CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LựC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái quát về động lực và tạo động lực
Theo tác giả Trần Xuân Cầu, nhu cầu của con người là những đòi hỏi và mong ước xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, bao gồm yếu tố tâm sinh lý và xã hội Những nhu cầu này thường nảy sinh khi con người cảm thấy thiếu thốn hoặc không thỏa mãn, từ đó thúc đẩy họ hành động để đạt được những mong muốn của mình.
Nhu cầu là đặc điểm của cơ thể sống, phản ánh sự thiếu hụt hoặc mất cân bằng trong cá thể, giúp phân biệt nó với môi trường xung quanh Nhu cầu tối thiểu, hay nhu yếu, đã được hình thành qua quá trình dài của tồn tại, phát triển và tiến hóa Nó có ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống tâm lý và hành vi của con người Nhu cầu là chủ đề nghiên cứu quan trọng trong nhiều ngành khoa học và được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và không giới hạn, nhưng trong quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu liên quan đến hiệu suất công việc Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó có thể tạo ra những nhu cầu mới theo định hướng của người quản lý, giúp họ có khả năng điều khiển hành vi của cá nhân trong tổ chức.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn trong Giáo trình hành vi tổ chức 2009, động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân người lao động.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của con người trong việc nâng cao nỗ lực của bản thân nhằm đạt được những mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo nhà nghiên cứu Kreitner, động lực làm việc được định nghĩa là một quá trình tâm lý giúp định hướng cá nhân theo những mục đích cụ thể (Kreitner và Kinicki, 2009)
Động lực được hiểu là động cơ thúc đẩy mọi hành động của con người, là trạng thái nội tại cung cấp sinh lực và hướng con người đến những hành vi có mục đích Cảm xúc là nền tảng của động lực, bao gồm sự né tránh những trải nghiệm tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành vi của tổ chức cùng với các nhà quản lý, nhằm khơi dậy sự khao khát và tinh thần tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực là tổng hợp các hoạt động, chính sách và biện pháp quản lý mà tổ chức hoặc doanh nghiệp áp dụng để nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của người lao động Những tác động này không chỉ ảnh hưởng đến môi trường làm việc mà còn đến các mối quan hệ xung quanh, từ đó khuyến khích nhân viên cống hiến hơn cho công việc của mình.
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ cống hiến hết mình cho công việc, từ đó đạt được mục tiêu doanh nghiệp Sự động viên này không chỉ đáp ứng nhu cầu cá nhân mà còn gia tăng sự thỏa mãn trong công việc và củng cố mối liên kết giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo động lực cho nhân viên là cần thiết vì ban đầu họ thường tràn đầy đam mê và nhiệt huyết Tuy nhiên, sau một thời gian, sự hứng thú có thể giảm sút, dẫn đến hiệu suất làm việc không còn như trước Do đó, nhà quản lý cần hiểu tâm lý nhân viên và áp dụng các chính sách quản lý phù hợp để khôi phục động lực và tăng cường sự nhiệt huyết, từ đó đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.
Vai trò và mục đích của tạo động lực
Tạo động lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động trong điều kiện ổn định Động lực này xuất phát từ bên trong, giúp người lao động làm việc tích cực hơn Mặc dù việc tạo động lực yêu cầu thời gian và chi phí, nhưng nó mang lại hiệu quả lâu dài cho cá nhân, doanh nghiệp và xã hội.
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp người lao động hăng say và nhiệt huyết trong công việc, từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và nâng cao khả năng làm việc Việc hoàn thành nhiệm vụ không chỉ mang lại thu nhập ổn định mà còn giảm áp lực và củng cố tinh thần cho họ Một môi trường làm việc thoải mái tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng sáng tạo và nâng cao năng suất lao động Đặc biệt, động lực còn giúp họ yêu thích công việc hơn, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Tạo động lực trong quản lý doanh nghiệp là rất quan trọng, giúp khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn và khai thác tối đa khả năng của họ Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và phát triển sản xuất Hơn nữa, động lực lao động còn tạo sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, hạn chế mất mát nhân tài, thu hút lao động có trình độ cao và giảm chi phí tuyển dụng, từ đó nâng cao uy tín của doanh nghiệp Khi nhân viên có động lực, họ làm việc với tinh thần hăng say và thoải mái, góp phần xây dựng môi trường làm việc hiệu quả và văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Mối quan hệ giữa con người, doanh nghiệp và xã hội là một chu trình WIN-WIN, trong đó sự phát triển của doanh nghiệp góp phần thúc đẩy sự phát triển xã hội Khi năng suất lao động tăng, sản xuất ra nhiều của cải vật chất, từ đó thúc đẩy kinh tế - xã hội phát triển Ngược lại, sự phát triển của xã hội cũng giúp đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của người lao động, tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi và bền vững.
1.2.3 Thúc đẩy giúp người lao động làm việc hiệu quả, sáng tạo.
1.2.4 Tạo sự gắn kết giữa người lao động và công việc.
1.2.5 Giúp các doanh nghiệp, tổ chức giữ được nhân tài, đạt được những mục tiêu đặt ra từ đó tiếp tục phát triển.
1.2.6 Thu hút nguồn nhân lực tốt, có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động
Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phát triển học thuyết Tháp Nhu Cầu, trong đó ông phân chia nhu cầu của con người thành 5 cấp độ cơ bản, được sắp xếp từ thấp đến cao.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Internet) a Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm ăn uống, ngủ nghỉ, và những yếu tố này là điều kiện tối thiểu cần được thoả mãn Để theo đuổi sự thỏa mãn ở mức độ cao hơn, con người phải đáp ứng trước tiên những nhu cầu sinh lý này Nếu không được thỏa mãn, những nhu cầu này sẽ dẫn đến sự bất mãn trong cá nhân Nhu cầu sinh lý có thể được định nghĩa qua đặc điểm và trạng thái, và chúng thể hiện những yêu cầu cơ bản, lâu dài và không thay đổi trong cuộc sống của con người.
Nhu cầu an toàn bao gồm cảm giác an toàn về tài chính, sức khỏe và công việc, là yếu tố thiết yếu cho sự sinh tồn của con người Khi nhu cầu an toàn không được đảm bảo, mọi hoạt động và nhu cầu khác sẽ bị ảnh hưởng, dẫn đến sự bất ổn trong cuộc sống.
Con người, với bản chất là thành viên của xã hội, cần có sự liên kết với những người khác để tránh cảm giác cô đơn và tìm kiếm sự hòa nhập Nhu cầu này không chỉ đơn thuần là mong muốn giao tiếp mà còn bao gồm các yếu tố tâm lý sâu sắc như sự gần gũi, tình yêu, tình bạn và lòng thương Những yếu tố này thể hiện tầm quan trọng của tình cảm trong sự phát triển của nhân loại, nhấn mạnh rằng nhu cầu được tôn trọng và kết nối với người khác là một phần thiết yếu trong cuộc sống con người.
Nhu cầu về lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác là hai yếu tố quan trọng trong cuộc sống Sự tôn trọng không chỉ mang lại cảm giác được thừa nhận và có địa vị, mà còn thúc đẩy cá nhân nỗ lực hơn trong công việc Khi được người khác coi trọng và ngưỡng mộ, con người sẽ có động lực để phát huy khả năng và khẳng định bản thân Do đó, nhu cầu được tôn trọng là điều thiết yếu, đặc biệt khi một người đã đạt được những thành tựu nhất định.
Theo Maslow, nhu cầu tự hiện thực hóa là cấp độ cao nhất trong hệ thống nhu cầu của con người Đây là mong muốn tối đa hóa tiềm năng cá nhân và hoàn thành các mục tiêu sống Nhu cầu này bao gồm khát vọng nhận thức, tiến bộ, tự phát triển và hoàn thiện bản thân, cũng như thực hiện các mục đích cá nhân dựa trên khả năng của mỗi người.
1.3.2 Thuyết công bằng của S.Adams
Thuyết Công Bằng, được phát triển bởi nhà tâm lý học John Stacy Adams vào năm 1963, là một lý thuyết quan trọng về động viên nhân viên Cùng với các lý thuyết nổi tiếng khác như Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg, Thuyết Công Bằng nhấn mạnh những yếu tố tác động đến cách nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công việc và tổ chức Học thuyết này khẳng định rằng mỗi cá nhân luôn mong muốn đảm bảo lợi ích của mình trong môi trường làm việc.
Lý luận về sự công bằng tập trung vào việc so sánh giữa cống hiến của cá nhân và sự báo đáp từ tổ chức S.Adams chỉ ra rằng người lao động thường đánh giá những gì họ đóng góp cho công việc, như thù lao và nỗ lực, so với những gì họ nhận được, bao gồm công sức và kỹ năng Để duy trì động lực làm việc cao, tổ chức cần đảm bảo sự công bằng và hợp lý trong việc phân phối các lợi ích, giúp các thành viên cảm thấy rằng sự phân phối là công bằng.
Hình 1.2: Thuyết công bằng của Stacy Adam
Khi kết quả so sánh mang lại sự công bằng, nhân viên sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ có xu hướng tăng cường công sức Ngược lại, nếu thù lao thấp hơn đóng góp, họ sẽ giảm bớt nỗ lực hoặc tìm kiếm giải pháp khác như vắng mặt, yêu cầu tăng lương, hoặc nghỉ việc để thiết lập sự công bằng mới.
Khi người lao động nhận thấy đồng nghiệp nhận được đãi ngộ tốt hơn, họ có thể yêu cầu tăng nhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu để hạ thấp giá trị của đồng nghiệp, hoặc yêu cầu giảm bớt khối lượng công việc cho bản thân cùng với đòi hỏi tăng lương.
Cảm giác được đối xử công bằng là yếu tố then chốt thúc đẩy động lực làm việc của cá nhân, từ đó nâng cao hiệu suất công việc Ngược lại, nếu họ cảm thấy bị đối xử không công bằng, đặc biệt liên quan đến lương bổng, cơ hội thăng tiến và sự hỗ trợ từ cấp trên, động lực làm việc sẽ bị giảm sút.
Người lao động không chỉ chú trọng đến thù lao và tiền thưởng cá nhân mà còn quan tâm đến lợi ích của đồng nghiệp, điều này dẫn đến việc họ thường phóng đại thành tích của bản thân Sự nhận thức không công bằng trong môi trường làm việc trở thành một thách thức lớn đối với các nhà quản trị Họ cần phải kiểm soát tình hình và tối ưu hóa việc phân chia quyền lợi trong nhóm để giảm thiểu sự bất công.
1.3.3 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Thuyết kỳ vọng, được giới thiệu vào năm 1964 và sau đó được nhiều học giả nổi tiếng chỉnh sửa, chủ yếu do Vroom phát triển, tập trung vào mối liên hệ giữa động lực, hành động và hiệu quả Ông nhấn mạnh rằng động lực làm việc của người lao động không chỉ phụ thuộc vào thực tế hiện tại mà còn bị ảnh hưởng bởi những kỳ vọng về tương lai của họ.
Công thức Thuyết kỳ vọng của V Vroom:
Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực chính là phần thưởng, là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
• Mong đợi là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
• Phương tiện là niềm tin của nhân viên khi cho rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Sự động viên trong công việc đến từ ba yếu tố chính, trong đó thăng chức là phần thưởng cao nhất cho nhân viên có khát vọng thăng tiến Khi nhân viên cảm thấy mình hoàn thành tốt công việc và được đánh giá cao, họ sẽ có mức mong đợi cao hơn Ngược lại, nếu họ biết công ty có xu hướng tuyển dụng từ bên ngoài cho các vị trí quản lý thay vì thăng tiến từ nội bộ, điều này sẽ dẫn đến mức độ mong đợi thấp và giảm động lực làm việc của họ.
1.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Năm 1959, nhà tâm lý học F Herzberg đã nghiên cứu động lực làm việc và đặt ra câu hỏi về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Ông nhận thấy rằng khi người lao động không hài lòng với công việc, họ sẽ không quan tâm đến nó Herzberg phân loại nhu cầu của con người thành hai nhóm: nhân tố duy trì (các yếu tố không hài lòng) và nhân tố động viên (các yếu tố hài lòng), mỗi nhóm ảnh hưởng đến hành vi con người theo những cách khác nhau.
Các biện pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
1.4.1 Kích thích tài chính a Chế độ tiền lương
Tiền lương, được xác định như giá trị của sức lao động, hình thành từ thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng, có thể là bằng văn bản hoặc miệng Mức lương này chịu ảnh hưởng bởi quan hệ cung - cầu trên thị trường lao động và phải tuân thủ các quy định của pháp luật lao động về tiền lương.
Lê Thanh Hà (2010) cho rằng tiền lương không chỉ bù đắp sức lao động mà còn khuyến khích người lao động yên tâm làm việc Khi tiền lương tương xứng với công sức bỏ ra, nó sẽ kích thích năng lực sáng tạo và tăng năng suất lao động Điều này tạo ra một môi trường làm việc hòa khí và sự đoàn kết giữa các nhân viên, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp cũng như lợi ích cá nhân.
Trong thời gian gần đây, các ngân hàng thương mại đã chú trọng đến vấn đề lương như một công cụ quan trọng để khuyến khích và tạo động lực cho cán bộ nhân viên Mức lương trung bình của nhân viên ngân hàng được đánh giá là phù hợp với mặt bằng chung của xã hội, thậm chí còn cao hơn so với một số ngành nghề khác.
Hình 1.3: 10 Ngân hàng nhân viên có thu nhập bình quân cao nhất 2020
Thu nhập nhân viên (triệu đỏng/người/tháng)
(Nguồn: Vietnamnet.vn) b Chế độ tiền thưởng
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (2012), tiền thưởng là khuyến khích tài chính chi trả một lần cho sự thực hiện công việc của người lao động, bao gồm thưởng đột xuất và thưởng định kỳ Thưởng đột xuất được trao cho những thành tích xuất sắc, trong khi thưởng định kỳ là phần thưởng cuối năm hoặc cuối quý Tiền thưởng không chỉ tăng thu nhập mà còn kích thích người lao động làm việc hiệu quả, thể hiện sự quan tâm và ghi nhận nỗ lực của tổ chức đối với nhân viên Tuy nhiên, việc sử dụng phần thưởng cần phải công bằng và hợp lý, dựa trên thành tích của người lao động, vì nếu không sẽ có thể gây ra những tác động tiêu cực đến tâm lý và thái độ của họ.
Phúc lợi lao động, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2003), được định nghĩa là phần thù lao gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Điều này bao gồm các loại bảo hiểm, chính sách sức khỏe, an toàn lao động và chế độ đãi ngộ, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người làm việc.
Doanh nghiệp không chỉ tuân thủ các quyền lợi nhân viên theo quy định pháp luật mà còn xây dựng các chính sách phúc lợi riêng, phù hợp với quy mô, văn hóa và khả năng tài chính Các phúc lợi cơ bản bao gồm bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn, với các chế độ trợ cấp cho ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất Việc điều chỉnh phúc lợi theo thời điểm và đề xuất chính sách đãi ngộ độc đáo không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, hỗ trợ họ trong các khoản chi tiêu như mua nhà, xe và khám chữa bệnh, từ đó nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, thúc đẩy năng suất lao động.
Hiện nay phúc lợi được chia làm hai loại chính:
Phúc lợi bắt buộc là những chế độ phúc lợi tối thiểu theo quy định pháp luật, bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và trợ cấp thất nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện là những lợi ích mà các tổ chức tự nguyện cung cấp, phù hợp với khả năng tài chính của họ và nhu cầu của người lao động Những phúc lợi này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên, bao gồm các hình thức như bảo hiểm sức khỏe và hỗ trợ cho những hoàn cảnh khó khăn.
Các chương trình phúc lợi cần tuân thủ nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, giúp người lao động phục hồi sức khỏe tinh thần và giảm bớt khó khăn kinh tế, trong khi doanh nghiệp đạt hiệu quả làm việc cao và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đảm bảo tính khách quan và công bằng trong các chương trình này sẽ giúp nhận được sự hưởng ứng tích cực từ phía nhân viên.
1.4.2 Kích thích phi tài chính a Môi trường, điều kiện làm việc
Theo Wallace.D.Boeve (2007), điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên Môi trường làm việc, bao gồm cơ sở vật chất, chế độ chính sách, và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, là yếu tố then chốt tác động đến năng suất và chất lượng công việc Một môi trường làm việc chuyên nghiệp không chỉ thúc đẩy động lực cho nhân viên mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát triển năng lực cá nhân Các yếu tố như trang thiết bị đầy đủ, chế độ làm việc hợp lý, và không khí làm việc hòa đồng sẽ tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Sự sắp xếp công việc hợp lý ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc và tinh thần của người lao động Khi công việc được phân công phù hợp với trình độ, chuyên môn và sở thích, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và có động lực cao Ngược lại, nếu bố trí không hợp lý, họ sẽ không phát huy được năng lực, dẫn đến lãng phí nguồn lực và có thể gây ra sự chán nản, bất mãn, thậm chí mất đi những nhân viên tiềm năng Do đó, để đạt được các mục tiêu, các tổ chức cần chú trọng đến việc phân công công việc phù hợp với khả năng và sở trường của nhân viên.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tổ chức Đối tượng chính của việc đánh giá là sự thực hiện công việc của người lao động, và việc này cần được thực hiện một cách công bằng, khách quan Khi nhân viên cảm thấy được đánh giá đúng, họ sẽ tin tưởng vào tổ chức, từ đó tránh được sự so bì và tị nạnh với đồng nghiệp, góp phần duy trì sự đoàn kết nội bộ Tâm lý làm việc thoải mái và tinh thần phấn đấu của nhân viên sẽ được nâng cao, vì họ tin rằng những nỗ lực của mình sẽ được ghi nhận và đánh giá đúng.
Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization) định nghĩa:
Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ ứng xử và lễ nghi, tạo nên bản sắc riêng biệt cho mỗi tổ chức.
Xây dựng và duy trì một văn hóa chuyên nghiệp trong doanh nghiệp không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực Khi nhân viên cảm thấy hứng thú và gắn bó với tổ chức, họ sẽ trung thành và có động lực phấn đấu cho sự nghiệp Sự nhận thức rõ ràng về vai trò và giá trị của bản thân trong tập thể giúp nhân viên làm việc vì mục tiêu chung, từ đó họ tự nguyện tuân thủ các nguyên tắc và quy định Một môi trường văn hóa làm việc tốt sẽ khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến và ý tưởng, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
Nhiều công ty thường mắc sai lầm khi áp đặt văn hóa mà không tạo sự nhận thức cho nhân viên về các giá trị văn hóa đó, dẫn đến việc triển khai chỉ mang tính phong trào và gây ra những tác động tiêu cực, làm giảm niềm tin của nhân viên vào tổ chức Khi nhân viên không yêu thích công việc, những nhu cầu như giao tiếp, sự kính trọng và tự khẳng định không được đáp ứng, dẫn đến tình trạng chán nản, hiệu suất làm việc kém và thiếu sự gắn bó với doanh nghiệp Cơ hội thăng tiến cũng bị ảnh hưởng trong bối cảnh này.
Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
Mỗi cá nhân sở hữu những mục tiêu, lợi ích và năng lực riêng, dẫn đến động lực làm việc cũng khác nhau Một số người có khả năng tự thúc đẩy bản thân để đạt được thành công, trong khi những người khác lại có thể thờ ơ với những thay đổi xung quanh Do đó, các đặc tính cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Mục tiêu cá nhân là động lực quan trọng giúp người lao động làm việc hiệu quả, và mỗi người có những mục tiêu khác nhau cùng với cách thức đạt được riêng Thiếu mục tiêu, người lao động sẽ cảm thấy như "đi trong sương mù", không rõ lý do làm việc, dẫn đến sự thiếu cố gắng và phát triển Khi có mục tiêu rõ ràng, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để đạt được điều đó Do đó, tổ chức cần định hướng mục tiêu cho nhân viên, đảm bảo rằng mục tiêu cá nhân của họ phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo ra sự hứng thú và động lực làm việc.
Lợi ích mà người lao động nhận được từ tổ chức, bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của họ Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực là tỷ lệ thuận: lợi ích càng lớn, động lực càng cao Năng lực và kinh nghiệm cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Năng lực và kinh nghiệm là hai yếu tố quan trọng giúp người lao động hoàn thành công việc hiệu quả Năng lực bao gồm kiến thức và kỹ năng, tạo động lực cho người lao động thể hiện bản thân và mong muốn nhận được nhiều hơn Kinh nghiệm là sự tích lũy từ quá trình làm việc, hỗ trợ cho năng lực Khi sở hữu cả hai, người lao động sẽ tự tin và có động lực làm việc cao Ngược lại, thiếu hụt năng lực và kinh nghiệm có thể dẫn đến khó khăn trong công việc, gây ra tâm lý chán nản và giảm sút động lực.
1.5.2 Yeu tố từ doanh nghiệp
Môi trường công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của người lao động Sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức thường phụ thuộc vào các điều kiện làm việc, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, cũng như cơ hội phát triển nghề nghiệp trong môi trường đó Khi môi trường làm việc tích cực, người lao động có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại, nếu môi trường không thuận lợi, họ có thể dễ dàng rời bỏ.
Môi trường công việc bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần, với không gian làm việc, công cụ, thiết bị và an toàn lao động là những yếu tố quan trọng giúp người lao động cảm thấy yên tâm và tiện lợi Bầu không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng và không quá căng thẳng sẽ khuyến khích tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Ngoài ra, công việc cần có tính hấp dẫn và phù hợp, giúp người lao động phát huy điểm mạnh, từ đó nâng cao hứng thú và động lực làm việc.
Hệ thống chính sách của tổ chức, bao gồm quy định, nội quy và chính sách khen thưởng kỷ luật, cần được xây dựng chặt chẽ và minh bạch Việc thực hiện công bằng và không phân biệt đối xử sẽ tạo động lực lớn cho người lao động Ngược lại, nếu chính sách không hiệu quả, sẽ dẫn đến phản ứng bất bình và mất đoàn kết trong đội ngũ Đặc biệt, các chính sách ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của nhân viên rất nhạy cảm, vì chúng liên quan đến cơ hội phát triển bản thân và mang lại lợi ích vật chất cũng như phi vật chất cho người lao động.
Cán bộ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành bộ máy quản lý và ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động Những lãnh đạo biết quan tâm, động viên và khuyến khích nhân viên phát huy khả năng sẽ tạo ra động lực lớn cho họ, giúp nhân viên yêu thích tổ chức hơn Ngược lại, quản lý kém, phân biệt và chèn ép cấp dưới sẽ dẫn đến sự thiếu động lực làm việc, khiến nhân viên có khả năng rời bỏ tổ chức Thực tế cho thấy, nguyên nhân chính khiến nhân viên nghỉ việc thường xuất phát từ sự thiếu hiệu quả trong quản lý.
1.5.3 Yeu tố từ xã hội
Nền kinh tế biến đổi theo từng thời kỳ ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động Khi kinh tế suy thoái, tổ chức và người lao động phải đối mặt với nhiều khó khăn như chậm lương, không lương, không thưởng và hạn chế phúc lợi, dẫn đến mất động lực làm việc Ngược lại, khi kinh tế phát triển, hệ thống phúc lợi xã hội được cải thiện, người lao động có cuộc sống ổn định hơn, từ đó họ an tâm làm việc và đạt hiệu quả cao hơn.
Tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực
1.6.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Sự hài lòng của người lao động được đánh giá qua nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn, năng lực của họ, chế độ lương thưởng và phúc lợi hấp dẫn, cùng với một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ.
Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động là cần thiết để doanh nghiệp xác định hướng đi nhằm tạo động lực cho nhân viên Tổ chức cần xem xét và điều chỉnh những yếu tố mà người lao động chưa hài lòng để đưa ra giải pháp phù hợp Nhu cầu và sự thoả mãn của nhân viên thay đổi theo từng giai đoạn, do đó, công tác tạo động lực cũng phải linh hoạt để đáp ứng nguyện vọng của họ, giúp họ yên tâm công tác.
1.6.2 Năng suất lao động, hiệu quả công việc
Tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc không chỉ giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn, mà còn nâng cao mức lương và thưởng cho người lao động, tạo động lực làm việc tích cực Khi nhân viên đạt năng suất cao và kết quả vượt mức quy định, điều này thể hiện rõ ràng rằng họ đang có động lực làm việc mạnh mẽ.
1.6.3 Sự gắn bó của người lao động
Thời gian làm việc của người lao động tại tổ chức phản ánh lòng trung thành của họ Để giữ chân nhân tài và ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám", tổ chức cần triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý Khi người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, điều đó cho thấy họ nhận được động lực làm việc tích cực từ tổ chức.
1.6.4 Thái độ, sự tích cực chủ động của người lao động
Khi người lao động có động lực làm việc cao, họ sẽ chủ động và sáng tạo hơn trong công việc Điều này dẫn đến việc họ có trách nhiệm với nhiệm vụ của mình và tự giác giải quyết công việc mà không cần sự nhắc nhở từ quản lý Tinh thần làm việc tích cực giúp họ đề xuất ý tưởng và sáng kiến mới, từ đó nâng cao năng suất lao động và đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Sự tích cực và thái độ làm việc của người lao động có thể dễ dàng nhận thấy qua quan sát từ đồng nghiệp và quản lý.
Chương 1 là những cơ sở lý thuyết về động lực, tạo động lực, vai trò, mục đích,các học thuyết về tạo động lực Cùng với đó là lý thuyết về các biện pháp tạo động lực,các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực và các tiêu chí đánh giá, qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng để thấy được sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động Từ đó ta có thể tiếp tục đi sâu phân tích thực trạng tạo động lực tại LPB chi nhánh Hà Nội.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG Lực CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT (LIEN VIET POST BANK)
Giới thiệu chung về Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
2.1.1 Giới thiệu về Lien Viet Post Bank
Ngân hàng Thương mại cổ phần Liên Việt, thành lập vào ngày 28/03/2008 với vốn điều lệ ban đầu 3.300 tỷ đồng, có trụ sở chính tại TP Vị Thanh, Tỉnh Hậu Giang Sau khi Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam tham gia góp vốn, ngân hàng đã đổi tên thành Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (Lien Viet Post Bank) LPB cam kết cung cấp cho khách hàng và xã hội các sản phẩm, dịch vụ đa dạng với chất lượng cao, đồng thời mang lại lợi ích tối đa cho ngân hàng và cộng đồng.
Lien Viet Post Bank xây dựng thương hiệu dựa trên hoạt động minh bạch và linh hoạt, gắn kết xã hội Đến cuối năm 2020, ngân hàng có vốn điều lệ 10.747 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 2.423 tỷ đồng, tổng huy động vốn 206.776 tỷ đồng và tổng dư nợ 177.025 tỷ đồng Với mạng lưới lớn nhất Việt Nam, Lien Viet Post Bank hoạt động tại 63 tỉnh, thành phố với 76 chi nhánh, 19 PGD lớn, 459 PGD vừa và nhỏ, cùng hơn 613 PGD Bưu điện và gần 10.000 điểm giao dịch bưu điện Sau 13 năm phát triển, LPB đã đạt nhiều thành tựu lớn và hiện nằm trong Top 100 ngân hàng lớn nhất khu vực ASEAN theo công bố của The Banker.
2.1.2 Giới thiệu về Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
Chi nhánh Lien Viet Post Bank tại Hà Nội, được thành lập vào ngày 04/06/2008, tọa lạc tại 135 Xã Đàn, quận Đống Đa Ban đầu, chi nhánh chỉ có 30 cán bộ, nhưng đến 31/12/2020, số lượng cán bộ đã tăng lên 117 người Tổng dư nợ của chi nhánh đạt 3.228 tỷ đồng, vốn huy động đạt 5.102 tỷ đồng, và lợi nhuận thực tế đạt 98,41 tỷ đồng Chi nhánh đã xây dựng được uy tín với các sản phẩm dịch vụ được khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp và tổ chức tín dụng tin dùng Thành công này có được nhờ sự chỉ đạo của hội sở, lãnh đạo của Ban Giám đốc, cùng với quyết tâm của toàn thể cán bộ tại chi nhánh.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức a Tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Lien Viet Post Bank bao gồm Ban giám đốc và ba phòng nghiệp vụ: phòng kế hoạch khách hàng, phòng hỗ trợ hoạt động, và phòng kế toán - ngân quỹ, cùng với bốn phòng giao dịch (PGD) Các phòng ban này thực hiện hai chức năng chính: trực tiếp tác nghiệp và tư vấn cho Ban giám đốc.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của LPB - Hà Nội
(Nguồn: tài liệu nội bộ) b Chức năng - nhiệm vụ các phòng ban
Ban Giám đốc của Chi nhánh bao gồm Giám đốc và hai Phó Giám đốc Giám đốc Chi nhánh là người đứng đầu, có thẩm quyền cao nhất trong việc quản lý và điều hành các hoạt động của Chi nhánh, đồng thời chịu trách nhiệm toàn diện trước Tổng Giám đốc, Hội đồng quản trị và pháp luật.
Ban Giám đốc có trách nhiệm tổ chức triển khai mô hình hoạt động của Chi nhánh theo phê duyệt, chỉ đạo các Phòng xây dựng và xử lý công việc, đảm bảo phối hợp hiệu quả trong khuôn khổ pháp luật và quy định của NHNN Họ phải chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, công tác tổ chức, cũng như quản lý và điều hành hoạt động của chi nhánh Ngoài ra, Ban Giám đốc còn thực hiện quản lý nhân sự, hướng dẫn và bồi dưỡng năng lực cho nhân viên theo phân cấp, đồng thời thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Tổng Giám Đốc và Hội đồng Quản trị.
Doanh nghiệp LPB thực hiện các hoạt động kinh doanh và quản lý khoa học công nghệ (KHCN) nhằm phát triển dịch vụ và sản phẩm cho khách hàng tại chi nhánh Các nghiệp vụ như cấp tín dụng, huy động vốn và thanh toán được triển khai hiệu quả Đồng thời, doanh nghiệp cũng tư vấn cho Ban Giám đốc chi nhánh về việc triển khai hoạt động kinh doanh và đưa ra ý kiến, kiến nghị liên quan đến nhu cầu của khách hàng.
Tổ chức thực hiện các hoạt động tiếp thị và nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng thị phần của LPB, đồng thời cung cấp tín dụng và chăm sóc khách hàng hiệu quả Ngoài ra, lập kế hoạch kinh doanh và phát triển tất cả sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng là những nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển của LPB.
• Phòng Hỗ trợ hoạt động
Thực hiện quản lý và thẩm định tín dụng, quản lý tài sản đảm bảo, và hỗ trợ tín dụng, đồng thời báo cáo liên quan đến tín dụng Đảm bảo công tác quản lý kịp thời để ngăn ngừa và phòng tránh rủi ro Tổ chức và quản lý hành chính, nhân sự trong cơ quan, đồng thời tham mưu cho ban lãnh đạo về triển khai hoạt động tín dụng tại chi nhánh.
Quản lý danh mục cho vay và bảo lãnh bao gồm theo dõi và báo cáo tình hình thu hồi vốn và lãi suất Cần kiểm soát chặt chẽ hoạt động vay nợ, gia hạn nợ và xử lý nợ quá hạn từ phòng khách hàng Đôn đốc khách hàng thực hiện nghĩa vụ trả vốn và lãi đúng hạn là rất quan trọng Quy trình thu hồi nợ, giải ngân và kiểm soát hồ sơ tín dụng cần được hoàn thiện, bao gồm xử lý hồ sơ vay vốn, bảo lãnh và các thủ tục liên quan đến hợp đồng.
Tiền gửi không kỳ hạn 720,8 847,5 17,8 926,4 9,3 ước Lưu giữ các hợp đồng, bảo lãnh, khế ước, các loại hồ sơ Quản lý nhân sự về mặt hành chính.
• Phòng kế toán - ngân quỹ Chức năng
Quản lý tài chính và thanh khoản tại chi nhánh ngân hàng bao gồm việc thực hiện hạch toán, kế toán và ghi chép các nghiệp vụ liên quan đến kế toán, ngân quỹ, tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng Những hoạt động này nhằm phản ánh và kiểm tra toàn bộ hoạt động của ngân hàng, đồng thời cung cấp thông tin cần thiết cho công tác quản lý tại ngân hàng và các tổ chức cá nhân khác.
Quản lý tài chính và hạch toán tại chi nhánh là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm thanh toán, huy động và quản lý quỹ cũng như thu, chi tiền mặt Đồng thời, cần tham mưu cho Ban giám đốc về các chính sách và chế độ liên quan đến tài chính, kế toán, giao dịch và ngân quỹ để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
2.1.4 Kết quả kinh doanh a Hoạt động huy động vốn
Nhận tiền gửi là hoạt động cốt lõi của ngân hàng, đóng góp đáng kể vào lợi nhuận và kết quả kinh doanh Nguồn vốn huy động của chi nhánh không ngừng tăng trưởng qua các năm nhờ vào các chính sách linh hoạt và hiệu quả.
Bảng 2.1: Thống kê doanh số huy động vốn 2018-2020 Đơn vị: tỷ đồng
(Nguồn: Bảng cân đối nội bảng, ngoại bảng LPB Hà Nội năm 2018-2020)
Cuối năm 2018, huy động vốn đạt 4.301 tỷ đồng, tăng 535 tỷ đồng (12,4%) vào 31/12/2019 Đến 21/12/2020, huy động vốn đạt 5.102 tỷ đồng, tăng 5,5% so với năm 2019 Kết quả này cho thấy hoạt động huy động vốn diễn ra khả quan, mặc dù năm 2020 gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của dịch COVID-19.
Cơ cấu vốn huy động của LPB Hà Nội cho thấy vốn huy động có kỳ hạn chiếm ưu thế, với tỷ lệ khoảng 80% Cụ thể, năm 2018, vốn huy động có kỳ hạn đạt 3.505,4 tỷ đồng, tương đương 81,5% Sang năm 2019, con số này tăng lên 3.933,5 tỷ đồng, chiếm 86,3% tổng vốn huy động, và đến năm 2020, vốn huy động có kỳ hạn đạt 4.075 tỷ đồng, chiếm 79,9% Ngược lại, tiền gửi không kỳ hạn chỉ chiếm hơn 18%, với tỷ lệ 16,8% vào năm 2018.
2019 tăng lên 17,5% và đến năm 2020 là 18,2% Còn lại là tiền gửi ký quỹ chiếm một phần rất nhỏ.
Ta có thể thấy rằng việc huy động vốn có kỳ hạn là hình thức huy động vốn
Thực trạng tạo động lực tại Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
LPB cam kết xây dựng chính sách phúc lợi, lương và thưởng công bằng, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, đồng thời cạnh tranh với các tổ chức khác trên thị trường Chính vì vậy, câu nói truyền miệng của cán bộ LPB “sống vì lương, giàu vì thưởng” đã phản ánh rõ nét động lực mà chính sách lương của công ty mang lại cho nhân viên.
Lương là nguồn thu nhập chính của cán bộ, nhân viên, vì vậy LPB chú trọng đến chính sách chi trả lương, tuân thủ các quy tắc và quy định Mức lương được xác định dựa trên các tiêu chí như trình độ, kinh nghiệm, độ phức tạp của công việc, mức độ giám sát cần thiết, tầm ảnh hưởng của quyết định và trách nhiệm quản lý Công thức tính lương cá nhân sẽ phản ánh đúng giá trị và đóng góp của từng nhân viên.
Lương = Lương cơ bản + Tổng các loại phụ cấp, hỗ trợ + Lương kinh doanh
Lương cơ bản được xác định trong hợp đồng lao động giữa nhân viên và ngân hàng, bao gồm các khoản phụ cấp như phụ cấp đắt đỏ, kiêm nhiệm, chức danh, lưu động, biệt phái, làm thêm giờ (đối với vị trí đặc thù), cùng với hỗ trợ điện thoại, đi lại, trang điểm (cho nhân viên nữ) và ăn ca, tùy thuộc vào chính sách từng thời kỳ và vị trí, chức danh của nhân viên.
Lương kinh doanh áp dụng đối với nhân viên kinh doanh, được trả theo thành tích kinh doanh cá nhân của từng người.
Bảng 2.7: Một số đơn giá và quy đổi điểm KPIs
Cho vay tiêu dùng tín dụng hưu trí tăng thêm
Dư nợ ngắn hạn KHCN tăng thêm 100
Dư nợ trung hạn KHCN tăng thêm ĩõõ
Huy đồng vốn không kỳ hạn 1.200
Huy động vốn có kỳ hạn 1.200
User ví Việt (người dùng mới) 10
Thẻ ghi nợ/ trả trước 10
(Nguồn: Tài liệu nội bộ)
Nội dung Rất không hài lòng
Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Đối với quy định và thời hạn tăng lương
7,7% 21,4% 61,5% 9,4% 0% Đối với thời hạn trả lương 1.3% 9,2% 45,9% 43,6% 0%
Tiền lương so với các ngân hàng khác 5,1% 31,6% 49,6% 13,7% 0%
Tiền lương so với khối lượng công việc
16.7% 31,1% 41,1% 11,1% 0% Đối với các tiêu chí xét lương đánh giá rõ ràng, minh bạch
Tại LBP Hà Nội, lương kinh doanh được trả vào ngày 15 hàng tháng, trong khi lương cơ bản được thanh toán vào cuối tháng Công ty cam kết tuân thủ đúng thời hạn trả lương cho nhân viên.
LPB thực hiện điều chỉnh lương định kỳ mỗi 3 năm, tập trung vào vị trí công việc, thâm niên và kết quả làm việc Năm 2019, ngân hàng đã tăng lương cho hơn 1500 cán bộ nhân viên, đặc biệt chú trọng đến đội ngũ nhân viên kinh doanh.
Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên LPB Hà Nội về chế độ tiền lương
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Kết quả khảo sát cho thấy 61,5% nhân viên cảm thấy bình thường về quy định và thời hạn tăng lương, trong khi gần 1/3 không hài lòng hoặc rất không hài lòng Về mức lương so với các ngân hàng khác, 49,6% nhân viên cảm thấy bình thường, 13,7% hài lòng, nhưng đáng chú ý là 31,6% không hài lòng và 5,1% rất không hài lòng Điều này cho thấy một tín hiệu đáng lo ngại, nhất là khi mức lương hiện tại của LPB chỉ đứng thứ 18 tại Việt Nam, cho thấy LPB chỉ thuộc top giữa trong ngành ngân hàng.
Hình 2.2: Thu nhập bình quân nhân viên của một số ngân hàng năm 2020
Khi được khảo sát về mức độ hài lòng với tiền lương so với khối lượng công việc, chỉ có 11,1% nhân viên cảm thấy hài lòng, trong khi 41,1% cho rằng mức độ hài lòng là bình thường Đáng chú ý, có đến 31,1% nhân viên không hài lòng và 16,7% cảm thấy rất không hài lòng Sự chênh lệch rõ rệt giữa tỷ lệ nhân viên hài lòng và không hài lòng cho thấy các cán bộ quản lý cần chú trọng đến vấn đề này để tìm ra giải pháp giảm áp lực cho nhân viên.
1 Tháng lương thứ 13 Tuỳ theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
Vào dịp Tết âm lịch, ngân hàng sẽ xem xét kết quả kinh doanh và đưa ra các phương án thưởng để nhân viên cảm thấy mức lương nhận được xứng đáng với công sức đã bỏ ra.
Cuối cùng, thời hạn trả lương và các tiêu chí xét lương tại chi nhánh được đánh giá khá tốt, với gần 90% cán bộ nhân viên cảm thấy hài lòng Điều này cho thấy việc thực hiện trả lương và xét lương được đảm bảo Bên cạnh đó, chính sách thưởng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Thưởng không chỉ là nguồn thu nhập bổ sung cho cán bộ nhân viên (CBNV) qua tiền mặt hay vật chất, mà còn mang lại ý nghĩa tinh thần sâu sắc, khích lệ người lao động và thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ Việc tôn vinh thành tích cá nhân và tập thể bằng các hình thức khen ngợi như bằng khen hay giấy khen cũng góp phần quan trọng trong việc nâng cao tâm lý làm việc, tạo động lực cho CBNV.
LPB luôn chú trọng đến việc thưởng cho cán bộ nhân viên, với hai đợt thưởng chính là thưởng tổng kết cho hai quý đầu năm và thưởng cuối năm Ngoài ra, còn có một số dịp khác để xét thưởng cho nhân viên.
- Thưởng nhân dịp lễ, tết và một số ngày đặc biệt.
Khen thưởng đặc biệt và khen thưởng đột xuất được áp dụng cho các đơn vị, cá nhân có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc đạt giải trong các chương trình thi đua Những hình thức khen thưởng này không chỉ ghi nhận nỗ lực và cống hiến mà còn khuyến khích tinh thần phấn đấu, nâng cao hiệu quả công việc trong cộng đồng.
- Khen thưởng với cá nhân, đơn vị có sáng kiến ý tưởng sáng tạo.
Hình thức thưởng thường là bằng vật chất như tiền, quà hoặc phi vật chất như các chuyến du lịch hay các gói đào tạo.
Nguyên tắc chi thưởng của LPB được xây dựng dựa trên hai yếu tố chính: Thứ nhất, kết quả kinh doanh của cá nhân hoặc đơn vị kinh doanh (ĐVKD); Thứ hai, các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện.
Bảng 2.9: Một số mức thưởng của nhân viên
4 Thưởng cho cá nhân/đơn vị kỳ I, II
Tuỳ theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
9 Sinh nhật cán bộ, nhân viên 500.000
10 Ngày thành lập Ngân Hàng Tuỳ theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
Cán bộ nhân viên được bình chọn lao động xuất sắc
01 chuyến du lịch trị giá không quá 1000USD/người
Hài lòng Rất hài lòng Đối với mức tiền thưởng
0% 11,6% 78,6% 9,8% 0% Đối với các tiêu chí đánh giá tiền thưởng 0% 21,4% 75,2% 2,6% 0,8% Đối với công tác khen thưởng có đầy đủ và kịp thời
0,8% 20,5% 76,9% 1,8% 0% Đối với sự công bằng trong công tác khen thưởng
(Nguồn: Tài liệu nội bộ)
Chính sách thưởng hấp dẫn đã tạo động lực lớn cho CBNV, khuyến khích họ tích cực tìm kiếm khách hàng và áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm tăng doanh thu Sự nỗ lực này giúp họ hoàn thành KPIs và nhận được phần thưởng xứng đáng.
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng về chế độ thưởng
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Bảng khảo sát cho thấy phản hồi về vấn đề thưởng tại LPB khá tích cực, với 92 trong số 117 người được hỏi đánh giá mức thưởng là bình thường, 11 người hài lòng và 14 người không hài lòng Điều này cho thấy mức thưởng của LPB được xem là chấp nhận được đối với cán bộ nhân viên Đối với tiêu chí khen thưởng kịp thời, khoảng 75% người tham gia khảo sát cũng đánh giá ở mức bình thường, trong khi hơn 20% không hài lòng và chỉ một phần nhỏ cảm thấy hài lòng Về sự công bằng trong khen thưởng, 60% chọn bình thường, 20% hài lòng, và phần còn lại chia đều giữa rất hài lòng và không hài lòng Tuy chỉ có 11 người không hài lòng với sự công bằng trong khen thưởng, điều này vẫn là điểm cần lưu ý cho các cán bộ quản lý của LPB Hà Nội nhằm tạo động lực thông qua chế độ phúc lợi.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên Lien Viet Post
Post Bank chi nhánh Hà Nội
Qua tìm hiểu, lấy ý kiến, khảo sát, đánh giá, phân tích các yếu tố ở LPB chi nhánh Hà Nội, tổng kết lại các kết quả đạt được là:
Chính sách lương của LPB được thiết lập một cách rõ ràng và thống nhất, với các tiêu chí đánh giá lương minh bạch và được phổ biến đầy đủ đến toàn thể cán bộ nhân viên Các khoản trợ cấp cũng được quy định cụ thể, phù hợp với điều kiện và môi trường làm việc Quy trình trả lương được thực hiện theo đúng quy định, đảm bảo tính công khai và minh bạch.
Chính sách thưởng của LPB đang hoạt động hiệu quả, tạo động lực tích cực cho người lao động Mức thưởng hợp lý cùng với tiêu chí đánh giá rõ ràng đảm bảo tính công bằng trong khen thưởng Ngoài ra, các khoản thưởng vào dịp lễ, Tết, sinh nhật và kỷ niệm cũng được chú trọng, góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Chế độ phúc lợi cho gia đình cán bộ, nhân viên tại LPB được đánh giá cao nhờ vào các chính sách chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm và các chương trình teamwork, du lịch, tạo sự thoải mái và tăng cường tinh thần đoàn kết Ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ ưu đãi cho nhân viên, đồng thời chú trọng đến việc kết nối với gia đình họ thông qua các hoạt động, đặc biệt là chương trình dành cho con em CBNV được yêu thích và hưởng ứng Công đoàn thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, luôn quan tâm, hỗ trợ và động viên CBNV cùng gia đình trong các dịp quan trọng.
Môi trường làm việc tại chi nhánh luôn được chú trọng với an ninh hàng đầu, trang bị đầy đủ thiết bị chống trộm và chống cháy Tổ hỗ trợ hoạt động sẵn sàng giúp sửa chữa hệ thống máy móc, đảm bảo trang thiết bị phục vụ công việc luôn trong tình trạng tốt Bầu không khí làm việc thoải mái, tạo điều kiện cho mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên trở nên thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau nhiệt tình Lãnh đạo luôn quan tâm, hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
Chế độ thăng tiến tại LPB được thiết lập với sự phân cấp rõ ràng, giúp nhân viên nhận được định hướng mục tiêu từ cán bộ Ban lãnh đạo cam kết triển khai các chính sách khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong việc đề bạt và cất nhắc nhân viên.
Văn hóa của LPB, đặc biệt là tại chi nhánh Hà Nội, được xây dựng như một gia đình, tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái làm việc và nâng cao tinh thần đoàn kết Các hoạt động tập thể, teambuilding và chương trình thi đua được tổ chức thường xuyên, giúp gắn kết nhân viên trong chi nhánh và toàn hệ thống, từ đó khuyến khích tinh thần cố gắng chung của tất cả mọi người.
Công tác đào tạo tại chi nhánh hiện nay được đánh giá cao với nội dung thiết thực và bám sát công việc, giúp CBNV trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ cần thiết Chương trình đào tạo được thiết kế hợp lý, phù hợp với từng đối tượng, đảm bảo nhân viên có thể nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi trong công việc và sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ mới.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân a Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được thì LPB cũng có những hạn chế nhất định trong công tác tạo động lực cho NLĐ như:
Nhiều nhân viên bày tỏ sự không hài lòng với quy định tăng lương hiện tại, cho rằng mức lương chưa phản ánh đúng công sức họ bỏ ra Họ thường phải làm thêm giờ đến 18-19 giờ tối để hoàn thành khối lượng công việc, nhưng mức lương chỉ dao động từ 10-12 triệu đồng, không đủ để bù đắp cho nỗ lực của họ.
(đã bao gồm lương cứng, lương kinh doanh và phụ cấp) đối với chuyên viên kinh doanh, hỗ trợ hoạt động hay kế toán.
Quy trình tăng lương hiện nay chưa rõ ràng và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên, đặc biệt là đối với nhóm Backoffice, kỹ thuật và hành chính - văn phòng Bên cạnh đó, thời hạn trả lương đôi khi cũng bị chậm trễ.
Chế độ tiền thưởng hiện tại có ưu điểm là tốt, tuy nhiên chưa thực sự đa dạng Phần lớn các hình thức khen thưởng đều mang tính định kỳ, thiếu các khen thưởng đột xuất Thêm vào đó, thời gian nhận thưởng còn chậm, chưa đủ kịp thời để động viên nhân viên.
Các chính sách ưu đãi sản phẩm và dịch vụ cho cán bộ nhân viên (CBNV) hiện chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt, với lãi suất cho vay và thấu chi vẫn còn cao Ngoài ra, các thiết bị như điện thoại bàn, mail và Winscp thường xuyên gặp sự cố, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Việc sửa chữa chỉ là giải pháp tạm thời, trong khi quy trình thay mới thiết bị lại mất nhiều thời gian, từ 2 tuần đến 1 tháng hoặc hơn Bên cạnh đó, nhân viên không có nơi nghỉ ngơi vào giờ trưa, dẫn đến tình trạng mệt mỏi và giảm hiệu suất làm việc vào buổi chiều.
Môi trường làm việc áp lực cao và vấn đề gia đình có thể ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên Nhiều công việc yêu cầu sự phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận, dẫn đến xung đột và bất đồng quan điểm trong quá trình làm việc.
Công tác đánh giá hiệu quả công việc hiện nay thiếu quy định thống nhất, chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của cán bộ quản lý, dẫn đến 45,3% cán bộ nhân viên không hài lòng với quy trình này Các tiêu chí đánh giá chủ yếu dựa vào yếu tố định lượng như khối lượng công việc hoàn thành, KPIs và thời hạn, nhưng chưa phản ánh đúng chất lượng thực tế và hiệu quả công việc, đồng thời chưa đảm bảo tính công bằng trong đánh giá.
Ngân hàng đang trong quá trình xây dựng quy chế nâng bậc và nâng cấp cho các vị trí, chức danh Hiện tại, chưa có quy chuẩn rõ ràng và thống nhất cho việc phân chia bậc và nâng bậc đối với chuyên viên, cũng như chưa phân định rõ giữa chuyên viên, chuyên viên chính và chuyên viên cao cấp.
Việc thay thế các chức vụ như Giám đốc và Quản lý thường dẫn đến việc chuyển người từ các đơn vị khác trong hệ thống hoặc tuyển dụng từ bên ngoài, gây ra tâm lý hụt hẫng và chán nản Ngoài ra, quá trình này thường thiếu hỗ trợ về thời gian và phụ cấp đào tạo, mặc dù nội dung đào tạo có tính thực tiễn cao nhưng hiệu quả áp dụng vẫn chưa đạt yêu cầu.