Post Bank
chi nhánh Hà Nội
2.3.1. Ket quả thành tựu
Qua tìm hiểu, lấy ý kiến, khảo sát, đánh giá, phân tích các yếu tố ở LPB chi nhánh Hà Nội, tổng kết lại các kết quả đạt được là:
Chính sách lương của LPB được xây dựng rõ ràng, các quy định thống nhất và được phổ biến đầy đủ đến CBNV các tiêu chí xét lương được đánh giá rõ ràng minh
bạch. Các khoản trợ cấp được quy định rõ ràng, phù hợp với điều kiện, môi trường làm việc. Công tác trả lương được thực hiện đúng quy định, cơng khai, minh bạch.
Chính sách thưởng của LPB đang thực hiện cơ bản tốt tạo được động lực cho NLĐ. Mức tiền thưởng phù hợp, các tiêu chí đánh giá rõ ràng, tạo sự cơng bằng trong công tác khen thưởng, các khoản thưởng ngày lễ, tết, ngày sinh nhật, kỷ niệm được chú trọng.
Chế độ phúc lợi cho người nhà, gia đình cán bộ, nhân viên đa dạng được đánh giá tốt thơng qua các chính sách về chăm sóc sức khoẻ, bảo hiểm, các chương trình teamwork, du lịch đem đến sự thoải mái, thắt chặt tinh thần đoàn kết của mỗi thành viên LPB. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp cho nhân viên có nhiều ưu đãi. Gia đình nhân viên được quan tâm, các hoạt động kết nối giữa ngân hàng với nhân viên và gia đình nhân viên được đẩy mạnh đặc biệt là chương trình dành cho con em CBNV rất được yêu thích, hưởng ứng. Cơng đồn làm đúng nhiệm vụ của mình, quan tâm, giúp đỡ, động viên CBNV và gia đình những khi có cơng có việc.
Mơi trường - Điều kiện làm việc: an ninh ở chi nhánh luôn được đặt lên hàng đầu, trang thiết bị chống trộm, chống cháy được trang bị đầy đủ. Tổ hỗ trợ hoạt động luôn sẵn sàng hỗ trợ sửa chữa hệ thống máy móc, trang thiết bị được trang bị đầy đủ phục vụ cơng việc. Bầu khơng khí làm việc rất thoải mái, mỗi quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới rất thoải mái, giúp đỡ nhau rất nhiệt tình. Các cấp lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên trong thực hiện công việc.
Chế độ thăng tiến được LPB đưa ra có sự phân cấp rõ ràng bên cạnh đó nhân viên được cán bộ định hướng mục tiêu. Ban lãnh đạo cũng đưa ra các chính sách khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên phấn đấu phát triển bên cạnh đó cũng rất cơng bằng trong việc đề bạt, cất nhắc nhân viên.
Văn hố của LPB nói chung và LPB chi nhánh Hà Nội được xây dựng như một gia đình, giúp nhân viên thoải mái làm việc, nâng cao tính hồ đồng, tinh thần đồn kết tại cơ quan đơn vị bên cạnh đó giúp nhân viên có tinh thần cố gắng nỗ lực chung của cả chi nhánh. Các hoạt động tập thể được đẩy mạnh gắn kết nhân viên trong chi nhánh với nhau, các hoạt động chung, teambuilding, các chương trình thi đua được mọi
tạo sự giao lưu, gắn kết giữa CBNV trong chinh nhánh nói riêng và trong cả hệ thống nói chung.
Công tác đào tạo tại chi nhánh hiện nay được đánh giá tốt, nội dung đào tạo được đánh giá cao, có tính thiết thực bám sát cơng việc, trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cho CBNV. Các kiến thức được trang bị kịp thời để họ có thể thích nghi với sự thay đổi của cơng việc và có thể bắt tay ngay vào thực hiện cơng việc mới, chương trình đào tạo được phân chia hợp lý, phù hợp với từng đối tượng.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhâna. Hạn chế a. Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được thì LPB cũng có những hạn chế nhất định trong cơng tác tạo động lực cho NLĐ như:
• Các quy định về tăng lương chưa được như kỳ vọng của CBNV, họ cảm thấy chưa hài lịng với mức lương của mình, họ cho rằng lương chưa tương xứng với công
sức họ bỏ ra khi mà nhân viên phải thường xuyên ở lại làm thêm giờ đến 18-19
giờ tối
để có thể xử lý hết khối lượng cơng việc nhưng lương lại thấp chỉ khoảng 10-12 triệu
(đã bao gồm lương cứng, lương kinh doanh và phụ cấp) đối với chuyên viên kinh
doanh, hỗ trợ hoạt động hay kế tốn.
Quy trình tăng lương vẫn cịn chưa thơng thống, chưa bao quát hết được nhân viên đặc biệt là với nhóm nhân viên Backoffice, kỹ thuật hay hành chính - văn phịng. Thời hạn trả lương đơi lúc cịn chậm trễ.
• Chế độ tiền thưởng tốt nhưng chưa đa dạng và đa số là khen thưởng định kỳ, chưa có nhiều khen thưởng đột suất, thời gian nhận thưởng lâu chưa kịp thời
động viên
NLĐ. Các chính sách ưu đãi sản phẩm, dịch vụ cho CBNV chưa tạo được nhiều sự
như điện thoại bàn, mail, Winscp hay bị hỏng, lỗi... ảnh hưởng đến quá trình làm việc, việc sửa chữa mới chỉ là giải pháp khắc phục tạm thời, việc thay mới phải chờ trình duỵệt, cấp rất lâu từ 2 tuần đến 1 tháng thậm trí lâu hơn. Nhân viên chưa có nơi nghỉ ngơi vào giờ nghỉ trưa dẫn đến việc nhân viên mệt mỏi, giảm hiệu quả làm việc vào buổi chiều.
Môi trường làm việc có áp lực cao, nhiều nhân viên vướng bận chuyện gia đình ảnh hưởng nhiều tới tâm lý khi đi làm. Một số công việc cần sự kết hợp của nhiều người, cần xử qua nhiều cấp, nhiều tổ, phịng ban, đơi lúc xảy ra xung đột, bất đồng quan điểm trong cơng việc.
• Cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc cịn chưa có những quy định rõ rành thống nhất, việc đánh giá chất lượng cơng việc cịn dựa nhiều vào ý kiến chủ
quan của
cán bộ quản lý do vậy có đến 45,3% CBNV khơng hài lịng và rất khơng hài
lòng về
công tác đánh giá hiệu quả làm việc. Các mức độ đánh giá công việc mới dựa
trên các
yếu tố định lượng như khối lượng công việc làm xong, KPIs hay thời hạn hồn thành
cơng việc, chưa đánh giá được chất lượng thực tế, hiệu quả công việc cũng như chưa
đảm bảo được tính cơng bằng.
• Ngân hàng vẫn đang xây dựng quy chế nâng bậc nâng cấp cho các vị trí, chức danh, hiện tại chưa có các quy chuẩn rõ ràng và thống nhất trong việc chia bậc
và nâng
bậc đối với chuyên viên, chưa phân định rõ rành giữ chuyên viên, chuyên viên chính,
chuyên viên cao cấp.
Việc thay thế các chức vụ cấp Director, Manager thường chuyển người từ đơn vị khác trong hệ thống về hoặc tuyển người từ bên ngoài gây tâm lý hụt hẫng, chán
chưa có sự hỗ trợ về thời gian hay phụ cấp đào tạo, nội dung đào tạo sát thực tế nhưng hiệu quả áp dụng chưa cao.
• Việc định hướng, tạo mục tiêu cho cán bộ, nhân viên của các cấp lãnh đạo quản lý nhiều lúc còn chưa thực sự hiệu quả, mới chỉ là định hướng mục tiêu chung và hướng họ phát triển theo lộ trình sẵn có trong tài liệu nội bộ. Sự đồng hành, giúp đỡ của cấp trên còn chưa sát sao, mới chỉ dừng lại ở công tác giao nhiệm vụ và định hướng thực hiện cơng việc, chưa tận tình hướng dẫn, nâng cao năng suất, tinh thần làm việc của nhân viên.
b. Nguyên nhân chủ quan
Một là, hiện tại mức lương bình quân hiện tại của LPB là 16,5 triệu thấp hơn
nhiều so với các ngân hàng thương mại khác trong khi khối lượng cơng việc lớn, do nguồn tài chính dành cho các hoạt động này còn eo hẹp và chưa được sắp xếp hợp lý do những biến động thất thường của thị trường ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh, đặc biệt là những ảnh hưởng tiêu cực của dịch bệnh Covid 19 trong suốt 2 năm qua.
Các kỳ tăng lương của ngân hàng chưa điều chỉnh được nhiều, mới chỉ tập trung vào nhóm nhân viên kinh doanh, chưa có các chính sách xét tăng lương đột xuất cho những CBNV có những thành tích xuất sắc hay đóng góp, cống hiến lớn cho ngân hàng. Công tác tổng hợp kết quả kinh doanh để làm lương đơi lúc cịn chậm.
Hai là, khen thưởng cá nhân, tập thể thường được xét vào cuối năm, kinh phí
cịn hạn chế nên chưa có nhiều các chương trình khen thưởng đột xuất cho cán bộ, nhân viên có thành tích xuất sắc hoặc đóng góp lớn cho LPB, thời gian từ khi hoàn thành đến khi được khen thưởng xa nên động lực mai một, ít tạo được động lực hơn cho nhân viên.
Các chính sách ưu đãi cho cán bộ nhân viên chưa cao, lãi suất về vay nợ và thấu chi còn cao (9,8%/năm), hồ sơ còn chưa thực sự nhanh gọn, các đợt thay đổi lãi suất cho nhân viên nội bộ vẫn phải trình duyệt làm làm nhiều thủ tục hồ sơ. Tổ chức cơng đồn hiện nay vẫn thuộc hội sở, chưa có sự phân bổ xuống đơn vị kinh doanh.
Ba là, hiện tại LPB nói chung và chi nhánh nói riêng chưa có các tiêu chí đánh
giá việc thực hiện công việc một cách rõ ràng và thống nhất, việc đánh giá hiệu quả cơng việc cịn chung chung, thường chủ yếu là đánh giá chủ quan của cán bộ quản lý, ít có sự trao đổi ý kiến giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Bên cạnh đó những quy chuẩn về việc đánh giá hiệu quả lao động thường chỉ dựa vào KPIs để đánh giá theo 4 mức xuất sắc, tốt, hồn thành, khơng hoàn thành và thời hạn hồn thành cơng việc. Chưa đảm bảo được tính cơng bằng, sự chính xác với khối lượng cơng việc, mức độ khó khăn, thái độ làm việc của nhân viên.
Đánh giá không được thực hiện thường xuyên mà sẽ thực hiện theo quý, 6 tháng, cuối năm. Khi đánh giá, các phòng ban tổng kết đánh giá rồi gửi cho phòng Hỗ trợ hoạt động tổng hợp sau đó mới trình lên Ban giám đốc vì vậy thời gian rất lâu làm cho thông tin về hoạt động làm việc của CBVN xa thực tế.
Bốn là, điều kiện làm việc còn chật trội do sự thay đổi và sát nhập chi nhánh và
chưa tận dụng hết khơng gian, diện tích. Chi nhánh chưa xin được nguồn cấp kinh phí để làm khu vực nghỉ ngơi cho nhân viên.
Trang thiết bị đã cũ và hay xảy ra hỏng hóc vì vậy mặc dù tổ hỗ trợ hoạt động mặc dù rất cố gắng khắc phục ngay nhưng vẫn còn chậm trễ. Việc thay mới, cấp mới phải phụ thuộc vào đề nghị lên hội sở qua nhiều cấp bên cạnh đó các cấp lãnh đạo ở hội sở có quan điểm là tổng hợp để cấp mới hàng hoạt chứ khơng cấp lẻ tẻ vì vậy trang thiết bị đôi lúc chưa được đáp ứng kịp thời.
Môi trường làm việc tại ngân hàng đặt nặng về KPIs, khối lượng công việc, hồ sơ, giấy tờ lớn cần phải xử lý nên gây áp lực lớn cho nhân viên. Cũng vì lý do này nên trong xử lý công việc chung đôi khi gây xung đột, bất đồng quan điểm. Bên cạnh đó phần lớn nhân viên tại chi nhánh có độ tuổi trung bình trẻ, vừa mới lập gia đình và có con nhỏ mắt khác đa phần lại là nữ nên thường xuyên vướng bận chuyện gia đình, con cái, ảnh hưởng đến tâm lý làm việc.
Năm là, Ngân hàng chưa có các hệ thống quy định rõ ràng về việc chia bậc,
nâng bậc đối với chuyên viên, kiểm sốt viên. Việc cất nhắc, sắp xếp các vị trí cán bộ quản lý hầu hết do hội sở quyết định, chi nhánh chưa chủ động trong việc đề bạt, tiến
cử nhân viên của chi nhánh. Mặt khác Ngân hàng hay tuyển nhân sự từ bên ngồi vào các vị trí lãnh đạo, quản lý cấp cao vì muốn tận dụng được các mối quan hệ, kinh nghiệm đã có của họ và muốn giảm bớt chi phí đào tạo khi đưa nhân viên lên vị chí mới điều này gây mất tinh thần cố gắng, phấn đấu của CBNV.
Sáu là, nội dung và thời gian đào tạo còn phụ thuộc nhiều vào sự sắp xếp của
hội sở. Đa số các buổi đào tạo đều là xen kẽ vào lịch làm việc bình thường hoặc giờ nghỉ ngày nghỉ nên ảnh hưởng đến thời gian làm việc và nghỉ ngơi của cán bộ nhân viên ( 9-11giờ, 15-17giờ trong giờ làm việc, 17-18h30 ngoài giờ làm việc, 8-11giờ vào ngày nghỉ).
Chưa có các chính sách và nguồn cấp hỗ trợ về thời gian hay chi phí đào tạo cho nhân viên. Việc học mới chỉ dừng lại ở lý thuyết, chưa có nhiều điều kiện thực hành thực tế, cơng tác kiểm tra sau đào tạo cịn đơn giản, mới dừng lại ở kiểm tra lý thuyết.
Bảy là, các cấp lãnh đạo và cán bộ quản lý chưa quan tâm, nắm bắt cụ thể
mong muốn, định hướng phát triển của từng cá nhân nên mới chỉ đưa ra được mục tiêu chung, chưa có định hướng cụ thể cho nhân viên. Do khối lượng cơng việc cần giải quyết rất lớn nên chưa có sự sát sao với nhân viên mà đa số là giao cho nhân viên “cứng” dày dạn kinh nghiệm hướng dẫn những nhân viên non, yếu hơn.
Tám là, Ban lãnh đạo chi nhánh chưa có sự thống nhất trong việc xem xét đánh
giá nhu cầu, mong muốn của CBNV, chưa có các hoạt động xác định nhu cầu, mong muốn của cán bộ nhân viên để từ đó làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực. Vẫn chưa nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, chưa chỉ ra được đâu là nhu cầu mà các nhóm cán bộ, nhân viên đang cần vì vậy cịn mơng lung khi thực hiện cơng tác tạo động lực.
c. Nguyên nhân khách quan
Một là, Công tác tạo động lực cho nhân viên sẽ gặp khó khăn vì đặc thù ngành
Ngân hàng là môi trường áp lực, cạnh tranh lớn nên nhân viên sẽ rất stress hay bị áp lực trong công việc.
Hai là, Hiện nay, trên thị trường có vơ số các ngân hàng lớn nhỏ, mức độ cạnh
tranh là vơ cùng lớn, LPB là một ngân hàng có quy mơ nhỏ, chưa có sức cạnh tranh lớn trên thị trường, các chính sách, quy trình khá cứng nhắc nên việc tìm kiếm khách hàng khơng phải là điều dễ dàng. Thêm vào đó, các ngân hàng lớn có chính sách lương thưởng, đãi ngộ hấp dẫn hơn, thu hút, lôi kéo được nguồn nhân lực mạnh mẽ hơn.
Ba là, một số nguyên nhân khách quan khác do tác động của thị trường, thiên
tai dịch bệnh và các quy định của Nhà nước, Chính phủ và NHNN khá khắt khe nên một số hoạt động còn bị hạn chế, nhiều bất cập.
Tổng kết chương 2
Qua chương này ta đã thấy được thực trạng công tác tạo động lực của LPB chi nhánh Hà Nội, bằng việc phân tích các tài liệu, kết quả khảo sát ta có thể thấy ngân hàng đã đạt được những kết quả nhất định như sự hài lòng của nhân viên về chế độ thưởng, các chính sách phúc lợi, sự quan tâm của LPB và chi nhánh tới gia đình CBNV, điều kiện, mơi trường làm việc tốt, văn hố doanh nghiệp phù hợp...Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được thì LPB chi nhánh Hà Nội vẫn cịn những hạn chế như lương thấp, chưa tương xứng với khối lượng, áp lực cơng việc, trang thiết bị cịn có nhiều hạn chế, thời gian đào tạo còn nhiều bất cập, cịn nhiều vấn đề trong việc đánh giá hiệu quả cơng việc... nguyên nhân chủ yếu đến từ những hạn chế trong cơ chế chính sách và cơng tác tổ chức hoạt động của chi nhánh. Từ đó thực trạng đó tác giả sẽ đưa ra các kiến nghị, giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT (LIEN VIET POST BANK) CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.1. Định hướng của Lien Viet Post Bank 3.1.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu phát triển của LPB là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Ngân hàng của mọi người, đem đến dịch vụ đa dạng với chất lượng cao, cung cấp dịch vụ tài chính tới khách hàng trên mọi miền đất nước với chất lượng phục vụ tốt nhất.
Đối với ngân hàng thì chất lượng dịch vụ ln được đặt lên hàng đầu để có thể