Bài giảng Quản trị marketing: Phần 2 - Nguyễn Thị Phương Dung

Nối tiếp phần 1, Bài giảng Quản trị marketing: Phần 2 - Nguyễn Thị Phương Dung tiếp tục trình bày những nội dung về chiến lược cạnh tranh; các kiểu chiến lược marekting theo vị thế cạnh tranh; chiến lược của người thách thức thị trường; định hình đề xuất thị trường; phân phối giá trị; truyền thông giá trị; quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp; thiết lập sự tăng trưởng dài hạn;... Mời các bạn cùng tham khảo!

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG  KHOA MARKETING BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ MARKETING NGUYỄN THỊ PHƯƠNG DUNG HàNội 2017 CHƢƠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH rong chương này, nghiên cứu vấn đề sau: - Các kiểu chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp thông qua hoạt động marketing Cách doanh nghiệp d n đầu thị trường, mở rộng thị trường, bảo vệ thị trường Kẻ thách thức nên công doanh nghiệp d n đầu thị trường nào? Kẻ theo đuổi, kẻ thai thác thị trường ngách cạnh tranh cho hiệu quả? Những chiến lược marketing phù hợp với t ng giai đoạn vòng đời sản phẩm? Các chuyên gia marketing nên điều chỉnh chiến lược, chiến thuật kinh tế suy thối đình trệ? 4.1 CÁC KIỂU CHIẾN LƢỢC MARKETING THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH 4.1.1 Phân loại doanh nghiệp theo vị cạnh tranh thị trƣờng Mỗi doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng có vị định so với đối thủ cạnh tranh Vị cạnh tranh biểu thị sức mạnh cạnh tranh doanh nghiệp thị trƣờng Chiến lƣợc marketing doanh nghiệp muốn thành công phải phù hợp với vị họ thích ứng với chiến lƣợc đối thủ cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp cần phải tự nhận biết vị thị trƣờng so với đối thủ cạnh tranh Các yếu tố tạo nên vị cạnh tranh doanh nghiệp bao gồm tất khả nguồn lực họ sản xuất kinh doanh từ tài chính, nhân lực, cơng nghệ, quản lý Những yếu tố tạo nên khả đƣa sản phẩm dịch vụ thỏa mãn ngƣời tiêu dùng tốt đối thủ cạnh tranh hay có khả thay đổi biện pháp marketing nhanh hơn, hiệu đối thủ kết chiếm đƣợc thị phần lớn chắn Tất doanh nghiệp ngành kinh doanh chiếm vị sau: - Khống chế: doanh nghiệp khống chế hành vi đối thủ cạnh tranh khác lựa chọn nhiều chiến lƣợc khác Đây thƣờng doanh nghiệp lớn, chiếm giữ phần lớn thị trƣờng - Mạnh: Doanh nghiệp tƣơng đối lớn có khả nguồn lực đủ mạnh để hành động độc lập trì vị lâu dài thị trƣờng bất chấp hành động đối thủ cạnh tranh - Thuận lợi: Doanh nghiệp có khả mạnh khai thác chiến lƣợc thị trƣờng cụ thể có hội tốt để cải thiện vị - Có thể trụ đƣợc: Doanh nghiệp có đủ khả nguồn lực để đảm bảo thành cơng liên tục kinh doanh nhƣng có hội để cải thiện vị trí thị trƣờng - Yếu: Doanh nghiệp có khả nguồn lực hạn chế đạt kết kinh doanh không tốt nhƣng có hội cải thiện khơng thay đổi phải rút lui - Khơng có khả tồn tại: Doanh nghiệp có khả nguồn lực yếu, đạt kết kinh doanh khơng có hội để cải thiện Chúng ta phân loại doanh nghiệp theo vị chúng thị trƣờng mục tiêu thành: doanh nghiệp dẫn đầu, thách thức, theo sau nép góc Chúng ta nghiên cứu chiến lƣợc marketing vị Cùng với việc dự đoán chu kỳ sống sản phẩm, phân tích vị cạnh tranh cho phép doanh nghiệp định đầu tƣ phát triển, trì, giảm bớt hoạt động kinh doanh hay từ bỏ lĩnh vực hoạt động Các doanh nghiệp kinh doanh thị trƣờng sản phẩm thƣờng bốn vị cạnh tranh Mỗi vị cạnh tranh cần phát triển thực thi chiến lƣợc marketing khác Dƣới số chiến lƣợc marketing vị 4.1.2 Các chiến lƣợc marketing ngƣời d n đầu thị trƣờng Trong nhiều ngành kinh doanh có doanh nghiệp đƣợc coi dẫn đầu thị trƣờng Đây doanh nghiệp chiếm đƣợc thị phần lớn nhất, giữ vị trí thống trị thị trƣờng (thƣờng có từ 40% thị trƣờng trở lên) Doanh nghiệp thƣờng có hệ thống phân phối rộng rãi, ngân sách truyền thông marketing lớn thƣờng đầu việc đƣa sản phẩm mới, thay đổi giá, tăng cƣờng quảng cáo… Doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng luôn phải cảnh giác để chống lại âm mƣu doanh nghiệp khác muốn vƣợt lên Nếu khơng có chiến lƣợc hợp lý doanh nghiệp dẫn đầu bị vị trí tụt xuống thứ hai, thứ ba Với mục tiêu giữ vị trí số 1, nhìn chung, chiến lƣợc marketing ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng nhằm vào hƣớng: Tăng tổng nhu cầu thị trƣờng nói chung; bảo vệ thị phần cố gắng tăng thị phần cho dù quy mô thị trƣờng không đổi 4.1.2.1 Định hướng chiến lược mở rộng thị trường chung Khi quy mô nhu cầu thị trƣờng tăng lên, doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng có lợi nhiều chiếm thị phần lớn Ví dụ, nhiều ngƣời uống sữa Vinamilk bán đƣợc nhiều sản phẩm sữa Vì vậy, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng tìm nhiều biện pháp marketing để mở rộng thị trƣờng nói chung nhƣ: tìm thêm ngƣời tiêu dùng mới, cơng dụng tăng lƣợng sử dụng sản phẩm khách hàng có - Tìm thêm ngƣời tiêu dùng Doanh nghiệp dẫn đầu tìm cách thu hút khách hàng tiềm chƣa biết đến sản phẩm chƣa mua giá phù hợp hay số thuộc tính Những khách hàng gồm nhóm: tăng thêm khách hàng từ nhóm sử dụng sản phẩm, thuyết phục nhóm khách hàng mới, mở rộng khách hàng theo khu vực địa lý Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất giầy thể thao cho ngƣời lớn mở rộng thị trƣờng cho sản phẩm sang cho trẻ em - Phát giới thiệu cho khách hàng công dụng sản phẩm, tức sử dụng sản phẩm cho mục đích khác Ví dụ, doanh nghiệp máy tính phát triển thêm nhiều cơng dụng cho máy tính cá nhân để phục vụ cho nhiều nhu cầu thơng tin, giải trí khác Doanh nghiệp nghiên cứu cách sử dụng sản phẩm ngƣời tiêu dùng sản phẩm công nghiệp tiêu dùng cá nhân để phát công dụng quảng cáo tới khách hàng - Tăng lƣợng sản phẩm tiêu dùng nghĩa tìm cách thuyết phục ngƣời tiêu dùng sử dụng lần số lƣợng sản phẩm nhiều Ví dụ, doanh nghiệp kinh doanh thuốc đánh khuyến cáo nên đánh nhiều lần ngày để bảo vệ miệng tốt 4.1.2.2 Bảo vệ thị phần Cùng với việc tăng lƣợng cầu nói chung, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng ln ln phải tìm cách đối phó với hoạt động cạnh tranh để bảo vệ thị phần có họ Chiến lƣợc hữu hiệu chiến lƣợc chủ động đổi mới, cải tiến, công trƣớc đối thủ cạnh tranh Họ phải nghiên cứu để phát điểm yếu đối thủ cạnh tranh Ngƣời dẫn đầu phải trả giá để địa bàn cho doanh nghiệp thách đố Doanh nghiệp số tất nhiên không đủ nguồn lực để bảo vệ đoạn thị trƣờng Họ phải nghiên cứu kỹ lƣỡng để lựa chọn bảo vệ đƣợc thị trƣờng quan trọng, sống cịn từ bỏ đoạn thị trƣờng không quan trọng Để đối phó với đối thủ cạnh tranh, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng áp dụng chiến lƣợc phịng vệ sau: - Bảo vệ vị trí: làm cách với nguồn lực để củng cố giữ nguyên vị cho sản phẩm thƣơng hiệu tại, chống lại hành động công đối thủ cạnh tranh Ví dụ, dùng sách phản ứng lại trƣớc động thái giá đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, đơn bảo vệ vị trí hay sản phẩm thiển cận marketing - Phịng thủ phản cơng: Ngwời dẫn đầu phải chủ động đƣa biện pháp marketing chống lại hành động công vào khách hàng họ đối thủ cạnh tranh nhƣ cắt giảm giá, mở chiến dịch khuyến mại, cải tiến sản phẩm Họ đƣa biện pháp phản công trực tiếp chẳng hạn nhƣ đối phƣơng giảm giá, ngƣời dẫn đầu giảm giá nhiều Họ sử dụng biện pháp marketing khác để phản cơng Ví dụ, tung nhãn hiệu (bổ sung) để chống lại chiến dịch giảm giá đối thủ cạnh tranh Hay đối thủ cạnh tranh phát động chiến dịch lôi kéo khách hàng khu vực thị trƣờng đó, ngƣời dẫn đầu phát triển chiến dịch lôi kéo khách hàng số khu vực thị trƣờng khác quan trọng đối thủ - Chiếm lại vị trí Chiến lƣợc đƣợc áp dụng trƣờng hợp đối thủ cạnh tranh chiếm đƣợc vị trí củanngwói dẫn đầu nhờ có sách hợp lý sản phẩm, giá cả, phân phối, Ngƣời dẫn đầu nghiên cứu phát điểm yếu chiến lƣợc đối thủ cạnh tranh để chiếm lại vị trí theo cách mà đối thủ áp dụng theo cách khác - Phòng thủ ngăn ngừa: chủ động cơng trƣớc sở dự đốn dự định công ngƣời thách thức Ngƣời dẫn đầu cần sử dụng khôn khéo nguồn lực để chủ động cơng trƣớc đối thủ thách đố, đƣa họ vào vị trí phải bị động đối phó Ví dụ, ngƣời dẫn đầu nghiên cứu phát triển trƣớc sản phẩm ngăn chặn trƣớc sản phẩm tƣơng tự đối thủ cạnh tranh xuất thị trƣờng Hay ngƣời dẫn đầu thƣờng xuyên điều chỉnh giá đối thủ phải điều chỉnh theo - Phòng thủ linh hoạt: Ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thay đối mục tiêu, chiến lƣợc biện pháp marketing theo hƣớng mở rộng thị trƣờng, đa dạng hóa Một mặt, doanh nghiệp phải nghiên cứu để phát triển sản phẩm thay nghĩa trở thành doanh nghiệp phục vụ thị trƣờng theo nghĩa nhu cầu điều giúp doanh nghiệp dẫn đầu giảm đƣợc khả bị tổn thƣơng trƣớc hành động công đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, việc mở rộng thị trƣờng phải đƣợc nghiên cứu cẩn thận để không dàn trải nguồn lực mức Mặt khác, doanh nghiệp phải đa dạng hoá cách đầu tƣ vào thị trƣờng sản phẩm mới, sang ngành kinh doanh nhằm giảm rủi ro bị công mạnh thị trƣờng sản phẩm - Phòng thủ co cụm hay rút lui chiến lƣợc: chiến lƣợc đƣợc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp dẫn đầu bị dàn trải mức Khi đó, doanh nghiệp từ bỏ số sản phẩm khu vực thị trƣờng mà họ khó bảo vệ đƣợc Việc co cụm, tất nhiên, rời bỏ thị trƣờng mà từ bỏ đoạn hiệu nhằm tập trung nguồn lực đối phó với cạnh tranh thị trƣờng sản phẩm then chốt 4.1.2.3 Mở rộng thị phần Những ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng muốn tăng thị phần thị phần lớn, họ có sức mạnh cạnh tranh khả có tỷ xuất lợi nhuận cao Những nghiên cứu viện Kế hoạch chiến lƣợc Mỹ tác động chiến lƣợc marketing đến khả thu lợi nhuận Mỹ cho thấy mối quan hệ thị phần khả sinh lời Một doanh nghiệp nắm giữ thị phần lớn tỷ lệ lợi nhuận vốn đầu tƣ lớn Tất nhiên, khơng phải tăng đƣợc thị phần tăng đƣợc khả sinh lời Bởi vì, điều phụ thuộc vào chiến lƣợc tăng thị phần Trong nhiều trƣờng hợp, chi phí tăng thị phần lớn nhiều giá trị thu nhập Vì doanh nghiệp dẫn đầu cần xem xét kỹ yếu tố trƣớc tăng thị phần: - Khả dẫn đến hành động chống độc quyền quyền Trên thực tế, vị trí ngƣời dẫn đầu thị trƣờng tăng thị phần thêm thu hút ý quyền với mục đích đảm bảo tự cạnh tranh (chống độc quyền) - Hiệu kinh tế Khả sinh lời bị giảm sút thị phần vƣợt mức độ Chi phí để giành đƣợc phần thị trƣờng tăng thêm ngày cao phải thuyết phục khách hàng thay đổi lịng trung thành, chi phí cạnh tranh tăng đối thủ cạnh tranh phản ứng lại, chi phí tuyên truyền, vận động hành lang tăng lên Chi phí tăng lên mở rộng thị trƣờng đòi hỏi ngƣời dẫn đầu phải xác định thị phần “tối ƣu” thị trƣờng - Cuối cùng, việc tăng thị phần làm giảm khả sinh lời Vì khơng phải tất công cụ marketing tạo thị phần dẫn đến làm tăng lợi nhuận Thực vậy, doanh số cao dẫn đến làm tăng lợi nhuận trƣờng hợp chi phí đơn vị sản phẩm giảm thị phần tăng lên doanh nghiệp đƣa sản phẩm chất lƣợng cao với giá cao đủ để trang trải chi phí cho việc tạo chất lƣợng cao 4.1.3 Chiến lƣợc ngƣời thách thức thị trƣờng Tất doanh nghiệp vị trí thứ hai, thứ ba doanh nghiệp tƣơng đối lớn “kế cận” Họ thƣờng không cam chịu hay lịng với vị trí tại, mà muốn phát triển lên Đó doanh nghiệp lớn thƣờng đứng trƣớc lựa chọn: tìm cách phát triển để vƣợt lên trận chiến giành giật thị phần trở thành ngƣời thay vị trí ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, chấp nhận với vị trí theo sau Dƣới số nội dung chủ yếu chiến lƣợc công cạnh tranh doanh nghiệp thách thức 4.1.3.1 Lựa ch n mục tiêu đối thủ cạnh tranh chiến lược: Trƣớc hết, doanh nghiệp loại phải tiến hành lựa chọn mục tiêu đối thủ cạnh tranh chiến lƣợc Mục tiêu chiến lƣợc hầu hết doanh nghiệp ngƣời thách thức tăng thị phần cách lôi kéo khách hàng đối thủ cạnh tranh từ tăng khả sinh lời Doanh nghiệp thách thức lựa chọn hƣớng để công cạnh tranh: - Tấn công ngƣời dẫn đầu thị trƣờng Đây chiến lƣợc có rủi ro lớn nhƣng có hiệu cao phát đƣợc điểm yếu ngƣời dẫn đầu có chiến lƣợc lơi kéo khách hàng đắn - Tấn công đối thủ quy mô nhƣng gặp khó khăn (có thể vốn sản xuất) - Tấn công doanh nghiệp địa phƣơng, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế, yếu Việc chiếm thị trƣờng doanh nghiệp nhỏ giúp tăng dần thị phần ngƣời thách thức 4.1.3.2 Chiến lược cơng Một doanh nghiệp thách thức lựa chọn nhiều chiến lƣợc công khác - Tấn cơng diện Khi doanh nghiệp thách thức có sức mạnh, có nguồn lực marketing lớn đối thủ cạnh tranh, họ phát triển chiến lƣợc cạnh tranh trực diện Ví dụ, sử dụng chiến lƣợc giảm giá so với giá đối thủ cạnh tranh thời gian dài để lôi kéo khách hàng đổi công nghệ hay cải tiến sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp từ bán sản phẩm với giá thấp - Tấn công sƣờn Doanh nghiệp thách thức phát điểm yếu chiến lƣợc marketing đối thủ cạnh tranh phát triển chiến lƣợc tập trung sức mạnh khai thác điểm yếu Đây chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế đối thủ cạnh tranh Chiến lƣợc cơng cạnh tranh theo hai hƣớng: + Lôi kéo khách hàng khu vực thị trƣờng định đoạn thị trƣờng định + Tìm nhu cầu thị trƣờng chƣa đƣợc phát đối thủ cạnh tranh chƣa khai thác Doanh nghiệp cơng tìm kiếm đoạn thị trƣờng cịn trống để lập kế hoạch khai thác phát triển doạn thị trƣờng thành đoạn thị trƣờng mạnh - Tấn công tổng lực Doanh nghiệp công sử dụng đồng thời nhiều công cụ marketing để lôi kéo khách hàng đối thủ cạnh tranh nhiều khu vực thị trƣờng - Tấn công vu hồi Doanh nghiệp công nhằm vào “sân sau” đối phƣơng, thị trƣờng dễ dàng Các hƣớng là: đa dạng hố sang sản phẩm khơng liên quan; đa dạng hoá sang khu vực thị trƣờng mới; đầu tƣ vào cơng nghệ Ví dụ, doanh nghiệp đầu tƣ cho nghiên cứu phát triển công nghệ tung thị trƣờng để giành thị trƣờng sản phẩm có - Tấn cơng du kích Doanh nghiệp thách thức sử dụng cách khơn khéo công cụ marketing để lôi kéo dần khách hàng khu vực địa lý khác nhằm tăng dần thị phần Ví dụ, giảm giá chọn lọc hay tăng cƣờng khuyến mại khu vực thị trƣờng hẹp sau thành công lại nghiên cứu sử dụng công cụ marketing khác khu vực thị trƣờng thời điểm khác Chiến lƣợc công ngƣời thách thức thƣờng sử dụng công cụ marekting sau: - Chiến lƣợc cắt giảm giá: bán sản phẩm tƣơng tự với giá thấp Chiến lƣợc cần điều kiện: Ngƣời mua phải đánh giá sản phẩm ngƣời thách thức có chất lƣợng tƣơng đƣơng; ngƣời mua nhạy cảm giá; ngƣời dẫn đầu thị trƣờng khơng có phản ứng cắt giảm giá theo - Chiến lƣợc sản phẩm chất lƣợng thấp hơn: cung cấp loại sản phẩm đơn giản hơn, chất lƣợng thấp hơn, bán với giá rẻ Chiến lƣợc có hiệu đoạn thị trƣờnốnc quy mô lớn nhậy cảm giá - Chiến lƣợc sản phẩm chất lƣợng cao, uy tín: đƣa thị trƣờng sản phẩm có chất lƣợng cao, bán với giá cao - Chiến lƣợc đa dạng hóa hay phát triển chủng loại sản phẩm: đƣa thị trƣờng nhiều chủng loại sản phẩm cho ngƣời mua lựa chọn Chiến lƣợc thƣờng phù hợp với doanh nghiệp lớn - Chiến lƣợc đổi sản phẩm: đổi công nghệ phƣơng thức thƣơng mại - Chiến lƣợc cải tiến dịch vụ: cung cấp nhiều dịch vụ hay tốt cho khách hàng - Chiến lƣợc giảm chi phí sản xuất: nhờ mua sắm nguyên vật liệu hiệu hơn, hay đổi công nghệ từ tạo khả giảm giá để thu hút khách hàng - Chiến lƣợc đầu tƣ cho quảng cáo khuyến mãi: cách tăng chi phí tìm kiếm phƣơng thức thực hiệu cho hoạt động - Chiến lƣợc cải tiến kênh phân phối: Tìm kiếm, phát triển kênh phân phối hay phƣơng thức tiêu thụ để tăng khả thâm nhập thị trƣờng, tăng thị phần 4.1.4 Chiến lƣợc ngƣời theo sau thị trƣờng Những doanh nghiệp có quy mơ khả nguồn lực trung bình thƣờng khơng muốn chấp nhận rủi ro cho việc đầu tƣ đổi sản phẩm tiên phong thị trƣờng Các doanh nghiệp thƣờng sử dụng chiến lƣợc theo ngƣời dẫn đầu cách bắt chƣớc, chép hay cải tiến sản phẩm nhƣ biện pháp marketing khác Những ngƣời theo sau thu nhiều lợi nhuận khơng phải đầu tƣ chi phí cho nghiên cứu đổi ban đầu Trên sở phân tích khả nguồn lực có phản ứng ngƣời dẫn đầu, số doanh nghiệp tự hài lịng với vị trí thứ 2, thứ tìm cách củng cố phát triển vị trí Bởi họ nhận thức cơng ngƣời dẫn đầu gây nên phản ứng đối phó họ làm cho họ thiệt hại Ví dụ, giảm giá gây nên phản ứng giảm giá nhiều ngƣời dẫn đầu dẫn đến doanh nghiệp thách thức bị thiệt hại Chiến lƣợc theo sau thƣờng đƣợc áp dụng ngành công nghiệp có sản phẩm đồng đầu tƣ vốn lớn nhƣ sắt thép, phân bón, tức khả khác biệt hóa thấp sản phẩm, hình ảnh, dịch vụ khách hàng có nhạy cảm giá cao Đây ngành không cho phép nhà sản xuất giành giật thị phần nhau, họ thƣờng nhìn để hành động đẻ khơng gây nên phản ứng cạnh tranh gây thiệt hại cho toàn ngành Đối với doanh nghiệp theo sau, định hƣớng chiến lƣợc quan trọng phải tìm cách tăng trung thành khách hàng giành đƣợc phần khách hàng sách khác biệt hóa so với ngƣời dẫn đầu (thay thế, dịch vụ bổ sung, quan hệ ngƣời) Doanh nghiệp theo sau cố gắng tạo ƣu riêng cho sản phẩm họ thị trƣờng mục tiêu bằng: địa điểm bán, dịch vụ, khuyến mại Họ phải đảm bảo có giá thành sản phẩm thấp, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cao Khi đoạn thị trƣờng xuất hiện, họ cần phải tìm cách chiếm lĩnh Dƣới chiến lƣợc ngƣời theo sau; - Ngƣời chép: họ bắt chƣớc biện pháp marekting ngƣời dẫn đầu nhƣ sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo Ví dụ, nhà sản xuất bánh đậu xanh Hải Dƣơng bắt chƣớc sản phẩm, cách bao gói, mức giá bán, điểm bán Một dạng chiến lƣợc đặc biệt ngƣời chép chiến lƣợc bắt chƣớc hay giả mạo, tức tạo lẫn lộn sản phẩm thực sản phẩm chép - Ngƣời nhái kiểu: bắt chƣớc hoạt động marketing ngƣời dẫn đầu nhƣng cố tạo nên điểm khác biệt với cách bao gói, quảng cáo, định giá - Ngƣời cải tiến: họ dựa hoạt động ngƣời dẫn đầu để theo nhƣng chủ động cải tiến Các hình thức chủ yếu cải tiến sản phẩm, cải tiến phân phối 4.1.5 Chiến lƣợc ngƣời nép góc thị trƣờng Chiến lƣợc ngƣời nép góc thị trƣờng cịn đƣợc gọi chiến lƣợc ngƣời chun mơn hóa thị trƣờng Một số doanh nghiệp với quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế khơng có khả cạnh tranh đoạn thị trƣờng lớn mà có đối thủ cạnh tranh lớn hoạt động Vì vậy, họ quan tâm đến đoạn thị trƣờng nhỏ cố gắng chiếm khoảng trống thị trƣờng mà họ hy vọng chun mơn hóa họat động Một đoạn thị trƣờng quy mơ nhỏ (thị trƣờng ngách) đƣợc xem hiệu lâu bền có đủ đặc điểm sau: - Có quy mơ sức mua đủ để có khả thu lợi nhuận; - Có tiềm tăng trƣởng rõ rệt; - Đối thủ cạnh tranh lớn bỏ qua không quan tâm; - Phù hợp với nguồn lực lực doanh nghiệp; - Có khả bảo vệ đƣợc thị trƣờng bị cơng tạo đƣợc uy tín khách hàng; Tƣ tƣởng chiến lƣợc nép góc chun mơn hóa tập trung vào phục vụ nhóm khách hàng nhỏ, chun biệt Do chun mơn hố nên doanh nghiệp độc quyền khai thác đoạn thị trƣờng họ đạt tỷ xuất lợi nhuận cao Nhiệm vụ doanh nghiệp nép góc tạo đƣợc đoạn thị trƣờng riêng, mở rộng đƣợc đoạn thị trƣờng đạt đƣợc bảo vệ đƣợc trƣớc đối thủ cạnh tranh Chiến lƣợc nép góc thích hợp với điều kiện thị trƣờng sau: - Thị trƣờng ổn định tăng trƣởng yếu Sản phẩm thay đổi dịch vụ tƣơng đối quen thuộc - Doanh nghiệp chun mơn hóa vào số hoạt động; - Doanh nghiệp tạo đƣợc tiếng quan hệ chất lƣợng/ giá cả; - Chi phí thấp nhờ chủng loại hẹp, chi tiêu cho nghiên cứu phát triển, cho việc tung sản phẩm hỗ trợ thƣơng mại Ngƣời nép góc theo đổi số định hƣớng chiến lƣợc sau: - Chun mơn hóa theo ngƣời sử dụng cuối cùng; - Chun mơn hố vào khâu chuỗi giá trị; - Chun mơn hố theo nhóm khách hàng với quy mơ khác nhau; - Chun mơn hóa theo khách hàng đặc biệt; - Chun mơn hố theo khu vực thị trƣờng địa lý; - Chun mơn hố theo sản phẩm chủng loại sản phẩm; - Chun mơn hố theo cơng việc; - Chun mơn hố theo dịch vụ; - Chun mơn hố theo kênh phân phối Chiến lƣợc nép góc thị trƣờng thƣờng có rủi ro đoạn thị trƣờng họ bị doanh nghiệp lớn nhịm ngó cơng chiến lĩnh để phát triển thành thị trƣờng lớn đoạn thị trƣờng có biến đổi hành vi tiêu dùng Bởi vậy, doanh nghiệp nép góc nên đồng thời khai thác nhiều đoạn thị trƣờng nhỏ thay đoạn Ngồi kiểu chiến lƣợc kể trên, doanh nghiệp xác lập chiến lƣợc marketing theo số cách tiếp cận khác tùy theo sáng tạo doanh nghiệp bối cảnh thị trƣờng 4.2 CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH THEO VÕNG ĐỜI SẢN PHẨM 4.2.1 Vòng đời sản phẩm Quá trình tồn phát triển tất loại sản phẩm thị trƣờng theo quy luật chung có tính chu kỳ Nhà quản trị marketing phải ý tới thực tế sản phẩm có thời gian tồn định thị trƣờng Để thoả mãn nhu cầu ngƣời, doanh nghiệp phát triển nhiều loại sản phẩm cụ thể khác Ví dụ để thoả mãn nhu cầu tính tốn, ngƣời sử dụng bàn tính, thƣớc tính, máy tính nhƣng sản phẩm đời sau vƣợt trội tính tác dụng nên thay cho sản phẩm đời trƣớc Nhu cầu thƣờng tồn lâu dài có chu kỳ sống Các loại sản phẩm cụ thể để thoả mãn nhu cầu có chu kỳ sống cụ thể, ngắn Vì vậy, sản phẩm tồn để thoả mãn nhu cầu định Sản phẩm xuất sản phẩm khác thay Những doanh nghiệp thành cơng doanh vấn nạn khơng có hồi kết toàn cầu, số nhà quan sát cho hệ thống an ninh tồn vài tháng kẻ làm hàng giả lại hoành hành 8.2.3.6 Chiến lược phân phối toàn cầu Nhiều doanh nghiệp lầm tƣởng xong việc sản phẩm rời khỏi nhà máy mà không ý đến cách mà sản phẩm phân phối nhƣ thị trƣờng, đặc biệt thị trƣờng toàn cầu Kênh thâm nhập Có mắt xích ngƣời bán ngƣời mua cuối Ở mắt xích đầu tiên, trụ sở marketing quốc tế ngƣời bán, phận xuất ban quốc tế phải định kênh hoạt động marketing khác Mắt xích thứ hai, kênh liên lạc quốc gia, đƣa sản phẩm đến biên giới quốc gia nƣớc Những định đƣợc mắt xích bao gồm loại trung gian (đại lý, công ty thƣơng mại), loại vận chuyển (hàng không, hàng hải), quản trị tài rủi ro Mắt xích thứ ba, kênh nội địa quốc gia nƣớc ngoài, đƣa sản phẩm từ điểm thâm nhập tới ngƣời mua ngƣời dùng cuối Khi công ty đa quốc gia lần xâm nhập vào thị trƣờng mới, họ muốn cộng tác với nhà phân phối địa phƣơng thơng thạo địa bàn, nhƣng sau xung đột thƣờng xuất Công ty đa quốc gia phàn nàn nhà phân phối không chịu đầu tƣ phát triển kinh doanh, khơng tn theo sách cơng ty không chia sẻ đủ thông tin Nhà phân phối địa phƣơng lại kêu ca thiếu hỗ trợ, mục tiêu tầm sách chồng chéo gây nhầm lẫn Công ty đa quốc gia phải chọn nhà phân phối, đầu tƣ vào họ ấn định mục tiêu mà họ trí Khác biệt kênh Các kênh phân phối thay đổi nhiều quốc gia khác để bán hàng Nhật công ty phải vật lộn với hệ thống phân phối phức tạp giới Sản phẩm từ nhà buôn sỉ chung qua nhà buôn sỉ ngành hàng, qua nhà buôn sỉ chuyên trách, nhà buôn vùng, nhà buôn địa phƣơng để tới với nhà bán lẻ Tất cấp phân phối làm giá bán lẻ tăng lên gấp đôi, gấp ba so với giá nhập Cùng hàng đƣợc đƣa sang châu phi, đƣợc qua tay nhà nhập sỉ, qua số đầu nậu, để đến với tiểu thƣơng (đa phần phụ nữ) bán hàng chợ địa phƣơng Một khác biệt nằm kích thƣớc đặc tính đơn vị bán lẻ nƣớc ngồi Các buổi bán lẻ quy mô lớn áp đảo thị trƣờng Mỹ, nhƣng nhiều hệ thống bán lẻ nƣớc nằm tay nhà bán lẻ tƣ nhân độc lập Hàng triệu nhà bán lẻ Ấn Độ hoạt động cửa hàng nhỏ xíu bán ngồi chợ trời Họ đặt giá cao nhƣng giá thật đƣợc giảm xuống thông qua trả giá Thu nhập thấp đa số nhà khơng có chỗ cất đồ tủ lạnh hàng ngày ngƣời phải mua sắm thứ họ mang nhà đôi chân xe đạp Tại Ấn Độ, ngƣời thƣờng mua điếu thuốc Bán lẻ cịn chức trung gian giúp kênh phân phối dài tồn Đây trở ngại cho bành trƣớng bán lẻ quy mô lớn sang nƣớc phát triển Đôi công ty điều chỉnh sai lệch chiến lƣợc hạ tầng, vốn yếu tố định thành cơng để sau nhận thay đổi làm xói mịn ƣu cạnh tranh thƣơng hiệu 8.3 XÂY DỰNG TỔ CHỨC MARKETING TOÀN DIỆN BỀN VỮNG 8.3.1 Hoạt động marketing nội Theo truyền thống, ngƣời làm marketing đóng vai trị trung gian, chịu trách nhiệm tìm hiểu nhu cầu khách hàng truyền tiếng nói họ tới vùng chức khác Nhƣng doanh nghiệp nối mạng, vùng chức tƣơng tác trực tiếp với khách hàng Tiếp thị không quyền sở hữu tƣơng tác khách hàng, thay vào đó, phải tích hợp tất q trình đối diện với khách hàng để khách hàng nhìn thấy khn mặt nghe thấy tiếng nói họ tƣơng tác với doanh nghiệp Marketing nội đòi hỏi tất ngƣời tổ chức chấp nhận khái niệm mục tiêu marketing, đồng thời tham gia vào việc lựa chọn, cung cấp thông tin giá trị khách hàng Chỉ tất nhân viên nhận công việc họ tạo ra, phục vụ đáp ứng khách hàng doanh nghiệp trở thành ngƣời làm marketing hiệu Bộ phận marketing đại đƣợc tổ chức theo số cách khác nhau, trùng lặp: theo chức năng, địa lý, sản phẩm thƣơng hiệu, theo thị trƣờng theo ma trận 8.3.1.1 Tổ chức theo chức Là hình thức tổ chức phổ biến marketing, chuyên viên chức báo cáo cho phó tổng giám đốc phụ trách marketing chuyên điều phối hoạt động marketing Các chuyên viên chức bao gồm: chuyên viên quản trị marketing, chuyen viên truyền thông, chuyên viên bán hàng, chuyên viên nghiên cứu thị trƣờng, chuyên viên phát triển sản phẩm mới, chuyên viên quản lý kế hoạch marketing, chuyên viên quản lý hậu cần, chuyên viên quản lý digital marketing… Ƣu điểm tổ chức marketing theo chức tính đơn giản mặt hành chính, thách thức để phận phát triển mối quan hệ làm việc trơn tru Tuy nhiên hình thức gây khiếm khuyết lập kế hoạch số lƣợng sản phẩm, thị trƣờng tăng nhóm chức ganh đua ngân sách vị thế, ngƣời quản lý đứng đầu phải dàn xếp tranh chấp phải đối mặt với khó khăn điều phối 8.3.1.2 Tổ chức theo địa lý Một cơng ty có quy mơ thị trƣờng tồn quốc thƣờng xun tổ chức lực lƣợng bán hàng theo nguyên tắc địa lý Chẳng hạn, họ giám sát lúc vùng, vùng giám sát khu vực, khu vực giám sát địa bàn, địa bàn giám sát 10 nhân viên Một số doanh nghiệp có thêm chuyên viên địa bàn thị trƣờng (quản lý tiếp thị khu vực địa phƣơng) để hỗ trợ lực lƣợng bán hàng thị trƣờng có sản lƣợng tiêu thụ lớn Một số doanh nghiệp phải phát triển chƣơng trình marketing khác vùng khác đất nƣớc điều kiện địa lý làm biến đổi phát triển thƣơng hiệu họ 8.3.1.3 Tổ chức theo sản phẩm thương hiệu Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm thƣơng hiệu đa dạng thƣờng áp dụng tổ chức theo quản lý sản phẩm thƣơng hiệu Nó khơng thay cách tổ chức theo chức năng, nhƣng nhƣ lớp quản lý bổ sung Một ngƣời quản lý nhóm sản phẩm giám sát quản lý ngành hàng, ngƣời đến lƣợt giám sát quản lý sản phẩm thƣơng hiệu cụ thể Tổ chức quản lý theo sản phẩm có ý nghĩa sản phẩm doanh nghiệp khác theo ngành hàng cần nhiều tổ chức theo chức để quản lý Hình thức đơi đƣợc đặc trƣng hệ thống trục nan hoa Quản lý thƣơng hiệu sản phẩm nằm trục trung tâm với nan hoa dẫn đến phòng ban khác đại diện cho mối quan hệ làm việc Sản xuất & Phân phối R&D Pháp lý Truyền thông Quản lý thƣơng hiệu sản phẩm Thuế Dịch vụ khuyến NCTT Đội ngũ bán hàng Công ty quảng cáo Bao bì Quảng bá Thu mua Hình 8.4 Các tƣơng tác ngƣời quản lý sản phẩm Ngƣời quản lý có thể:  Phát triển chiến lƣợc tầm xa cạnh tranh cho sản phẩm  Chuẩn bị kế hoạch marketing dự báo bán hàng năm  Làm việc với công ty quảng cáo trƣng bày bàng để phát triển nội dung, chƣơng trình chiến dịch  Tăng hỗ trợ sản phẩm lực lƣợng bán hàng nhà phân phối  Thu thập thơng tin tình báo liên tục sản phẩm, thái độ khách hàng đại lý, vấn đề hội  Tiến hành cải tiến sản phẩm để đáp ứng thay đổi nhu cầu Tổ chức quản lý theo sản phẩm giúp ngƣời phụ trách sản phẩm tập trung vào phát triển chƣơng trình marketing có hiệu mặt chi phí, phản ứng nhanh với sản phẩm thị trƣờng Nó giúp cho thƣơng hiệu nhỏ doanh nghiệp có hậu thuẫn nhƣng có số bất lợi nhƣ sau:  Ngƣời quản lý sản phẩm thƣơng hiệu thiếu thẩm quyền để thực trách nhiệm  Họ trở thành chuyên gia lĩnh vực sản phẩm mình, nhƣng đạt đƣợc trình độ chuyên gia chức  Hệ thống tỏ tốn Một ngƣời đƣợc định để quản lý sản phẩm thƣơng hiệu chính, nhƣng chẳng sau có thêm ngƣời đƣợc bổ nhiêm để quản lý sản phẩm thƣơng hiệu nhỏ  Ngƣời quản lý thƣơng hiệu thƣờng quản lý thƣơng hiệu thời gian ngắn Sự liên quan ngắn hạn dẫn tới lập kế hoạch ngắn hạn thất bại xây dựng mạnh lâu dài  Sự phân mảnh thị trƣờng khiến cho việc phát triển chiến lƣợc quốc gia khó khăn Quản lý thƣơng hiệu phải làm hài lịng nhóm bán hàng khu vực địa phƣơng, dẫn tới chuyển giao quyền lực từ marketing sang bán hàng Một lựa chọn thứ ba loại bỏ vị trí quản lý (giám đốc) sản phẩm với sản phẩm nhỏ gán hai nhiều sản phẩm cho nhà quản lý lại Điều khả thi, hai nhiều sản phẩm thu hút tổ hợp cầu tƣơng tự Một doanh nghiệp mỹ phẩm không cần quản lý sản phẩm khác cho sản phẩm, mỹ phẩm phục vụ nhu cầu làm đẹp Một doanh nghiệp sản xuất đồ vệ sinh cá nhân cần quản lý khác cho sản phẩm giảm đau đầu, kem đánh răng, xà phịng dầu gội đầu, sản phẩm khác sử dụng tính hấp dẫn Trong lựa chọn thứ tƣ, quản lý ngành hàng, doanh nghiệp tập trung vào ngành hàng để quản lý thƣơng hiệu Procter & Gamble, nhà tiên phong hệ thống quản lý thƣơng hiệu doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng có bao bì thực hiên chuyển đổi lớ sang quản lý ngành hàng, giống nhƣ số doanh nghiệp nằm ngồi ngành hàng tạp hóa khác P&G nêu số lợi Nhằm thúc đẩy cạnh tranh nội nhà quản lý thƣơng hiệu, hệ thống quản lý thƣơng hiệu truyền thống tạp biện pháp khuyến khích mạnh mẽ, nhƣng với cạnh tranh nội nguồn lực thiếu phối hợp Sơ đồ đƣợc thiết kế để đảm bảo nguồn lực đầy đủ cho tất ngành hàng Lý khác sức mạnh ngày tăng thƣơng mại bán lẻ, vốn nghĩ tới lợi nhuận theo ngành hàng P&G cảm thấy đắn đối phó theo dòng hàng tƣơng tự Những nhà bán lẻ chuỗi cửa hàng tạp hóa khu vực nhƣ Walmart Dominick áp dụng quản lý theo ngành hàng nhƣ phƣơng pháp xác định vai trò chiến thuật ngành hàng cụ thể bên cửa hàng giải vấn đề hậu cần, vai trò sản phẩm mang nhãn hiệu nhà bán lẻ, đánh đổi đa dạng sản phẩm trùng lặp bất lợi Trong thực tế, số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng đóng bao bì, quản lý ngành hàng phát triển thành quản lý dãy hàng bao gồm nhiều ngành hàng liên quan thƣờng đƣợc tìm thấy khu vực siêu thị cửa hàng tạp hóa Sữa chua Yoplait General Mills phục vụ nhƣ cố vấn ngành hàng cho dãy sản phẩm 24 nhà bán lẻ lớn, có lúc nâng chiều dài kệ hàng sữa chua từ lên feet tang doanh số bán hàng sữa chua thêm 9% doanh số ngành sản phẩm sữa thêm 13% toàn quốc 8.3.1.4 Tổ chức theo quản lý thị trường (khách hàng) Canon bán máy fax cho ngƣời tiêu dùng, doanh nghiệp quan phủ Nippon Steel bán cho ngành đƣờng sắt, xây dựng cơng ích Khi khách hàng gồm có nhiều nhóm khác với sở thích thực hành mua sắm riêng biệt, tổ chức theo quản lý thị trƣờng điều nên làm Ban lãnh đạo marketing giám sát số quản lý phát triển thị trƣờng, chuyên viên thị trƣờng chuyên gia ngành công nghiệp thiết lập dịch vụ chức cần thiết Các nhà quản lý thị trƣờng thị trƣờng quan trọng chí có chun viên chức báo cáo cho họ Quản lý thị trƣờng ngƣời có nhiệm vụ giống nhƣ ngƣời quản lý sản phẩm Họ phát triển kế hoạch dài hạn hàng năm cho thị trƣờng đƣợc đánh giá theo tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận thị trƣờng Bởi hệ thống tổ chức hoạt động marketing để đáp ứng nhƣ cầu nhóm khách hàng riêng biệt, có lợi bất lợi nhƣ hệ thống theo quản lý sản phẩm Nhiều doanh nghiệp tổ chức lại theo đƣờng giới chuyển thị trƣờng trở thành tổ chức lấy thị trƣờng làm trung tâm Xerox chuyển từ bán hàng theo địa lý sang bán hàng theo ngành công nghiệp giống nhƣ IBM Hewlett-Packard Khi mối quan hệ gần gũi có lợi, chẳng hạn nhƣ khách hàng có yêu cầu đa dạng phúc tạp mua gói tích howpk sản phẩm, dịch vụ, tổ chức theo hình thức quản lý khách hàng giao dịch với khách hàng cá nhân thị trƣờng đại chúng chí phân khúc thị trƣờng, nên đƣợc ƣu tiên Một nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp đƣợc tổ chức theo nhóm khách hàng báo cáo trách nhiệm cao nhiều chất lƣợng tổng thể mối quan hệ quyền tự hành động để thỏa mãn cá nhân khách hàng nhân viên 8.3.1.5 Tổ chức theo quản lý ma trận Doanh nghiệp sản xuất hiều sản phẩm cho nhiều thị trƣờng áp dụng cách tổ chức ma trận sử dụng quản lý thị trƣờng Khó khắn nằm chỗ tốn thƣờng tạo mâu thuẫn Sẽ có chi phí hỗ trợ tất nhà quản lý câu hỏi quyền hạn trách nhiệm hoạt động marketing nên nằm trụ sở hay chi nhánh Một số nhóm marketing doanh nghiệp hỗ trợ ban lãnh đạo đánh giá tổng thể hội, cung cấp tƣ vấn hỗ trợ theo yêu cầu cho phận, trợ giúp chi nhánh có khơng có marketing, thúc đẩy khái niệm marketing toàn doanh nghiệp 8.3.1.6 Mối quan hệ với phận khác Theo khái niệm marketing, tất phòng ban cần phải “suy nghĩ nhƣ khách hàng” làm việc để đáp ứng nhu cầu nhƣ kỳ vọng khách hàng Tuy nhiên, phận xác định vấn đề mục tiêu doanh nghiệp từ quan điểm họ, đó, xung đột lợi ích vấn đề thơng tin liên lạc khoonng thể tránh khỏi Các Phó tổng giám đốc marketing hay CMO thƣờng phải làm việc thông qua thuyết phục dùng quyền hành đề điều phối hoạt động marketing nội doanh nghiệp điều phối marketing với tài chính, hoạt động vận hành chức khác doanh nghiệp để phục vụ khách hàng Để giúp marketing chức khác xác định lợi ích tốt doanh nghiệp, doanh nghiệp tổ chức buổi hội thảo, ủy ban chung nhân viên liên lạc, chƣơng trình trao đổi nhân viên phƣơng pháp phân tích để xác định quy trình hành động có lợi Nhiều doanh nghiệp tập trung vào quy trình phịng ban tổ chức theo phịng ban rào cản cho cự hoạt động trơn tru Họ bổ nhiệm nhà lãnh đạo quy trình, ngƣời quản lý đội liên ngành bao gồm marketing bán hàng Các nhà marketing nhƣ chịu trách nhiêm trực tiếp đội họ trách nhiệm gián tiếp phận marketing 8.3.1.7 Xây dựng tổ chức marketing sáng tạo Nhiều doanh nghiệp nhận họ chƣa thực định hƣớng theo thị trƣờng khách hàng, mà định hƣớng theo sản phẩm bán hàng Chuyển thành doanh nghiệp theo định hƣớng thị trƣờng thực đòi hỏi: Phát triển đam mê toàn doanh nghiệp khách hàng Tổ chức theo phân khúc khách hàng thay sản phẩm Hiểu biết khách hàng thông qua nghiên cứu định tính định lƣợng Nhiệm vụ khơng dễ dàng, nhƣng tƣởng thƣởng đáng kể Nó khơng xảy nhƣ kết việc Giám đốc điều hành phát biểu đôn đốc nhân viên “suy nghĩ nhƣ khách hàng” Hãy xem “Bí marketing: Giám đốc điều hành biết marketing “cho hành động cụ thể mà CEO làm để cải thiện khả marketing Mặc dù cần thiết phải có định hƣớng theo khách hàng, nhƣ chƣa đủ Sự tổ chức phải sáng tạo Các doanh nghiệp ngày chép lợi chiến lƣợc với tốc độ ngày tăng, làm cho khác biệt hóa khó đạt đƣợc làm giảm lợi nhuận, doanh nghiệp trở nên giống Câu trả lời xây dựng khả đổi tƣởng tƣợng chiến lƣợc Khả đến từ việc tập hợp cơng cụ, quy trình, kỹ biện pháp cho phép doanh nghiệp tạo ý tƣởng phong phú tốt đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp phải theo dõi xu hƣớng sẵn sàng tiếp thu chúng Motorola bị chậm 18 tháng trình chuyển đổi từ điện thoại di động analog sang digital, Nokia Ericsson có dẫn trƣớc xa Nestlé chậm chạp việc nhìn nhận xu hƣớng tiệm bán cà phê nhƣ Starbucks Coca-Cola chậm chạp việc theo xu hƣớng chuyển sang loại thức uống có cồn nhƣ Snapple, thức uống tăng lực nhƣ Gatorade thƣơng hiệu nƣớc suối cầu kỳ Các nhà dẫn đầu thị trƣờng bỏ lỡ xu hƣớng họ sợ rủi ro, bị ám ảnh bảo toàn thị trƣờng có tài ngun thực thể quan tâm nhiều đến hiệu đổi 8.3.2 Marketing trách nhiệm xã hội Một marketing nội có hiệu phải tƣơng ứng với chuẩn mực cao đạo đức, giá trị trách nhiệm xã hội Một số lực buộc doanh nghiệp phải đáp ứng mức trách nhiệm xã hội cao hơn, chẳng hạn nhƣ kỳ vọng khách hàng ngày cao, mục tiêu tham vọng gia tăng nhân viên, quy định áp lực ngày chặt phủ, mối quan tâm nhà đầu tƣ tiêu chí xã hội, săm soi giới truyền thơng biện pháp tìm kiếm thƣơng vụ thay đổi Hầu nhƣ tất doanh nghiệp định có vai trị tích cực chiến lƣợc trách nhiệm xã hội, cẩn thận xem xét kỹ lƣỡng họ tin tƣởng cách thức họ nên đối xử với khách hàng, nhân viên, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng môi trƣờng Lấy quan điểm rộng bên liên quan đƣợc cho mang lại ích lợi cho khách hàng quan trọng khác- cổ đông Hãy quan sát Walmart nhắm đến trách nhiệm xã hội doanh nghiệp 8.3.2.1 Trách nhiệm xã hội doah nghiệp Các mơ hình marketing trách nhiệm xã hội doanh nghiệp thƣờng đƣợc áp dụng kể đến nhƣ: thiện nguyện, hoạt động xã hội… nhằm nâng cao mức độ trách nhiệm với xã hội doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải thực công với ba mũi tên: hành vi pháp lý, hành vi đạo đức hành vi trách nhiệm xã hội thích hợp Hành vi pháp lý Các tổ chức phải đảm bảo nhân viên biết tôn trọng pháp luật Chẳng hạn, sản xuất bất hợp pháp nhân viên bán hàng nói dối với ngƣời tiêu dùng gây hiểu lầm cho họ lợi việc mua sản phẩm Nhân viên bán hàng không đƣợc phép đề nghị khoản nua chuộc cho đại lý thu mua ngƣời khác có ảnh hƣởng đến việc bán B2B Các luận điểm họ phải phù hợp với tuyên bố quảng cáo họ không đƣợc lấy sử dụng bí mật cơng nghệ, thƣơng mại đối thủ cạnh tranh thông qua hối lộ gián điệp cơng nghiệp Ngồi ra, họ khơng đƣợc chê bai đối thủ cạnh tranh sản phẩm cạnh tranh cách đƣa điều không thật Hành vi đạo đức Các tình kinh doanh thƣờng gây khó xử đạo đức gây chia rẽ ý kiến khách hàng, chí số tình cạnh tranh mang tính cố ý, hối lộ, trộm cắp bí mật thƣơng mại, quảng cáo gian dối lừa đảo, thỏa thuận ràng buộc hợp đồng độc quyền, chất lƣợng đồ an toàn kém, bảo hành gian dối, ghi nhãn khơng xác làm giả, phân biệt đối xử đáng rào cản thâm nhập, cạnh trạnh sản phẩm Các doanh nghiệp phải cơng bố ngun tắc khía cạnh đạo đức, xây dựng truyền thống văn hóa doanh nghiệp hành vi đạo đức nhằm buộc nhân viên phải chịu trách nhiệm hoàn toàn việc tn thủ quy định Nhất mơi trƣờng kinh doanh nay, với hỗ trợ Internet thơng tin bất lợi cho doanh nghiệp lan nhanh chóng mặt với cấp số nhân Hành vi trách nhiệm xã hội Bản thân chuyên gia marketing phải thể lƣơng tâm xã hội họ giao dịch cụ thể với khách hàng bên liên quan Một số doanh nghiệp hàng đầu đƣợc đánh giá cao vai trò trách nhiệm xã hội kể tới nhƣ Microsoft, Johnson & Johnson, Coca-Cola, Google, Sony, Procter&Gamble Càng ngày ngƣời dân muốn nhận đƣợc thông tin lai lịch trách nhiệ môi trƣờng xã hội doanh nghiệp để đƣa định mua hàng, đầu tƣ làm việc cho hãng 8.3.3 Triển khai kiểm tra marketing Đặc trƣng doanh nghiệp thực tốt hoạt động marketing khơng phải tự nhiên có mà việc làm hay nói cách khác nhà marketing họ biết lập kế hoạch chu đáo sáng tạo, sau đƣa chúng vào triển khai thực tế hoạt động Triển khai kiểm soát marketing quan trọng nhằm đảm bảo kế hoạch marketing thu đƣợc kết nhƣ dự kiến từ năm qua năm khác 8.3.3.1 Triển khai marketing Triển khai marketing trình chuyển đổi kế hoạch marketing thành phƣơng hƣớng hành động đảm bảo chúng đạt đƣợc mục tiêu đề Một kế hoạch chiến lƣợc marketing xuất sắc chẳng khơng đƣợc triển khai Chiến lƣợc đề cập đến hoạt động marketing lại cần diễn ra, việc triển khai giải câu hỏi ai, đâu, nhƣ Chúng liên quan chặt chẽ với nhau: Một lớp chiến lƣợc bao hàm số phân công triển khai chiến thuật cấp độ thấp Bảng 8.2 Đặc trƣng doanh nghiệp làm tốt hoạt động marketing Doanh nghiệp lựa chọn thị trƣởng mục tiêu mà họ có ƣu vƣợt trội rút lui tránh né thị trƣờng mà doanh nghiệp yếu chất Gần nhƣ toàn nhân viên phận lƣu tâm đến khách hàng thị trƣờng Có mối quan hệ làm việc tốt phận marketing, R&D sản xuất Có mối quan hệ làm việc tốt phận marketing, bán hàng dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp thiết lập khích lệ nhằm định hƣớng thái độ đắn Doanh nghiệp liên tục xây dựng, theo dõi hài lòng trung thành khách hàng Doanh nghiệp quản trị hệ thống chuyển giao giá trị mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp nhà phân phối Doanh nghiệp thành thục việc xây dựng tên thƣơng hiệu hình ảnh Doanh nghiệp linh hoạt đáp ứng đòi hỏi đa dạng khách hàng Bảng 8.3 Các loại kiểm soát marketing Loại kiểm soát Trách nhiệm đứng đầu Mục tiêu Ban lãnh đạo cấp Kiểm tra xem I.Kiểm soát kế cao kết dự hoạch Ban lãnh đạo cấp tính cố đạt năm đƣợc khơng trung Kiểm tra xem II.Kiểm soát Giams sát viên doanh nghiệp marketing lợi nhuận lãi hay lỗ III.Kiểm hiệu Cách tiếp cận  Phân tích doanh số  Phân tích thị phần  Tỉ lệ doanh số chi tiêu  Phân tích tài  Phân tích bảng điểm dựa thị trƣờng  Sự sinh lợi của:  Sản phẩm  Địa bàn  Khách hàng  Phân khúc  Kênh kinh doanh  Kích cỡ đơn hàng Đánh giá Quản lý dòng cải thiện hiệu Hiệu của: chi tiêu  Đội ngũ kinh doanh soát nhân viên Giám sát viên tác động  Quảng cáo khoản chi  Khuyến mại marketing marketing  Phân phối Kiểm tra xem doanh nghiệp Ban lãnh đạo cấp có theo đuổi hội tốt IV Kiểm soát cao chiến lƣợc Kiểm toán viên liên quan đến thị trƣờng, marketing sản phẩm kênh  Cơng cụ xếp hạng hiệu marketing  Kiểm tốn marketing  Đánh giá chuẩn marketing  Đánh giá trách nhiệm đạo đức xã hội doanh nghiệp Bảng 8.4 Ví dụ nhƣ, định chiến lƣợc ban lãnh đạo việc thu hoạch sản phẩm phải đƣợc chuyển thành hành động nhiệm vụ cụ thể Các doanh nghiệp ngày phấn đấu để biến hoạt động marketing họ trở nên hiệu lợi nhuận đầu tƣ marketing đo lƣờng đƣợc tốt Chi phí marketing lên đến 1/4 tổng ngân sách hoạt động doanh nghiệp Các nhà marketing cần hình mẫu tốt cho trình marketing, quản trị tốt tài sản marketing phân bố tốt nguồn tài nguyên marketing Phần mềm quản trị tài nguyên marketing (MRM) cung cấp loạt ứng dụng web tự động, tích hợp quản trị dự án, quản trị thƣơng hiệu, quản trị quan hệ khách hàng quản trị tri thức Các thành phần quản trị tri thức bao gồm quy trình mẫu, bí thực hành tốt Gói phần mềm cung cấp số ngƣời gọi marketing máy tính, cung cấp cho nhà marketing thông tin cấu định bảng điều khiển số hóa Phần mềm MRM cho phép nhà marketing cải thiện chi tiêu định đầu tƣ, đƣa sản phẩm thị trƣờng cách nhanh chóng hơn, giảm thời gian định chi phí 8.3.3.2 Kiểm sốt marketing Kiểm sốt marketing trình doanh nghiệp đánh giá hiệu hoạt động chƣơng trình marketing họ thực thay đổi, điều chỉnh cần thiết Bốn loại kiểm soát marketing: kiểm soát kế hoạch năm, kiểm soát lợi nhuận, kiểm soát hiệu kiểm soát chiến lƣợc Kiểm soát kế hoạch thường niên Kiểm soát kế hoạch thƣờng niên đảm bảo doanh nghiệp đạt doanh thu, lợi nhuận mục tiêu khác đƣợc thiết lập kế hoạch năm Trọng tâm quản lý theo mục tiêu Đạt mục tiêu chữa Chúng ta muốn đạt điều gì? Đánh giá thành tích Chuyện xảy ra? Chuẩn đốn thành tích Tại chuyện xảy ra? Hành động sửa Chúng ta nên làm Hình 8.5 Quy trình kiểm sốt kế hoạch thƣờng niên Thứ nhất, ban quản lý đặt mục tiêu hàng tháng hàng quý Thứ hai, họ giám sát thành tích thị trƣờng Thứ ba, ban quản lý xác định nguyên nhân chênh lệch hiệu suất nghiêm trọng Thứ tư, họ có hành động khắc phục để san cách biệt mục tiêu thành tích Mơ hình kiểm sốt bao gồm tất cấp độ tổ chức Ban lãnh đạo đặt mục tiêu doanh thu lợi nhuận năm, nhà quản lý sản phẩm, quản lý địa bàn, quản lý bán hàng đại diện bán hàng phải cam kết đạt đƣợc mức doanh thu chi phí xác định Theo định kỳ, ban lãnh đạo xem xét diễn giải kết Ngày nhà marketing có phép đo lƣơng marketing hiệu để đánh giá việc thực kế hoạch (xem số dẫn chứng 8.9) Bốn công cụ cho việc phân tích doanh số, phân tích thị phần, phân tích chi tiêu marketing so với doanh số phân tích tài Phần phụ lục chƣơng miêu tả chi tiết cơng cụ Kiểm sốt lợi nhuận Doanh nghiệp nên đo lƣờng sinh lợi sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, phân khúc thị trƣờng, kênh kinh doanh kích cỡ đơn hàng để định có nên bành trƣớng, thu hẹp, hay loại bỏ sản phẩm hoạt động hay không Phần phụ lục chƣơng hƣớng dẫn cách tiến hành diễn giải phân tích lợi nhuân marketing Kiểm soát hiệu Gỉa sử phép phân tích lợi nhuận cho thấy doanh nghiệp thu đƣợc lợi nhuận số sản phẩm, địa bàn thị trƣờng định Vậy có cách hiệu để quản trị lực lƣợng kinh doanh, quảng cáo, khuyến mại hay phân phối không? Một số doanh nghiệp lập chức vụ giám sát viên marketing, làm việc ban giám sát, nhƣng chuyên tâm vào việc cải thiện hiệu marketing General Foods, DoPont Johnson & Johnson tiến hành phân tích tài tỉ mỉ khoản cho tiêu marketing két chúng Các giám sát marketing họ kiểm tra bám sát kế hoạch lợi nhuận, giúp chuẩn bị ngân sách ngƣời quản lý thƣơng hiệu, đo lƣờng hiệu khuyến mại, phân tích chi phí sản xuất truyền thơng, đánh giá khách hàng tính sinh lợi khu vực địa lý, giáo dục nhân viên marketing hiệu tài định marketing Bảng 8.5 Các thƣớc đo marketing Thƣớc đo bán hàng  Tăng trƣởng doanh thu  Thị phần  Doanh thu từ sản phẩm Thƣớc đo khả sẵn sàng mua hàng  Nhận biết  Ƣu  Ý định mua  Tỉ lệ dùng thử  Tỉ lệ mua lại Thƣớc đo khách hàng  Sự phàn nàn khách hàng  Sự hài lòng khách hàng  Tỉ lệ khách hàng ủng hộ so với chê bai  Chi phí để dành đƣợc khách hàng  Lƣợng khách hàng đạt đƣợc  Lƣợng khách hàng Thƣớc đo phân phối  Số lƣợng điểm bán  Thị phần cửa hàng  Độ phủ giá trị  Lƣợng tăng phân phối  Lƣợng hàng tồn kho trung bình (giá trị)  Thời gian tồn kho tính theo ngày  Tần số hết hàng  Tỷ lệ chiếm giữ kệ hàng  Doanh số trung bình điểm bán Thƣớc đo truyền thông  Nhận thức thƣơng hiệu tự giác (khơng có trợ giúp)  Nhận thức thƣơng hiệu  Nhận thức thƣơng đƣợc nhắc hở (có trợ giúp)  Nhận thức quảng tự giác       Lƣợng khách hàng bất mãn Tỉ lệ giữ lại Giá trị trọng đời khách hàng Tài sản khách hàng Suất sinh lợi khách hàng Lợi nhuận tính khách hàng      Nhận thức quảng cáo đƣợc nhắc nhở Tỷ lệ tiếp cận hiệu Tần suất hiệu Tổng số lƣợt tiếp cận Tỉ lệ đáp ứng Kiểm soát chiến lược Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá lại cách tiếp cận chiến lƣợc thị trƣờng kiểm tốn marketing tốt Các doanh nghiệp thực hiên đánh giá chuẩn marketing đánh giá trách nhiệm đạo đức/xã hội 8.3.3.3 Kiểm tốn marketing Trung bình doanh nghiệp Mỹ nửa khách hàng năm, nửa nhân viên bốn năm nửa nhà đầu tƣ vòng chƣa đầy năm Rõ ràng, điều dẫn đến số điểm yếu Các doanh nghiệp phát điểm yếu cần tiến hành nghiên cứu kỹ lƣỡng đƣợc biết đến với tên gọi kiểm toán marketing Kiểm tốn marketing kiểm tra tồn diện có hệ thống, độc lập định kỳ môi trƣờng marketing, mục tiêu, chiến lƣợc hoạt động doanh nghiệp đơn vị kinh doanh, nhằm xác định vùng có vấn đề hội, đồng thời đề xuất kế hoạch hành động để cải thiện thành tích marketing doanh nghiệp Hãy xem xét bốn đặc điểm kiểm toán marketing: Tồn diện - kiểm tốn marketing bao gồm tất hoạt động marketing doanh nghiệp, khơng vài điểm khó khăn nhƣ kiểm toán chức Mặc dù kiểm toán chức hữu ích, đơi chúng làm lạc hƣớng ban lãnh đạo Chẳng hạn, lực lƣợng bán hàng nghỉ việc q mức khơng phải triệu chứng đào tạo bán hàng bồi dƣỡng kém, mà sản phẩm doanh nghiệp yếu thiếu khuyến mại Một kiểm tốn marketing tồn diện thƣờng có hiệu quat việc định vị nguồn gốc thực vấn đề Có hệ thống - kiểm toán marketing kiểm tra theo thứ tự môi trƣờng marketing vĩ mô vi mô, mục tiêu chiến lƣợc marketing, hệ thống marketing hoạt động cụ thể tổ chức Nó xác định cải tiến cần thiết nhất, đƣa chúng vào kế hoạch khắc phục với bƣớc ngắn hạn dài hạn Độc lập- kiểm toán, ban lãnh đạo tự đánh giá hoạt động mình, thiếu khách quan độc lập Ví dụ Tập đồn 3M tận dụng tốt phịng kiểm tốn doanh nghiệp, chun cung cấp dịch vụ kiểm toán marketing cho phận theo yêu cầu Tuy nhiên, chuyên gia tƣ vấn bên mang lại tính khách quan cần thiết, kinh nghiệm rộng số ngành công nghiệp, quen thuộc với ngành cơng nghiệp đƣợc kiểm tốn, thời gian nhƣ ý không phân tán Định kỳ- doanh nghiệp thƣờng bắt đâu kiểm toán marketing sau thất bại việc xem xét hoạt động marketing họ lúc vấn đề xuất Một kiểm tốn marketing định kỳ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp có tình hình tốt nhƣ doanh nghiệp gặp khó khăn Một đợt kiểm toán marketing bắt đầu với thỏa thuận (những) ngƣời điều hành doanh nghiệp (các) kiểm toán viên marketing mục tiêu kiểm toán, khung thời gian kế hoạch chi tiết ngƣời đƣợc hỏi hỏi câu hỏi Quy tắc chủ yếu cho kiểm tốn viên marketing là: Khơng dựa vào liệu ý kiến ban lãnh đạo doanh nghiệp Hãy hỏi thăm khách hàng, đại lý nhóm ngồi doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp khơng thực biết khách hàng đại lý nhìn họ nhƣ nào, khơng hồn tồn hiểu đƣợc nhu cầu khách hàng DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Philip Kotler, 2014 Marketing management Global Edittion, fourteenth edittion Trần Thị Thập, 2012 Bài giảng Quản trị marketing Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng Trƣơng Đình Chiến, 2012 Giáo trình Quản trị marketing NXB Đại học Kinh tế Quốc dân ... đầu thị trƣờng thƣờng nhằm vào hƣớng: Tăng tổng nhu cầu thị trƣờng nói chung; bảo vệ thị phần cố gắng tăng thị phần cho dù quy mô thị trƣờng không đổi 4.1 .2. 1 Định hướng chiến lược mở rộng thị. .. thị trƣờng mà từ bỏ đoạn hiệu nhằm tập trung nguồn lực đối phó với cạnh tranh thị trƣờng sản phẩm then chốt 4.1 .2. 3 Mở rộng thị phần Những ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng muốn tăng thị phần thị. .. mở rộng thị trƣờng đòi hỏi ngƣời dẫn đầu phải xác định thị phần “tối ƣu” thị trƣờng - Cuối cùng, việc tăng thị phần làm giảm khả sinh lời Vì khơng phải tất cơng cụ marketing tạo thị phần dẫn