Bài giảng Quản trị học: Phần 2 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc

Nối tiếp phần 1, Bài giảng Quản trị học: Phần 2 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc tiếp tục trình bày những nội dung về chức năng hoạch định; hoạch định chiến lược; hoạch định tác nghiệp; chức năng tổ chức; cơ cấu tổ chức; sự phối hợp trong tổ chức; chức năng lãnh đạo; các nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức; chức năng kiểm tra; những vấn đề của quản trị học hiện đại;... Mời các bạn cùng tham khảo!

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG  BÀI GIẢNG MƠN QUẢN TRỊ HỌC BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12 năm 2016 Chương Chức hoạch định CHƢƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH 6.1.1 Khái niệm hoạch định Là q trình chuẩn bị để đối phó với phát triển tính khơng chắn việc trù liệu cách thức hành động tƣơng lai Hoạch định đƣợc bắt đầu việc xác định đƣờng lối cách có ý thức đƣa định sở mục tiêu, hiểu biết đánh giá nhận định Hoạch định tiến trình nhà quản trị xác định lựa chọn mục tiêu tổ chức vạch hành động cần thiết nhằm đạt đƣợc mục tiêu 6.1.2 Lý phải hoạch định - Sự hạn chế nguồn Tài ngun - Tính khơng chắn mơi trƣờng: thể dƣới khía cạnh + Tình trạng khơng chắn: tồn phần mơi trƣờng khơng thể tiên đốn đƣợc + Hậu khơng chắn: Mặc dù cố gắng nhƣng nhà quản trị khơng tiên đốn đƣợc kết nhƣ + Sự phản ứng không chắn: nhà quản trị đƣa định khơng chắn đúng; khơng thể tiên đoán đƣợc định cụ thể hay phản ứng tổ chức biến động mơi trƣờng 6.1.3 Vai trị hoạch định  Bất kỳ tổ chức tƣơng lai có thay đổi định, trƣờng hợp đó, hoạch định cầu nối cần thiết tƣơng lai Từ kiện khứ tại, hoạch định suy đƣợc tƣơng lai Nó làm tăng khả đạt đƣợc kết mong muốn tổ chức  Hoạch định tảng trình hình thành chiến lƣợc có hiệu Hoạch định có ảnh hƣởng định đến hiệu cá nhân tổ chức Nhờ hoạch định trƣớc, tổ chức nhận tận dụng hội môi trƣờng giúp nhà quản trị ứng phó với bất định thay đổi yếu tố môi trƣờng Các tổ chức thành công thƣờng cố gắng kiểm soát tƣơng lai họ phản ứng với ảnh hƣởng biến cố bên ngồi chúng xảy Thơng thƣờng tổ chức khơng thích nghi đƣợc với thay đổi mơi trƣờng bị tan vỡ Ngày nay, thích nghi nhanh chóng cần thiết hết thay đổi môi trƣờng kinh doanh giới xảy nhanh Ngồi cịn đề nhiệm vụ, dự đốn biến cố xu hƣớng tƣơng lai, thiết lập mục tiêu lựa chọn chiến lƣợc để theo đuổi mục tiêu 116 Chương Chức hoạch định  Hƣớng dẫn nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu kết mong đợi cuối Mặt khác, nhờ có hoạch định, nhà quản trị biết tập trung ý vào việc thực mục tiêu trọng điểm thời điểm khác  Hoạch định tảng cần thiết cho phối hợp hoạt động tổ chức, phối hợp phận thành viên với Nhờ có hoạch định tổ chức phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi ngƣời tập thể hành động biết muốn đạt gì, kết đạt đƣợc cao  Hoạch định giúp nhà quản trị kiểm tra tình hình thực mục tiêu thuận lợi dễ dàng 6.1.4 Các loại hoạch định Hoạch định thƣờng đƣợc phân loại theo nhiều cách khác nhƣ dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lƣợc, hoạch định tác nghiệp), phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định phần), lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân v.v ) Theo J Stoner, hệ thống hoạch định tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lƣợc, hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp đƣợc phân thành nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho hoạt động khơng lặp lại) gồm có ngân sách, chƣơng trình dự án; (2) kế hoạch thƣờng xuyên (cho hoạt động lặp lại) bao gồm sách, thủ tục qui định Hệ thống hoạch định theo cách phân loại J Stoner đƣợc trình bày Hình 6.1 dƣới  Nhiệm vụ mục đích Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý mà tổ chức tồn phát triển Tất nhiên tổ chức tồn nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu Ví dụ nhƣ nhiệm vụ tổ chức cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng nhiệm vụ trƣờng đại học giảng dạy nghiên cứu  Mục tiêu Mục tiêu kết mong đợi mà tổ chức nhắm đến tƣơng lai Trong tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu tổ chức mục tiêu phận Các mục tiêu cần phải phù hợp với  Các chiến lƣợc Chiến lƣợc đƣợc dùng để sách chƣơng trình hành động tổng quát triển khai nguồn lực quan trọng để đạt đƣợc mục tiêu toàn diện  Các sách Các sách kế hoạch bao gồm điều khoản qui định chung để hƣớng dẫn khai thông suy nghĩ hành động định Các sách đảm bảo cho định phù hợp với mục tiêu Ví dụ nhƣ sách tài chính, sách tuyển dụng 117 Chương Chức hoạch định Hình 6.1 - Hệ thống hoạch định tổ chức  Các thủ tục Các thủ tục hƣớng dẫn hành động phải tuân theo để thực công việc Chúng cách chi tiết cơng việc phải làm nhƣ Ví dụ nhƣ thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục toán Các qui tắc giải thích rõ hành động đƣợc phép khơng đƣợc phép làm Nói cách khác qui tắc qui định cần đƣợc tn thủ mà khơng có lựa chọn Ví dụ nhƣ khơng đƣợc hút thuốc lớp học, phải kiểm lại tiền nhận  Các chƣơng trình Các chƣơng trình cụ thể hóa sách, chiến lƣợc, nhiệm vụ đƣợc giao, bƣớc phải tiến hành, nguồn lực cần đƣợc sử dụng để đạt đƣợc kết Ví dụ nhƣ chƣơng trình đào tạo, chƣơng trình quảng cáo sản phẩm  Ngân quỹ Ngân quỹ tƣờng trình kết mong muốn đƣợc biểu thị số Ngân quỹ phƣơng tiện để kiểm tra 118 Chương Chức hoạch định 6.1.5 Những phƣơng pháp hoạch định Theo phƣơng thức tiếp cận truyền thống, việc hoạch định đƣợc thực hoàn toàn nhà quản trị cấp cao - ngƣời thƣờng đƣợc hỗ trợ phịng kế hoạch thức, nơi tập trung nhóm chuyên gia hoạch định có trách nhiệm hỗ trợ thiết lập kế hoạch khác tổ chức Theo phƣơng thức tiếp cận này, kế hoạch đƣợc triển khai nhà quản trị cao cấp chuyển xuống cấp độ tổ chức thấp hơn, giống nhƣ cách tiếp cận truyền thống việc xác lập mục tiêu Khi kế hoạch chuyển xuống phận tổ chức, chúng đƣợc điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu cụ thể phận Mặc dù phƣơng thức tiếp cận giúp hoạch định cách tồn diện, có hệ thống liền mạch, nhƣng chủ yếu tập trung triển khai kế hoạch Trong thực tế, thực khảo sát với nhà quản trị tiến trình hoạch định theo kiểu từ xuống tổ chức, 75% số ngƣời cho phƣơng thức tiếp cận việc hoạch định Công ty chƣa đƣợc thoả đáng Mặc dù phƣơng thức tiếp cận truyền thống theo kiểu từ xuống việc hoạch định đƣợc nhiều tổ chức sử dụng, song đạt hiệu nhà quản trị hiểu đƣợc tầm quan trọng việc tạo loại tài liệu hữu dụng, khả thi để thành viên tổ chức thực thấy đƣợc hƣớng lời dẫn Một phƣơng thức tiếp cận khác nhiều thành viên tổ chức tham gia hoạch định Theo phƣơng thức tiếp cận này, kế hoạch không đƣợc chuyển từ cấp độ cao đến cấp độ thấp, thay vào đó, đƣợc thiết lập triển khai thành viên cấp độ khác nhau, đơn vị công việc khác tổ chức để đáp ứng đƣợc nhu cầu cụ thể Tiến trình hoạch định có tham vấn đảm bảo kết nối trực tiếp kế hoạch chiến lƣợc, kế hoạch kế hoạch, việc đánh giá hoạt động chứng từ ngân sách đƣợc nhân viên sử dụng triệt để đạt đƣợc mục tiêu tài chiến lƣợc phịng ban Việc hoạch định cá nhân đƣợc đem kiểm nghiệm Những học kinh nghiệm từ thử nghiệm phòng ban trƣớc đƣợc sử dụng để tái thiết kế thoả thuận hoạt động điều hành tiến trình thoả thuận hoạt động cá nhân Tiến trình đƣợc thực cá nhân dựa tên tảng tập thể Một thành viên tổ chức tham gia tích cực vào việc hoạch định, họ nhận kế hoạch không đơn đƣợc viết giấy Họ hiểu đƣợc kế hoạch cịn đƣợc dùng cho đạo điều phối công việc 6.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Trong xu hƣớng toàn cầu quốc tế hóa hoạt động kinh doanh cạnh tranh ngày trở nên gay gắt Chính yếu tố quan trọng làm cho nhà quản trị tổ chức cần hoạch định chiến lƣợc để giành chủ động, tận dụng hội kinh doanh Các công ty thành đạt khắp nơi giới chứng tỏ kinh doanh phải có tầm nhìn xa trơng rộng, phải có tính tốn lâu dài Con đƣờng „ăn xổi thì‟ khơng giúp ích nhiều, khơng muốn nói tai hại cho trình làm ăn bền vững lâu dài cơng ty Khơng có tai hại sai lầm mặt chủ trƣơng chiến lƣợc kinh doanh nói chung hoạch định nói riêng dẫn tới thảm họa cho công ty hùng mạnh Ngƣợc lại biết xác định chiến lƣợc kinh doanh đắn, hoạch định chiến lƣợc bƣớc khôn ngoan nhiều công ty „vô danh tiểu tốt‟ lúc đầu, chẳng chốc trở thành tập 119 Chương Chức hoạch định đoàn kinh doanh hùng mạnh Dĩ nhiên việc thành đạt công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhƣng vai trò quan trọng hoạch định chiến lƣợc trình hình thành phát triển tổ chức điều không phủ nhận đƣợc Hoạch định chiến lƣợc loại hoạch định có nhiệm vụ vạch thực kế hoạch hoạt động chiến lƣợc quản trị Hoạch định chiến lƣợc giữ vai trò chủ đạo định hƣớng tiến trình hoạch định, cầu nối tƣơng lai tại, liên kết nguồn lực để thực nhiều hoạt động quan trọng tổ chức Hoạch định chiến lƣợc nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình triển khai để tổ chức thực mục tiêu, chủ trƣơng phƣơng châm chiến lƣợc đƣợc lựa chọn 6.2.1 Chức hoạch định chiến lƣợc - Định hƣớng chiến lƣợc cho hoạt động tổ chức - Đảm bảo chủ động chiến lƣợc tiến cơng nhƣ phịng thủ kinh doanh - Huy động, khai thác tập trung sử dụng mạnh chiến lƣợc tổ chức - Đảm bảo tính thích nghi chiến lƣợc với điều kiện thay đổi thị trƣờng nói riêng mơi trƣờng nói chung tƣơng lai dài hạn - Phòng ngừa rủi ro nguy có khả xuất tận dụng hội tƣơng lai - Xây dựng phát triển lực nguồn tài nguyên tổ chức 6.2.2 Nhiệm vụ hoạch định chiến lƣợc - Xây dựng kế hoạch dài hạn, mang tính quan trọng định làm tảng để triển khai hoạt động thƣờng xuyên lâu dài tổ chức - Vạch kế hoạch tổ chức thực loại chiến lƣợc sách lƣợc nhƣ chiến lƣợc kinh doanh, đầu tƣ, marketing, nhân sự.v.v - Phối hợp hoạt động chiến lƣợc phận với 6.2.3 Nội dung hoạch định chiến lƣợc Nội dung cụ thể hoạch định chiến lƣợc phụ thuộc vào mục tiêu nội dung định, chiến lƣợc sách lƣợc mà tổ chức phải thực Tuy nhiên, nội dung hoạch định không tập trung vào việc giải vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu khơng có ý nghĩa định sống với tổ chức Nội dung hoạch định chiến lƣợc khơng cần đạt mức độ tuyệt đối xác, nhƣng điều quan trọng phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải mắt xích chiến lƣợc chủ yếu Nội dung hoạch định chiến lƣợc có vai trị to lớn thành bại tổ chức, hạn chế đến mức tối đa lầm lẫn, sai sót nội dung địi hỏi nghiêm ngặt khách quan Điều nghĩa nội dung hoạch định chiến lƣợc lúc phải hay xác, mà vấn đề chỗ nội dung hoạch định 120 Chương Chức hoạch định chiến lƣợc cần phải linh hoạt, phải đƣợc trù liệu để điều chỉnh kịp thời tình chiến lƣợc thay đổi Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên bên tổ chức cách lâu dài, đòi hỏi nội dung hoạch định chiến lƣợc phải thật khoa học, phải tính tới tác động ảnh hƣởng qui luật khách quan Hoạch định chiến lƣợc giữ vai trò quan trọng hoạt động lâu dài quản trị Chất lƣợng hiệu hoạch định chiến lƣợc phụ thuộc nhiều vào cách thức tổ chức thực công việc quan trọng Những việc chủ yếu cần phải giải cấp phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạch định Phân cấp tổ chức hoạch định loại hình chiến lƣợc Loại hình hoạt động cần phải hoạch định chiến lƣợc Quá trình tổ chức phận việc tổ chức hoạch định chiến lƣợc hợp lý.v.v Để giải vấn đề nguyên tắc cần nghiên cứu khoa học nghệ thuật tổ chức quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế hoạch định chiến lƣợc tổ chức có hiệu 6.2.4 Tiến trình hoạch định Tiến trình hoạch định bao gồm giai đoạn nhau, đƣợc minh họa hình sau: Tuy nhiên, giai đoạn khơng thiết phải trì theo trật tự có tính bắt buộc, đƣợc điều chỉnh để đảm bảo hoạch định thành công Bước1: Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức Sứ mệnh mục tiêu tổ chức đƣợc xác định dựa việc trả lời câu hỏi sau đây: nên kinh doanh lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết gì? kết cần đạt đƣợc? Mục tiêu chung cung cấp định hƣớng cho việc định khơng thay đổi theo năm Các sứ mệnh mục tiêu không đƣợc xây dựng cách tách rời Chúng đƣợc xác định dựa sở đánh giá hội đe doạ môi trƣờng ( bƣớc 2) điểm mạnh điểm yếu ( bƣớc 3) Bước 2: Phân tích hội nguy (đe dọa) Trong tiến trình hoạch định chiến lƣợc, nhà quản trị cần xác định hội đe doạ từ môi trƣờng, nắm vững chúng mối quan hệ với việc xác định sứ mệnh, mục tiêu, kế hoạch chiến lƣợc tổ chức Tìm hiểu hội điểm bắt đầu thực hoạch định Cơ hội có tƣơng lai Khi xem xét chúng, địi hỏi phải có cách nhìn tồn diện, xác thị trƣờng cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, điểm mạnh điểm yếu mình, mục đích phải đạt dƣợc tƣơng lai Việc hoạch định đòi hỏi phải thực dự đoán khả xuất hội nhƣ nguy Cơ hội nguy lớn nhỏ, ảnh hƣởng lớn đến tổ chức mà khơng ảnh hƣởng ảnh hƣởng với tổ chức Vấn đề quan trọng phải sớm dự đoán phát đƣợc hội lớn quan trọng nhƣ đe dọa nghiêm trọng tổ chức hay với doanh nghiệp Bước 3: Xác định điểm mạnh điểm yếu tổ chức Việc chẩn đoán điểm mạnh điểm yếu tổ chức giúp nhà quản trị có khả nhận thức lực cốt lõi xác định hoạt động cần thiết để cải tiến 121 Chương Chức hoạch định B1: Xác định sứa mạng mục tiêu tổ chức B2: Phân tích đe dọa hội B3: Đánh giá điểm mạnh điểm yếu B4: Xây dựng chiến lƣợc để lựa chọn B5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lƣợc B6: Chuẩn bị kế hoạch chiến thuật B7: Kiểm tra đánh giá kết Tiếp tục việc hoạch định Hình 6.2- Các giai đoạn tiến trình hoạch định Bước 4: Xây dựng chiến lược để lựa chọn Để xây dựng chiến lƣợc cần đánh giá vấn đề (1) hội đe dọa bên (2) điểm mạnh điểm yếu bên trong, sở xem xét lựa chọn chiến lƣợc có khả để giúp cho tổ chức đạt đƣợc sứ mệnh mục tiêu Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược Sau phát triển phƣơng án chiến lƣợc chọn lựa phƣơng án thích hợp, nhà quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết kế hoạch chiến lƣợc Kế hoạch viết cần bảo đảm chứa đựng nội dung sau:  Sứ mệnh mục tiêu tổ chức  Các sản phẩm dịch cung cấp, bao gồm thị trƣờng mà tổ chức hƣớng tới  Các phân tích thị trƣờng, bao gồm hội đe dọa kế hoạch dự phòng cho kiện xảy ngồi dự tính 122 Chương Chức hoạch định  Các chiến lƣợc để tiếp nhận sử dụng nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu xác định, bao gồm việc tận dụng điểm mạnh khắc phục điểm yếu nhƣ thiết lập kế hoạch dự phòng  Các chiến lƣợc để phát triển sử dụng lực tổ chức đội ngũ nhân viên  Các báo cáo tài bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ (dòng tiền tệ) điểm hòa vốn Bước 6: Chuẩn bị kế hoạch chiến thuật Các kế hoạch chiến thuật đƣợc phát triển nhằm thực thi kế hoạch chiến lƣợc Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết Việc kiểm tra cần thiết để bảo đảm chắn việc thực thi kế hoạch nhƣ mong đợi đánh giá kết đạt đƣợc kế hoạch Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi yếu tố thuộc môi trƣờng bên không ngừng biến đổi Vì cần thực thi việc hoạch định cách liên tục thƣờng xuyên để ứng phó với thay đổi 6.3 HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP Hoạch định tác nghiệp hoạch định liên quan đến việc triển khai chiến lƣợc tình cụ thể thời gian ngắn (thƣờng tháng hay năm) Nội dung chủ yếu hoạch định tác nghiệp định chƣơng trình hoạt động ngắn hạn, sử dụng nguồn lực đƣợc phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc đề Hoạch định tác nghiệp mơ tả trình xác định kế hoạch cho hoạt động khơng lặp lại (chƣơng trình, dự án, ngân sách) kế hoạch thƣờng xuyên, sách, thủ tục, qui định 6.3.1.Kế hoạch đơn dụng Nhằm vào hoạt động khơng có khả đƣợc lặp lại tƣơng lai hay nói cách khác sử dụng lần (ví dụ nhƣ mở rộng phân xƣởng xí nghiệp) Chương trình Chƣơng trình có qui mơ lớn nhƣ đƣa chƣơng trình ngƣời lên mặt trăng chƣơng trình xố đói giảm nghèo đơn giản nhƣ chƣơng trình nâng cao trình độ ngoại ngữ phận tiếp tân khách sạn Các bƣớc xây dựng thực chƣơng trình gồm: - Xác định bƣớc cần thiết để đạt mục tiêu - Các phận thành viên chịu trách nhiệm cho bƣớc - Thứ tự thời gian dành cho bƣớc Dự án 123 Chương Chức hoạch định Qui mơ nhỏ phận chƣơng trình, đƣợc giới hạn nghiêm ngặt nguồn lực sử dụng thời gian hoàn thành 3.Ngân sách Là biểu mẫu nguồn tài đƣợc phân bổ cho hoạt động định, khoảng thời gian dự kiến Ngân sách thành tố quan trọng chƣơng trình dự án cơng cụ để kiểm sốt hiệu hoạt động đơn vị 6.3.2 Kế hoạch thƣờng xuyên Hƣớng vào hoạt động đơn vị đƣợc đánh giá có khả chắn đƣợc lập lại tƣơng lai Với hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải thời gian để tìm kiếm định tình tƣơng tự xảy có đối sách phù hợp giải Chính sách Là đƣờng lối đạo tổng quát để làm định Nó thiết lập giới hạn, kể điều làm khơng thể làm định Một vài sách có liên quan đến vấn đề quan trọng nhƣ sách đãi ngộ trí thức, sách khuyến khích đầu tƣ nƣớc ngồi, sách an tồn vệ sinh thực phẩm, dƣợc phẩm v.v số sách khác liên quan đến vấn đề thứ yếu nhƣ y phục nhân viên, sách tăng lƣơng cho nhân viên có thêm cấp ngoại ngữ chun mơn Chính sách đƣợc thiết lập thức cân nhắc cẩn thận nhà quản trị cấp cao vì: - Họ cảm nhận đƣợc cải thiện hiệu hoạt động đơn vị - Họ muốn vài góc độ, đơn vị mang dấu ấn phản ánh giá trị cá nhân họ - Họ cần xoá xung đột hay làm sáng tỏ điều tồn mơ hồ cấp dƣới Chính sách coi nhƣ vài kiện đƣợc lặp lặp lại mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng Chính sách trở thành đối sách bị áp lực từ bên Thủ tục Là hƣớng dẫn chi tiết để thực sách hồn cảnh cụ thể Quy định Là tuyên bố số việc đƣợc phép hay không đƣợc phép làm Kế hoạch thƣờng xuyên dơi gặp khó khăn dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, đối sách khơng cịn xác Vì kế hoạch thƣờng xuyên phải đƣợc diễn giải sử dụng linh hoạt 124 Chương 10 Những vấn đề quản trị học đại lực làm việc tốt Các cá nhân đƣợc khuyến khích phát triển tự thúc đẩy nhờ cơng việc mang tính thử thách nhiều ý nghĩa Phương pháp định hướng vào người Phƣơng pháp định hƣớng vào ngƣời bao gồm loạt hoạt động nhằm cải thiện lực cá nhân, thái độ mức độ thành tích Phƣơng pháp công nghệ, thiết kế tổ chức công việc đƣợc sử dụng để cải thiện thành tích tổ chức cách thay đổi cách thức làm việc Giả thuyết phƣơng pháp cho nhân viên thay đổi theo nhƣ đòi hỏi thay đổi nơi làm việc Ngƣợc lại cách tiếp cận định hƣớng vào ngƣời đƣợc sử dụng để tạo thay đổi tổ chức cách tập trung vào việc thay đổi nhân thức nhân viên, thái độ, lực họ nhƣ kỳ vọng họ Vì yếu tố thay đổi, nhân viên sau tìm kiếm nhƣng thay đổi công nghệ ,thiết kế tổ chức công việc công ty Theo quan đểm này, nhân viên ngƣời dẫn đầu thay đổi, không ngƣời thực thay đổi Kết hợp phương pháp thay đổi Sự thay đổi tổ chức nhiệm vụ phức tạp Thông thƣờng, nỗ lực thay đổi phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp 10.4 QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC 10.4.1 Khái niệm Kinh tế tri thức Có nhiều cách hiểu khác kinh tế tri thức Song hiểu kinh tế tri thức "nền kinh tế sản sinh ra, phổ cập sử dụng tri thức giữ vai trò định phát triển kinh tế, tạo cải, nâng cao chất lƣợng sống" Dù cho tên gọi nữa, kinh tế này, trí thức vừa nội dung vừa động lực sản xuất 10.4.2 Các yếu tố định hình thành Kinh tế Tri thức Sự bùng nổ thông tin, tri thức, công nghệ; đặc biệt công nghệ cao nhƣ : thông tin (nhất siêu xa lộ thông tin, internet, thực tế ảo ) sinh học ( gen, công nghệ tế bào), vật liệu mới, công nghệ lƣợng tạo nhảy vọt chất lực lƣợng sản xuất, mà tri thức, thơng tin trở thành yếu tố hàng đầu sản xuất, khoa học công nghệ trở thành lực lƣợng sản xuất trực tiếp Sự xuất phát triển nhanh chóng đội ngũ công nhân tri thức (những ngƣời lao động đƣợc đào tạo có kiến thức trình độ nghề nghiệp cao) tất lĩnh vực kinh tế văn hoá, xã hội Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo xu hƣớng phát triển nhanh ngành công nghiệp dịch vụ dựa tri thức nhƣ thơng tin, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ, xã hội, chăm sóc sức khoẻ v.v ngành đóng góp 40% GDP 208 Chương 10 Những vấn đề quản trị học đại Nhà nƣớc thay đổi chức quản lý vĩ mô nhằm tạo tối đa mơi trƣờng thơng thống cho tổ chức tự chủ, đẩy nhanh hội nhập, v.v Quan hệ sản xuất mang tính xã hội hố cao, sỡ hữu vƣợt khỏi phạm vi tƣ nhân, trở thành sở hữu tập thể, sở hữu đa quốc gia, sở hữu xã hội Phân phối theo lao động dựa cống hiến đích thực ngƣời lao động Nền kinh tế tri thức kinh tế toàn cầu hóa Thị trƣờng sản phẩm mang tính tồn cầu, sản phẩm sản xuất nơi nhanh chóng có mặt khắp nơi giới 10.4.3 Các đặc trƣng kinh tế tri thức - Kinh tế tri thức kinh tế phát triển trình độ cao mà trụ cột ngành mũi nhọn tiến khoa học kỹ thuật thời đại - Sản xuất cơng nghệ trở thành loại hình sản xuất quan trọng nhất, tiên liến nhất, sản xuất tƣơng lai chuyển giao công nghệ chiếm thị phần chủ yếu thƣơng trƣờng - Xã hội tri thức xã hội thông tin - nhân tố tích cực cho phát triển ngƣời tồn diện Nền kinh tế tri thức - nhân tố định việc hình thành xã hội học vấn học tập nhu cầu nội thành viên phát triển xã hội - Sản phẩm trí tuệ ( phát minh, sáng chế ) từ phát minh đến ứng dụng vào thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội đƣờng ngắn - Tri thức nguồn vốn trình tái sản xuất xã hội Trong kinh tế tri thức văn hố có mơi trƣờng phát triển rộng lớn tạo động lực thúc đẩy phát triển kinh tế -xã hội - Kết cấu kinh tế - kỹ thuật thay đổi theo xu hƣớng tri thức hoá - Kinh tế tri thức động lực thúc đẩy tiến trình xã hội hố quan hệ sản xuất 10.4.4.Tác động kinh tế tri thức quản trị - Đẩy nhanh quản trị theo q trình tồn cầu hố - Phân cơng Lao động xã hội quản trị trở nên sâu sắc rộng khắp toàn cầu - Quản trị doanh nghiệp giới thay đổi sâu sắc theo xu hƣớng: Một là, hàng hoá, dịch vụ có hàm lƣợng trí tuệ cao ngày chiếm vị trí chủ chốt thƣơng mại quốc tế Hai là, thƣơng mại điện tử lĩnh vực phát triển nhanh đóng vai trị hàng đầu thƣơng mại quốc tế Ba là, trình chuyển từ kinh tế công ghiệp sang kinh tế tri thức xu tồn cầu hố làm thay đổi lợi so sánh quốc gia thƣơng mại quốc tế theo hƣớng giảm dần lợi truyền thống nhƣ đất đai, tài nguyên, nhân cơng rẻ; vị trí địa lý tăng vai trị, giá trị yếu tố tri thức tiến trình quản trị 209 Chương 10 Những vấn đề quản trị học đại CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Khi tổ chức cần có thay đổi? Trình bày kiểu thay đổi tổ chức cách thức thực thay đổi Trình bày phƣơng pháp thực thi thay đổi Trình bày bƣớc tiến hành hoạch định thay đổi tổ chức Trong tổ chức thƣờng có khuynh hƣớng chống lại thay đổi, nguyên nhân nào? Bằng cách để giải Trình bày ảnh hƣởng văn hóa tổ chức đến cơng tác quản trị tổ chức Thế kinh tế tri thức? Đặc trƣng kinh tế tri thức? Các yếu tố định đến hình thành kinh tế tri thức Sự ảnh hƣởng kinh tế tri thức đến hoạt động quản trị? 210 Các tập tình CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG TÌNH HUỐNG RA QUYẾT ĐỊNH Mặc dù có dân số đơng sống khu vực địa lý nhỏ hẹp, nƣớc Bỉ, ba Quốc gia Benelux trở thành Quốc gia châu âu kiểu mẫu với kinh tế vững Trụ sở NATO EEC đƣợc đặt thủ Brusselo Bỉ Nằm bờ biển phía tây bắc cảng Antwerp thành phố kỹ nghệ quan trọng thứ hai Bỉ trung tâm thƣơng mại âu châu Ở Antwerp ta thấy đƣợc vƣờn thú Quốc gia, viện bảo tàng biển nằm lâu đài cổ xƣa Viện bảo tàng Nghệ thuật Quốc gia Nghệ sĩ tiếng Rubeno đƣợc sinh Antweng, thành phố pha trộn tuyệt vời lịch sử nghệ thuật thiên nhiên, giữ vai trị quan trọng thị trƣờng tài giới Tôi kể cho bạn nghe tất điều Antwerp, bắt đầu vào năm 1984, ngƣời ta ngỏ lời chuyển cho nhà máy lọc dầu Cơng ty nằm thành phố Điều đột ngột, tơi khơng ngờ tới Vì vậy, trƣớc tiên tơi lệnh giám đốc văn phịng chi nhánh Daewoo Luân Đôn điều tra Công ty qua thị trƣờng tài chánh luân Đôn, để trƣởng phòng thị trƣờng dầu Quốc tế điều tra cơng ty Antwerp lâu sau tơi nhận đƣợc báo cáo hai ngƣời biết đƣợc cơng ty có nhiều kiện tụng bị thua lỗ buôn bán ế ẩm Chủ tịch Công ty ngỏ lời tới Công ty tiếng Nhật, Đức, Mỹ xin chuyển giao nhƣng họ từ chối Bản nghiên cứu tài chánh đƣợc nhận từ Ln Đơn kết luận tình hình tài chánh Cơng ty khơng lấy làm sáng sủa cho Sau đó, tơi hỏi ý kiến ngƣời trƣởng phòng đƣợc cử tới để điều tra Cơng ty Anh ta nói thiết bị cũ kỹ nhƣng nhà máy có sửa đổi lại chút hoạt động đƣợc Kết gặp gỡ với công nhân cho biết công nhân cảm thấy ông Chủ tịch hầu nhƣ quan tâm tới việc đóng cửa cố gắng cứu chữa nhà máy Vì định cuối tùy thuộc vào Và định dựa theo kết điều tra xác hai mặt sau đây: Trƣớc hết, thiết bị cũ kỹ nhƣng sản xuất đƣợc 65.000 thùng dầu ngày, giá 15 triệu USD cho nhà máy thấp nhiều so với chi phí phải xây lại thiết bị Điều thứ hai nhân công Tơi phân tích thấy nhân cơng thiếu nhiệt tâm xuống tinh thần thái độ hờ hững ông Chủ tịch chểnh mảng ban lãnh đạo Tôi định dự án khả thi chúng tơi cử nhóm lãnh đạo có lực để điều hành cách có hiệu mang lại thay đổi hoàn toàn thái độ làm việc Tôi nghĩ nhân công chán nản cách điều hành cũ hờ hững trƣớc đây, họ đấu tranh nhiều năm thay đổi thái độ có ban lãnh đạo hồn tồn 211 Các tập tình Vấn đề thứ ba việc bán hàng Và điều tơi đặt tin tƣởng nhiều Chính phủ libia hứa với nhận số lƣợng dầu thơ Khi Libia có trục trặc việc trao đổi ngoại hối vạch đƣợc thỏa ƣớc trao đổi dầu thô cho dự án đồ sộ xây dựng nhà máy Vì sở hữu nhà máy lọc dầu cách đầu tƣ khơn ngoan làm dầu lọc lợi nhiều so với dầu thơ Dĩ nhiên thị trƣờng tiêu thụ xăng, dầu lửa loại dầu lọc khác không lớn nhƣ Nếu trƣờng hợp trƣớc tiên chúng tơi bán số dầu thô bán tinh dầu lọc có lại thị trƣờng Dựa theo suy xét này, thị phải xúc tiến việc chuyển nhƣợng Năm sau chuyển nhƣợng xong, tuyển chọn cử ban lãnh đạo dày dạn tới Antwerp Chúng đổi tên thành "Vũ trụ" để hợp với tên Daewoo vốn có nghĩa "Đại vũ" Mọi thứ đƣợc tiến hành để tạo nên bầu khơng khí hồn tồn Chƣa đầy năm kết nỗ lực chúng tơi khơng rõ mà cịn gây ngạc nhiên, nhân cơng có sức mạnh lực hoàn toàn hợp tác với ban lãnh đạo - Và nghĩ họ học đƣợc đôi điều từ gƣơng nhân viên Daewoo Trong vòng năm cơng ty hồn tồn chuyển hƣớng tạo lợi nhuận Và sau doanh số bán tăng lên nhanh tới nỗi ông Chủ tịch cũ xin mua lại công ty với giá gấp năm lần mua Với kết thành công tơi có thêm tiếng tăm giới "chuyên gia đảo ngƣợc tình thế" Nhƣng lý trân trọng dự án Antwerp không danh tiếng mà khơng phải lợi nhuận mà học quan trọng định Những hãng nồi tiếng Mỹ, Nhật, Đức Anh tiếp cận điều tra nghiên cứu điều kiện khả thi nhƣng sau họ bãi bỏ dựa theo thơng tin bề mặt Có lẽ họ bỏ dự án sau điều nghiên khía cạnh tài chánh Cơng ty Dẫu họ đánh giá vội vã đánh hội kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận Tôi trải qua dự án tƣơng tự nhƣ Hàn Quốc Cơng ty hữu hạn khí Hàn Quốc đƣợc thành lập nhằm đóng tàu ngầm thời kỳ Nhật xâm chiếm Khi chúng tơi đảm nhận cơng ty 40 năm hoạt động chƣa có năm có lãi tình trạng bi dát Trƣớc ngỏ lời với chúng tơi phủ tiếp cận với hai tập đoàn lớn khác Sam sung Huyndai, hai tập đoàn tiến hành điều nghiên kỹ Dựa theo kết điều tra công ty, họ từ chối dự án Sau tới lƣợt tơi dã điều nghiên y nhƣ họ dựa kết tƣơng tự định đảm trách cơng ty Chúng tơi đổi tên thành "Cơng ty Công nghiệp nặng hữu hạn Daewoo" Cơng ty hàng đầu kỹ nghệ máy móc Hàn Quốc Khi làm kinh doanh bạn có nhiều tình phải đƣa định Đôi định không quan trọng nhƣng đơi chúng ảnh hƣởng đến gia tài Cơng ty Nhƣng dù tình kết tùy thuộc vào ngƣời điều hành đinh cuối nhiều năm làm việc với vô số bạn đồng nghiệp nhƣng 212 Các tập tình giây phút đơn độc phải định Dĩ nhiên bạn đồng nghiệp nhân viên cung cấp cho loại thông lin trí lực Nhƣng nói mặt trách nhiệm định cuối thuộc Cũng tơi khơng thể bắt ngƣời khác chịu trách nhiệm cho nên lơi khơng bắt họ chịu trách nhiệm định Việc định khơng quan trọng kinh doanh mà cịn quan trọng suốt đời Đời chuỗi nhƣng định định sai trái làm tiêu tan đời Đôi tự hỏi "Khơng biết có phải sống để biết dùng hội định đắn để dẫn tới thành cơng Để thành cơng bạn phải có nhiều lựa chọn có sẵn tốt Nếu lựa chọn hạn chế hội định để dẫn tới thành công hạn chế Kế bạn phải có lực để định lúc Trong trình học tập bạn phải phát triển khả định, mục đích giáo dục Quyết định sai đúng, tốt xấu/ hữu ích có hại Khả định nhƣ có đƣợc nhờ giáo dục Khơng khác định cho bạn; bạn phải tự định Và hy vọng bạn ln có nhiều cố vấn giúp bạn việc định Không phải kiếm cố vấn đâu xa, cố vấn cho bạn phải ngƣời chia sẻ đời với bạn, yêu thƣơng bạn quan tâm tới bạn - Cha mẹ, thầy cô anh em, bạn bè, ngƣời trƣớc cố vấn cho bạn Và mở rộng trái tim nói chuyện với ngƣời gần gũi với bạn nhất, chắn bạn có thứ bạn cần đƣa định đắn CÂU HỎI THẢO LUẬN 1.Theo tác giả viết, việc định có tầm quan trọng trách nhiệm nào? Quyết định dẫn đến thành cơng bất ngờ cho tác giả viết? TÌNH HUỐNG TIẾN HAY LÙI Ngồi cơng cụ Feedback, doanh nghiệp (DN) cịn hƣớng đến công cụ Feedforward để cân luồng thông tin phản hồi nhiều chiều Chúng ta thƣờng nói đến cơng cụ "Feedback" phổ biến cần thiết cho DN Feedback đƣợc hiểu "cung cấp thơng tin phản hồi" hay "góp ý" Quy trình thƣờng đƣợc bắt đầu việc cho nhân viên thấy điều họ làm chƣa tốt, sau góp ý để họ làm tốt hay khơng lập lại sai sót Trƣớc kia, nói đến Feedback thƣờng nghĩ cơng việc lãnh đạo, sau giao việc, lãnh đạo phải theo dõi nhân viên làm việc để kịp thời góp ý Tuy nhiên sau này, số công ty, Feedback đƣợc diễn theo hai chiều, nghĩa nhân viên cần góp ý với lãnh đạo giúp cho lãnh đạo có điều chỉnh phù hợp 213 Các tập tình hiệu Chúng ta nghe đến Feedback 360 độ, nghĩa ngồi góp ý hai chiều (lãnh đạo góp ý cho nhân viên, nhân viên góp ý cho lãnh đạo), cịn chiều góp ý ngang diễn nhân viên cấp hay đồng nghiệp Tuy nhiên, dù góp ý đối tƣợng có số mặt hạn chế định Ví dụ: góp ý thƣờng tập trung vào khứ vào việc xảy ra, mà lại thay đổi khứ hay thay đổi việc xảy Mặc dù cố gắng góp ý xây dựng", nhƣng đối tƣợng dễ cảm thấy mặc cảm, bị chạm tự khơng dễ tiếp thu Những điều xuất phát điểm để Tiến sĩ Marshall Goldsmith tạo công cụ "Feedforward" Nếu nhƣ Feedback tập trung vào khứ Feedforward lại hƣớng đến tƣơng lai Thay tập trung vào sai lầm xảy ra, đối tƣợng tham gia vào trình Feedforward đƣợc nhận ý tƣởng giúp họ thành công tƣơng lai họ cảm thấy thoải mái hơn, tự tin dễ dàng đón nhận Một câu hỏi đƣợc đặt Feedforward thay Feedback khơng? Bởi vì, nhƣ nhân viên phạm lỗi bỏ qua việc nhắc nhở lỗi, họ có biết sửa lỗi khơng ? Thử lấy ví dụ: nhân viên A vừa có buổi báo cáo trƣớc ban giám đốc nhân viên trình bày tệ Bạn có mặt chứng kiến tất lỗi anh Bây bạn có hai lựa chọn: Một góp ý xây dựng (dĩ nhiên phải nhắc lại điều anh chƣa làm tốt sau giúp làm tốt cho lần sau) Cách thứ hai dùng Feedforward, thay nhắc lại điều chƣa làm tốt, bạn tập trung vào việc giúp chuẩn bị trình bày tƣơng lai hiệu CÂU HỎI THẢO LUẬN Câu l: Bạn cho biết điểm tƣơng đồng khác biệt "Feedbach" "Feedforward" mục tiêu, phƣơng thức tiến hành, tác động tâm lý thành nhân viên Cho biết cách lựa chọn bạn ví dụ sao?Vậy Feedforward thay Feedback khơng? Câu 2: Cơng ty cần có yếu tố quản lý văn hóa để áp dụng Feedforward thuận lợi TÌNH HUỐNG CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG Mckinsey Quarterly tiến hành diều tra từ tháng - 2009 nhận đƣợc phản hồi 1.653 nhà quản trị khắp giới Kết điều tra cho thấy, hầu hết nhà quản trị đáp ứng tốt đòi hỏi kinh tế khủng hoảng Trong điều tra này, nhà quản trị - từ giám đốc CEO tới quản trị viên trung gian đƣợc hỏi liệu khủng hoảng có đem tới thay đồi trọng vai trò nghề nghiệp 214 Các tập tình họ có ánh hƣởng nhƣ nào, nhƣ cách họ sử dụng thời gian cho công việc Họ dƣợc hỏi mức dộ áp lực, tâm lý thể chất mà họ phải gánh chịu nguyên nhân nó; yêu cầu đánh giá hiệu công việc thân nhƣ thƣợng cấp, lực giúp giải vấn đề nảy sinh điều kiện nềnkinh tế Trong số đó, gần 40% chịu nhiều trách nhiệm mà khơng có thêm khoản phúc lợi Nhƣng dù áp lực gia tăng, hầu hết nói họ đảm nhiệm đƣợc, đồng thời cho công việc họ thú vị, có ý nghĩa thời điểm trƣớc khủng hoảng tỏ hài lòng với thành thân mức độ Tuy vậy, ngƣời có ấn tƣợng tốt với cơng việc cấp trực tiếp Các quản trị viên trung gian lại tỏ mong muốn lại với cơng ty tại, nhiệt tình với cơng việc, hài lịng với thành cơng việc hài lịng với cấp làm Khối lượng chất lượng công việc Hơn 80% số họ nói tình hình lài cơng ty trở nên tồi tệ kết tất yếu khủng hoảng Cũng khơng có ngạc nhiên nhiều ngƣời cho biết cơng ty giảm chi phí hoạt động, lên kế hoạch làm nhiều việc năm 2009, nửa số nỗ lực để giảm vốn đầu tƣ tăng hiệu suất công việc Các nhà quản trị làm việc vất vả - 55 giờ/tuần so với mức 45 trƣớc khủng hoảng Hai phần ba dành nhiều thời gian để giám sát đạo trực tiếp Hơn nửa số nhà quản trị cảm thấy hài lịng với cơng việc nói họ dành thời gian làm thêm để động viên nhân viên - so với 30 % số nhà quản trị khơng hài lịng với cơng việc Bốn phần mƣời dành thêm thời gian để ứng phó với vấn đề nảy sinh bất ngờ tiếp cận khách hàng, nhà cung cấp hay cổ đông Ngay nhà quản trị dành thêm thời gian đề động viên nhân viên không làm theo cách hiệu Họ thƣờng nói giá trị phƣơng hƣớng phát triển công ty tình hình tài chính, số nhắc tới quyền lợi nhân viên cố gắng thiết lập mối quan hệ cá nhân với thuộc cấp Có thể thấy nhƣ không đủ để động viên quản trị viên trung gian họ phải đối mặt với trách nhiệm mới, chƣơng trình giảm biên chế mơi trƣờng khơng có chắn Cần trang bị kỹ sống Chỉ số (44% nhà lãnh đạo, 39% nhà quản trị cấp cao 30% nhà quản trị cấp trung) cho họ đƣợc chuẩn bị tốt để đối phó với khủng hoảng Đặc biệt, nhiều ngƣời nghĩ họ không đƣợc chuẩn bị để đối đầu với tình hình Vậy liệu có mối liên hệ mức độ hài lòng lực mà nhà quản trị cho cần thiết? Khả đối phó với bất trắc, nhìn thực tế khả định đoán đƣợc lựa chọn đa phần quản trị viên khơng hài lịng với cơng việc hay chí khơng quan tâm tới vấn đề Bên cạnh đó, ngƣời đƣợc chuẩn bị tốt lại cho mối quan hệ tốt với thuộc cấp, đồng sự, khách hàng nhƣ khả truyền cảm hứng làm việc nhóm chìa khóa giải vấn đề 215 Các tập tình Làm tốt thượng cấp? Hầu nhƣ tất nhà lãnh đạo cấp cao hài lòng với công việc họ việc đề chiến lƣợc Tuy vậy, ngƣời hài lịng với kết đạt đƣợc việc phát triển, trì thu hút tài hay phát triển lớp lãnh đạo kế cận - yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển sau khủng hoảng Mức độ hài lòng thấp rõ rệt nhà quản trị tự đánh giá tồn diện cơng việc thân Chỉ 26% nhà quản trị cấp cao 17% quản trị viên trung gian hồn tồn hài lịng làm Nhìn chung, đa số hài lịng đơi chút với cơng việc Hơn mức hài lịng với cơng việc thƣợng cấp lại giảm cách đột ngột 20% nhà quản trị cấp cao 30% quản trị viên trung gian không vừa ý với công việc cấp điều thiếu liên kết họ với công ty Middle managers get hit Nỗ lực giảm chi phí bao gồm việc cắt giảm nhân tăng gánh nặng trách nhiệm lên đội ngũ quản trị viên, nhƣng lại không tỉ lệ thuận với hội thăng tiến Thay đổi cộng với mức quan tâm ỏi mà hầu hết công ty dành cho việc động viên cá nhân, vài khác biệt khác quản trị viên trung gian với cấp lãnh đạo cao hơn, lý giải lại có chia cách lớn đến tổ chức Thật vậy, 27% quản trị viên trung gian (so với 18% tổng thể) nói họ thấy vị trí thú vị ý nghĩa thời điểm trƣớc khủng hoảng Và 36% quản trị viên trung gian (so với 52% tổng thể) cho biết họ muốn lại nhiệm thêm hai năm Điều hoàn toàn phù hợp với mức độ nhiệt tình họ với vị trí vai trị nhƣ áp lực họ phải gánh chịu Dù đáng ý gần 80% nhà quản trị cảm thấy vai trò họ hợp lý hay có ý nghĩa trƣớc khủng hoảng, có chút thiện cảm với ơng chủ công ty Căng thắng - áp lực đến từ đâu? Hầu hết đối phó tốt với khả gây căng thẳng khủng hoảng Gần 20% nói hầu nhƣ chẳng có thay đổi áp lực công việc họ Hơn 50% cho áp lực có tăng, nhƣng họ sống chung với thời gian dài Tuy nhiên, phần năm nói họ thực lo lắng vấn đề .Hơn phần tƣ quản trị viên trung gian lo lắng áplực Có khác biệt họ đồng cấp cao việc nguyên nhân gây áp lực Nhƣng xét tổng thể, tất bận tâm tình trạng cơng ty thân Hơn 20% rằng: Họ nhận thấy nguy nghiệp thân, cảm thấy khó khăn để lên tiếng định quan trọng quan điểm họ khác với quan điểm thƣợng cấp 216 Các tập tình Thêm vào đó, vài nguyên nhân quan trọng ngƣời khơng hài lịng cơng việc: thiếu linh hoạt hoạt động tổ chức, việc cắt giảm chi phí xoay vịng, khơng n tâm công việc CÂU HỎI THẢO LUẬN Theo bạn, thời kỳ khủng hoảng nay, quản trị viên cấp trung hài lịng với cơng việc thân, hài lịng với công việc cấp Các quản trị viên trải nghiệm điều thời kỳ khủng hoảng? Theo bạn, quản trị viên cần đƣợc chuẩn bị thêm kỹ để đối phó tốt với khủng hoảng? TÌNH HUỐNG Bạn với cƣơng vị giám đốc công ty, công việc đƣợc đề cập dƣới đây, bạn trực tiếp giải công việc nào? Những công việc bạn giao cho thuộc cấp bạn? Hãy giải thích? Cùng với cộng sự, đến thăm ngƣời phụ trách phận quảng cáo thấy ban lãnh đạo có quan tâm đến ? Quyết định có tạo nên chức vụ hay không ? Duyệt khoảng chi thông thƣờng ngƣời cộng ? Xem báo cáo tháng để biết lĩnh vực mà phụ trách công việc tới đâu ? Quyết định khoảng chi lĩnh vực mà phụ trách ? Chất vấn ngƣời đến xin việc ( cấp giới thiệu ) Dự họp để nắm phát triển kỹ thuật Gặp chuyên gia bên để thoả thuận phƣơng án chia lợi nhuận Giải thích cho cán biết đƣợc tăng lƣơng 10 Hỏi cán xem nghĩ ý kiến bạn công tác phụ trách 11 Đãi cơm ngƣời đại diện doanh nghiệp cung cấp hàng quan trọng mà bạn giao dịch 12 Nói chuyện với phịng thƣơng mại kế hoạch mục tiêu cơng ty TÌNH HUỐNG Sau thời gian nắm giữ vị trí gần nhƣ độc quyền thị trƣờng máy photocopy, công ty Xerox thực nhiều thay đổi lớn nhằm cố vị trí nhà cung cấp máy photo thị trƣờng David T Keams, tổng giám đốc điều hành công ty nhấn mạnh đến việc cắt 217 Các tập tình giảm chi phí, cải tiến phƣơng thức phục vụ khách hàng, đảm bảo chất lƣợng 100% tiến trình sản xuất Thêm vào cơng ty nổ lực đáng kể để đƣa máy photo với tính mạnh tung sản phẩm Sáng lập cơng ty Xerox doanh nhân Joseph C.Wilson Ơng mở rộng công ty ông cách mua sáng chế phƣơng pháp photo Carlson vào năm 1947 nắm giữ độc quyền Công ty tung thị trƣờng máy photocopy năm 1959 đến trƣớc năm 1972 doanh số công ty đạt đƣợc 2,4 tỉ đô la Năm 1968.C Peter Mc.Colough nối nghiệp Wilson với chức vụ tổng giám đốc điều hành Xerox Để đối phó với việc tăng trƣởng nhanh công ty, Mc.Cọlough bắt đầu thiết lập hệ thống kiểm sốt qui định cơng ty, tăng gấp đôi số cấp quản trị công ty Lúc giờ, nổ lực bị trích tốn chi phí đƣa cơng ty đến chỗ quan liêu trì trệ việc phát triển sản phẩm bị trì hỗn q lâu Tuy cơng ty tiếp tục phát triển doanh số cịn nằm số cơng ty có doanh số cao Dƣới quyền quản trị Mc.Colough, công ty có định khơng nhập máy photocopy tốc độ chậm từ Fuji-xerox (chi nhánh công ty Nhật Bản) Thay vào đó, Mc.Colough phát triển kiểu máy tƣơng tự nhƣ Mỹ & năm sau đó, sau số thất bại nghiên cứu phát triển, cuối Xerox phải nhập máy từ chi nhánh Fuji Trong lúc đối thủ cạnh tranh Nhật nhƣ Canon có chỗ đứng vững thị trƣờng thu nhập thấp Mc.Colough nhấn mạnh đến phát triển hệ máy photo có tốc độ vừa nhanh, tập trung vào mối đe dọa tiềm ẩn từ IBM Kodak Những nổ lực giúp cho Xerox giữ đƣợc thị phần gần 40% thị trƣờng máy tốc độ trung bình cao Khi Mc.Colough bắt đầu thâu tóm cơng ty kỹ thuật cao, đặc biệt lĩnh vực công nghiệp máy tính điện tử, nhƣng hầu nhƣ khơng đạt đƣợc thành công đặc biệt Trung tâm nghiên cứu cơng ty Xerox có số cải tiến sản phẩm phát triển đƣợc nhiều kỹ thuật sử dụng cho sản xuất máy tính điện tử cá nhân, nhiên Xerox không đầu tƣ vốn vào cơng nghệ Thay vào ngƣời đứng đầu cơng ty hình thành hai bè phái "chiến tranh lạnh" nổ họ Một nhóm gồm nhà quản trị cấp cao Xerox Rochester, phe khác nhóm chuyên gia máy tính West Coast Cung cách quản trị hai nhóm khác biệt, nhóm nhà quản trị cấp cao có cách làm việc hành chánh - quan liêu, mệnh lệnh nhóm chuyên gia thích "phận quyền quản trị" Theo nhà điều hành tiền nhiệm Xerox, khác biệt tất dẫn đến "xung đột tê liệt tổ chức" Khi Keams lên vị trí chủ chốt điều hành cơng ty, ông khám phá đối thủ cạnh tranh Nhật có mức chi phí sản xuất 40 - 50% so với Xerox họ dễ dàng đặt giá thấp dƣới giá Xerox Hơn nữa, thu nhập ròng Xerox giảm gần 50% sau công ty bị chiếm thị phần giảm giá để cạnh tranh với đối thủ khác Keams khơi phục lại 218 Các tập tình phong cách quản trị tự phân quyền quản trị nhƣ tồn trƣớc Thực thi chƣơng trình "chất lƣợng sống cịn", năm 1980 100.000 công nhân quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm hiểu phải làm thỏa mãn khách hàng Số sản phẩm hỏng tiến trình sản xuất nhà máy giảm xuống 50%, chất lƣợng sản phẩm Xerox đạt đƣợc gần nhƣ sản phẩm đối thủ Nhật SỐ lƣợng nhà cung ứng cho Xerox giảm xuống tù 5.000 lại 350 nhà cung ứng, cách xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng lại này, Xerọx giảm thiểu đáng kể số hàng chất lƣợng Số cấp quản trị cơng ty hơn, quyền hạn đƣợc giao nhiều cho cấp thấp công nhân đƣợc tham gia nhiều vào tiến trình làm định quan trọng hoạt động, công việc công ty Với cố gắng nâng cao chất lƣợng, Xerox nhận đƣợc huy chƣơng vàng chất lƣợng sản phẩm vào năm 1989 công ty thực trở thành ngƣời dẫn đầu chất lƣợng Hơn thị phần Xerox tăng lên Công ty định hƣớng sang lĩnh vực phi sản xuất, mà lĩnh vực khơng địi hỏi nhiều nổ lực chuyên gia sản xuất nguồn lực có liên quan nhƣ có đối thủ cạnh tranh Cơng ty cho đời cơng ty dịch vụ tài Xerox Cơng ty dịch vụ hoạt động thành cơng nguồn cung cấp vốn cho việc nghiên cứu phát triển Nhờ điều này, Xerox sẵn sàng đối mặt với cạnh tranh khốc liệt máy photo Nhật thị trƣờng máy tốc độ trung bình cao Thêm vào để mắt đến Kodak, công ty mua phần kinh doanh máy photo IBM cố gắng chiếm giữ thị phần to lớn thị trƣờng máy photo tốc độ cao CÂU HỎI THẢO LUẬN Có nhận tố môi trƣờng vĩ mô vi mô ảnh hƣởng đền cơng ty Xerox? Hãy phân tích nhân tố ảnh hƣởng thuận lợi nhân tố bất lợi Xerox đƣa biện pháp để quản trị ảnh hƣởng môi trƣờng vĩ mô vi mô So sánh đối chiếu hai phong cách quản trị hai nhóm: nhà quản trị cấp cao chuyên gia thời Mc.Colough Keams TÌNH HUỐNG CƠNG TY LƢƠNG THỰC THÀNH CÔNG Sau 20 năm phát triển, từ sở kinh doanh lƣơng thực nhỏ ban đầu, đến công ty Thành Công phát triển theo hƣớng đa dạng hố sản phẩm ơng Bình, chủ tịch cơng ty Thành Cơng cảm thấy q khó khăn để quản trị công ty ông ngƣời công ty phải chịu trách nhiệm lợi nhuận nhƣ Trong có phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ông chẳng nhờ đƣợc số họ để chịu trách nhiệm lợi nhuận cơng ty nhƣ ơng 219 Các tập tình mong muốn Ơng thƣờng nhận thấy chí khó cỏ thể bắt họ phải chịu trách nhiệm việc đóng góp cho lợi nhuận cơng ty lĩnh vực hoạt động khác họ Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ trách bán hàng phàn nàn đáng ơng ta khơng thể hồn toàn chịu trách nhiệm việc bán hàng việc quảng cáo khơng có hiệu quả, hay sản phẩm mà cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại khơng đƣợc sản xuất cung ứng đầy đủ, hay ơng ta khơng có đƣợc sản phẩm mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh Tƣơng tự nhƣ vậy, phó chủ tịch phụ trách sản xuất có lời biện hộ định ơng khơng thể giảm chi phí sản xuất cỏ thể sản xuất thời gian ngắn nên đáp ứng đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, kiểm tra tài khơng cho phép cơng ty dự trữ số lớn nguyên liệu sản phẩm ơng Bình xem xét việc chia nhỏ công ty ông thành khu vực kinh doanh Mỗi khu vực kinh doanh đƣợc đặt dƣới quyền quản lý phó chủ tịch công ty họ phải chịu trách nhiệm lợi nhuận phạm vi quản lý họ Nhƣng ông nhận thay đổi nhƣ không khả thi hiệu mặt kinh tế nhiều sản phẩm thuộc khu vực khác lại đƣợc sản xuất từ phƣơng tiện sản xuất, sử dụng nguyên liệu nhƣ nhân viên chào hàng quan hệ mặt cửa hiệu hay siêu thị tiết kiệm nhiều đƣợc phép giải số lớn sản phẩm liên quan một vài sản phẩm Do ơng Bình đến kết luận tốt đặt ngƣời quản ly sản phẩm phải báo cáo cho ngƣời quản lý Marketing sản phẩm Mỗi ngƣời quản lý sản phẩm phải chịu trách nhiệm hay vài sản phẩm phải bao quát khía cạnh sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, họ trở thành ngƣời phải chịu trách nhiệm thực lợi nhuận sản phẩm Ơng Bình nhận ơng khơng thể giao cho ngƣời quản lý sản phẩm quyền hạn trực tuyến phận chức cơng ty (tài chính, bán hàng, marketing, mua sắm ) nhƣ phó chủ tịch phụ trách chức phải báo cáo cho ngƣời phụ trách sản phẩm cho chủ tịch Ông băn khoăn vấn đề này, nhƣng ông biết số công ty lớn thành công giới sử dụng hệ thống ngƣời quản lý sản phẩm kiểu Mặt khác, số ngƣời bạn ông khoa quản trị trƣờng đại học nói với ơng tất yếu phải tổ chức lại máy quản trị cơng ty qui mơ q lớn khơng thể trì cấu quản trị đƣợc Tất nhiên cần phải thay đổi theo hƣớng ngƣời phải cộng tác với thành tập thể thống ơng Bình giải cách sử dụng hệ thống quản trị viên quản trị theo nhóm sản phẩm với hy vọng cấu hiệu Nhƣng ông chƣa biết phải xếp lại nhƣ nào, mối quan hệ hệ thống đƣợc cải tổ 220 Các tập tình CÂU HỎI THẢO LUẬN Hãy trình bày phân tích cấu quản trị cũ cơng ty có nhƣợc điểm Ngun nhân sao? (Trình bày cấu quản trị sơ đồ) Giả sử bạn đƣợc mời làm tƣ vấn cho công ty Thành công, bạn tổ chức lại máy quản trị cho cơng ty theo cách nào? Phân tích ƣu nhƣợc điểm để thuyết phục đƣợc ơng Bình cấu quản trị mà bạn đề xuất hiệu (Trình bày sơ đồ cấu quản trị mà bạn đề xuất) 221 Tài liệu tham khảo TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS – Lê Thế Giới (chủ biên), Quản trị học, Nhà xuất tài 2007 Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, Nhà xuất thống kê, Hà Nội 1998 PGS.TS Nguyễn thị Liên Diệp, Quản trị học, Nhà xuất thống kê, Hà Nội 2006 TS Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, Quản trị học, Nhà xuất thống kê, Hà Nội 2005 TS Hà Văn Hội, Quản trị học, Những vấn đề tập1 tập 2, Nhà xuất Bƣu điện, Hà Nội tháng 1.2007 PGS.TS Đào Duy Huân (chủ biên), Quản trị học xu hội nhập, Nhà xuất thống kê, Hà Nội 2006 Phạm Thế Tri, Quản trị học, Nhà xuất ĐHQG TPHCM, năm 2007 Viện nghiên cứu đào tạo quản lý VIM, Nguyên lý quản lý, Nhà xuất lao động JAMES.H.DONNELLY;JR , JAMES.L.GIBSON, JOHN.M.IVANCEVICH, quản trị học bản, Nhà xuất thống kê 222 ... hạn quản trị nhận đƣợc quan tâm lớn nhà nghiên cứu quản trị Mặc dù đƣa số tầm hạn quản trị lý tƣởng nhƣng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt cho nhà quản trị trung bình khoảng - nhân... cấp quản trị số lƣợng nhà quản trị 1.365 ngƣời nhƣ đƣợc thể Hình 7.9 Ngƣợc lại, với tầm hạn quản trị số cấp quản trị giảm xuống cịn cấp số nhà quản trị 585 ngƣời Nhƣ vậy, với tầm hạn quản trị. .. hạn quản trị Nguyên tắc tầm hạn quản trị giới hạn số lƣợng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với nhà quản trị, nhà quản trị khơng thể giám sát cách hiệu số lƣợng lớn cấp dƣới Tầm hạn quản