3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên LienViet
3.2.1. Giải pháp bằng phương pháp tài chính
a. Hồn thiện cơng tác tiền lương
Đầu tiên là đẩy mạnh hoạt động kinh doanh để từ đó có nguồn lực tài chính lớn xây dựng được quỹ tiền lương vững mạnh đẩy mặt bằng tiền lương chung của Ngân hàng lên Top các ngân hàng có thu nhập bình qn cao nhất. Hiện nay LPB mới chỉ trong top 20, phải làm sao để nằm vững trong top 10 thậm trí top 5, top 3 như vậy sẽ tạo được động lực hơn cho nhân viên và cũng giữ chân được nhân tài.
Ngân hàng cũng cần phải xây dựng những bảng đánh giá, mô tả chi tiết công việc, chức năng nhiệm vụ, khối lượng cơng việc của từng vị trí và đánh giá sự đóng góp cụ thể của vị trí cơng việc đó vào kết quả kinh doanh, gắn tiền lương với kết quả làm việc của CBNV. Hệ thống quy định trả lương cần đảm bảo dựa trên khối lượng công việc thực hiện và hiệu quả công việc của nhân viên, đánh giá một cách cơng bằng chính xác, đúng với khối lượng cơng việc để trả lương một các tương xứng với công sức mà nhân viên thực hiện giúp họ có tâm lý thoải mái hồn thành cơng việc.
Bên cạnh đó cần cải thiện cơng tác chi trả lương, nhanh chóng tổng hợp kết quả kịp thời để đảm bảo quy định về trả lương và trả lương đúng thời hạn. Chi nhánh cần phải tiếp tục bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ phụ trách vấn đề tiền lương.
Đối với hoạt động xét tăng lương đầu tiên là cần có các tiêu trí đánh giá rõ ràng và phổ biến đến mọi CBNV trong hệ thống, các đợt xét tăng lương cần xét đồng bộ và kỹ càng, bao quát hết để đảm bảo công bằng và chú trọng vào các vị trí quan trọng tạo
qn những vị trí BackOffice như hỗ trợ, kế tốn, cơng nghệ.... Bên cạch đó cần có thêm chính sách xét tăng lương đột xuất cho những CBNV có những thành tích xuất sắc hay đóng góp, cống hiến lớn to để khích lệ, động viên cán bộ nhân viên tích tìm tịi, sáng tạo, cống hiến hơn nữa cho Ngân hàng.
b. Hồn thiện cơng tác khen thưởng và phúc lợi • Khen thưởng
Bên cạnh những chương trình khen thưởng định kỳ thì LPB cũng như chi nhánh nên thêm những khen thưởng đột xuất cho những cá nhân có kết quả làm việc xuất sắc, chương trình thi đua khen thưởng như kỷ niệm ngày thành lập LPB, chào mừng ngày truyền thống ngành ngân hàng, tài năng sáng tạo trong kinh doanh...vừa để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, vừa kích thích tinh thần CBNV, thêm các giải thưởng cho các chương trình này để nâng cao thu nhập cho họ.
Ngân hàng cần có sự khen thưởng kịp thời gần với thời gian đạt thành tích nhất có thể để vừa khuyến khích được người được thưởng mà còn tạo động lực lan truyền trong cả tập thể để các nhân viên khác cũng lấy đó để cố gắng. Điều đó giúp kịp thời khích lệ động viên, làm gia tăng lòng tin và sự kỳ vọng về việc ghi nhận đóng góp của nhân viên với Ngân hàng. Mặt khác công tác khen thưởng cần được công khai rộng rãi nhưng cần khéo léo tế nhị để vừa để khích lệ tinh thần các nhân viên khác mà vừa ghi nhận được công sức của người được thưởng.
Cùng với đó ngân hàng cũng cần có sự tìm hiểu về nguyện vọng của CBNV và cũng phải phổ biến để NLĐ trong toàn hệ thống hiểu và nắm rõ được các quy định, tiêu chí, chương trình khen thưởng. Cần vận dụng các quy định tiêu chí xét khen thưởng sao cho cơng bằng, hợp tình hợp lý và phải minh bạch rõ ràng.
• Phúc lợi
Mặc dù bên cạnh những loại hình phúc lợi bắt buộc LPB đã có những loại hình phúc lợi khác đi kèm tuy nhiên vẫn cần đa dạng hoá chế độ phúc lợi để đảm bảo hơn cho NLĐ. Đối với các chính sách ưu đãi của các bộ, nhân viên cần được hoàn thiện hơn. Khi CBNV của LPB sử dụng sản phẩm dịch vụ nội bộ cần có sự ưu đãi hơn như hạ thấp lãi xuất vay nợ, thấu chi, miễn phí hoặc giảm bớt các loại phí dịch vụ thẻ, hay
hợp tác với các doanh nghiệp đối tác như Sam Sung, SASCO... cho nhân viên các gói khuyến mại ưu đãi khi sử dụng dịch vụ, hồ sơ thủ tục nhanh gọn hơn, đẩy mạnh các khuyến khích khác.
Tổ chức cơng đồn hiện nay vẫn thuộc hội sở, chưa có sự phân bổ xuống đơn vị kinh doanh nên việc triển khai các cơng tác vẫn có lúc cịn chậm trễ đặc biệt là cơng tác thăm hỏi vì vậy chi nhánh nên chủ động hơn trong vẫn đề này, kịp thời nắm bắt thông tin và thăm hỏi động viên chia sẻ với CBNV và gia đình.
LPB cũng nên đưa ra những chính sách để hỗ trợ những gia đình CBNV có hồn cảnh khó khăn bằng các chương trình như Ngơi nhà 100 đồng, qun góp ủng hộ... để thể hiên sự tri ân, quan tâm giúp đỡ của tổ chức, giúp NLĐ gắn bó hơn với Ngân hàng.
3.2.2. Giải pháp bằng phương pháp phi tài chính
a. Cải thiện mơi trường - điều kiện làm việc • Điều kiện làm việc
Hiện tại điều kiện làm việc tại chi nhánh cơ bản đảm bảo tốt tuy nhiên nhu cầu của nhân viên và u cầu cơng việc vì vậy ngân hàng cần khơng ngừng hồn thiện và nâng cao điều kiện cơ sở, vật chất để phù hợp cho những thay đổi trong tương lai.
Chi nhánh cũng cần sắp xếp lại khơng gian, tận dụng các tầng trên cịn để trống để bố trí khơng gian cho nhân viên làm việc, tạo những phòng kho để sắp xếp đồ đạc gọn gàng tránh để thiết bị hỏng hóc, hồ sơ cũ tràn lan chiếm không gian làm việc của CBNV. Bên cạnh đó hiện nay tại chi nhánh mới chỉ có bếp ăn cho cán bộ nhân viên ăn cơm trưa, chưa có phịng nghỉ trưa. Vào các giờ nghỉ trưa nhân viên phải ra các hàng quán gần đó để uống nước hay nằm ngủ tại làm bàn việc hoặc trong phòng kho, phịng họp, như vậy khơng đảm bảo được sức khoẻ tốt nhất để làm việc. Vì vậy chi nhánh cũng cần tận dụng những khơng gian cịn trống tạo phòng nghỉ trưa cho nhân viên như vậy vừa sử dụng mặt bằng hiệu quả vừa tạo khơng gian làm việc rộng rãi, thống mát, tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ, nhân viên của chi nhánh.
Ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý của chi nhánh cần có các cơng tác qt triệt nâng cao ý thức của nhân viên trong việc sử dụng trang bị, máy móc, thiết bị chung để
tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận và cũng là để giữ gìn tài sản chung của chi nhánh tránh để hỏng hóc gây ảnh hưởng đến qn trình làm việc. Cùng với đó chi nhánh đặc biệt là Tổ hỗ trợ hoạt động cần chủ động thường xuyên kiểm tra trình trạng của thiết bị máy móc, chủ động sửa chữa, đề nghị các cơ quan cấp trên, hội sở cấp mới, thay thế nhanh chóng.
• Mơi trường làm việc
Chúng ta đều biết rằng môi trường làm việc tại ngân hàng rất áp lực, bên cạnh đó khối lượng cơng việc, giấy tờ, hồ sơ rất nhiều và việc làm thêm giờ gần như thường xuyên. Đối với các nhân viên trẻ, chưa có gia đình thì sẽ ít ảnh hưởng hơn nhưng đối với các nhân viên có tuổi, đã có gia đình thì đây là một trở ngại rất lớn vì vậy cần có sự quan tâm, tạo điều kiện hơn nữa của cấp trên, các cán bộ quản lý, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên như vậy sẽ giải toả được áp lực tinh thần giúp họ làm việc năng suất hơn, cống hiến nhiều hơn. Đặc biệt là chú ý đến các ý kiến phản hồi của nhân viên, tạo thái độ gần gũi, hợp tác chia sẻ khó khăn và tơn trọng ý kiến của họ.
Mặc dù bầu khơng khí làm việc tại chi nhánh hiện nay đang rất tốt tuy nhiên ban lãnh đạo vẫn cần tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa tinh thần này để gắn kết mọi người trong chi nhánh nhiều hơn nữa. Cần nắm bắt được tâm lý, tính cách của nhân viên để xử lý cho phù hợp, trong những công việc tập thể, cần sự phối hợp của nhiều nhân viên cần có xự phân cơng rõ ràng, xử lý khéo léo, linh hoạt để tránh xảy ra các xung đột khơng đáng có.
Mặt khác, tạo khơng khí gần gũi nhưng tổ chức vẫn cần duy trì hoạt động đúng nguyên tắc, đảm bảo cán bộ, nhân viên thực hiện cơng việc một cách có kiểm sốt, hồn thành đúng tiến độ cơng việc. Khuyến khích sự dân chủ, đưa ra quan điểm ý kiến cá nhân nhưng đúng chừng mực, có trách nhiệm với lời nói của bản thân, khơng để xảy ra tình trạng “bằng mặt nhưng khơng bằng lịng”, trong cuộc họp thì đồng ý nhưng bên ngồi lại bàn tán.
b. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc
LPB nói chung và chi nhánh Hà Nội cần hồn thiện hệ thống quy định về đánh giá hiệu quả công việc một cách thống nhất, rõ ràng, minh bạch đảm bảo tính khách
quan cơng bằng. Cần có bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng vị trí, cá nhân dựa theo khối lượng cơng việc, mức độ hồn thành, thời gian hồn thành, thái độ làm việc, trách nhiệm trong cơng việc...
Bên cạnh đó cũng cần có sự trao đổi thẳng thắn giữa cán bộ quản lý và nhân viên, cán bộ quản lý khi đánh giá không được chung chung mà phải chỉ rõ được ưu, nhược điểm của nhân viên để họ khắc phục sửa chữa. Tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia và công tác xây dựng các tiêu chí, quy chuẩn đánh giá cơng việc, giúp cho việc đánh giá sát với thực tế và cũng giúp cho cán bộ quản lý cũng như nhân viên hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ của từng vị trí. Như vậy sẽ giúp nhân viên tin tưởng vào hoạt động đánh giá cơng việc của chi nhánh.
Ngồi ra trong thời đại công nghệ 4.0 như hiện nay Ngân hàng cũng nên áp dụng công nghệ vào hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của tồn bộ CBNV trong hệ thống bằng cách sử dụng các phần mềm quản trị để đánh giá kết quả thực hiện công viêc. Các phần mềm này sẽ lượng hoá số các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và chấm điểm trên thang điểm được xây dựng sẵn. Điều này địi hỏi phải có sự chung tay thực hiện của khối văn phịng, khối nhân sự và khối cơng nghệ thơng tin, xây dựng lên các biểu mẫu đánh giá, các chỉ tiêu, chuẩn mực công việc đối với từng vị trí, cách thức xử lý số liệu và kết quả đánh giá. Sau mỗi đợt đánh giá sẽ đưa lên hệ thống nội bộ, gửi kết quả chung tới lãnh đạo các đơn vị và kết quả của cá nhân tới từng nhân viên. Điều này sẽ giúp tăng tính cơng bằng, minh bạch, rút ngắn thời gian, tăng hiệu quả xửa lý và đánh giá một cách nhanh chóng và chính xác.
Mặt khác thì việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên không đơn thuần dùng để trả lương, ban lãnh đạo chi nhánh nên dùng chính kết quả đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân để áp dụng và các cơng tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và đề bạt tiến cử nhân viên. Như vậy thì những công tác này sẽ mang lại hiệu quả xác thực hơn. Cịn đối với những cá nhân có hiệu quả làm việc kém thì cần đưa ra các biện pháp chấn chỉnh, khắc phục và xử lý theo quy định.
c. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển
thăng tiến của nhân viên vì vậy Ngân hàng cần có các quy định rõ ràng hơn về từng vị trí chức danh và phải thơng báo rộng rãi trong toàn hệ thống để CBNV nắm được. Việc xét và tổ chức cá kỳ thi nâng bậc, thi chức danh cần công khai minh bạch đảm bảo công bằng như vậy nhân viên mới biết được vị trí của mình ở đâu và có định hướng phấn đấu, phát triển bản thân.
Chi nhánh nên tiếp tục xây dựng định hướng, lộ trình phát triển cho nhân viên và phổ biến các cho toàn thể CBNV cho chi nhánh để họ có thể nắm rõ được lộ trình thăng tiến của bản thân mình. Đối với những nhân viên tiềm năng có năng lực cần khuyến khích họ tiếp trục trau dồi kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn và đề nghị cho họ tham gia các khố đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực tạo nguồn cán bộ quản lý sau này cho chi nhánh cũng như tổ chức...
Những vị trí cán bộ quản lý, lãnh đạo trong chi nhánh khi có sự thay thế thường do hội sở quyết định bổ nhiệm, tuyển từ bên ngoài hay đưa người từ đơn vị khác về thay như vậy sẽ làm mất động lực và chí hướng phấn đấu của nhân viên, họ sẽ nghĩ rằng dù có cố gắng phấn đấu vẫn sẽ chỉ có thể làm nhân viên vì vậy sẽ làm mất động lực làm việc, nhân viên sẽ chỉ dừng lại ở mức hồn thành nhiệm vụ để đảm bảo cơng việc. Do đó chi nhánh cần chủ động tiến cử, đề bạt họ lên các vị trí cán bộ quản lý tại chi nhánh để khích lệ tinh thần phấn đấu của CBNV, cho họ thấy rằng sự cố gắng của họ sẽ được ghi nhận và con đường phát triển của họ sẽ rộng mở.
d. Hồn thiện cơng tác đào tạo
Đối với khách hàng, những gì họ cần ở ngân hàng chính là chất lượng dịch vụ tốt, vậy để nâng cao chất lượng dịch vụ thì con người cũng phải tốt cũng phải nâng cao. Chính vì lẽ đó cơng tác đào tạo cần được triển khai một cách phù hợp để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Cần có sự trao đổi giữa chi nhánh và hội sở nhiều hơn để sắp xếp thời gian đào tạo phù hợp tránh ảnh hưởng tới thời gian làm việc của nhân viên. Hiện tại các buổi đào tạo tại chi nhánh thường có 3 loại là đào tạo trong giờ làm việc, sau giờ làm việc và vào ngày nghỉ. Đối với các buổi đào tạo trong giờ làm việc thì sẽ do người của hội sở xuống làm việc với nhân viên chi nhánh vì vậy cần có sự trao đổi sắp xếp về thời gian sao cho hợp lý tránh những giai đoạn nhiều công việc hoặc sắp xếp những ngày
đào tạo riêng, không xen kẽ vào giờ làm việc. Còn đối với các buổi đào tạo cuối giờ thì nên chia nhỏ nội dung để giảm bớt thời gian giúp CBNV vẫn có thời gian nghỉ ngơi sau ngày dài làm việc mà vẫn đảm bảo chất lượng học tập.
Áp dụng cơng nghệ vào đào tạo, trong tình hình dịch bệnh như hiện nay hình thức đào tạo trực tuyến, online đang rất phát triển vì vậy Ngân hàng cũng như chi nhánh nên nắm bắt cơ hội này, áp dụng đào tạo trực tuyến qua các kênh nội bộ của Ngân hàng, các phần mềm học trực như ZOOM, E learning... để giúp tiết kiệm nhiều thời gian hơn so với đào tạo tập chung, bên cạnh đó lại có nhiều tiện ích, hỗ trợ bài giảng giúp nhân viên dễ tiếp thu mà cán bộ đào tạo cũng dễ dàng kiểm tra.
Chi nhánh cần chủ động hơn trong việc xác định nhu cầu đào tạo của các nhóm vị trí nhân viên và có kiến nghị đề xuất phù hợp với hội sở để đưa ra những chương trình đào tạo thích hợp, sát với sự thay đổi của yêu cầu công việc. Đối với đào tạo nghiệp vụ thì Ngân hàng cũng như chi nhánh cần gắn việc đào tạo đi đôi với thực hành, thường xuyên có các bài thi, kiểm tra đánh giá sau mỗi khoá đào tạo để nhân viên sau khi được đào tạo có thể làm việc thành thạo, khơng bị bỡ ngỡ. Đối với nhân viên mới cần có sự giám sát, duy trì, hướng dẫn họ làm việc cho quen với môi trường