ngƣời mua và ngƣời bán điều hành để thực hiện chức năng bán buôn.
Những quyết định marketing của người bán buôn 6.2.2.2.
Những quyết định chủ yếu của ngƣời bán buôn là về thị trƣờng trọng điểm, hỗn hợp hàng hoá dịch vụ mà họ kinh doanh, giá cả, quảng cáo và địa điểm kinh doanh.
Nhà bán buôn phải xác định rõ thị trƣờng mục tiêu của họ theo qui mô, theo loại khách hàng, theo nhu cầu phục vụ hoặc theo các tiêu chuẩn khác. Trên thị trƣờng mục tiêu họ có thể chọn ra những khách hàng quan trọng nhất, phục vụ ƣu tiên hơn để xây dựng tốt quan hệ với họ.
Sản phẩm của nhà bán buôn là hỗn hợp sản phẩm họ bán. Nhà bán buôn phải kinh doanh đầy đủ mọi mặt hàng và phải giữ tồn kho để giao hàng ngay. Họ cũng phải xem xét những dịch vụ nào là quan trọng nhất cần cung cấp cho khách hàng và dịch vụ nào cần bỏ đi hoặc tính tiền.
Cách định giá của ngƣời bán buôn thƣờng dựa trên giá mua cộng thêm chi phí và lợi nhuận của họ, kết hợp với nhiều phƣơng pháp định giá khác. Đa số nhà bán buôn không quan tâm nhiều đến hoạt động xúc tiến và quảng cáo. Họ cũng thƣờng đặt địa điểm ở nơi giá rẻ, thuế thấp, chi phí ít cho trƣng bày hàng cũng nhƣ cho văn phòng. Họ quan tâm đến vị trí đặt kho và xây dựng những khu kho hiện đại.
Hoạt động hậu cần marketing 6.2.3.
Sự phân phối vật chất khởi đầu tại nhà máy. Ban quản lý chọn một số nhà kho (các điểm lƣu trữ) và những hàng vận tải sẽ chuyển hàng hóa tới các điểm đến cuối cùng trong thời gian mong muốn hoặc với tổng chi phí thấp nhất. Phân phối vật chất hiện đã đƣợc mở rộng thành một khái niệm rộng hơn là quản lý chuỗi cung ứng (SCM). Quản lý chuỗi cung ứng bắt đầu trƣớc phân phối vật chất và đồng nghĩa với chiến lƣợc mua các yếu tố đầu vào đúng đắn (nguyên liệu, linh kiện, thiết bị vốn), chuyển đổi chúng một cách hiệu quả vào sản phẩm hoàn chỉnh và phát tán chúng tới điểm cuối cùng. Một quan điểm thậm chí còn rộng hơn xem xét làm thế nào các nhà cung cấp của công ty có đƣợc đầu vào của họ.
Quan điểm chuỗi cung ứng có thể giúp môt công ty xác định nhà cung cấp và nhà phân phối vƣợt trội, giúp họ nâng cao năng suất và giảm chi phí. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng đƣợc đánh giá cao về quản lý chuỗi cung ứng của họ bao gồm P&G, Kraft, General Mills, PepsiCo và Nestle, các nhà bán lẻ đáng chú ý bao gồm Walmart Target, Publix, Costco, Kroger và Meijer.
Các công ty cũng phấn đâu để cải thiện tác động môi trƣờng và tính bền vững của chuỗi cung ứng của họ bằng cách giảm dấu vết carbon của họ và sử dụng bao bì có thể tái chế, Johnson & Johnson chuyển sang dùng giấy cac-tông có chứng nhận không phá rừng của Forest Stewardship Council (Hội đồng quản trị rừng –FSC) cho hộp bang cá nhân mang thƣơng hiệu BAND-AID của mình. Một trong những giám đốc điều hành đã nhận định “Johnson & Johnson và các công ty vận hành của hãng đƣợc định vị để đƣa ra quyết định mua sắm giấy và bao bì có thể giúp gây ảnh hƣởng cho việc quản lý rừng có trách nhiệm”.
Hậu cần thị trƣờng bao gồm việc lập kế hoạch cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu, sau đó triển khai và kiểm soát các dòng chảy vật chất của vật liệu và hàng hóa cuối cùng
từ các điểm xuất xứ đến các điểm sử dụng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng tại một mức lợi nhuận. Hậu cần thị trƣờng có 4 bƣớc:
1. Quyết định về đề xuất giá trị của công ty cho khách hàng của mình. (Chúng ta nên đề xuất tiêu chuẩn về thời gia phân phối nhƣ thế nào, chúng ta nên đạt đƣợc các mức độ nhƣ thế nào trong độ chính xác của việc đặt hàng và thanh toán?)
2. Lựa chọn thiết kế kênh tốt nhất và chiến lƣợc mạng để tiếp cận với khách hàng. (Công ty có nên phục vụ khách hàng trực tiếp hay qua trung gian? Chúng ta nên khai thác những sản phẩm gì từ cơ sở sản xuất nào? Chúng ta nên duy trì bao nhiêu kho và nên đặt chúng ở đâu?)
3. Phát triển vận hành mẫu mực trong dự báo bán hàng, quản lý kho, quản lý vận tải và quản lý vật liệu
4. Triển khai các giải pháp với hệ thống thông tin, thiết bị, chính sách và quy trình tốt nhất
Nghiên cứu hậu cần thị trƣờng giúp ban quản lý tìm ra cách hiệu quả nhất chuyển giao giá trị. Ví dụ, một công ty phần mềm có thể sản xuất và đóng gói một cách truyền thống các đãi phần mềm và sách hƣớng dẫn sử dụng, vận chuyển chúng đến nhà bán buôn, những ngƣời này chuyển chúng cho các nhà bán lẻ, nhà bán lẻ cho khách hàng, những ngƣời này mang chúng về nhà để tải vào máy tính PC của mình. Hậu cần thị trƣờng cung cấp hai hệ thống cung cấp vƣợt trội. Hệ thống đầu tiên cho phép khách hàng tải các phần mềm trực tiếp về máy tính của mình. Hệ thống thứ hai cho phép các nhà sản xuất máy tính tải phần mềm vào các sản phẩm của họ. Cả hai giải pháp loại bỏ nhu cầu in ấn, đóng gói, vận chuyển và lƣu trữ hàng triệu đĩa và sách hƣớng dẫn sử dụng.
Hệ thống hậu cần tích hợp 6.2.3.1.
Nhiệm vụ hậu cần thị trƣờng đòi hỏi một hệ thống hậu cần thích hợp (integrated logistic system – ILS), trong đó bao gồm quản trị vật tƣ, hệ thống dòng nguyên liệu và phân phối vật chất, đƣợc trợ giúp bởi công nghệ thông tin (IT). Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị hậu cần thị trƣờng, đặc biệt thông qua máy tính, các thiết bị đầu cuối tại điểm bán, mã vạch sản phẩm thống nhất, theo dõi qua vệ tinh, trao đổi dữ liệu điện tử (electronic data interchange – EDI), và chuyển tiền điện tử (electronic funda transfer – EFT). Những tiến bộ này đã rút ngắn thời gian chu kỳ lệnh, giảm lao động văn phòng, giảm sai sót và cung cấp sự kiểm soát hoạt động tốt hơn. Chúng cho phéo các công ty có thể hứa hẹn: “sản phẩm sẽ đƣợc giao bến tàu 25 lúc 10:00 sáng ngày mai” và giao hàng đúng nhƣ lời hứa đó.
Hậu cần thị trƣờng bao gồm một số hoạt động. Đầu tiên là dự báo bán hàng, trên cơ sở này công ty lên lịch phân phối, sản xuất và mức độ lƣu trữ. Kế hoạch sản xuất chỉ ra các vật liệu mà bộ phận thu mua phải đặt hàng. Vận tải nhập đƣa những vật liệu này vào đến khu vực tiếp nhận và đƣợc lƣu trữ trong kho nguyên liệu. Nguyên liệu đƣợc chuyển
đổi thành thành phẩm. Kho thành phẩm là mắt xích giữa các đơn đặt hàng của khách hàng và hoạt động sản xuất. Đơn đặt hàng quy định mức lƣu trữ kho thành phẩm và hoạt động sản xuất tạo ra nó. Thành phẩm ra khỏi dây chuyền lắp ráp và đi qua khâu đóng gói bao bì, nhập kho tại xƣởng, chuẩn bị vận chuyển, vận tải xuất, nhập kho thực địa, rồi giao hàng và dịch vụ khách hàng.
Ban quản lý đã quan tâm đến tổng chi phí hậu trƣờng, vốn có thể chiếm từ 30 đến 40% chi phí của sản phẩm. Trong ngành kinh doanh tạp hóa của Mỹ, việc vứt bỏ hàng chiếm đến 8 đến 10% hàng hóa dễ hỏng, làm tiêu tốn 20 tỷ đô-la mỗi năm. Để giảm vứt bỏ hàng, nhà bán lẻ tạp hóa Stop & Shop quan sát toàn bộ dây chuyền cung cấp thực phẩm tƣơi sống của mình và giảm tất cả mọi thứ, từ kích cỡ hộp của nhà cung cấp đến số lƣợng sản phẩm bày bán. Với những thay đổi này chuỗi siêu thị cắt giảm gần một phần ba việc vứt bỏ hàng, tiết kiệm hơn 50 triệu đô-la và giảm 36.000 poud thực phẩm hƣ thối, đồng thời cải thiện sự hài lòng của khách hàng.
Nhiều chuyên gia gọi hậu cần thị trƣờng là “cơ hội cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí” và các công ty đang quyết tâm cắt bỏ tất cả các chi phí không cần thiết ra khỏi hệ thống: năm 1982, hậu cần chiếm 14,5% GDP của Mỹ, vào năm 2007, tỷ lệ này đã giảm xuống còn 10%. Việc giảm bớt chi phí hậu cần cho phép các mức giá thấp hơn, mang lại lợi nhuận cao hơn hoặc cả hai. Mặc dù các chi phí hậu cần thị truonwgf có thể cao, một chƣơng trình đƣợc lên kế hoạch tốt có thể là một công cụ mạnh trong tiếp thị cạnh tranh.
Nhiều doanh nghiệp đang vận dụng sản xuất tinh gọn, đƣợc giới thiệu trƣớc tiên bởi các công ty Nhật Bản nhƣ Toyota nhằm sản xuất hàng hóa với mức phí phạm thời gian, vật liệu và tiền bạc tối thiểu.
Mục tiêu hậu cần marketing 6.2.3.2.
Nhiều doanh nghiệp tuyên bố mục tiêu hậu cần của họ là “nhận được đúng hàng
hóa tại đúng địa điểm và đúng thời điểm với chi phí thấp nhất”. Mục tiêu này cung cấp
rất ít chỉ dẫn thực tế, không có hệ thống nào có thể đồng thời tối đa hóa dịch vụ khách hàng và giảm thiểu chi phí phân phối. Dịch vụ khách hàng tối đa cần nhiều hàng lƣu kho, vận chuyển cao cấp và nhiều kho, tất cả đều làm tăng chi phí hậu cần.
Các doanh nghiệp rất khó khăn trong việc lựa chọn phƣơng án nào để giảm chi phí hậu cần tối đa. Ví dụ nhƣ doanh nghiệp phải đắn đo trong việc lựa chọn phƣơng tiện vận chuyển đƣờng sắt hay đƣờng hàng không. Chi phí vận chuyển bằng đƣờng sắt thấp hơn nhƣng lại mất thời gian hơn, làm chậm vốn lƣu động, mất thời gian của khách hàng, đôi khi còn làm giảm chất lƣợng của sản phẩm. Hoặc ví dụ nhƣ bộ phận giao hàng sử dụng container giá rẻ để giảm thiểu chi phí vận chuyển nhƣng lại dẫn đến một tỷ lệ hàng hóa bị hƣ hỏng và khách hàng không hài lòng cao hơn.
Do vậy, các doanh nghiệp cần phải tính toán bài toán hậu cần trên cơ sở hệ thống toàn diện. Điểm khởi đầu là nghiên cứu những gì khách hàng yêu cầu và những gì các đối thủ cạnh tranh đang đề xuất. Khách hàng quan tâm đến thời gian giao hàng, sự sẵn sàng
đáp ứng các nhu cầu khẩn cấp của nhà cung cấp, hàng hóa đƣợc xử lý cẩn thận và sự sẵn sàng lấy lại hàng lỗi và tái cung ứng cho họ một cách nhanh chóng của nhà cung cấp.
Sau đó công ty phải nghiên cứu tầm quan trọng tƣơng đối của các thông số đầu ra dịch vụ này, ví dụ nhƣ thời gian đáp ứng dịch vụ sửa chữa (Hãng Xerox có khả năng làm cho máy photocopy hoạt động lại tại bất cứ nơi nào tại Mỹ trong vòng 3 giờ sau khi nhận đƣợc yêu cầu sửa chữa).
Công ty cũng phải xem xét các tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp thƣờng sẽ muốn sánh bằng hoặc vƣợt qua mức độ dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh nhƣng mục tiêu là để tối đa hóa lợi nhuận chứ không phải doanh số. Một số các công ty cung cấp dịch vụ ít hơn và tính giá thấp hơn trong khi các công ty khác cung cấp dịch vụ nhiều hơn và tính giá cao hơn.
Với các mục tiêu hậu cần marketing, công ty phải thiết kế một hệ thống giúp giảm thiểu chi phí của việc đạt đƣợc những mục tiêu này. Mỗi hệ thống hậu cần thị trƣờng có thể sẽ dẫn đến chi phí sau đây: