- Quảng cáo cho thị trƣờng kinh doanh và chuyên nghiệp
3 Frank Jefkins, Public Relations – Framworks, Financial Times
XÂY DỰNG TỔ CHỨC MARKETING TOÀN DIỆN BỀN VỮNG8.3.
8.3.
Hoạt động marketing nội bộ 8.3.1.
Theo truyền thống, những ngƣời làm marketing đóng vai trò trung gian, chịu trách nhiệm tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và truyền tiếng nói của họ tới các vùng chức năng khác nhau. Nhƣng trong một doanh nghiệp nối mạng, mỗi vùng chức năng có thể tƣơng tác trực tiếp với khách hàng. Tiếp thị không còn quyền sở hữu duy nhất đối với sự tƣơng tác khách hàng, thay vào đó, bây giờ nó phải tích hợp tất cả các quá trình đối diện với khách hàng để khách hàng nhìn thấy một khuôn mặt duy nhất và nghe thấy một tiếng nói duy nhất khi họ tƣơng tác với doanh nghiệp.
Marketing nội bộ đòi hỏi tất cả mọi ngƣời trong tổ chức chấp nhận các khái niệm và mục tiêu của marketing, đồng thời tham gia vào việc lựa chọn, cung cấp và thông tin các giá trị khách hàng. Chỉ khi tất cả nhân viên nhận ra công việc của họ là tạo ra, phục vụ và đáp ứng khách hàng thì doanh nghiệp mới trở thành một ngƣời làm marketing hiệu quả.
Bộ phận marketing hiện đại có thể đƣợc tổ chức theo một số cách khác nhau, đôi khi trùng lặp: theo chức năng, địa lý, sản phẩm hoặc thƣơng hiệu, theo thị trƣờng hoặc theo ma trận.
Tổ chức theo chức năng 8.3.1.1.
Là hình thức tổ chức phổ biến nhất của marketing, các chuyên viên chức năng báo cáo cho phó tổng giám đốc phụ trách marketing chuyên điều phối các hoạt động marketing. Các chuyên viên chức năng có thể bao gồm: chuyên viên quản trị marketing, chuyen viên truyền thông, chuyên viên bán hàng, chuyên viên nghiên cứu thị trƣờng, chuyên viên phát triển sản phẩm mới, chuyên viên quản lý kế hoạch marketing, chuyên viên quản lý hậu cần, chuyên viên quản lý digital marketing…
Ƣu điểm chính của tổ chức marketing theo chức năng là tính đơn giản về mặt hành chính, đây có thể là một thách thức để các bộ phận phát triển những mối quan hệ làm việc trơn tru. Tuy nhiên hình thức này có thể gây ra khiếm khuyết trong lập kế hoạch khi số lƣợng sản phẩm, thị trƣờng tăng và mỗi nhóm chức năng ganh đua nhau về ngân sách và vị thế, ngƣời quản lý đứng đầu luôn phải dàn xếp các tranh chấp và phải đối mặt với sự khó khăn trong điều phối.
Tổ chức theo địa lý 8.3.1.2.
Một công ty có quy mô thị trƣờng toàn quốc thƣờng xuyên tổ chức lực lƣợng bán hàng theo nguyên tắc địa lý. Chẳng hạn, họ có thể giám sát cùng một lúc 4 vùng, mỗi vùng giám sát 6 khu vực, mỗi khu vực giám sát 8 địa bàn, mỗi địa bàn giám sát 10 nhân viên. Một số doanh nghiệp có thêm các chuyên viên địa bàn thị trƣờng (quản lý tiếp thị khu vực hoặc địa phƣơng) để hỗ trợ các lực lƣợng bán hàng tại các thị trƣờng có sản lƣợng tiêu thụ lớn. Một số doanh nghiệp phải phát triển các chƣơng trình marketing khác nhau ở các vùng khác nhau của đất nƣớc do điều kiện địa lý làm biến đổi sự phát triển thƣơng hiệu của họ.
Tổ chức theo sản phẩm hoặc thương hiệu 8.3.1.3.
Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm và thƣơng hiệu đa dạng thƣờng áp dụng tổ chức theo quản lý sản phẩm hoặc thƣơng hiệu. Nó không thay thế cách tổ chức theo chức năng, nhƣng nó nhƣ là một lớp quản lý bổ sung. Một ngƣời quản lý nhóm sản phẩm sẽ giám sát các quản lý ngành hàng, những ngƣời này đến lƣợt mình giám sát các quản lý sản phẩm và thƣơng hiệu cụ thể.
Tổ chức quản lý theo sản phẩm có ý nghĩa nếu các sản phẩm của doanh nghiệp khác nhau theo ngành hàng hoặc cần nhiều hơn một tổ chức theo chức năng để quản lý. Hình thức này đôi khi đƣợc đặc trƣng bởi một hệ thống trục và nan hoa. Quản lý thƣơng hiệu hoặc sản phẩm nằm ở trục trung tâm với các nan hoa dẫn đến các phòng ban khác nhau đại diện cho mối quan hệ làm việc.
Hình 8.4. Các tƣơng tác của ngƣời quản lý sản phẩm
Ngƣời quản lý có thể:
Phát triển một chiến lƣợc tầm xa và cạnh tranh cho sản phẩm
Chuẩn bị kế hoạch marketing và dự báo bán hàng mỗi năm
Quản lý thƣơng hiệu sản phẩm Công ty quảng cáo Thuế NCTT Đội ngũ bán hàng Quảng bá Thu mua Bao bì Dịch vụ khuyến mãi Truyền thông Pháp lý R&D Sản xuất & Phân phối
Làm việc với các công ty quảng cáo và trƣng bày bàng để phát triển nội dung, chƣơng trình và các chiến dịch
Tăng sự hỗ trợ sản phẩm trong lực lƣợng bán hàng và các nhà phân phối
Thu thập thông tin tình báo liên tục về sản phẩm, thái độ của khách hàng và
đại lý, các vấn đề và cơ hội mới
Tiến hành cải tiến sản phẩm để đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu
Tổ chức quản lý theo sản phẩm giúp ngƣời phụ trách sản phẩm tập trung vào phát triển một chƣơng trình marketing có hiệu quả về mặt chi phí, phản ứng nhanh hơn với các sản phẩm mới trên thị trƣờng. Nó cũng giúp cho các thƣơng hiệu nhỏ hơn của doanh nghiệp có sự hậu thuẫn nhƣng nó cũng có một số bất lợi nhƣ sau:
Ngƣời quản lý sản phẩm và thƣơng hiệu có thể thiếu thẩm quyền để thực hiện những trách nhiệm của mình.
Họ trở thành chuyên gia trong lĩnh vực sản phẩm của mình, nhƣng hiếm khi
đạt đƣợc trình độ chuyên gia chức năng.
Hệ thống này tỏ ra tốn kém. Một ngƣời đƣợc chỉ định để quản lý mỗi sản phẩm hoặc thƣơng hiệu chính, nhƣng chẳng bao lâu sau sẽ có thêm một một số ngƣời đƣợc bổ nhiêm để quản lý các sản phẩm và thƣơng hiệu nhỏ.
Ngƣời quản lý thƣơng hiệu thƣờng quản lý một thƣơng hiệu trong một thời
gian ngắn. Sự liên quan ngắn hạn dẫn tới lập kế hoạch ngắn hạn và thất bại trong xây dựng thế mạnh lâu dài.
Sự phân mảnh của thị trƣờng khiến cho việc phát triển một chiến lƣợc quốc
gia khó khăn hơn. Quản lý thƣơng hiệu phải làm hài lòng các nhóm bán hàng khu vực và địa phƣơng, dẫn tới sự chuyển giao quyền lực từ marketing sang bán hàng.
Một lựa chọn thứ ba là loại bỏ các vị trí quản lý (giám đốc) sản phẩm với các sản phẩm nhỏ và gán hai hoặc nhiều sản phẩm cho mỗi nhà quản lý còn lại. Điều này là khả thi, nếu hai hoặc nhiều sản phẩm thu hút một tổ hợp cầu tƣơng tự. Một doanh nghiệp mỹ phẩm không cần các quản lý sản phẩm khác nhau cho từng sản phẩm, bởi vì mỹ phẩm phục vụ một nhu cầu chính là làm đẹp. Một doanh nghiệp sản xuất đồ vệ sinh cá nhân cần quản lý khác nhau cho sản phẩm giảm đau đầu, kem đánh răng, xà phòng và dầu gội đầu, bởi vì các sản phẩm này khác nhau trong sử dụng và tính hấp dẫn.
Trong lựa chọn thứ tƣ, quản lý ngành hàng, một doanh nghiệp tập trung vào các ngành hàng để quản lý những thƣơng hiệu của mình. Procter & Gamble, nhà tiên phong của hệ thống quản lý thƣơng hiệu và các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng có bao bì đã thực hiên một sự chuyển đổi lớ sang quản lý ngành hàng, giống nhƣ một số doanh nghiệp nằm ngoài ngành hàng tạp hóa khác. P&G đã nêu ra một số lợi thế. Nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lý thƣơng hiệu, hệ thống quản lý thƣơng hiệu truyền thống tạp ra các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ, nhƣng cùng với nó là sự cạnh
tranh nội bộ các nguồn lực và thiếu sự phối hợp. Sơ đồ mới đƣợc thiết kế để đảm bảo nguồn lực đầy đủ cho tất cả các ngành hàng.
Lý do khác là sức mạnh ngày càng tăng của thƣơng mại bán lẻ, vốn luôn nghĩ tới lợi nhuận theo ngành hàng. P&G cảm thấy đúng đắn khi đối phó theo các dòng hàng tƣơng tự. Những nhà bán lẻ và các chuỗi cửa hàng tạp hóa khu vực nhƣ Walmart hoặc Dominick áp dụng quản lý theo ngành hàng nhƣ một phƣơng pháp xác định vai trò chiến thuật của một ngành hàng cụ thể bên trong các cửa hàng và giải quyết vấn đề hậu cần, vai trò của các sản phẩm mang nhãn hiệu nhà bán lẻ, những đánh đổi giữa sự đa dạng sản phẩm và sự trùng lặp bất lợi. Trong thực tế, tại một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng đóng bao bì, quản lý ngành hàng đã phát triển thành quản lý dãy hàng và bao gồm nhiều ngành hàng liên quan thƣờng đƣợc tìm thấy trong cùng một khu vực của siêu thị và các cửa hàng tạp hóa. Sữa chua Yoplait của General Mills đã phục vụ nhƣ là cố vấn ngành hàng cho các dãy sản phẩm trong 24 nhà bán lẻ lớn, có lúc nâng chiều dài kệ hàng sữa chua từ 4 lên 8 feet và tang doanh số bán hàng của sữa chua thêm 9% và doanh số ngành sản phẩm sữa thêm 13% trên toàn quốc.
Tổ chức theo quản lý thị trường (khách hàng) 8.3.1.4.
Canon bán máy fax cho ngƣời tiêu dùng, doanh nghiệp và các cơ quan của chính phủ. Nippon Steel bán cho các ngành đƣờng sắt, xây dựng và công ích. Khi khách hàng gồm có nhiều nhóm khác nhau với các sở thích và thực hành mua sắm riêng biệt, một sự tổ chức theo quản lý thị trƣờng là điều nên làm. Ban lãnh đạo marketing giám sát một số quản lý phát triển thị trƣờng, các chuyên viên thị trƣờng hoặc các chuyên gia ngành công nghiệp và thiết lập các dịch vụ chức năng khi cần thiết. Các nhà quản lý thị trƣờng của những thị trƣờng quan trọng thậm chí có thể có các chuyên viên chức năng báo cáo cho họ.
Quản lý thị trƣờng là những ngƣời có nhiệm vụ giống nhƣ những ngƣời quản lý sản phẩm. Họ phát triển các kế hoạch dài hạn và hàng năm cho các thị trƣờng của mình đƣợc đánh giá theo tốc độ tăng trƣởng và lợi nhuận của thị trƣờng. Bởi vì hệ thống này tổ chức các hoạt động marketing để đáp ứng các nhƣ cầu của từng nhóm khách hàng riêng biệt, nó có cùng các lợi thế và bất lợi nhƣ của hệ thống theo quản lý sản phẩm. Nhiều doanh nghiệp đang tổ chức lại theo các đƣờng giới chuyển thị trƣờng và trở thành những tổ chức lấy thị trƣờng làm trung tâm. Xerox đã chuyển từ bán hàng theo địa lý sang bán hàng theo ngành công nghiệp giống nhƣ IBM và Hewlett-Packard.
Khi một mối quan hệ gần gũi là có lợi, chẳng hạn nhƣ khi khách hàng có các yêu cầu đa dạng và phúc tạp và mua một gói tích howpk các sản phẩm, dịch vụ, tổ chức theo hình thức quản lý khách hàng giao dịch với khách hàng cá nhân chứ không phải là thị trƣờng đại chúng hoặc thậm chí phân khúc thị trƣờng, nên đƣợc ƣu tiên. Một nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp đƣợc tổ chức theo các nhóm khách hàng báo cáo trách nhiệm cao hơn nhiều trong chất lƣợng tổng thể của các mối quan hệ và quyền tự do hành động để thỏa mãn cá nhân khách hàng của nhân viên.
Tổ chức theo quản lý ma trận 8.3.1.5.
Doanh nghiệp sản xuất hiều sản phẩm cho nhiều thị trƣờng có thể áp dụng cách tổ chức ma trận sử dụng cả quản lý thị trƣờng. Khó khắn nằm ở chỗ nó tốn kém và thƣờng tạo ra mâu thuẫn. Sẽ có chi phí hỗ trợ tất cả các nhà quản lý và câu hỏi về quyền hạn và trách nhiệm trong các hoạt động marketing nên nằm tại trụ sở hay tại các chi nhánh. Một số nhóm marketing của doanh nghiệp hỗ trợ ban lãnh đạo bằng sự đánh giá tổng thể cơ hội, cung cấp tƣ vấn hỗ trợ theo yêu cầu cho các bộ phận, trợ giúp các chi nhánh có ít hoặc không có marketing, thúc đẩy khái niệm marketing trong toàn doanh nghiệp.
Mối quan hệ với các bộ phận khác 8.3.1.6.
Theo khái niệm marketing, tất cả các phòng ban cần phải “suy nghĩ nhƣ khách hàng” và cùng nhau làm việc để đáp ứng nhu cầu cũng nhƣ các kỳ vọng của khách hàng. Tuy nhiên, các bộ phận xác định vấn đề và mục tiêu của doanh nghiệp từ quan điểm của họ, do đó, xung đột lợi ích và các vấn đề thông tin liên lạc là khoonng thể tránh khỏi. Các Phó tổng giám đốc marketing hay CMO thƣờng phải làm việc thông qua thuyết phục hơn là dùng quyền hành đề điều phối các hoạt động marketing nội bộ của doanh nghiệp và điều phối marketing với tài chính, hoạt động vận hành và các chức năng khác của doanh nghiệp để phục vụ khách hàng. Để giúp marketing và các chức năng khác cùng xác định những gì là lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi hội thảo, các ủy ban chung và các nhân viên liên lạc, chƣơng trình trao đổi nhân viên và các phƣơng pháp phân tích để xác định quy trình hành động có lợi nhất.
Nhiều doanh nghiệp bây giờ tập trung vào các quy trình chính hơn là các phòng ban bởi vì tổ chức theo phòng ban có thể là một rào cản cho cự hoạt động trơn tru. Họ bổ nhiệm các nhà lãnh đạo quy trình, những ngƣời quản lý các đội liên ngành bao gồm marketing và bán hàng. Các nhà marketing nhƣ vậy có thể chịu trách nhiêm trực tiếp đối với các đội của họ và một trách nhiệm gián tiếp đối với bộ phận marketing.
Xây dựng một tổ chức marketing sáng tạo 8.3.1.7.
Nhiều doanh nghiệp nhận ra họ chƣa thực sự định hƣớng theo thị trƣờng và khách hàng, mà định hƣớng theo sản phẩm và bán hàng. Chuyển thành một doanh nghiệp theo định hƣớng thị trƣờng thực sự đòi hỏi:
1. Phát triển một sự đam mê của toàn doanh nghiệp đối với khách hàng 2. Tổ chức theo các phân khúc khách hàng thay vì các sản phẩm
3. Hiểu biết khách hàng thông qua nghiên cứu định tính và định lƣợng
Nhiệm vụ là không dễ dàng, nhƣng sự tƣởng thƣởng có thể là đáng kể. Nó sẽ không xảy ra nhƣ là kết quả của việc Giám đốc điều hành phát biểu đôn đốc mọi nhân viên “suy nghĩ nhƣ khách hàng”. Hãy xem “Bí quyết marketing: Giám đốc điều hành biết
marketing “cho các hành động cụ thể mà một CEO có thể làm để cải thiện khả năng marketing.
Mặc dù cần thiết phải có định hƣớng theo khách hàng, nhƣ vậy vẫn chƣa đủ. Sự tổ chức cũng phải sáng tạo. Các doanh nghiệp ngày nay sao chép lợi thế và chiến lƣợc của nhau với tốc độ ngày càng tăng, làm cho sự khác biệt hóa khó đạt đƣợc hơn và làm giảm lợi nhuận, do các doanh nghiệp trở nên giống nhau hơn. Câu trả lời duy nhất là xây dựng một khả năng đổi mới và tƣởng tƣợng chiến lƣợc. Khả năng này đến từ việc tập hợp các công cụ, quy trình, kỹ năng và các biện pháp cho phép các doanh nghiệp tạo ra những ý tƣởng mới phong phú hơn và tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình.
Các doanh nghiệp phải theo dõi những xu hƣớng và sẵn sàng tiếp thu chúng. Motorola bị chậm 18 tháng trong quá trình chuyển đổi từ điện thoại di động analog sang digital, để cho Nokia và Ericsson có một sự dẫn trƣớc khá xa. Nestlé khá chậm chạp trong việc nhìn nhận các xu hƣớng của các tiệm bán cà phê nhƣ Starbucks. Coca-Cola chậm chạp trong việc đi theo xu hƣớng chuyển sang các loại thức uống có cồn nhƣ Snapple, thức uống tăng lực nhƣ Gatorade và các thƣơng hiệu nƣớc suối cầu kỳ. Các nhà dẫn đầu thị trƣờng có thể bỏ lỡ xu hƣớng khi họ sợ rủi ro, bị ám ảnh bởi sự bảo toàn thị trƣờng hiện có và các tài nguyên thực thể của mình và quan tâm nhiều đến hiệu quả hơn là đổi mới.
Marketing trách nhiệm xã hội 8.3.2.
Một marketing nội bộ có hiệu quả phải tƣơng ứng với chuẩn mực cao về đạo đức, giá trị và trách nhiệm xã hội. Một số thế lực đang buộc các doanh nghiệp phải đáp ứng mức trách nhiệm xã hội cao hơn, chẳng hạn nhƣ sự kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao, các mục tiêu và tham vọng gia tăng của nhân viên, các quy định và áp lực ngày càng