Bài giảng Quản trị học: Phần 1 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc

Bài giảng Quản trị học: Phần 1 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc có nội dung trình bày về nhập môn quản trị học; tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị; các lý thuyết quản trị; trường phái quản trị hành vi (trường phái tâm lý xã hội trong quản trị); vận dụng quy luật và các nguyên tắc quản trị; môi trường quản trị; thông tin và quyết định trong quản trị;... Mời các bạn cùng tham khảo!

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG  BÀI GIẢNG MƠN QUẢN TRỊ HỌC BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12 năm 2016 LỜI NÓI ĐẦU Quản trị hoạt động tất yếu khách quan thiếu đƣợc xã hội loài ngƣời q trình sản xuất kinh doanh Có thể nói kinh doanh quản trị đóng vai trị quan trọng khơng dự án kinh doanh hấp dẫn nào, khơng có hội kinh doanh đầy triển vọng hoạt động có hiệu biến thành thực nhƣ khơng đƣợc quản trị cách khoa học sáng tạo Với nhịp độ phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật xu cạnh tranh ngày gay gắt nhƣ nay, với xu tồn cầu hố hội nhập diễn tồn giới nhu cầu quản trị khoa học kinh doanh ngày trở nên cần thiết, quan trọng cấp thiết hết Chính mơn học quản trị học đƣợc đƣa vào giảng dạy tất trƣờng đại học khối kinh tế nói chung ngành quản trị doanh nghiệp, ngành kế tốn Học viên Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng nói riêng Để đáp ứng nhu cầu học tập nghiên cứu học sinh sinh viên, tác giả biên soạn giảng môn quản trị học dành sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh kế tốn học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng Bài giảng gồm 10 chƣơng trình bày nội dung quản trị Bài giảng đƣợc xây dựng sở đề cƣơng chƣơng trình đƣợc duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh, kế tốn Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn Thơng Để biên soạn giảng tác giả cố gắng nghiên cứu, chọn lọc tổng hợp kiến thức bản, nhiên giảng có thiếu sót ngồi ý muốn tác giả Mong nhận đƣợc đóng góp xây dựng đồng nghiệp sinh viên Hy vọng giảng giúp sinh viên thuận lợi trình học tập nghiên cứu mơn quản trị nói chung mơn quản trị học nói riêng Tác giả Lê Thị Bích ngọc MỤC LỤC CHƢƠNG - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC 1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ 1.1.1 Định nghĩa quản trị 1.1.2 Sự cần thiết phải quản trị 1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ 1.2.1 Hoạch định (Planning) 1.2.2 Tổ chức (Organizing) 1.2.3 Lãnh đạo (Leading) 1.2.4 Kiểm tra (Controlling) 1.3 NHÀ QUẢN TRỊ 1.3.1.Khái niệm 1.3.2 Vai trò nhà quản trị 1.3.3 Các kỹ nhà quản trị 1.3.4 Năng lực nhà quản trị 11 1.4 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 20 1.4.1 Quản trị khoa học 20 1.4.2 Quản trị nghệ thuật 21 1.4.3 Quản trị nghề 22 CHƢƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 24 2.1 CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 24 2.1.1 Trƣờng phái quản trị kiểu thƣ lại 24 2.1.2 Trƣờng phái quản trị khoa học 26 2.1.3 Lý thuyết quản trị hành 29 2.2 TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƢỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ) 30 2.2.1 Những đóng góp Follett 31 2.2.2 Những đóng góp Barnard 31 2.2.3 Những đóng góp Elton Mayo từ thử nghiệm Hawthorne 32 2.2.4 Những đóng góp Douglas Mc Gregor (1906 - 1964) 32 2.3 TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG 32 2.3.1 Các khái niệm hệ thống (System Concepts) 32 2.3.2 Các loại hệ thống 33 2.3.3 Đánh giá quan điểm hệ thống 34 2.4 CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƢỜNG PHÁI KHÁC 34 2.4.1 Trƣờng phái quản trị theo tình 34 2.4.2 Quản trị trình 36 2.4.3 Khảo hƣớng "quản trị sáng tạo" 36 CHƢƠNG 39 VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ 39 3.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ 39 3.1.1 Khái niệm 39 3.1.2 Đặc điểm quy luật 39 3.1.3 Cơ chế sử dụng quy luật 39 3.1.4 Phân loại quy luật 40 3.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ 46 3.2.1 Khái niệm 47 3.2.2 Vị trí nguyên tắc 47 3.2.3 Căn hình thành nguyên tắc 47 3.2.4 Các nguyên tắc quản trị 49 3.2.5 Vận dụng nguyên tắc quản trị 54 CHƢƠNG - MÔI TRƢỜNG QUẢN TRỊ 57 4.1 KHÁI NIỆM 57 4.1.1 Khái niệm 57 4.1.2 Phân loại môi trƣờng 57 4.2 MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ 57 4.2.1 Mơi trƣờng trị- pháp luật 57 4.2.2 Môi trƣờng kinh tế 58 4.2.3 Mơi trƣờng văn hố xã hội 59 4.2.4 Môi trƣờng tự nhiên 60 4.2.5 Môi trƣờng công nghệ 61 4.3 MÔI TRƢỜNG VI MÔ 62 4.3.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 62 4.3.2 Đối thủ cạnh tranh 63 4.3.3 Khách hàng 64 4.3.4 Nhà cung cấp 65 4.3.5 Sản phẩm thay 65 4.4 MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ 66 4.4.1 Các nguồn lực tổ chức 66 4.4.2 Các khả tiềm tàng 69 4.5 QUẢN TRỊ MÔI TRUỜNG ĐỂ GIẢM BỚT SỤ BẤT TRẮC 69 4.5.1 Dùng đệm 69 4.5.2 San 70 4.5.3.Tiên đoán 70 4.5.4 Cấp hạn chế 70 4.5.5 Hợp đồng 70 4.5.6 Kết nạp 71 4.5.7 Liên kết 71 4.5.8 Qua trung gian 71 4.5.9 Quảng cáo 71 CHƢƠNG THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 73 5.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 73 5.1.1 Vai trị thơng tin truyền thông tổ chức 73 5.1.2 Truyền thông tổ chức 81 5.2- QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 91 5.2.1- Khái niệm định quản trị 91 5.2.2 Phân loại định 91 5.2.3 Các yêu cầu định quản trị 92 5.2.4 Cơ sở khoa học cho việc định 93 5.2.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc định quản trị 95 5.2.6 Tiến trình định 95 5.2.7 Các dạng điều kiện định 100 5.2.8 Mơ hình, phƣơng pháp kỹ thuật định 100 CHƢƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 116 6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH 116 6.1.1 Khái niệm hoạch định 116 6.1.2 Lý phải hoạch định 116 6.1.3 Vai trò hoạch định 116 6.1.4 Các loại hoạch định 117 6.1.5 Những phƣơng pháp hoạch định 119 6.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 119 6.2.1 Chức hoạch định chiến lƣợc 120 6.2.2 Nhiệm vụ hoạch định chiến lƣợc 120 6.2.3 Nội dung hoạch định chiến lƣợc 120 6.2.4 Tiến trình hoạch định 121 6.3 HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP 123 6.3.1.Kế hoạch đơn dụng 123 6.3.2 Kế hoạch thƣờng xuyên 124 6.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH 125 6.4.1 Một số kỹ dự báo 125 6.4.2 Phân tích hồ vốn 126 6.4.3 Phƣơng pháp sơ đồ mạng lƣới 128 CHƢƠNG CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 132 7.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 132 7.1.1 Khái niệm chức tổ chức 132 7.1.2 Mục tiêu chức tổ chức 132 7.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC 132 7.2.1 Khái niệm 132 7.2.2 Những yếu tố cấu thành cấu tổ chức 133 7.2.3 Một số mô hình cấu tổ chức 133 7.2.4 Thiết kế cấu tổ chức 141 7.3 SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC 144 7.3.1- Khái niệm 144 7.3.2 Vai trò phối hợp 144 7.3.3 Nguyên tắc phối hợp 145 7.3.4 Các công cụ phối hợp 147 7.4.QUYỀN HÀNH 149 7.4.1 Khái niệm quyền hành 149 7.4.2 Tập trung phân chia quyền hành 149 CHƢƠNG - CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 155 8.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 155 8.1.1 Khái niệm 155 8.1.2 Vai trò chức lãnh đạo 155 8.2 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC 156 8.2.1 Hiểu rõ ngƣời tổ chức 156 8.2.2 Đƣa định lãnh đạo thích hợp 156 8.2.3 Xây dựng nhóm làm việc 156 8.2.4 Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt 157 8.2.5 Giao tiếp đàm phán 157 8.3 CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO 157 8.3.1 Khái niệm 157 8.3.2 Đặc điểm phƣơng pháp lãnh đạo 157 8.3.3 Các phƣơng pháp lãnh đạo 157 8.4 ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TRONG CÁC TỔ CHỨC 159 8.4.1 Một số lý thuyết nhu cầu động 159 8.4.2 Các công cụ biện pháp thúc đẩy động 167 CHƢƠNG - CHỨC NĂNG KIỂM TRA 170 9.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA 170 9.1.1 Khái niệm 170 9.1.2 Mục đích kiểm tra quản trị 170 9.2 TIẾN TRÌNH KIỂM TRA 171 9.2.1 Xây dựng tiêu chuẩn chọn phƣơng pháp đo lƣờng việc thực 171 9.2.2 Đo lƣờng việc thực 171 9.2.3 Điều chỉnh sai lệch 171 9.3 CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA 172 9.3.1 Kiểm tra lƣờng trƣớc 172 9.3.2 Kiểm tra đồng thời 173 9.3.3 Kiểm tra phản hồi 173 9.4 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA 174 9.4.1 Kiểm tra phải đƣợc thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm tra 174 9.4.2 Công việc kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị 174 9.4.3 Sự kiểm tra phải đƣợc thực điểm trọng yếu 174 9.4.4 Kiểm tra phải khách quan 175 9.4.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí tổ chức 175 9.4.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế 175 9.4.7 Việc kiểm tra phải đƣa đến hành động 175 9.5 CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA VÀ HỆ THỐNG KIỂM TRA 175 9.5.1 Các công cụ kiểm tra truyền thống 175 9.5.2 Các hệ thống kiểm tra, kiểm sốt 176 CHƢƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI 180 10.1 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 180 10.1.1.Những quan niệm xung đột 180 10.1.2 Sự xung đột vai trò 182 10.1.3 Các phƣơng pháp quản trị xung đột 184 10.2 VĂN HOÁ VỚI QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 188 10.2.1 Khái niệm thành tố văn hóa tổ chức 188 10.2.2 Các loại hình văn hóa tổ chức 190 10.3 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 196 10.3.1 Các kiểu thay đổi tổ chức 196 10.3.2 Phƣơng pháp thực thi thay đổi 204 10.4 QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC 208 10.4.1 Khái niệm Kinh tế tri thức 208 10.4.2 Các yếu tố định hình thành Kinh tế Tri thức 208 10.4.3 Các đặc trƣng kinh tế tri thức 209 10.4.4.Tác động kinh tế tri thức quản trị 209 CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 211 TÀI LIỆU THAM KHẢO 222 Chương Nhập môn quản trị học CHƢƠNG - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC 1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ 1.1.1 Định nghĩa quản trị Thuật ngữ quản trị đƣợc giải thích nhiều cách khác : - Mary parker Follett cho rằng: "Quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác" Định nghĩa nói lên nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu tổ chức cách xếp, giao việc cho ngƣời khác thực khơng phải hồn thành cơng việc - Một định nghĩa giải thích tƣơng đối rõ nét quản trị đƣợc James Stoner stephen Robbins trình bày nhƣ sau: "Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra" - Rober Kreitner : "Quản trị tiến trình làm việc với thơng qua ngƣời khác để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức môi trƣờng thay đổi Trọng tâm tiến trình kết hiệu việc sử dụng nguồn lực giới hạn" - Một quan điểm khác lại cho rằng: Quản trị tác động có chủ đích chủ thể quản trị lên hoạt động bị quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung tổ chức Tóm lại từ quan điểm ta tiếp cận định nghĩa quản trị nhƣ sau: thuật ngữ quản trị đƣợc xem nhƣ tiến trình hồn thành cơng việc cách có hiệu hữu hiệu, thơng qua với ngƣời khác Thuật ngữ tiến trình định nghĩa quản trị biểu thị hoạt động mà nhà quản trị thực hiện, hoạt động là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Hữu hiệu (kết quả) hiệu đề cập đến việc làm thực chúng nhƣ Hữu hiệu nghĩa thực công việc Hiệu nghĩa thực công việc cách đắn liên quan đến mối quan hệ đầu vào đầu Mặc dù hiệu hữu hiệu hai thuật ngữ khác nhau, nhƣng chúng lại có liên quan với nhau, dễ dàng có đƣợc hữu hiệu bỏ qua hiệu Nhƣ quản trị giỏi đề cập đến việc đạt đƣợc mục tiêu (hữu hiệu) thực công việc với hiệu cao 1.1.2 Sự cần thiết phải quản trị Vì quản trị hoạt động cần thiết tổ chức? Không phải tổ chức tin họ cần đến quản trị Trong thực tiễn, số ngƣời trích quản trị đại họ cho ngƣời ta làm việc với tốt với thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, nhà quản trị Họ viện dẫn hoạt động theo nhóm lý tƣởng nhƣ nỗ lực „đồng đội‟ Tuy nhiên họ không nhận hình thức sơ đẳng trị chơi đồng đội, cá nhân tham gia trò chơi có mục đích rõ ràng nhóm Chương Thông tin định quản trị Mô hình định hợp lý đặt giả định hợp lý mà qua nhà quản trị đƣa lựa chọn thích hợp, tối đa hố lợi nhuận khuôn khổ ràng buộc định Những giả định hợp lý gồm: - Vấn đề rõ ràng - Mục tiêu đơn giản rành mạch - Tất giải pháp kết đƣợc biết - Sự ƣu tiên rõ ràng - Sự ƣu tiên bất biến ổn định - Khơng có ràng buộc thời gian chi phí - Lựa chọn cuối tối đa hoá lợi ích kinh tế Ngƣời định hợp lý xác định vấn đề cách cẩn thận có mục tiêu rõ ràng cụ thể Hơn nữa, bƣớc tiến trình định dẫn đến việc lựa chọn giải pháp đảm bảo tối đa hố việc đạt đƣợc mục tiêu Có thể thấy mơ hình định hợp lý mơ hình lý tƣởng việc dẫn dắt cá nhân nhóm hƣớng tới tính hợp lý tiến trình định Trên thực tế giả định hợp lý thƣờng khơng mức độ chắn mà mơ hình hợp lý u cầu tồn tại, điều kiện định thƣờng có nhiều rủi ro khơng chắn Chính nhà quản trị khơng thể ứng dụng mơ hình định hợp lý thay vào đó, họ áp dụng mơ hình hợp lý giới hạn mơ hình định mang tính trị b Mơ hình định hợp lý giới hạn Mơ hình Herbert Simon, nhà lý thuyết quản trị hoa kỳ đƣa vào thập niên 1950 đƣợc tặng giải thƣởng Nobel kinh tế vào năm 1978 Mơ hình định hợp lý giới hạn mơ hình định nhấn mạnh hạn chế tính hợp lý cá nhân ngƣời định Mơ hình giải thích ngun nhân nhà quản trị thƣờng đƣa định khác tiếp cận tình Theo định nghĩa hợp lý giới hạn, ngƣời định cƣ xử thận trọng giới hạn đơn giản hoá hay cịn gọi mơ hình hợp lý giới hạn Và kết thay tối đa hố lựa chọn, ngƣời định lựa chọn giải pháp thoả mãn ràng buộc vấn đề Mơ hình giới thiệu khuynh hƣớng mà cá nhân ngƣời định thƣờng sử dụng đề cập đến hành vi nhà quản trị tiến trình định Một số khuynh hƣớng thƣờng gặp tiến trình định là: - Chọn khơng mục tiêu hay giải pháp tối ƣu 101 Chương Thông tin định quản trị Trong số trƣờng hợp ngƣời định dễ dàng chấp nhận mục tiêu hay giải pháp , dù chƣa phải giải pháp tốt Trong trƣờng hợp này, lựa chọn đƣợc nhận diện đạt đƣợc dễ dàng, đồng thời gây tranh cãi so với mục tiêu hay giải pháp tối ƣu - Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu có giới hạn Các cá nhân thƣờng khơng xem xét khía cạnh cho mục tiêu giải pháp cho vấn đề Họ có khuynh hƣớng xem xét giải pháp họ tìm đƣợc giải pháp tƣơng xứng Mặt khác trình tìm kiếm giải pháp tối ƣu tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc lực Do đó, mơ hình định hợp lý có giới hạn cho rằng, ngƣời định sớm chấm dứt việc tìm nhiều giải pháp khác sớm tìm giải pháp chấp nhận đƣợc - Các giới hạn thơng tin Trong q trình định, ngƣời định thƣờng khơng có đủ thơng tin cần thiết đáng tin cậy vấn đề cần giải giải thích khơng xác thơng tin sẵn có Khơng giống nhƣ mơ hình định hợp lý, mơ hình định hợp lý giới hạn thừa nhận hạn chế ngƣời, hạn chế khiến cho định theo kiểu hợp lý khó thực đƣợc Mơ hình định cho khả nhận thức thông tin ngƣời có giới hạn Nói cách khác, ngƣời nắm bắt lƣợng thơng tin định Tuy nhiên có lƣợng thơng tin đầy đủ để định giới hạn nhận thức có khả ngăn cản việc định Với lập luận đó, mơ hình định gợi ý nhà quản trị thƣờng cố gắng tƣ giới hạn khả nhận thức họ tình Vì nhiều tình phức tạp nên họ thƣờng cố gắng phát triển cách thức đơn giản để khắc phục khả bị giới hạn để đối phó với nhu cầu thơng tin tình phức tạp c- Mơ hình định mang tính trị Mơ hình định mang tính trị giới thiệu tiến trình định giới hạn lợi ích thân giới hữu quan có quyền lực Quyền lực lực ảnh hƣởng kiểm soát định mục tiêu cá nhân, nhóm, phận tổ chức Quyền lực đủ mạnh ảnh hƣởng kiểm soát hoạt động sau: - Định dạng vấn đề - Chọn lựa mục tiêu - Cân nhắc phƣơng án - Chọn lựa phƣơng án để thực thi - Các hoạt động thành công tổ chức 102 Chương Thông tin định quản trị Tiến trình định mang tính trị thích hợp định liên quan đến giới hữu quan đầy quyền lực Giữa giới hữu quan đầy quyền lực thƣờng dẫn đến bất đồng việc nhận dạng vấn đề bất đồng mục tiêu, nhƣ giải pháp  Sự bất đồng việc nhận dạng vấn đề Trong mơ hình định trị, giới hữu quan bên bên cố gắng định dạng vấn đề theo lợi riêng Điều gây nên bất đồng nhận dạng vấn đề giới hữu quan  Những bất đồng mục tiêu Mô hình định trị nhận thức rõ mâu thuẫn mục tiêu giới hữu quan việc lựa chọn mục tiêu bị ảnh hƣởng mạnh mẽ quyền lực tƣơng đối giới hữu quan Tƣơng tự nhƣ vậy, hình thành giải pháp hay nội dung giải pháp có khác biệt hay bất đồng giới hữu quan - bất đồng giải pháp- khác biệt mục tiêu ảnh hƣởng quyền lực tƣơng đối giới Nhƣ mơ hình định mang tính trị thể thoả hiệp việc định cân nhắc ảnh hƣởng quyền lực giới hữu quan trình định Phương pháp định a Phương pháp định cá nhân Ngƣời định thƣờng chịu ảnh hƣởng chi phối đặc điểm cá nhân riêng biệt nỗ lực giải vấn đề họ, hay nói cách khác phƣơng pháp định ngƣời chịu ảnh hƣởng đặc điểm cá nhân ngƣời Ví dụ, nhà quản trị sáng tạo chấp nhận khơng chắn có khả phát triển đánh giá phƣơng án định cách khác biệt so với nhữmg ngƣời bảo thủ khả chấp nhận rủi ro Dựa sở lập luận đó, nhà nghiên cứu quản trị cố gắng xác định loại định khác phƣơng diện định cá nhân Giả thuyết cho mơ hình định nhận thức rõ cá nhân khác theo hai tiêu thức Trƣớc hết cách họ nghĩ Một vài ngƣời định logic theo lý trí Nhƣ họ xử lý thông tin theo cách thức liên tiếp Ngƣợc lại, vài cá nhân suy nghĩ sáng tạo sử dụng trực giác họ Những ngƣời định có khuynh hƣớng nhìn nhận vấn đề theo cách nhìn bao quát, tranh tổng thể Tiêu thức thứ hai tập trung vào khả chịu đựng cá nhân mơ hồ, nhập nhằng Một vài cá nhân có nhu cầu cao quán, đồng thứ tự định để tối thiểu mơ hồ, không chắn Tuy nhiên, số khác có khả chấp nhận mức độ cao khơng chắn xử lý nhiều ý nghĩ lúc Khi kết hợp hai tiêu thức này, loại phƣơng pháp định đƣợc hình thành Các loại huy, phân tích, khái niệm hành vi 103 Chương Thông tin định quản trị Cao ao Thấp T hấp Lý trí Trực giác Hình 5.2- Các kiểu định cá nhân Kiểu huy đại diện cho phƣơng pháp định có đặc điểm mức độ thấp tính khơng chắn cách thức suy nghĩ theo lý trí Những cá nhân suy nghĩ theo logic hiệu thƣờng định nhanh chóng mà tập trung vào ngắn hạn Kiểu định phân tích có đặc điểm mức độ không chắn cao kết hợp với cách suy nghĩ lý trí Những cá nhân thích có đầy đủ thơng tin trƣớc định Kết họ cân nhắc kỹ lƣỡng tất giải pháp, phƣơng án Loại định khái niệm đại diện cho ngƣời có khuynh hƣớng nhìn nhận bao quát vấn đề nhiều phƣơng án Những ngƣời định loại hƣớng tập trung vào dài hạn thƣờng tìm kiếm giải pháp sáng tạo Phƣơng pháp định hành vi phản ánh cách thức cá nhân suy nghĩ cách trực giác nhƣng mức độ không chắn thấp Những ngƣời định dạng làm việc với ngƣời khác giôi, cởi mở với đề nghị, gợi ý thƣờng quan tâm đến cá nhân làm việc với họ Mặc dù bốn phƣơng pháp định cá nhân xuất cách độc lập nhƣng hầu hết nhà quản trị có đặc điểm nhiều loại Đó là, họ thƣờng có loại trội, thống trị Các loại khác phƣơng án thay đƣợc sử dụng xử lý tình tốt b.Phương pháp định nhóm  Ưu điểm định nhóm Các nhóm, ủy ban hay uỷ ban đặc biệt thƣờng đƣợc giao cho việc nhận diện đề cử phƣơng án lựa chọn, nhiều trƣờng hợp định quan trọng Nhóm công cụ để tập trung kinh nghiệm khả chuyên môn nhiều cá nhân nhằm giải vấn đề Hơn nữa, nhóm có lợi có kiến thức lớn Nhóm tập hợp đƣợc nhiều thơng tin kiến thức cá nhân, thƣờng xem xét nhiều phƣơng án lựa chọn Mỗi cá nhân nhóm học hỏi đƣợc kinh nghiệm, kỹ thu hút đƣợc nguồn lực ngƣời khác cho nhóm Những kiến thức, trình độ kinh nghiệm khác giúp nhóm tăng khả nhìn nhận vấn đề, nhóm xem xét vấn đề nhiều phƣơng diện nhiều cách Bên cạnh việc định nhóm làm cho thành viên hài lòng Con ngƣời 104 Chương Thông tin định quản trị thƣờng chấp nhận định dễ dàng hài lòng với định họ đƣợc tham gia vào việc định Hơn nữa, ngƣời dễ thông hiểu cam kết định mà họ có tham gia vào việc định áp lực họ  Nhược điểm Một nhƣợc điểm việc định nhóm yêu cầu thời gian Thời gian cần thiết để nhóm thảo luận, thỏa hiệp lựa chọn phƣơng án cần phải đƣợc xem xét Thời gian đƣợc tính tiền dó lãng phí thời gian nhƣợc điểm định nhóm khơng thể mang lại hiệu định cá nhân Việc thảo luận nhóm bị cá nhân hay nhóm cấu thành chi phối Hiệu giảm cá nhân, chẳng hạn nhƣ trƣởng nhóm, chi phối thảo luận cách nói nhiều hay ngăn chặn ngƣời khác trình bày quan điểm Một vài ngƣời lãnh đạo cố gắng kiểm sốt nhóm cung cấp ý kiến Việc chi phối nhƣ làm giảm tham gia thành viên khác nhóm nguyên nhân dẫn tới phƣơng án bị phớt lờ hay bị coi nhẹ Bởi vậy, thành viên nhóm cần phải đƣợc khuyến khích tham gia Nhƣợc điểm khác định nhóm thành viên nhóm quan tâm đến mục tiêu thân họ mục tiêu nhóm Họ cố gắng giữ ỷ kiến mà qn hiệu cơng việc nhóm Nói cách khác, nhóm quan tâm đến việc thỏa hiệp dự án khơng có đƣợc định tốt Đơi xuất phát từ ý muốn trì tình bạn, tránh xung đột Thƣờng nhóm sử dụng sức ép xã hội mạnh mẽ để cá nhân khác phải tuân thủ ý định mong muốn Khi nhóm có liên kết cao, nhà lãnh đạo nhóm có chi phối lớn, thành viên bị cách ly nên khơng có cách thức cụ thể để có đƣợc thơng tin mong muốn, họ bị thiếu thơng tin bên ngồi có hy vọng có đƣợc giải pháp tốt giải pháp ngƣời lãnh đạo hay thành viên nhóm có ảnh hƣởng tìm Những nghiên cứu cho thấy tƣ nhóm có kết thành viên nhóm nhận thức đƣợc vấn đề cần giải Trong trƣờng hợp đó, nhóm lập đầy đủ phƣơng án lựa chọn, họ thảo luận chân thành với cách thức thực tránh thông tin đe dọa đến lựa chọn nhóm Irving Janis, ngƣời đƣa tƣ nhóm, tập trung nghiên cứu vào nhóm cấp cao, nhóm đối diện với vấn đề khó khăn, phức tạp mơi trƣờng biến động Hiện tƣợng tƣ nhóm đƣợc dùng để giải thích số lƣợng định nhóm bị thất bại, ví dụ định thâm nhập vịnh Pigs, định phóng tầu thoi Challenger Dĩ nhiên, định nhóm nhanh chóng đƣợc phổ biến công ty, tƣ nhóm tồn cơng ty tƣ nhân nhƣ doanh nghiệp nhà nƣớc Tƣ nhóm thƣờng liên kết chặt chẽ với đặc thù nhóm, nhóm nhƣ: ngƣời kiểm tra việc mƣợn sách thƣ viện, nhóm mà mơi trƣờng đem lại cho thành viên nhóm giá trị đó, nhóm thành viên Chính phủ, ngƣời cho họ biết nhóm mong muốn Chính phủ cơng dân khác Một số kỹ thuật hỗ trợ việc định 105 Chương Thông tin định quản trị a Sử dụng bảng để định Trƣờng hợp định điều kiện chắn trƣờng hợp đơn giản nhất, ta xem xét trƣờng hợp định điều kiện có rủi ro định điều kiện không chắn  Trƣờng hợp định điều kiện có rủi ro Trong trƣờng hợp ta sử dụng hai tiêu để so sánh phƣơng án: - Max(min) EMV Trong EMV giá trị tiền tệ mong đợi (Expected Monetary Value) hay gọi giá trị kỳ vọng Ta dùng tiêu Max EMV hàm mục tiêu lợi nhuận, Min EMV hàm mục tiêu chi phí EMV phương án tính sau: 𝑛 𝐸𝑀𝑉 𝑐ủ𝑎 𝑚ỗ𝑖 𝑝ℎươ𝑛𝑔 á𝑛 𝑆ố 𝑡𝑖ề𝑛 ứ𝑛𝑔 𝑣ớ𝑖 𝑇𝑇𝑇𝑁 𝑡ℎứ 𝑖 𝑋á𝑐 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑥ả𝑦 𝑟𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑁 𝑡ℎứ 𝑖 𝑖=1 - Minimax-cực tiểu chi phí bỏ lỡ hội Chi phí bỏ lỡ hội đƣợc coi chi phí tổn thất ta đầu tƣ cho hội phải từ chối đầu tƣ cho hội lại Cách tiêu tính nhƣ sau: Khi tính tốn ta tính cho trạng thái tự nhiên lấy phƣơng án có hội tốt trừ hội khác cột sau tìm giá trị Max theo dịng Để tìm cực tiểu chi phí bỏ lỡ hội ta chọn giá trị giá trị max theo dịng Vì tiêu đƣợc gọi minnimax Ví dụ - Một doanh nghiệp cân nhắc lựa chọn phƣơng án nhƣ sau: ĐVT: Triệu đồng Lãi ròng phƣơng án Phƣơng án Thị trƣờng tốt (E1) Thị trƣờng xấu (E2) Xây dựng nhà máy lớn 200 -180 Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20 Khơng xây dựng 0 106 Chương Thông tin định quản trị Giả sử doanh nghiêp có đƣợc thơng tin thị trƣờng với xác suất nhƣ sau: P(E1) = 0,6; P(E2) = 0,4 Từ cơng thức tính EMV ta có bảng sau : ĐVT: Triệu đồng Các phƣơng án E1 E2 EMV Xây dựng nhà máy lớn 200 -180 48 Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20 52 Không xây dựng 0 Xác suất 0,6 0,4 Trong đó: EMV1 = (200  0,6) + (-180  0,4) = 48 triệu EMV2 = (100  0,6) + (- 20  0,4) = 52 triệu EMV3 = Nhƣ vậy, Max EMV = EMV2 = 52 triệu Theo tiêu này, ta chọn phƣơng án là: Xây dựng nhà máy nhỏ Chỉ tiêu minimax - cực tiểu chi phí bỏ lỡ hội xác định sau: Chi phí bỏ lỡ hội đƣợc coi chi phí tổn thất ta đầu tƣ cho hội phải từ chối đầu tƣ cho hội lại Chẳng hạn thị trƣờng tốt mà ta lại đầu tƣ xây dựng nhà máy nhỏ ta bị thiệt khoản bỏ lỡ hội (Opporturnity Loss) = 200 - 100 = 100, khơng làm bị thiệt 200 Tức là: 200 - = 200 Từ ví dụ ta có bảng sau: Các phƣơng án Thị trƣờng tốt Thị trƣờng xấu Max theo dòng Xây dựng nhà máy lớn 200 - 200 = 0 - (-180) =180 180 Xây dựng nhà máy nhỏ 200 - 100 = 100 - (-20) = 20 100 Khơng xây dựng 200 - = 200 0-0= 200 Minimax = 100 107 Chương Thông tin định quản trị Theo bảng ta có Minimax = 100 Nhƣ vậy, phƣơng án bị thua thiệt nên đƣợc lựa chọn Kết luận hai tiêu cho thấy ta chọn phƣơng án tốt * Trường hợp định điều kiện không chắn Việc lựa chọn phƣơng án thuộc kinh nghiệm chủ quan ngƣời định tiêu chuẩn gồm: + Maximax: (là tiêu chuẩn lạc quan): Nhà quản trị lựa chọn theo tiêu chuẩn ngƣời ý đến trạng thái tự nhiên tốt xảy bỏ qua trạng thái tự nhiên xấu Các tính: lấy giá trị max theo dịng chọn phƣơng án có giá trị max giá trị max theo dịng đó, cách thể rõ tính chất lạc quan + Maximin: (là tiêu chuẩn bi quan): Nhà quản trị lựa chọn theo tiêu chuẩn ngƣời ý trạng thái tự nhiên xấu xảy bỏ qua trạng thái tự nhiên tốt Cách tính: Lấy giá trị theo dòng, chọn giá trị max giá trị theo dịng bỏ qua trạng thái tốt (còn gọi tiêu chuẩn bi quan) + Tính chất may rủi ngang nhau: Nhà quản trị lựa chọn tiêu chuẩn ngƣời dung hịa Họ nhìn nhận xác suất xảy trạng thái tự nhiên Cách tính: Lấy giá trị trung bình theo dịng chọn phƣơng án có giá trị max giá trị trung bình + Max giá trị thực tế: Tiêu chuẩn dung hoà lạc quan bi quan nhƣng khơng xét trung bình cộng mà xét thêm số  (0<  < 1) Giá trị thực =  x giá trị max theo dòng + (1-) x giá trị theo dòng Sau tính đƣợc giá trị thực phƣơng án đƣợc lựa chọn phƣơng án có giá trị max dịng Vẫn ví dụ ta áp dụng vào trƣờng hợp ĐVT: Triệu đồng Lãi ròng phƣơng án Phƣơng án Thị trƣờng tốt (E1) Thị trƣờng xấu (E2) Xây dựng nhà máy lớn 200 -180 Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20 0 Khơng xây dựng 108 Chương Thơng tin định quản trị + Theo tiêu chuẩn Maximax lựa chọn phƣơng án (Xây dựng nhà máy lớn) có Maximax = 200 + Theo tiêu chuẩn Maximin lựa chọn phƣơng án (khơng xây dựng cả) có Maximin = + Tiêu chuẩn may rủi ngang Phƣơng án 1: 200  180  10 Phƣơng án 2: 100  20  40 Theo tiêu chuẩn ta chọn phƣơng án (xây dựng Nhà máy nhỏ) + Max giá trị thực P án = 0,8 x 200 + (1-0,8) x (-180) = 124 P án = 0,8 x 100 + (1-0,8) x (-20) = 76 P án = Theo tiêu chuẩn lựa chọn phƣơn án xây dựng Nhà máy lớn b Sử dụng sơ đồ để định * Khái niệm ký hiệu - Các phƣơng án hay khả lựa chọn gọi chiến lƣợc (kí hiệu S) Chiến lƣợc biến mà ngƣời định kiểm sốt đƣợc - Các trạng thái Tự nhiên gọi biến cố ( kí hiệu E) Biến cố điều kiện, diễn biến khách quan, tức biến mà ngƣời định khơng thể kiểm sốt đƣợc kiểm sốt đƣợc - Để vẽ sơ đồ ta sử dụng ký hiệu sau: + Nút định ký hiệu  từ nút định toả Chiến lƣợc + Nút biến cố ký hiệu O từ nút biến cố toả biến cố * Đặc điểm phương pháp sử dụng Sơ đồ - Chủ yếu đƣợc sử dụng cho toán định điều kiện có rủi ro - Chỉ tiêu đƣợc sử dụng Max EMV, với tốn mà hàm mục tiêu Lợi nhuận, Min EMV với hàm mục tiêu chi phí - Khơng sử dụng Sơ đồ cho tốn định điều kiện không chắn 109 Chương Thông tin định quản trị * Trình tự dùng định - Xác định đƣợc nội dung toán - Liệt kê đƣợc biến cố, chiến lƣợc - Vẽ định - Tính tốn Xác suất biến cố cần ghi lên - Tính tốn giá trị thu chi (Payoff) ghi lên - Tính giá trị EMV cho nút biến cố - Các chiến lƣợc đƣợc chọn theo max EMV, hàm mục tiêu Lợi nhuận & Min EMV hàm mục tiêu chi phí * Chú ý: Tính EMV đƣợc tính từ phải qua trái Ví dụ với tốn nhƣ tính theo kỹ thuật dùng định ta có nhƣ sau: Gọi S1 phƣơng án xây dựng nhà máy lớn S2 phƣơng án xây dựng nhà máy nhỏ S3 phƣơng án khơng làm E1 (0,6) 200 S1 Max EMV = 52 S2 E2 (0,4) E1 (0,6) 180 100 S3 E2 (0,4) 20 * Cách tính giá trị thu (chi) tính xác suất Với ví dụ ta biết lời lỗ, xác suất phận khác doanh nghiệp cung cấp Giả sử ta cần phải tính cần phải làm nhƣ sau: - Giá trị thu (chi) tính nhƣ tính tài bình thƣờng tức dự kiến sản lƣợng (hoặc sản lƣợng hàng bán ra), giá bán, doanh thu, chi phí, thuế từ tính lời lỗ cho đơn vị thời gian thƣờng năm quý 110 Chương Thông tin định quản trị - Xác suất: Để xác định xác suất ta phải điều tra thị trƣờng, xử lý thơng tin tính dƣới dạng xác suất độc lập tổng xác suất khỏi kiện phải Nếu thuê điều tra phải yêu cầu họ cấp cho xác suất độc lập để dùng trực tiếp tính tốn c/ Kỹ thuật cho điểm có trọng số Trong thực tế việc định nhiều khó khăn hơn, phải xem xét đồng thời nhiều yếu tố ảnh hƣởng Hơn có mơt số yếu tố định hƣớng đƣợc số (số liệu) Những yếu tố cịn lại đánh giá mức độ tốt xấu không cân đo đong đếm đƣợc số Để đƣợc định trƣờng hợp cần sử dụng phƣơng pháp cho điểm có trọng số Để so sánh phƣơng án, kỹ thuật cho điểm có trọng số sử dụng cách tính tƣơng đối, so sánh tƣơng đối, mạnh hơn, yếu Trên sở chọn lấy phƣơng án tốt nhất, so với phƣơng án lại để định thực Nhiều ngƣời ta muốn so sánh tuyệt đối Lúc cần phải đƣa thêm điều kiện phụ, ràng buộc phụ Kỹ thuật đƣợc ứng dụng trƣờng hợp lựa chọn địa điểm cho doanh nghiệp, chọn nhập thiết bị đồng bộ, chọn nhà thầu Cách thức thực Liệt kê phƣơng án khả Liệt kê yếu tố ảnh hƣởng đến việc định Lập hội đồng tƣ vấn (hoặc tổ tƣ vấn) Hội đồng tƣ vấn đánh giá phƣơng án (bằng số liệu mức độ) Xác định trọng số yếu tố Tổng trọng số Chọn thang điểm Thƣờng dùng thang 1; 10 100 Xác định khung điểm Dựa vào khung điểm, dựa vào phân tích đánh giá cho điểm Tính điểm bình qn số học tất uỷ viên hội đồng (Nếu đơn vị thành lập hội dồng) Lấy điểm bình quân nhân với trọng số 10 Tính tổng số điểm xét trọng số phƣơng án Phƣơng án đƣợc chọn phƣơng án có tổng số điểm xét trọng số cao Ví dụ: Một doanh nghiệp lập phƣơng án để định đầu tƣ thêm dây chuyền cơng nghệ Có Hãng A, B,C chào bán dây chuyền cơng nghệ với tính kỹ thuật Các yếu tố ảnh hƣởng đánh giá doanh nghiệp đƣợc cho nhƣ sau 111 Chương Thông tin định quản trị Stt Yếu tố ảnh hưởng Viết tắt ĐVT A B C Giá mua GM $1000 300 250 380 Chi phí vận hành/năm CP $1000 20 30 18 Diện tích lắp đặt S M2 100 120 80 Chất lƣợng sản phẩm CLSP Mức độ Rất tốt Tốt Tuyệt Độ bền máy ĐB Mức độ Tốt Trung bình Tốt Kiểu dáng nghiệp công KD Mức độ Rất tốt Tốt Rất tốt Hãy cho biết doanh nghiệp nên chọn mua Hãng nào? Theo ý kiến chủ đầu tƣ: CLSP>S>GM>ĐB>CP>KD Giải toán: Bước Xác định trọng số: Theo ta có: CLSP> S > GM > ĐB > CP > KD Ta có: + + + + + 6= 5214 Vậy trọng số yếu tố là: CLSP = 6/21 GM = 4/21 CPVH = 2/21 S = 5/21 ĐB = 3/21 KD = 1/21 Bước Xác định khung điểm: Dùng thang điểm a/ Đối với mức độ Tuyệt Rất tốt 1 1 Khung điểm là: Tuyệt: Tốt: 1  3 Tốt Trung bình Rất tốt: 1  3 Trung bình: 1 0 112 Chương Thông tin định quản trị b/ Đối với số liệu: Diện tích lắp đặt:  Diện tích lắp đặt : max – = 120 - 80 = 40 A: 120  100 20   ; 40 40 B: 120  120 0 40 C: 120  80 1 40  Giá mua: max – = 380 – 250 = 130 A: 380  300  ; 130 13 C: 380  380 0 130 B: 380  250 1 130  Chi phí vận hành: max – = 30 – 18 – 12 A: 30  20  ; 12 B: 30  18 1 12 B: 30  30 0 12 Lập bảng tính Khung điểm Yếu tố ảnh hƣởng Khung điểm x trọng điểm Trọng số A B C A B C GM 4/2 8/13 32/273 4/21 CFVH 2/21 5/6 10/126 2/21 S 5/21 ½ 5/42 5/21 CLSF 6/21 2/3 1/3 12/63 6/63 6/21 ĐB 3/21 1/3 1/3 3/63 3/63 KD 1/21 2/3 1/3 2/3 2/63 1/63 2/63 (+) 0.5854 0.2857 0.6983 113 Chương Thông tin định quản trị Kết phương án C có tổng số điểm cao Vậy nên chọn dây chuyền công nghệ hãng C d Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Kỹ thuật nhóm danh nghĩa tiến trình định sở nhóm nhà quản trị có trách nhiệm định họp lại để tìm giải pháp sở đánh giá phƣơng án cá nhân Phƣơng pháp có bƣớc sau : (1) Những thành viên họp lại, trƣớc thảo luận ngƣời tự ghi ý kiến (2) Sau ngƣời lần lƣợt trình bày ý kiến mình, tiếp tục nhƣ khơng cịn ý kiến nữa, tất ý kiến đƣợc ghi lại đầy đủ (3) Tập thể thảo luận ý kiến cho rõ ràng đánh giá ý kiến đánh giá chung (4) Mỗi thành viên cho điểm ý kiến, định sau ý kiến đƣợc nhiều điểm Kỹ thuật nhóm danh nghĩa có lẽ hiệu định phức tạp nhóm có vấn đề Kỹ thuật nhóm danh nghĩa thƣờng có hiệu tập trung đƣợc số lƣợng sáng kiến lớn nắm bắt đƣợc hài lịng nhóm e Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật Delphi Rand Corporation phát triển nhằm kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm cung cấp báo tƣơng lai Kỹ thuật đƣợc thực cách đề nghị chuyên gia đƣa ý kiến họ qua nhiều lần họ đạt đƣợc trí Các bƣớc kỹ thuật Delphi gồm: Bƣớc 1: Chuẩn bị bảng câu hỏi gửi tới số chuyên gia câu hỏi yêu cầu họ cho điểm đánh giá cơng nghệ cụ thể hay khả xảy ra, địi hỏi họ đƣa kỳ hạn dự kiến phân bổ xác suất hội thị trƣờng Bƣớc 2: Tập hợp ý kiến chuyên gia thành báo cáo tóm tắt, báo cáo trình bày số điểm Trung bình mức độ khác biệt câu trả lời Cùng với bảng câu hỏi đƣợc điểu chỉnh dƣới dạng câu hỏi mới, báo cáo tiếp tục gửi tới chuyên gia tham gia lần thứ Trong lần chuyên gia điều chỉnh đánh giá ban đầu họ cần thiết giữ nguyên ý kiến ban đầu Bƣớc 3: Tổng hợp ý kiến đánh giá lần Bảng tổng hợp cho thấy mức độ trí phát triển lên, lúc chuyên gia đƣợc yêu cầu trả lời câu hỏi lần để chứng tỏ họ có ủng hộ trí vịng trƣớc có đƣa ý kiến khác không? Giống nhƣ kỹ thuật nhóm danh nghĩa kỹ thuật delphi sử dụng để nhận diện vấn đề, xem xét lựa chọn phƣơng án kỹ thuật delphi tốt cho tình đặc biệt Sự khác 114 Chương Thông tin định quản trị biệt kỹ thuật nhóm danh nghĩa kỹ thuật delphi kỹ thuật delphi ngƣời tham gia không gặp trực tiếp Ƣu điểm kỹ thuật delphi tránh đƣợc quan hệ tƣơng tác nhóm Với kỹ thuật ngƣời tham gia cách hàng trăm dặm g- Kỹ thuật động não (kích não) Kỹ thuật động não đƣợc sử dụng trƣờng hợp tổ chức muốn đƣa đƣợc giải pháp sáng tạo hay giàu ý tƣởng cho vấn đề tổ chức Kỹ thuật động não phải tuân thủ loạt quy tắc nghiêm ngặt Mục đích quy tắc nhằm kích thích hình thành ý tƣởng, đồng thời tránh ức chế thành viên tham gia thảo luận Các quy tắc là: - Cần khuyến khích thành viên nói lên ý tƣởng mình, nhiều ý tƣởng tốt - Các thành viên khơng bị trích họ đƣa ý tƣởng - Các thành viên sử dụng dựa vào ý tƣởng ngƣời khác để phát triển ý tƣởng - Các ý tƣởng đƣợc ghi lại khơng có ý tƣởng bị phê phán Kỹ thuật động não đƣợc sử dụng rộng rãi nhiều lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực quảng cáo Tuy nhiên kỹ thuật đƣợc sử dụng chủ yếu để đề ý tƣởng lựa chọn ý tƣởng CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Nêu thành tố q trình truyền thơng Những kênh truyền thông đƣợc sử dụng phổ biến tổ chức gì? Khi hiệu kênh tốt nhất? Những rào cản chủ yếu truyền thơng gì? Tại khó khăn truyền thông gia tăng tổ chức? Làm đề tạo truyền thơng hữu hiệu? Trình bày tiến trình định Khi đƣa định phải theo tiến trình phải khơng? Tại sao? Quyết định anh (chị) để trở thành sinh viên Học viện liên quan đến hợp lý có giới hạn phải khơng? Giải thích câu trả lời anh (chị)? Trình bày việc định điều kiện khác nhƣ nào? Trình bày loại mơ hình định? 10 Phân tích ƣu nhƣợc điểm phƣơng pháp định cá nhân phƣơng pháp định tập thể 115 ... 17 6 CHƢƠNG 10 - NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI 18 0 10 .1 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 18 0 10 .1. 1.Những quan niệm xung đột 18 0 10 .1. 2 Sự xung đột vai trò 18 2 10 .1. 3... ? ?quản trị theo khoa học” nhƣ Dela Hire (16 40 -1 7 18), Ancotons (16 63 -1 7 05), Belidor (16 93 -1 7 69), Peronnet (17 08 -1 7 96), Dupin (17 84 -1 8 73) v.v Nhƣng nhờ có Taylor 26 Chương Cơ sở khoa học quản trị. .. HUỐNG 211 TÀI LIỆU THAM KHẢO 222 Chương Nhập môn quản trị học CHƢƠNG - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC 1. 1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ 1. 1 .1 Định nghĩa quản trị Thuật ngữ quản trị đƣợc giải