng.”

Cái nhìn chiến lược của Kenichi Ohmae có tính thuyết phục vì đơngiản và rõ ràng và chỉ ra cách cạnh tranh để cạnh tranh thắng lợi là trướchết phải làm cho khách hàng hài lòng Nhưng khía niệm này lại lồng ghépchiến lược trong những mục tiêu của chiến lược

Theo Adrian Slywotsky và David Morrison : “Cấu trúc cạnh tranhcủa công ty gồm bốn yếu tố: lựa chọn khách hàng (mục tiêu), nắm bắt giátrị (giữ vững lợi nhuận), kiểm soát chiến lược (sự khác biệt hoá), và phạm

vi Chiến lược tốt bao gồm việc tạo ra cấu trúc kinh doanh đúng và tái cấutrúc mô hình đó(cứ mỗi 3-5 năm một lần) để chiến lược tiếp tục hỗ trợ công

ty thành công.” Ở đây Adrian Slywotsky và David Morrison đã đưa ra bốnyếu tố quan trọng của cấu trúc kinh doanh, và thêm rằng để giữ được hiệuquả của chiến lược thì cần phải tái cấu trúc theo định kỳ Tuy nhiên trênthực tế thì tuỳ vào từng ngành cụ thể mà có thời gian tái cấu trúc khác nhaunhư: ngành công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng nếu đợi đến 3-5 nămthì công nghệ đã trở thành lạc hậu.

Theo Cynthia A Montgomery đưa ra khái niệm về chiến lược nhưsau: “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, không chỉ là một ý tưởng mà

nó là triết lý sống của công ty” Qua khái niệm của ông ta thấy rằng việcđưa ra chiến lược cho sự phát triển công ty không chỉ dừng lại ở việc hoạchđịnh chiến lược, đưa ra bản thảo mà có thể nói rằng chiến lược phải là ănsâu vào từng con người trong công ty, coi nó là điều cần phải được thựchiện chứ không phải là bắt buộc phải thực hiện

Theo Start Well : “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thếcạnh tranh trong tương lai Đó là mấu chốt Bất kỳ tư duy nào chiến lượcnào cũng đều phản ánh điều cơ bản này Đó là mục đích dẫn dắt chiếnlược.” Khái niệm của Start Well thuyết phục mọi người bởi ông đã tậptrung vào lợi thế cạnh tranh Định vị lợi thế cạnh tranh trong tương lai ámchỉ rằng lợi thế cạnh tranh có thể hao mòn theo thời gian trừ khi được pháttriển và củng cố liên tục Tuy nhiên hạn chế của khái niệm này đó chính làđiều duy nhất mà ông đã đưa ra chỉ là chiếm lấy và duy trì lợi thế cạnhtranh mà ông không hề quan tâm đến các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đếnchiến lược

Theo Kevin P Somu Subramaniam : “Chiến lược là rất nhiều quyếtđịnh dẫn dắt hoặc định hình hầu hết các hoạt động sau đó của một công ty,không dễ dàng thay đổi được một khi đã đưa và cí ảnh hưởng mạnh nhấtlên việc công ty có đạt được những mục tiêu của chiến lược của công tyhay không, xác định được nguồn lợi thế cạnh tranh, phát triển khái niệmkinh doanh và xây dựng những hệ thống phân phối giá trị thích hợp.”

Kevin P Coyne và Somu Subramanian nhìn chiến lược theo hai phần Phầnmột chiến lược là một nhóm các quyết định định hình các hoạt động sau đócủa công ty, rất quan trọng để công ty có thể đạt được các mục tiêu chiếnlược của mình Phần hai định nghĩa một nhóm các quyết định nghĩa là gìnhưng lại không nói làm thế nào để thay đổi định nghĩa này khi công tykhông có lợi thế cạnh tranh, điều mà nhiều công ty thường không có.

Theo Deependra Moitra : “Chiến lược chính là sự độc đáo và việclàm khác biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thịtrường.” Khái niệm của ông đã nêu lên tính hấp dẫn của chiến lược Ôngnói rằng “đa số các khái niệm về chiến lược cao bằng chiến lược với hoạchđịnh Điều này hoàn toàn không đúng Mặc dù hoạch định là cầm thiết đểthực hiện bất kỳ dự án nào nhưng bạn cần biết chiến lược chỉ khi bạn cócác đối thủ cạnh tranh và cần có các công cụ làm khác biệt khả năng cạnhtranh Chiến lược cũng thuộc về tính độc đáo nhất là khi bạn muốn xácđịnh vị trí và làm cho chiến lược mang tính độc đáo trong môi trường cạnhtranh Đây là cũng là định nghĩa duy nhất nói về lợi thế đòn bẩy mà Moitranhấn mạnh là thiết yếu vì:

“Lợi thế cạnh tranh không kéo dài trong tương lai”

Theo Cornelis A de Kluyver : “Chiến lược là định vị một tổ chức đểđược lợi thế cạnh tranh bền vững Nó liên quan đến những lựa chọn nhữngnghành công nghệ để tham gia, những sản phẩm - dịch vụ nào cần đượccung cấp và làm thế nào để phân bổ những nguồn tài nguyên của công ty

để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Mục tiêu chủ yếu là tạo ra giá trị

cổ đông và những người giữ cổ phần khác bằng cách cung cấp giá trị chokhách hàng.”

“Giá trị - nếu không được duy trì, nuôi dưỡng, cải tiến không ngừng

- sẽ hao mòn theo thời gian”

Theo khái niệm của Cornelis A de Kluyver thì:

- Định vị tổ chức để có được lợi thế cạnh tranh bền vững,cho dù ngày nay muốn giữ vững được lợi thế cạnh tranh làmột điều khó hơn bao giờ hết.

- Hãy quyết định tham gia vào ngành để cạnh tranh chứđừng chấp nhận ngành được ban phát

- Lưu ý quá trình tạo ra giá trị qua việc cung cấp giá trị chokhách hàng và thừa nhận giá trị đó, cũng giống như lợi thếcạnh tranh có thể hao mòn

Ngày nay có thể coi chiến lược chính là vũ khí then chốt của cáccông ty để đánh bại đối thủ cạnh tranh Như vậy một chiến lược được coi làhiệu quả là một chiến lược thu hút được nhiều khách hàng mua sản phẩmhoặc dịch vụ hơn.Có thể nói chiến lược của Cornelis A de Kluyver đượcđáng chú ý hơn cả bởi nó chủ định rõ nét hoặc thậm chí còn mang tính hiệnthực Hay nói một cách khác chiến lược trong định nghĩa của ông đã mô tảnhững gì mà tổ chức phải làm hoặc phải lên kế hoạch Để biết được mộtcông ty đang sử dụng chiến lược nào thì cần phải xem công ty đã làm gì, họ

sử dụng vốn và lao động như thế nào Tất cả đều thông qua hành vi của họ.Tất cả các công ty đều có chiến lược cho dù chiến lược ấy có hiệu quả haykhông hiệu quả hay có đạt được kết quả mong muốn hay không Chỉ khinào xem xét một công ty không có tính cạnh tranh thì mới xem như công ty

đó không có chiến lược mà thôi

Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng nên cần phải xem xét chiếnlược trên các lĩnh vực sau:

- Chiến lược công ty: sức mạnh của công ty do 3 yếu tố kiểmsoát chiến lược đó là nhân sự, hoạt động kinh doanh, tổchức bộ máy Lợi thế của một công ty phụ thuộc vào chấtlượng và hiệu quả của sự kết hợp các yếu tố chiến lượckiểm soát này với nhau

- Chiến lược cạnh tranh: Để hoạt động kinh doanh có hiệuquả tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông thì công

ty cần phải có lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thếcạnh tranh mà mình có

- Chiến lược theo vị trí: Tuỳ theo vị trí của mình trên thịtrường Công ty cần có chiến lược thích hợp để bảo vệ, duytrì thách thức ở một vị trí cao hơn

- Chiến lược theo định hướng: Trong một số các ngành hàng

mà công ty đang kinh doanh, từng thời điểm từng nguồnhàng mà công ty có những định hướng khác nhau: Nắmthời cơ để phát triển, tạm thời bảo vệ vị trí hay rút lui?Công ty cần một chiến lược cho từng định hướng

Chiến lược không phải là bất di bất dịch theo thời gian những tháchthức mới hình thành hoặc do môi trường thay đổi thì công ty phải điềuchỉnh chiến lược để đối phó và thích hợp Một khi đã quyết định chiến lượccần được công ty triển khai một cách nhất quán để đảm bảo chiến lượcđược triển khai một cách hiệu quả

1.2 Quyết định chiến lược

Quyết định chiến lược là quyết định ảnh hưởng đến khả năng cạnhtranh của công ty, vị thế của nó trong ngành và sự tồn tại lâu dài của công

ty Quyết định chiến lược khác với các loại chiến lược khác, chủ yếu ởnhững hậu quả của nó, những hậu quả này còn quan trọng hơn đối với tổchức Vì điều này, những quyết định chiến lược có khuynh hướng chỉ đượcđưa ra sau khi phân tích, thảo luận bàn bạc kỹ lưỡng và thường liên quanđến nhièu người trong quyết định này Các quyết định chiến lược thườngđược đưa ra trong quá trình hoạch định chiến lược, trong khi các quyết địnhđiều hành thì không-chỉ được đưa ra sau

Những ví dụ về các quyết định chiến lược như: có nên thành lập 1liên minh chiến lược không và với công ty nào, có nên xáp nhập với công

ty nào không, làm thế nào để có được lợi thế cạnh tranh và giữ vững lợi thếcạnh tranh đó, có nên tham gia vào một ngành hay một phân khúc khác haykhông

Các quyết định điều hành như: có nên nâng cấp hệ thống kế toán, cónên thay đổi chiến dịch quảng cáo, đưa ra một đợt bán giảm giá hoặcnhững đợt khuyến mại khác v v

Mặc dù trong tất cả các trường hợp, những điều này rất quan trọng trongmột tổ chức nhưng chúng cũng chỉ là một quyết định điều hành Nhữngquyết định chiến lược, bản thân chúng không quan trọng hơn những quyếtđịnh điều hành mà chỉ đơn giản là hậu quả của chúng rộng lớn và kéo dàihơn

1.3 Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là một người hoặc một nhóm người cố xâydựng một chiến lược, xác định các mục tiêu và thiết kế các chương trìnhtrọng điểm của công ty

Điểm khác biệt chính giữa phân tích chiến lược và hoạch định chiếnlược là: không có sự cam kết của tổ chức với những quyết định được rút ra

từ phân tích chiến lược

( Ví dụ: Các sinh viên cao học quản trị kinh doanh thì không thể thựchiện phân tích chiến lược thay cho vị chủ tịch của một công ty hoặc ngay

cả khi đã chứng minh họ có đủ khả năng để phân tích Tuy nhiên một khicông ty hoạch định chiến lược và làm nghiêm túc thì mọi người liên quanđến quá trình này nên chuẩn bị cam kết với những quyết định mà họ cùngnhau đạt được )

Phân tích chiến lược được thực hiện khi có phần nào đó của hoạchđịnh chiến lược cần phân tích Ví dụ như so sánh công ty của mình với đối

thủ cạnh tranh, đánh giá tính hấp dẫn của ngành, rút ra kết luận về thành

tích tài chính vừa qua của công ty và tình hình tài chính hiện tại xem công

ty có kỹ năng chủ yếu hay không, hoặc quyết định nên chọn giải pháp

chiến lược nào

Mô hình phân tích chiến lược:

Hình 1 Mô hình phân tích chiến lược

Giai đoạn 1 : Phân tích hiện

Lựa chọn chiến lược Phân tích các phương án dựa theo tiêu chuẩn, đánh giá để lựa chọn phương án tối ưu

Giai đoạn 3 : Kiến nghị

Kiến nghị ngắn hạn (dưới 1 năm)

Kiến nghị dài hạn (từ 1- 5 năm)

Tuyến bố về tầm nhìn và nhiệm vụ

2 Quản trị chiến lược lược mở rộng thị trường

Chọn một chiến lược đúng đã khó, quản trị chiến lược để đạt đượckết quả lại càng khó hơn Bởi vì, những thay đổi về môi trường, về cạnhtranh, về thị trường xảy ra liên tục không ngừng trong quá trình thực hiện

Do đó thường đòi hỏi những điều chỉnh nhỏ hoặc lớn đối với những chiếnlược khi thực hiện Nếu chiến lược đòi hỏi công ty phải thực hiện những gì

mà nó chưa bao giờ làm trước đây, như là làm ra một loại sản phẩm mới,chuyển qua công nghệ mới, bán cho nhóm khách hàng mới, mở rộng ra mộtthị trường mới…v.v thì công ty phải học cách làm những điều này, pháttriển hệ thống mới và những kế hoạch huấn luyện mới, kể cả thay đổi mô

hình kinh doanh Tất cả những điều này làm cho việc thực hiện chiến lượckhó khăn và rủi ro hơn.

2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược rất quan trọng đối với doanh nghiệp Tổ chứccủa bạn cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh,gồm cả những khó khăn và cơ hội Ví dụ: công chúng gia tăng kỳ vọng vàotiêu chuẩn và tính sẵn có của dịch vụ Đổi lại các tổ chức đang hướng tớicách thức cung cấp dịch vụ chú trọng vẻ bề ngoài-một sự chuyển đổi cơbản từ trọng điểm theo truyền thống là tập trung vào các vấn đề bên trong.Cùng lúc đó các cơ hội lớn để cải cách có thể xuất hiện từ những tiến bộ vềcông nghệ thông tin liên lạc và các nguồn tài chính hỗ trợ sẵn có Trong rấtnhiều trường hợp, sự ứng phó đối với những khó khăn và cơ hội sẽ:

- Cần có sự quan tâm liên tục của quản trị cao cấp-

- Ảnh hưởng đến hầu hết hoặc toàn bộ tổ chức

- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (

từ quản lý bao quát cho đến việc sắp xếp những báo cáonội bộ ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ

với nhau, thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tựnhững công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau

- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi

từ bên ngoài bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiếnlược

- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro-liệu có thể cânbằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phươnghướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi rođịnh sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh haykhông

Những người liên quan đến quản trị chiến lược:

Vai trò chủ chốt bao gồm:

- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp caotrong các tổ chức thuộc lĩnh vực cộng đồng, họ cần phảitìm ra các cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổchức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục

vụ công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cầnthiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lượcthay đổi

- Các nhà quản trị cao cấp chiu trách nhiệm xem xét và đánhgiá lại yêu cầu về cung cấp các dịch vụ cơ bản và nhữngnhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thức đểcung cấp các dịch vụ đó

- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giáchiến lược kinh doanh trong tổ chức; họ cần tôn trọngnhững đối tác và những người góp vốn kinh doanh chịuảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh mởrộng hơn

Các nguyên tắc thực hiện quản trị chiến lược:

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và nhữngứng phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu các kỹ năng trongquản trị chiến lược-đó là khả năng nhận thức và giải quyếtthành công các vấn đề chiến lược của tổ chức Trong lĩnh vựcphục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm:

- Giải quyết nhu cầu khách hàng chứ không phải lợi ích của

tổ chức

- Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn

- Cung cấp các dịch vụ đã cải thiện và đổi mới cho côngchúng

- Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thựchiện

- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác

- Phối hợp tốt giữa chính quyền từ trung ương đến địaphương

- Tình hình thực hiện thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộngđược cải thiện

- Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử ( mộtkhuôn khổ chung về những nguyên tắc chủ yếu như: khảnăng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ)

Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp vớicác công việc đã lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quảntrị mở rộng-như vòng quay kế hoạch tài chính trong lĩnh vựccông

cộng-thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải raquyết định về các vấn đề kinh doanh vào bất kì lúc nào và một

số quyết định có thể được coi như chiến lược-mặc dù lúc đó

không được coi là chiến lược Bất kì một chiến lược tập trungvào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhucầu liên tục thay đổi

3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược mở rộng thị trường

3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặctrong mối liên hệ với các yếu tố khác Khi xem xét đến các nhân tố vĩ môchúng ta cần quan tâm đến những vấn đề sau: yếu tố kinh tế, yếu tố xã hội,yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố côngnghệ

Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn tới tổ chức, hoạtđộng của tổ chức Thông qua một số các yếu tố như: lãi suất ngân hàng,giai đoạn chu kỳ của kinh tế, chính sách tài chính & tiền tệ… Mỗi nhân tốtrên có thể là nguy cơ cũng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp Doanhnghiệp nên khéo léo trong cách lãnh đạo công ty trong từng thời điểm

Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố chính phủ và chính trị cóảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của doanh nghiệp Tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp đều phải theo khuôn khổ của pháp luật Có những chínhsách mà chính phủ ban hành sẽ tạo điều kiện cho những doanh nghiệptrong nước phát triển (chính sách tăng thuế nhập khẩu), nhưng khi chúng ta

ra nhập WTO thì lại là thách thức với các doanh nghiệp khi chính phủ thựchiện chính sách mậu dịch tự do

Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên trong chục năm trở lại đây đãđược quan tâm hơn, tuy nhiên vẫn còn tình trạng thải chất thải làm ô nhiễmmôi trường ảnh hưởng tới cuộc sống của mọi người xung quanh đó Cácvấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên… khiến

cho các doanh nghiệp cần phải thay đổi các quyết định và các hoạt độngliên quan.

Yếu tố xã hội: các yếu tố xã hội như(chuẩn mực đạo đức, quan niệmsống, kết cấu giới tính…) thường rất khó xác định và hay biến đổi theo thờigian Điều này buộc các doanh nghiệp phải dự báo các tác động của nó và

đề ra các chiến lược tương ứng

Yếu tố công nghệ: các yếu tố công nghệ có ảnh hưởng rất lớn tới sựphát triển của doanh nghiệp Ngày nay khi công nghệ ngày càng phát triểnvới tốc độ chóng mặt thì các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng sảnphẩm lạc hậu với năng suất thấp khó có thể cạnh tranh với các sản phẩmkhác Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải luôn theo sát công nghệ đểthúc đẩy công ty Tuy nhiên không phải công nghệ mới cũng là tốt đôi khi

nó lại biến sản phẩm của bạn thành lỗi thời, chính vì vậy mà trước khiquyết định có nên thay công nghệ mới hay không cần phải kiểm tra kỹlưỡng

3.2 Môi trường tác nghiệp

Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp,các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh luôn là mối quan tâm củadoanh nghiệp, hiểu biết về đối thủ giúp cho doanh nghiệp có những chínhsách phù hợp có thể đánh bại đối thủ

Người mua: nguời mua quyết định sản phẩm của doanh nghiệp cóthành công hay không Doanh nghiệp trước khi đưa ra sản phẩm mới hoặcsản phẩm cải tiến đều phải tìm hiểu rõ thị yếu của người tiêu dùng, nếu nóđáp ứng được điều đó thì coi như doanh nghiệp đã thành công

Người cung cấp: nên chọn những người cung cấp có uy tín đồng thờiphải có hợp đồng rõ ràng tránh những rủi ro xảy ra

Các đối thủ tiềm ẩn: ngày nay khi đất nước ngày càng phát triển thì

sự xâm nhập của các hãng nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều Đóchính là những đối thủ tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong nước

Sản phẩm thay thế: sự phát triển không ngừng của công nghệ đã làmcho các sản phẩm thay thế ra đời ngày càng nhiều Sự ra đời của sản phẩmmới làm cho doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh mới

3.3 Môi trường nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhấtđịnh Trong thực tế hãng là tổng hợp của các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của

nó Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc là môitrường kiểm soát được

Có thể nói ràng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường doanh nghiệpđược thể hiện qua mô hình sau:

Hình 2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng chiến lược mở rộng kinh doanh

Môi trường vĩ mô

3 Sản xuất

4 Tài chính, kế toán

5 Marketing

6 Nền nếp tổ chức

4 Phân tích mô hình SWOT trong doanh nghiệp

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinhdoanh bao gồm : Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xácđịnh mụct tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu & kế hoạch chiến lược,xác định cơ chế kiểm soát Nó không chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp trongviệc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn ý nghĩa rất lớn trongquá trình hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầuphát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từngbước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vữngthì phân tích SWOT là một phần không thể thiếu trong quá trình hoạchđịnh chiến lược trong doanh nghiệp

Mẫu phân tích SWOT được hình thành dưới dạng ma trận 2 hàng 2cột, chia làm 4 phần: Strengths(Điểm mạnh), weaknesses(Điểm yếu),Opportunities(Cơ hội) and Threats(thách thức) Xác định rõ ràng chủ đềcần phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủthể nào đó

Để thực hiện cho phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của công ty,người ta thường đặt ra các câu hỏi :

- Strengths: lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng?ưu thế người ta thấy ở mình là gì?

- Weaknesses : có thể cải tạo điều gì?công việc nào mình làm tồinhất? phải xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài Người khác cóthể nhìn thấy hạn chế của mình mà mình không thấy Vì sao đối thủ cạnhtranh có thể làm tốt hơn mình

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng quan tâm nàomình đã biết? cơ hội xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dùquốc tế hay trong phạm vi hẹp, sự thay đổi của chính sách nhà nước tới các

lĩnh vực hoạt động của công ty Cách hữu hiệu nhất là đặt ra câu hỏi rằngliệu các ưu thế của mình có tạo ra cơ hội cho mình hay không?

- Threats: những trở ngài đang phải đối mặt? các đối thủ cạnh tranhđang làm gì? những đòi hỏi đặc thù của công việc, sản phẩm có gì thay đổikhông? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn

đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền hay không? vậy yếu điểm nào đang đedoạ công ty

Như vậy phân tích SWOT là phân tích yếu bên ngoài mà doanhnghiệp đối mặt (các cơ hội và thách thức), cũng như các yếu tố thuộc môitrường nội bộ (các mặt mạnh và yếu) Đây là việc khó đòi hỏi nhiều thờigian, công sức,chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin saocho hiệu quả

Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua việc phân tích

dữ liệu về thay đổi về các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý,

xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi mà doanh nghiệp đang hoạt độnghoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triểnthị trường, khoảng chống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồnnhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ với doanh nghiệp có thể

là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi vềchính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở những thị trường chủ chốthay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyềnsản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở lên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặtmạnh của tổ chức doanh nghiệp có thể là kỹ năng, nguồn lực và các lợithế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủchốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệvượt trội, thương hiệu nổi tiếng,có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnhtốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong thị trường chủ chốt

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặcnhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả,quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tếhay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh …

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụthể, chính xác thực tế và tính thực thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng những kếtquả đó để thực hiện các bước tiếp theo: hình thành chiến lược, mục tiêuchiến lược và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả lànhững chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bêntrong cũng như vô hiệu hoá được các nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặcvượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược(là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việcthực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được có tính khảthi và có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theohướng tập trung cụ thể hoá chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết nhưthế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiếnlược mà doanh nghiệp dùng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bướchình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúnghướng mục tiêu chiến lược

5 Nội dung chiến lược mở rộng thị trường

5.1 Nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu

Để nghiên cứu và lựa chọn thị thị trường mục tiêu thì các doanhnghiệp cũng như công ty cần phải biết cách đo lường và dự báo mức độ hấpdẫn của một thị trường nhất định Việc đòi hỏi tính quy mô chung của thịtrường, mức độ tăng trưởng, khả năng sinh lời và rủi ro Những nhàMarketing cần phải nắm vững những phương pháp chính để định lượngtiềm năng của thị trường và dự báo nhu cầu nhu cầu có khả năng thanh toán

trong tương lai Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm nhược điểm nhấtđịnh mà những người làm marketing cần nắm rõ để tránh sai lầm.

Những kết quả lượng định và dự báo về thị trường trở thành mấuchốt để quyết định phải tập trung vào những phân khúc thị trường chủ yếu

có thể đo lường mức độ hấp dẫn của khúc thị trường và thế mạnh của công

ty Công ty muốn xác định xem ô sản phẩm/thị trường nào nếu có phù hợpvới mục đích và tài nguyên của công ty

Giả sử công ty chọn mục tiêu “khách hàng là gia đình và thị trườngmáy chữ điện tử” trong phần gạch chéo trên thì công ty phải cần phải xâydựng chiến lược tạo đặc điểm khác biệt và xác định vị trí đối với thị trườngmục tiêu này

Mặt khác để sản xuất sản phẩm với giá và chất lượng như thế nào thì

ta xem xét mô hình sau:

A A A A a A A A A

B

Mỗi công ty nên đưa ra chiến lược về giá và chất lượng như thế nàothì cần phải xét đến tiềm lực công ty, đối thủ cạnh tranh Như vậy công tynên lựa chọn sản phẩm ở vị trí nào đó là chiến lược của từng công ty, phụthuộc vào tiềm lực của công ty cũng như các yếu tố bên ngoài tác động

Thông thường không nên chọn vị trí A (chất lượng cao, giá cao) vìvậy sẽ phải đối chọi với các một số công ty đã đứng chân vững chắc trênthị trường Tuy nhiên nếu A làm dịch vụ kém thì công ty nên quyết địnhtấn công Vị trí B(vùng chất lượng cao/giá trung bình) hầu hết các công tynên xem xét nghiêm túc Như vậy họ sẽ “lấp lỗ hổng” trên thị trường đó.Tuy nhiên họ phải thoả mãn được ba điều Thứ nhất là công ty đó phải thaokhảo ý kiến của các kỹ sư của họ xem họ có thế sản phẩm nào đạt yêu cầutức là sản phẩm chất lượng cao với giá trung bình mà vẫn có lời hay không.Thứ hai là công ty phải xem có đủ số người muốn mua sản phẩm đó haykhông Cuối cùng công ty phải có đủ khả năng thuyết phục người mua rằngchất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình tương đương với công ty A haykhông Bởi nhiều người mua không tin rằng những sản phẩm giá trung bìnhlại có chất lượng tốt ngang với những sản phẩm giá cao hơn Nên cần phảichi phí khá nhiều cho khuyến mãi

Một khi công ty đã xác định vị trí sản phẩm của mình thì nên chủđộng phát triển sản phẩm mới, thử nghiệm rồi tung ra thị trường Nghệthuật phát triển sản phẩm mới đòi hỏi phải tổ chức này một cách có hiệuquả và sử dụng những công cụ khác biệt để ra quyết định để kiểm tra từnggiai đoạn của quá trình đó

Sau khi tung ra thị trường, chiến lược sản phẩm mới phải điều chỉnhtheo từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm: Giới thiệusản phẩm, phát triển, hưng thịnh, suy tàn Hơn nữa việc lựa chọn chiếnlược còn phụ thuộc vào vai trò của từng công ty là người dẫn đầu thịtrường, người thách thức, người theo sau hay người né tránh Cuối cùngcông ty phải xét đến những cơ hội và thách thức toàn cầu thay đổi

5.2 Hoạch định các chương trình Marketing

Chiến lược marketing cần được thể hiện thành các chương trìnhmarketing Việc này được thực hiện thông qua các quyết định cơ bản về chiphí marketing, marketing mix và phân bổ kinh phí cho marketing Cáccông ty thường xây dựng ngân sách marketing của mình theo một ty lệphần trăm thông thường của chỉ tiêu doanh số bán Các công ty đều tìmhiểu xem ty lệ ngân sách marketing trên doanh số bán của đối thủ cạnhtranh là bao nhiêu Một công ty cụ thể có thể chi nhiều hơn bình thườngvới hy vọng giành được thị phần lớn hơn Cuối cùng công ty phải phân tíchcông tác marketing cần thiết để đạt được cần thiết để đạt được một khốilượng tiêu thụ hay thị phần đã định rồi sau đó tính toán chi phí cho công tác

đó Kết quả sẽ là ngân sách marketing cần thiết

Công ty cũng phải quyết định chia tổng ngân sách marketing như thếnào cho các công cụ khác nhau trong marketing – mix Marketing – mix làmột trong những khái niệm chủ chốt của lý thuyết marketing hiện đại

+ Marketing – mix là tập hợp những công cụ marketing màcông ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing củ mình trên thịtrường mục tiêu

Marketing – mix có đến hàng chục công cụ khác nhau TheoMcCarthy đã phân loại theo bốn yếu tố P Đó là sản phẩm (Product), giá cả(Price), tiêu thụ (Place tức là phân phối) khuyến mãi (Promotion) Nhữngbiến marketing cụ thể của mỗi yếu tố P được liệt kê trong mô hình sau:

Giá cả Khuyến mãi

Giá quy định kích thích tiêu dùng Chiết khấu quảng cáo

Bớt giá nhân viên BH

Kỳ hạn thanh toán quan hệ công chúng

Kỳ hạn trả chậm marketing trực tiếp

Hình 5 Bốn P của marketing mix

Marketing mix

Thị trường mục tiêu

Không phải tất cả các biến trong marketing – mix đều có thể điềuchỉnh được sau một thời gian ngắn Thông thường công ty có thể thay đổigiá và chi phí quảng cáo sau một thời gian ngắn Thế nhưng công ty chỉ cóthể phát triển sản phẩm mới và thay đổi các kênh phân phối của mình saumột thời gian dài Vì vậy công ty thường ít thay đổi marketing – mix màcủa từng thời kỳ trong một thời gian ngắn mà chỉ thay đổi một số biếntrong marketing – mix.

Một công cụ cơ bản trong marketing – mix là sản phẩm với nghĩa làhàng hoá hữu hình của công ty được đưa ra thị trường bao gồm: chất lượngsản phẩm, mẫu mã, tính năng, nhãn hiệu và bao bì

Một công cụ quan trọng trong marketing – mix đó là giá cả tức là sốtiền mà khách hàng bỏ ra khi mua sản phẩm Giá phải tương ứng với giá trịđược nhận thức của hàng hoá nếu không người mua sẽ quay sang lựa chọnsản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Phân phối là một công cụ then chốt nữa của marketing – mix Nó baogồm những hoạt động khác nhau mà công ty tiến hành đưa sản phẩm đếnkhách hàng mục tiêu có thể tiếp cận và mua chúng Công ty nên tìm kiếmcác trung gian và những người hỗ trợ marketing khác nhau làm sao để sảnphẩm của mình được cung ứng ra thị trường mục tiêu một cách có hiệu quảnhất Họ phải am hiểu các kiểu bán lẻ, bán sỉ và các công ty phân phối vậtchất khác nhau cũng thách thức họ thông qua quyết định của mình

Khuyến mãi, công cụ thứ tư của marketing – mix, bao gồm nhữnghoạt động khác nhau mà công ty tiến hành để thông tin cổ động cho sảnphẩm của mình đối với thị trường mục tiêu Công ty phải xây dựng cácchương trình truyền thông và khuyến mãi bao gồm: quảng cáo, marketingtrực tiếp, kích thích tiêu thụ và quan hệ công chúng

Cần lưu ý là 4P thể hiện quan điểm của người bán về công cụmarketing có thể tác động đến người mua Theo quan điểm của người muathì mỗi công cụ marketing đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho

khách hàng Rober Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của kháchhàng:

hàng (Customer needs and wants)

(Cost to the customer)

(Convenience)

(Communication)

5.3 Xây dựng chiến lược định vị

Bất kỳ công ty nào hay một nhãn hiệu nào cũng có thể tạo dựngnhững đặc điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Công ty phải thấy rằngnhiệm vụ của mình là biến một sản phẩm không khác biệt thành “ một sảnphẩm khác biệt” Dermot Dunphy tổng giám đốc một hãng Sealed AirCorporation đã làm ra màng gói bằng nhựa có bong bóng đã nói “Một bàihọc cần học là cho dù một sản phẩm có thể trông rất bình thường như thếnào đi nữa thì nó cũng không thể thành hàng hoá Mọi sản phẩm, mọi dịch

vụ đều có thể có làm cho nó có sự khác biệt”.

Song không phải tất cả các sự khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩahay có giá trị Không phải mọi sự khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác

biệt Mỗi sự khác biệt đều có thể gây lên những chi phí cho công ty cũngnhư tạo ra lợi ích cho người mua Vì vậy công ty phải thận trọng khi chọncho mình cách làm tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh Chỉ nên tạo rađặc điểm khác biệt khi nó thoã mãn những điều kiện sau:

+ Quan trọng: Điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị cho một sốkhá đông người mua

+ Đặc điểm: Điểm khác biệt đó không ai tạo ra hay được công ty tạo

Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nóchiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàngmục tiêu

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương baonhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàngmục tiêu

Khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt:

Nhiều người làm marketing chủ trương chỉ khuếch trương một lợiích đối với thị trường mục tiêu Các nhà marketing cũng tán thành mộtthông điệp vị trí nhất quán Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồichào bán như là nhãn hiệu “số một”, nhất là trong một xã hội tràn ngậpthông tin này

Một số vị trí “số một” cần khuếch trương là gì? Những vị trí chủ yếu

đó là: “chất lượng tốt nhất”, “dịch vụ tốt nhất”, “giá thấp nhất”, “giá trị lớnnhất”, “công nghệ tiên tiến nhất”

Nếu công ty tích cực giải quyết cho được một trong số những vị trínày rồi kiên trì tuyên truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất

Cũng có trường hợp định vị bằng ba lợi ích thành công Tuy nhiênvấn đề thách thức là thuyết phục được họ rằng nhãn hiệu đó đảm bảo cả balợi ích đó

Tuy nhiên các công ty nên tránh bốn sai lầm sau trong định vị:

+ Định vị quá thấp: một số công ty xác định ra rằng một số ngườimua chỉ có ý tưởng mơ hồ về nhãn hiệu đó Người mua không thực sự nghĩđến nó với một đặc điểm nổi bật nào cả

+ Định vị quá cao: Người mua có thể có một hình ảnh quá đẹp vềnhãn hiệu đó Nên gây nhiều những hiểu nhầm về sản phẩm trong nhữngthời gian nhất định có giá thành khác nhau

+ Định vị không rõ ràng: Người mua có thể không có một hình ảnh

rõ ràng về nhãn hiệu do đưa ra quá nhiều điều quảng cáo hay thay đổi vị trícủa nhãn hiệu quá nhiều lần

+ Định vị đáng ngờ: Người mua đều cảm thấy khó có thể tin tưởng

về những điều quảng cáo về nhãn hiệu theo mức độ tính năng, giá cả haynhà sản xuất của sản phẩm

Khuếch trương những điểm khác biệt nào?

Việc khuếch trương những điểm hoặc những lợi ích nào còn tuỳthuộc vào từng công ty, vị trí của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.Nếu các điểm khác biệt mà yếu kém hơn các đối thủ cạnh tranh thì công tycũng cần quan tâm hơn đến vấn đề khuếch trương đó Đồng thời nó phảiphù hợp với năng lực cũng như tiềm năng của công ty

Truyền bá vị trí của công ty

Công ty không chỉ xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng mà cònphải truyền bá một cách có hiệu quả

Chất lượng được truyền bá thông qua yếu tố marketing Giá caothường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm có chất lượng cao Hìnhảnh của chất lượng cao cũng chịu ảnh hưởng của bao bì, cách phân phối,quảng cáo, cách khuyến mãi

Như vậy chất lượng của bao bì, kênh phân phối, khuyến mãi củanhãn hiệu phải cùng được truyền bá hỗ trợ hình ảnh của thương hiệu

Danh tiếng của nhà sản xuất góp phần vào sự nhận thức về chấtlượng

Như vậy định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làmsao để thị trường mục tiêu được đánh giá cao so với đối thủ cạnh tranh.Việc định vị thị trường mục tiêu phải dựa trên cơ sở nắm rõ thị trường mụctiêu, định nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán Nhiệm vụ định

vị gồm ba bước Thứ nhất là công ty phải phát hiện ra điểm khác biệt củasản phẩm, dịch vụ và hình ảnh có thể có thể tạo ra được để phân biệt với

đối thủ cạnh tranh Thứ hai là công ty phải áp dụng những tiêu chuẩn đểlựa chọn những điểm khác biệt nhất Thứ ba là công ty phải tạo dựngnhững tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân biệt đượcmình với đối thủ cạnh tranh

5.Phân tích cơ hội thị trường

Trên thị trường luôn xuất hiện những cơ hội kinh doanh mới Doanhnghiệp không thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trường hiện tạicủa mình mãi được Cần tìm kiếm những cơ may mới phù hợp với mụctiêu, nguồn lực và sở trường của doanh nghiệp

Các cơ hội kinh doanh này cho phép các công ty phát triển được cácMarketing – mix khó bắt chước và đem lại lợi nhuận lâu dài Nó giúp chocông ty chiếm được một thị trường rộng lớn hơn, làm cho đối thủ cạnhtranh không thể bắt chước, sao chép nhanh chóng

Cơ may thị trường là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởngđến chiến lược tiếp thị

Hình 6 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị

Chiến lượctiếp thị

Nguồn lực và

sở trường củacông ty

Nhiệm vụ vàcác mục tiêucủa công tyMôi trường và

các cơ may

Để thực hiện tăng trưởng doanh nghiệp cố gắng tìm ra sự hoà hợp tối

ưu giữa cơ may thị trường trong môi trường với các khả năng tài nguyêncủa công ty

5 1 Xác định cơ may thị trường

Các nhà nghiên cứu thị trường có thể tìm ra cơ may thị trường chỉđơn giản bằng đôi tai thính và đôi mắt mở rộng trước những thay đổi trênthị trường Các nha tiếp thị năng động phải biết phát hiện vấn đề của thịtrường để biến chúng thành những cơ hội lợi nhuận của công ty Các nhàkinh doanh đọc nhật báo, theo dõi các chương trình thương mại, khảo sátcác sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và thu thập tin tức thị trường

Một số doanh nghiệp khác thì sử dụng các phương pháp có tính chấtbài bản, khoa học hơn để xác định cơ may thị trường Một trong nhữngphương pháp dùng phổ biến là “mạng lưới sản phẩm / thị trường ” Phươngpháp này được minh hoạ bằng sơ đồ sau:

Phát triển sản phẩm

Phát triển thị trường

Đa dạng hoá

5.1.2 Phát triển thị trường

Phát triển thị trường là cách mà công ty sử dụng sản phẩm cũ và pháttriển sản phẩm đó trên những thị trường mới VD nhãn hiệu bánh kẹo HảiChâu được đưa sang các thị trường Châu Âu, Đông Nam Á …Sản phẩmmay mặc của công ty May 10 xuất khẩu sang các nước trong khu vực ĐôngNam Á, Châu Âu…

Các nhà tiếp thị phải tìm kiếm phát hiện các phân khúc thị trường,các khách hàng mới cho sản phẩm của mình

5.1.3 Phát triển sản phẩm

Phát triển thị trường là trường hợp các nhà tiếp thị nghiên cứu, đưa

ra các sản phẩm hoàn thiện hơn hay là đưa ra các sản phẩm mới trên thịtrường hiện tại cho khách hàng hiện có của mình Trên thế giới Toyota và

Nissan đưa ra hai kiểu dáng xe hơi Lexus và Infinity nhờ vào gia tăng nhu

cầu của những chiếc xe loại sang.Các hãng dầu gội đầu đưa ra các sảnphẩm dầu gội đầu chống gàu, làm mềm tóc, chống sơ…

5.1.4 Đa dạng hoá sản phẩm

Trong trường hợp này công ty đưa ra sản phẩm mới trên thị trườnghoàn toàn mới Việc đa dạng hoá sản phẩm tạo ra nhiều cơ may hấp dẫn vàtáo bạo nhất Họ có thể xem xét để đi vào những ngành kinh doanh sốt dẻonhư: máy tính, thiết bị văn phòng, điện thoại di động hoặc đầu tư vào cácngành du lịch, địa ốc, hàng không…

Một số công ty đã cố gắng phát hiện ra những ngành kinh doanh mớiđầy hấp dẫn Họ thấy rằng hiệu quả đạt được là rất cao nếu đầu tư vàonhững ngành hấp dẫn này thay vì cố gắng để đạt kết quả trong ngành kémhấp dẫn, thiếu sức hút

Nhãn hiệu sữa Dumex đã đưa ra sản phẩm sữa Dumex bước 0 đểdành cho các bà mẹ đang mang bầu thay vì trước đó chỉ đưa ra các sảnphẩm dành cho trẻ em

5.2 Đánh giá cơ may thị trường đối với doanh nghiệp

Việc phát hiện ra cơ may thị trường đã khó mà điều quan trọng làphải xem xét đánh giá cơ may đó có phù hợp với công ty hay không Câutrả lời được thể hiện trong mô hình sau:

Hình 8 Đánh giá một cơ may thị trường trong các tương quan với mục

tiêu và nguồn lực của công ty

Mục tiêu tín nhiệm của khách hàng

Công ty có đủ vốn cần thiết hay không?

CT có được bí quyết sản xuấtvà tiếp thị cân thiết hay không

Công ty có được khả năng phân phối ?

Bước sang giai đoạn

Có thể đạt được bằng một tổn phí?

Có thể đạt đươc bằng một tổn phí hợp lý?

Từ chối cơ may thị trường

Chương II Thực trạng của công ty cổ

phần thiết bị điện Tam Kim

1 Giới thiệu công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim

1.1 Lịch sử hình thành công ty

Công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim thuộc tập đoàn Tam KimGroup( nguyên là công ty con của tập đoàn Tam Kim group) Vì vậy quátrình hình thành của công ty chính là quá trình hình thành của tập đoàn:

+Năm 1996:

- 05\06\1996 khai rương cửa hàng nội thất tại 200 Tây Sơn - Hà Nội

- 15\10\1996 khai trương cửa hàng nội thất Thành Công tại 44 Láng

- 8\1\2001 bắt đầu nghiên cứu sản xuất két bạc

- 20\10\2001 thành lập công ty TNHH Sao Phương Đông chuyênsản xuất két bạc, trụ sở tại 62A Nguyễn Huy Tưởng

+ Năm 2002 :

- Tháng 7\2002 công ty bắt đầu phân phối thiết bị điện mang nhãnhiệu Hanel

+ Năm 2003

- Tháng 7\2003 xây dựng nhà máy tại khu công nghệ Đồng Văn –

Hà Nam và chuyển trụ sở chính công ty Sao Phương Đông

- Tháng 10\2003 đưa ra sản phẩm thiết bị điện công tắc ổ cắmapptomat nhãn hiệu Roman

- Tháng 10\2003 thành lập chi nhánh công ty Thiên Phong – thànhphố Hồ chí Minh

+ Năm 2005:

- Tháng 3\2005 chuyển văn phòng về khu đô thị Trung Yên

- Tháng 6\2005 bắt đầu sản xuất thiết bị điện mang nhăn hiệuRoman tại công ty Đà Nẵng

- Tháng 10\2005 thành lập chi nhánh công ty thiết bị nhà bếp BáchHợp – Hà Nội

+ Năm 2006 :

- 3\2006 chuyển đổi hình thức doanh nghiệp từ công ty TNHH TamKim và công ty TNHH Thiên Phong thành công ty cổ phần thiết bị điệnTam Kim

1.2 Tôn chỉ cuả công ty

Luôn nâng cao chất lượng sản phẩm để :

- Đem lại độ thoả dụng của tối ưu cho người tiêu dùng với hài lòngcao nhất

- Trở thành đối tác tin cậy đối với các nhà phân phối với cam kết sẽđem lại lợi cho đôi bên

- Khi vươn ra thị trường thế giới Tam Kim sẽ gắn với các thươnghiệu mạnh đang cấp trên thế giới.

- Tam Kim là mảnh đất cho nhân tài dụng vơ Với Tam Kim “ phi tríbất hưng Hữu trí bất dụng ” Tam Kim luôn cố gắng xây dựng bầu khôngkhí thi đua phát triển trong tinh thần đoàn kết cho một tập thể vững mạnh

để biến điều không thể thành có thể “1+1=3”

- Hình ảnh sáng ngời, vững bền, Tam Kim sẽ đi vào tâm trí củakhách hàng với chính sự nhận biết của họ về sản phẩm và dịch vụ luônđược cải tiến mà Tam Kim cung cấp theo phương châm “Hữu xạ tự nhiênhương”

Giá trị cốt lõi của công ty: “ kết nối ước mơ, nhân lên sức mạnh”

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim

Giám Đốc

Phòng Hành Chính

Phòng Kế Toán

Phòng Nhập Khẩu

Chi nhánh tại

Miền Nam

Chi Nhánh tại Đà Nẵng

Phòng Kinh Doanh