Bài giảng Quản trị chiến lược: Phần 1 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc có nội dung trình bày tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược; viễn cảnh, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; lợi thế cạnh tranh; chiến lược cấp doanh nghiệp;... Mời các bạn cùng tham khảo!
BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG BÀI GIẢNG MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12 năm 2016 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Đặc trƣng chiến lƣợc kinh doanh 1.1.3 Yêu cầu chiến lƣợc kinh doanh 1.1.4 Các cấp chiến lƣợc 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Vai trò quản trị chiến lƣợc 1.2.3 Các mơ hình quản trị chiến lƣợc 1.2.4 Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc 12 1.2.5 Ra định chiến lƣợc 15 CHƢƠNG 2: VIỄN CẢNH, SỨ MẠNG VÀ 21 MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 21 2.1.VIỄN CẢNH CỦA DOANH NGHIỆP 21 2.1.1 Khái quát viễn cảnh doanh nghiệp 21 2.1.2 Các yếu tố cấu thành Viễn cảnh (Cấu trúc viễn cảnh) 22 2.2 SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) CỦA DOANH NGHIỆP 25 2.2.1 Khái quát sứ mạng tuyên bố sứ mạng 25 2.2.2 Vai trò Bản tuyên bố sứ mạng 26 2.2.3 Nội dung tuyên bố sứ mạng 26 2.3 - MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 27 2.3.1 Khái quát hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 27 2.3.2.Vai trò mục tiêu 28 2.3.3 Các yêu cầu hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 29 2.3.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lƣợc 30 2.3.5 Lựa chọn mục tiêu chiến lƣợc 31 CHƢƠNG 34 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 34 3.1- KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 34 3.1.1 Mơi trƣờng bên ngồi 34 3.1.2 Môi trƣờng bên 35 3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI 35 3.2.1 Mục đích, ý nghĩa việc nghiên cứu mơi trƣờng bên ngồi 35 3.2.2 Nội dung phân tích mơi trƣờng bên ngồi 37 3.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG 50 3.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc phân tích mơi trƣờng bên doanh nghiệp 50 3.3.2 Nội dung phân tích mơi trƣờng bên 52 CHƢƠNG 4: LỢI THẾ CẠNH TRANH 68 4.1 KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH 68 4.1.1 Cạnh tranh, lợi cạnh tranh quan điểm tạo lợi cạnh tranh 68 4.1.2 Bản chất lợi cạnh tranh 68 4.2- TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 70 4.2.1 Nguồn gốc lợi cạnh tranh 70 4.2.2 Các khối tạo lợi cạnh tranh 74 4.2.3 Các tiêu chuẩn để xác định lợi cạnh tranh bền vững 77 4.2.4 Lựa chọn lợi cạnh tranh 79 4.3 DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG 82 4.3.1 Phân tích tính lâu bền chiến lợi cạnh tranh 82 4.3.2 Cơ chế trì lợi cạnh tranh 85 4.3.3 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi cạnh tranh 87 CHƢƠNG 5: CHIẾN LƢỢC CẤP DOANH NGHIỆP 90 5.1 CHIẾN LƢỢC TĂNG TRƢỞNG 90 5.1.1- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 90 5.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng đƣờng hội nhập (liên kết) 93 5.1.3 Chiến lƣợc tăng trƣởng cách dạng hoá 98 5.2- CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM 101 5.2.1 Cắt giảm chi phí 101 5.2.2 Thu lại vốn đầu tƣ 101 5.2.3 Thu hoạch 101 5.2.4 Chiến lƣợc rút lui 102 5.3 CHIẾN LƢỢC ĐỔI MỚI 102 CHƢƠNG 6: CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 107 VÀ CẤP CHỨC NĂNG 107 6.1- CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 107 6.1.1 Các chiến lƣợc cạnh tranh dựa lợi cạnh tranh (chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát 107 6.1.2 Các chiến lƣợc cạnh tranh theo vị cạnh tranh 111 6.1.3 Chiến lƣợc cạnh tranh theo giai đoạn phát triển ngành 114 6.1.4 Chiến lƣợc đầu tƣ 121 6.2 - CÁC CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG 123 6.2.1 Quan điểm vai trò chiến lƣợc chức 123 6.2.2 Các chiến lƣợc chức 123 CHƢƠNG 7: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 135 7.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC 135 7.1.1 Ma trận SWOT 135 7.1.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên bên (Ma trận I-E) 139 7.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 142 7.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 142 7.2.1 Các lựa chọn chiến lƣợc 142 7.2.2 Yêu cầu lựa chọn chiến lƣợc 144 7.2.3 Quy trình lựa chọn chiến lƣợc 146 CHƢƠNG - TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 159 8.1 THỰC CHẤT, VAI TRÕ CỦA TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 159 8.2 NỘI DUNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 159 8.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm 159 8.2.2 Phân phối nguồn lực 162 8.2.3 Xây dựng, điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lƣợc 164 8.2.4 Triển khai thác chiến lƣợc hoạt động điều chỉnh 169 8.2.5 Đánh giá việc thực chiến lƣợc 171 8.3 HỆ THỐNG CHÍNH SÁCH VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ 172 8.3.1 Hệ thống sách kinh doanh 172 8.3.2 Kế hoạch hành động 180 CHƢƠNG 9: KIỂM SOÁT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC 183 9.1 KIẾM SOÁT CHIẾN LƢỢC 183 9.1.1 Khái quát kiểm soát chiến lƣợc 183 9.1.2 Qui trình kiểm sốt chiến lƣợc 184 9.1.3 Các cấp kiểm soát chiến lƣợc 186 9.2 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC 187 9.2.1 Khái quát đánh giá chiến lƣợc 187 9.2.2 Quá trình đánh giá chiến lƣợc 189 9.2.3 Phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc 192 9.3 ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC 194 9.3.1 Hoạt động điều chỉnh chiến lƣợc 194 9.3.2 Thực thay đổi chiến lƣợc bƣớc thay đổi 195 CHƢƠNG 10 CHIẾN LƢỢC TRONG MƠI TRƢỜNG TỒN CẦU 200 10.1 TỒN CẦU HĨA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 200 10.1.1 Những vấn đề đặt xu tồn cầu hóa 200 10.1.2 Những áp lực mà doanh nghiệp phải đối mặt trƣớc xu toàn cầu 202 10.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 204 10.2.1 Chiến lƣợc đa quốc gia 204 10.2.2 Chiến lƣợc xuyên quốc gia 205 10.2.3 Chiến lƣợc toàn cầu 206 10.2.4 Chiến lƣợc quốc tế 206 10.3 CÁC PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI 207 10.3.1 Xuất 207 10.3.2 Bán quyền 208 10.3.3 Nhƣợng quyền kinh doanh 209 10.3.4 Liên doanh 209 10.3.5 Lập công ty sở hữu hoàn toàn 210 10.4 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC TOÀN CẦU 211 10.4.1 Các lợi liên minh chiến lƣợc 211 10.4.2 Bất lợi liên minh chiến lƣợc 211 TÀI LIỆU THAM KHẢO 213 Lời nói đầu LỜI NĨI ĐẦU Mục tiêu chủ yếu quản trị chiến lƣợc tạo thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý tồn cầu hố làm gia tăng cƣờng độ cạnh tranh Cùng với thay đổi nhanh chóng cơng nghệ làm rút ngắn vịng đời sản phẩm thị trƣờng thay đổi thị trƣờng động, nguy phạm phải sai lầm chiến lƣợc gia tăng đáng kể Doanh nghiệp trọng đến cơng tác quản trị chiến lƣợc rơi vào tình trạng bế tắc Chính vậy, nói quản trị chiến lƣợc trở nên quan trọng cho sống doanh nghiệp mà môi trƣờng kinh doanh ngày phức tạp Xuất phát từ thực tế đó, quản trị chiến lƣợc trở thành môn bắt buộc ngành Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Hiện nay, môn quản trị chiến lƣợc đƣợc dạy Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng đƣợc xác định nội dung quan trọng chƣơng trình đào tạo cử nhân Quản trị kinh doanh Học viện Đây môn học cung cấp kiến thức tảng ban đầu quản trị chiến lƣợc cho sinh viên Để đáp ứng cho nhu cầu học tập nghiên cứu sinh viên hệ Đại học tác giả biên soạn Bài giảng môn Quản trị chiến lƣợc Bài giảng đƣợc kết cấu thành 10 chƣơng, đƣợc xây dựng sở đề cƣơng chƣơng trình đƣợc duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn Thông Để biên soạn giảng tác giả cố gắng nghiên cứu, chọn lọc tổng hợp kiến thức bản, nhiên giảng có thiếu sót ngồi ý muốn tác giả Mong nhận đƣợc đóng góp xây dựng đồng nghiệp sinh viên Tác giả hy vọng nôi dung giảng giúp ích cho sinh viên tiếp cận môn học cách dễ dàng vấn đề phức tạp Hà Nội, tháng 11 năm 2016 Tác giả Ths Lê Thị Bích Ngọc Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân thời xa xƣa Mƣợn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lƣợc" đƣợc sử dụng phổ biến đời sống kinh tế phạm vi vĩ mô nhƣ vi mô Ở phạm vi vi mô tồn nhiều quan niệm chiến lƣợc Theo cách tiếp cận truyền thống đƣa khái niệm chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: - Chiến lƣợc kinh doanh việc xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu - Cũng hiểu chiến lƣợc kinh doanh phƣơng thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc trì thành cơng - Cụ thể có quan niệm cho chiến lƣợc kinh doanh tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn phƣơng tiện phân bố nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu định Nhƣ cách tiếp cận truyền thống chiến lƣợc kinh doanh ngầm giả định trình xây dựng chiến lƣợc liên quan tới q trình kế hoạch hố hợp lý dựa vào tƣ logic cụ thể để đƣa định chiến lƣợc Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp xây dựng thơng qua q trình thiết lập mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu phân bổ nguồn lực tương ứng để thực cách có hiệu mục tiêu Tuy nhiên thực tế chiến lƣợc bắt nguồn từ nội tổ chức, chí từ nhân viên cấp thấp tổ chức mà khơng có kế hoạch đƣợc dự định từ trƣớc Chiến lƣợc doanh nghiệp phản ứng lại yếu tố không lƣờng trƣớc đƣợc mơi trƣờng kinh doanh, khơng mà doanh nghiệp dự định làm mà mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp làm Như theo cách tiếp cận chiến lược kết hợp khía cạnh chiến lược có dự định từ trước chiến lược tức thời xuất Trong chiến lƣợc dự định tổ chức bao gồm hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực sách thể quy định, dẫn cho việc thực công việc mà kế hoạch đề Thực tiễn kinh doanh cho thấy rõ chiến lƣợc dự định khác với mà tổ chức thực Sự khác biệt lý sau: Rất nhiều chiến lƣợc đƣợc đề nhƣng không đƣợc thực Điều xảy nhiều nguyên nhân Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược - Trước hết, chiến lƣợc dù đƣợc tính tốn cân nhắc kỹ sản phẩm ngƣời, khơng tính tốn hết nhân tố ảnh hƣởng tới phát triển tổ chức chiến lƣợc dự định tồn dƣới thử thách khắc nghiệt môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt - Thứ hai, thực tiễn quản trị nhiều tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lƣợc, họ đề chiến lƣợc hay, tốn nhiều công sức, thời gian tiền bạc song lại khơng quan tâm tới tổ chức thực Do đó, chiến lƣợc đƣợc hoạch định tài liệu với dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí tủ hồ sơ để tạo đáng cho nhà quản trị mà không đƣợc thực - Thứ ba, khơng có kế hoạch thực cách có hiệu nên nhiều chiến lƣợc dự định tốt đẹp không đƣợc triển khai thực tiễn, gặp thất bại trình thực việc thực biến ý định, tƣ tƣởng tốt đẹp thành hành động cụ thể việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị rõ ràng không thiếu chiến lƣợc đƣợc hoạch định tồi điều tƣơng tự nhƣ việc khơng thiếu chiến lƣợc tốt không đƣợc thực đƣợc thực tồi Một số chiến lƣợc dự định đƣợc xây đựng cách kỹ lƣỡng có sở vững đƣợc tổ chức thực tốt trở thành chiến lƣợc đƣợc thực Nhƣng trƣờng hợp địi hỏi phải có điều chỉnh cách linh hoạt chiến lƣợc dự định q trình thực Khó mà có đƣợc chiến lƣợc đƣợc thực giống nhƣ chiến lƣợc dự định điều kiện môi trƣờng thay đổi nhanh nhƣ Trong trình hoạt động tổ chức phát hội môi trƣờng mang lại phát minh, sáng kiến ngƣời lao động mà hình thành chiến lƣợc đƣợc gọi chiến lƣợc lên Những chiến lƣợc lên đƣợc thực trở thành chiến lƣợc đƣợc thực Cách tiếp cận chiến lƣợc làm bật tầm quan trọng việc thƣờng xuyên liên tục thu thập xử lý thông tin yếu tố môi trƣờng kinh doanh để cung cấp sở xác đáng cho việc định chiến lƣợc Tóm lại dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn, sách giải pháp cần thiết để thực mục tiêu xác định 1.1.2 Đặc trƣng chiến lƣợc kinh doanh 1.1.2.1 Tính toàn cục Chiến lƣợc kinh doanh sơ đồ tổng thể phát triển doanh nghiệp, định quan hệ doanh nghiệp với môi trƣờng khách quan Tính tồn cục chiến lƣợc kinh doanh thể mặt: - Chiến lƣợc kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển toàn cục doanh nghiệp, cƣơng lĩnh đạo toàn hoạt động doanh nghiệp Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược - Chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp phải phù hợp với xu phát triển đất nƣớc mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội thời kỳ định - Chiến lƣợc kinh doanh doanh phải phù hợp với trào lƣu hội nhập kinh tế giới Tính tồn cục chiến lƣợc kinh doanh địi hỏi phải xem xét tất phận doanh nghiệp, phải phân tích tình hình tồn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc hoàn cảnh quốc tế Nếu khơng có quan điểm tồn cục khơng thể có chiến lƣợc kinh doanh tốt 1.1.2.2 Tính nhìn xa Trƣớc kia, nhiều doanh nghiệp khơng có quy hoạch chiến lƣợc, gặp việc làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu Một ngun nhân tình hình không nắm đƣợc xu phát triển doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tốt phải làm tốt cơng tác dự báo xu phát triển kinh tế, kỹ thuật xã hội Một chiến lƣợc thành công thƣờng chiến lƣợc sở dự báo 1.1.2.3 Tính cạnh tranh Nếu khơng có cạnh tranh khơng cần thiết xây dựng thực chiến lƣợc kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh đặc trƣng chất chiến lƣợc kinh doanh Trong thời đại nay, khơng có doanh nghiệp khơng hoạt động mơi trƣờng cạnh tranh Vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh phải tạo doanh nghiệp có đƣợc ƣu cạnh tranh đối thủ mà giành đƣợc thắng lợi cạnh tranh 1.1.2.4 Tính rủi ro Chiến lƣợc kinh doanh quy hoạch phát triển doanh nghiệp tƣơng lai nhƣng môi trƣờng sinh tồn doanh nghiệp tƣơng lai điều khơng chắn, thay đổi Quá trình thời gian chiến lƣợc dài nhân tố khơng chắn hồn cảnh khách quan nhiều, mức độ khơng chắn lớn, rủi ro chiến lƣợc lớn Tính rủi ro chiến lƣợc kinh doanh địi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát cách thận trọng, khách quan tính chất phƣơng hƣớng thay đổi hồn cảnh khách quan có đƣợc chiến lƣợc Hiện nay, với thay đổi nhanh chóng mơi trƣờng kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh khơng nên tính tốn q dài, nên tính - năm vừa để bảo đảm tính linh hoạt tính thực chiến lƣợc 1.1.2.5 Tính ổn định tương đối Chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp phải có tính ổn định tƣơng đối thời kỳ định không, khơng có ý nghĩa đạo hoạt động thực tiễn doanh nghiệp Môi trƣờng khách quan hoạt động thực tiễn doanh nghiệp q trình vận động khơng ngừng Chiến lƣợc kinh doanh phải có khả điều chỉnh, phù hợp với hồn cảnh khách quan Chiến lƣợc kinh doanh khơng thể cố định bề nhƣng thay đổi sớm chiều mà tƣơng đối ổn định Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược 1.1.3 Yêu cầu chiến lƣợc kinh doanh - Chiến lƣợc kinh doanh phải đạt mục đích tăng lực doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh Muốn đạt đƣợc yêu cầu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải triệt để khai thác lợi so sánh doanh nghiệp mình, tập trung biện pháp tận dụng mạnh không dùng nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức khơng đầu tƣ thêm cho mặt mạnh - Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng lịng yếu tố mạo hiểm mà doanh nghiệp thƣờng phải đƣơng đầu Do an toàn kinh doanh nhiều lại mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp Để đạt đƣợc yêu cầu chiến lƣợc kinh doanh phải có vùng an tồn, hạn chế thấp khả rủi ro xảy Tránh tƣ tƣởng xây dựng chiến lƣợc theo kiểu đƣợc ăn cả, ngã không - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiện để thực mục tiêu + Xác định phạm vi kinh doanh tránh dàn trải nguồn lực + Xác định mục tiêu phải rõ ràng đƣợc mục tiêu nhất, then chốt + Có hệ thống, sách, biện pháp điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực mục tiêu - Phải dự đốn đƣợc mơi trƣờng kinh doanh tƣơng lai Việc dự đốn xác chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhiêu - Phải có chiến lƣợc kinh doanh dự phịng Vì chiến lƣợc kinh doanh để thực thi tƣơng lai, mà tƣơng lai lại điều chƣa biết xây dựng chiến lƣợc phải tính đến tình bất thƣờng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thay - Phải kết hợp độ chín muồi với thời Chiến lƣợc kinh doanh khơng chìn muồi doanh nghiệp chắn thất bại Tuy nhiên cầu toàn việc xây dựng chiến lƣợc nhiều thời gian thời 1.1.4 Các cấp chiến lƣợc Chiến lƣợc đƣợc quản lý nhiều cấp khác doanh nghiệp nhƣng thơng thƣờng có cấp chiến lƣợc 1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung doanh nghiệp vấn đề tăng trƣởng quản lý Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài nguồn lực khác đơn vị thành viên này; Xác định cấu mong muốn sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp phải tiến hành ngành Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp Khi phát triển thị trƣờng cần cân nhắc tới điều kiện hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh từ phát ra: Liệu có rào cản hay khơng chi phí để gia nhập nhƣ nào? Do doanh nghiệp cần nỗ lực công tác Marketing nhƣ tìm kiếm nhà phân phối, mở rộng lực lƣợng bán hàng - Tìm giá trị sử dụng sản phẩm Nhiều sản phẩm có nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp khai thác cơng dụng tạo thị trƣờng hoàn toàn đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm - Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp hƣớng đến vài đối tƣợng khách hàng mục tiêu Trong trình phát triển nhà quản trị Marketing, ngƣời bán hàng phát đối tƣợng khác có nhu cầu sản phẩm thơng qua khảo sát thị trƣờng có chủ đích tình cờ Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hƣớng đến phái nam nhƣng phát phái nữ sử dụng sản phẩm Levi phát triển chƣơng trình quảng cáo sản phẩm hƣớng đến phái nữ * Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp sau: - Khi kênh phân phối sẵn sàng có hiệu - Khi cịn thị trƣờng chƣa bão hồ - Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD 5.1.1.3 Phát triển sản phẩm Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng thông qua việc phát triển sản phẩm, dịch vụ để tiêu thụ thị trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động * Với chiến lƣợc doanh nghiệp phát triển sản phẩm cách tập trung vào sản phẩm riêng biệt nhóm sản phẩm - Phát triển sản phẩm riêng biệt: Cải tiến tính sản phẩm cách tạo sản phẩm cách bổ sung thay tính sản phẩm cũ theo hƣớng an toàn tiện lợi Cải tiến chất lƣợng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền tính khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lƣợng có nghĩa tạo nhiều phẩm cấp chất lƣợng khác để phục vụ nhóm khách hàng có nhu cầu khác Cải tiến kiểu dáng nhƣ thay đổi mầu sắc, bao bì Thêm mẫu mã - Phát triển danh mục sản phẩm Kéo dãn cấu mặt hàng 92 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp o Kéo xuống phía dƣới: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trƣng chất lƣợng Trƣờng hợp thƣờng xảy doanh nghiệp sản xuất cấu mặt hàng đỉnh điểm thị trƣờng, đáp ứng cầu nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao chất lƣợng Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc nhằm đáp ứng cầu nhóm khách hàng có yêu cầu chất lƣợng thấp hơn, giá rẻ o Kéo lên phía trên: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trƣng chất lƣợng cao o Kéo lên phía xuống phía dƣới Lấp kín cấu mặt hàng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng cấu mặt hàng với mục đích làm cho khách hàng thấy đƣợc khác biệt với sản phẩm cũ Hiện đại hoá cấu mặt hàng với điều chỉnh nhằm đổi kiểu dáng đƣa thêm tiến khoa học kỹ thuật – Tuy nhiên cách tốn * Chiến lược áp dụng khi: - Khi doanh nghiệp có sản phẩm thành cơng giai đoạn chín muồi vịng đời sản phẩm - Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có đặc điểm có phát triển cơng nghệ nhanh chóng - Khi đối thủ cạnh tranh đƣa sản phẩm có chất lƣợng tốt với giá cạnh tranh - Khi doanh nghiệp có khả nghiên cứu phát triển đặc biệt mạnh 5.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng đƣờng hội nhập (liên kết) Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập thích hợp doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh, hội sẵn có phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc dài hạn mà doanh nghiệp thực Chiến lƣợc cho phép củng cố vị doanh nghiệp cho phép phát huy đầy đủ khả kỹ thuật doanh nghiệp 5.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc chiến lƣợc mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngƣợc chiều) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều) a Phân loại chiến lược hội nhập dọc Để phân biệt chiến lƣợc hội nhập dọc cách chặt chẽ ngƣời ta có cách phân loại khác nhau: * Căn vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có - Hội nhập dọc ngƣợc chiều: Đây chiến lƣợc tìm tăng trƣởng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát việc cung cấp nguồn đầu vào Chiến lược hấp dẫn khi: 93 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp + Thị trƣờng cung cấp đầu vào thời kỳ tăng trƣởng nhanh có tiềm lợi nhuận lớn + Khi doanh nghiệp chƣa thấy có đảm bảo chắn nguồn hàng có sẵn hay khơng phí tổn độ tin cậy việc cung cấp hàng tƣơng lai + Khi số nhà cung cấp số đối thủ cạnh tranh nhiều - Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều tìm cách tăng trƣởng cách mua lại, nắm quyền sở hữu tăng kiểm soát kênh chức tiêu thụ gần với thị trƣờng đích nhƣ hệ thống bán phân phối hàng Hội nhập thuận chiều biện pháp hấp dẫn khi: + Các doanh nghiệp phân phối nhà bán lẻ số dịch vụ doanh nghiệp trải qua trình tăng trƣởng + Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tốn không tin tƣởng, khơng có khả đáp ứng địi hỏi doanh nghiệp + Doanh nghiệp chƣa tận dụng hết nguồn lực sẵn có * Căn vào mức độ hội nhập: gồm có - Hội nhập tồn diện: Là doanh nghiệp tự đứng sản xuất tất đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất doanh nghiệp tự đảm nhận tất đầu - Hội nhập phần (từng phần): Là doanh nghiệp chủ động tham gia phần đầu vào đầu Có nghĩa doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp độc lập bên bổ xung cho khả tự cung cấp phần cho nhu cầu sản xuất ngồi việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối doanh nghiệp, doanh nghiệp phải nhờ đến kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm * Căn vào phạm vi hội nhập - Hội nhập nội bộ: Là hội nhập cách thành lập công ty tách từ công ty gốc - Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập cách tiếp quản mua đứt doanh nghiệp khác để sát nhập vào hệ thống quản lý doanh nghiệp b Lợi chiến lược hội nhập dọc Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thƣờng xuất phát từ mong muốn tăng cƣờng vị cạnh tranh hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi Lý để công ty theo đuổi chiến lƣợc hội nhập là: (1) Cho phép công ty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh Sử dụng chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều để kiểm soát nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm sốt kênh phân phối, cơng ty tạo rào cản nhập đối thủ vào ngành Chiến lƣợc hội nhập 94 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp với mức độ thích hợp giới hạn cạnh tranh ngành, cho phép cơng ty đòi hỏi mức giá cao tạo lợi nhuận lớn so với điều kiện khác (2) Thúc đẩy đầu tƣ vào tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu Một tài sản chun mơn hóa tài sản đƣợc thiết kế để thực nhiệm vụ cụ thể giá trị giảm đáng kể sử dụng vào nhiệm vụ khác Tài sản chun mơn hóa chi tiết máy đƣợc sử dụng chuyên biệt, bí quyết, kỹ mà cơng ty hay cá nhân có đƣợc thơng qua huấn luyện trải nghiệm Mỗi công ty đầu tƣ vào thiết bị chun mơn hóa muốn hạ thấp chi phí chế tạo, tăng chất lƣợng và/hoặc tạo khác biệt rõ ràng sản phẩm họ đối thủ cạnh tranh dễ dàng định giá cao hơn, đầu tƣ vào phát triển kiến thức công nghệ chun mơn hóa cao nhờ phát triển sản phẩm tốt đối thủ Do vậy, chun mơn hóa sở để đạt đƣợc lợi cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh Mặt khác, cơng ty nhƣ gặp khó khăn phải thuyết phục công ty khác giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến ngƣời tiêu dùng đầu tƣ tài sản chun mơn hóa Để thực tính kinh tế liên quan với đầu tƣ nhƣ vậy, công ty phải hội nhập dọc vào giai đoạn kế cận tự đầu tƣ (3) Bảo vệ chất lƣợng Hội nhập dọc cịn có lý để bảo vệ chất lƣợng Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành ngƣời đóng vai trị tạo khác biệt ngành kinh doanh cốt lõi Ngành sản xuất chuối l minh họa cho vấn đề Về mặt l ịch sử, công ty nhập chuối Mỹ phải đối mặt với biến đổi chất lƣợng chuối nhập từ châu Mỹ q chín chƣa đủ chín Để giải vấn đề này, công ty thực phẩm Mỹ, nhƣ Genera Food, hội nhập dọc ngƣợc chiều để kiểm sốt nguồn cung Kết họ phân phối chuối theo tiêu chuẩn chất lƣợng vào thời điểm tiêu dùng tối ƣu Nhờ chất lƣợng nhãn hiệu này, ngƣời tiêu dùng sẵn lịng trả giá cao Nhƣ vậy, việc hội nhập dọc ngƣợc chiều tự sản xuất, cung cấp yếu tố đầu vào cho phép doanh nghiệp tạo lập tin tƣởng khách hàng, cho phép họ đòi hỏi giá cao Điều tƣơng tự xảy hội nhập dọc xuôi chiều Việc sở hữu điểm bán kênh phân phối cần thiết cần tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu sản phẩm phức tạp cần đƣợc bảo trì (4) Làm cho việc lập kế hoạch đƣợc cải thiện Đôi ngƣời ta lập luận lợi chiến lƣợc hội nhập dọc thuận lợi hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ trình liên tiếp Ví dụ, vào năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công việc kết hợp chặt chẽ hoạch định với hội nhập ngƣợc chiều Việc giao hàng cho Ford phối hợp đến mức cho quặng sắt đƣợc giao cho xƣởng luyện thép Ford vùng Hồ lớn đƣợc chuyển tới khn động có vịng 24 Nhƣ vậy, Ford giảm thấp cách đáng kể chi phí nhờ tránh phải giữ lƣợng tồn kho lớn 95 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp Chất lƣợng lập kế hoạch tiến độ nâng lên nhờ hội nhập dọc cho phép cơng ty đáp ứng tốt với thay đổi nhu cầu đột ngột, hay đƣa sản phẩm thị trƣờng nhanh c Bất lợi chiến lược hội nhập dọc Hội nhập dọc có bất lợi Đáng kể bao gồm: (1) bất lợi chi phí, (2) bất lợi phát sinh công nghệ thay đổi nhanh, (3) bất lợi nhu cầu không dự kiến đƣợc Các bất lợi hàm ý lợi ích hội nhập dọc rõ ràng nhƣ đề cập (1) Bất lợi chi phí Mặc dù hội nhập dọc thƣờng hứa hẹn lợi chi phí sản xuất, song hội nhập dọc phát sinh chi phí cơng ty phải cam kết mua sắm đầu vào từ nhà cung cấp cơng ty sở hữu, giá mua từ nguồn bên lại thấp Hội nhập dọc có bất lợi chi phí nguồn cung cơng ty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nguồn cung độc lập Sở dĩ nhƣ nhà cung cấp cơng ty sở hữu thấy họ ln bán đầu họ cho phận khác công ty Không cần phải cạnh tranh để nhận đơn hàng, l àm cho họ tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành Quả thực, nhà quản trị phận cung cấp ỷ lại vào khả chuyển dịch chi phí đến phận khác công ty, thông qua giá cao hơn, họ khơng muốn tìm cách hạ thấp chi phí Nhƣ vậy, thiếu tính cải tiến làm phát sinh chi phí vận hành Tuy nhiên, vấn đề nghiêm trọng hơn, cơng ty dùng chiến lƣợc hội nhập phần (hội nhập hình chóp) hội nhập hồn tồn, cần phải có cạnh tranh với nhà cung cấp độc lập làm giảm chi phí nhà cung cấp công ty sở hữu (2) Thay đổi cơng nghệ Khi cơng nghệ thay đổi nhanh đặt công ty vào nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu Điều đƣợc thể qua ví dụ sau: nhà chế tạo radio năm 1950 hội nhập ngƣợc chiều mua lại nhà máy sản xuất bóng điện tử Vào năm 1960 mà bán dẫn thay đèn điện tử - phận radio, cơng ty thấy bị gắn với hoạt động kinh doanh bị lỗi thời công nghệ Việc chuyển sang bán dẫn đồng nghĩa với việc bỏ đầu tƣ vào ngành đèn điện tử Do đó, cơng ty khơng sẵn lịng chuyển sang bán dẫn, sử dụng đèn điện tử radio Cịn lúc đối thủ cạnh tranh khơng liên kết rảnh rang để chuyển nhanh sang cơng nghệ Chính cơng ty khƣ khƣ với sản phẩm lỗi thời mình, nhanh chóng bỏ thị phần Nhƣ vậy, hội nhập dọc ngăn cản khả công ty việc thay đổi nhà cung cấp hay hệ thống phân phối để đáp ứng thay đổi cơng nghệ (3) Nhu cầu không chắn Hội nhập dọc có rủi ro điều kiện nhu cầu dự kiến hay không ổn định Khi nhu cầu ổn định, quản trị tƣơng đối dễ với mức độ hội nhập 96 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp cao Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ phối hợp tốt luồng sản xuất hoạt động khác Nhƣng điều kiện nhu cầu không ổn định hay khơng dự kiến đƣợc, khó đạt đƣợc phối hợp chặt chẽ hoạt động hội nhập Vấn đề cân đối lực giai đoạn q trình Ví dụ, nhà chế tạo tơ hội nhập dọc ngƣợc chiều việc mua lại nhà cung cấp chế hịa khí có lực đáp ứng nhu cầu Tuy nhiên, nhu cầu ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô cảm thấy bị gắn với hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp Rõ ràng, điều không kinh tế Nhà chế tạo tơ tránh điều việc tiếp tục mua chế hịa khí thị trƣờng mở tự sản xuất chúng Nếu điều kiện nhu cầu không dự kiến trƣớc, hội nhập hình chóp rủi ro hội nhập hồn tồn Khi cơng ty hội nhập phần tổng số nhu cầu đầu vào từ nhà cung cấp sở hữu, vào lúc nhu cầu xuống thấp giữ nguồn cung cấp vận hành đầy đủ việc đặt hàng dành riêng cho chúng 5.1.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang a Chiến lược hợp Chiến lƣợc hợp thực cách sáp nhập hai nhiều sở sản xuất cách tự nguyện Mục đích mơ hình chiến lƣợc tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội kinh doanh thời kì chiến lƣợc Chiến lƣợc đƣợc thực trƣờng hợp mà doanh nghiệp có mục đích vƣơn lên kinh doanh, có nguyện vọng khai thác thời chia sẻ rủi ro có lợi cạnh tranh bổ sung cho Tuy nhiên chiến lƣợc thƣờng làm gia tăng chi phí hành phối hợp hoạt động Các nhà quản trị nên chọn chiến lƣợc lợi ích dự kiến vƣợt trội chi phí có khả phát sinh b Chiến lược thơn tính Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thơn tính đƣợc hình thành phát triển thơng qua cạnh tranh thị trƣờng Nhờ cạnh tranh doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thơn tính doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh Một doanh nghiệp thực chiến lƣợc thơn tính đủ mạnh Mặt khác, thực chiến lƣợc qua thôn tính sê gặp phải cản trở lớn yếu tố luật pháp Doanh nghiệp cản tiến hành phù hợp với quy định pháp luật Chiến lược hấp dẫn khi: - Doanh nghiệp cạnh tranh ngành phát triển - Khi doanh nghiệp có vốn nhân lực cần thiết để quản lý thành công tổ chức đƣợc mở rộng - Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn Khi thực chiến lược cần ý: 97 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp - Tuỳ theo mục tiêu doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lƣợc cần chọn đối tƣợng phù hợp để mua lại - Đánh giá giá trị tài sản hữu hình vơ hình doanh nghiệp mua lại - Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh muốn tranh giành thực chiến lƣợc khơng * Chú ý: Chiến lƣợc khơng thích hợp đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại việc kinh doanh ngành suy thối c Chiến lược liên doanh liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược): Mơ hình chiến lƣợc liên doanh, liên kết phát triển phổ biến kinh tế thị trƣờng Chiến lƣợc đƣợc thực hai nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết tƣơng hỗ lẫn đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng phần, Căn vào cấu thành tổ chức, có hai kiểu liên kết liên kết có hình thể liên kết phi hình thể: Liên kết phi hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác với mà kết chúng khơng hình thành tổ chức mời Liên kết tạo tổ chức phi thức Liên kết có hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác mà kết chúng hình thành tổ chức Liên kết tạo tổ chức thức, có tính độc lập tƣơng đối, có tƣ cách pháp nhân Các doanh nghiệp liên doanh liên kết chia sẻ chi phí, rủi ro lợi ích q trình nghiên cứu nắm bắt hội kinh doanh thị trƣờng quốc gia, quốc tế toàn cầu 5.1.3 Chiến lƣợc tăng trƣởng cách dạng hoá Là chiến lƣợc đầu tƣ vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp có ƣu cạnh tranh hoạt động kinh doanh Có nhiều lý để doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hố nhƣng nhìn chung chiến lƣợc đa dạng hố thƣờng hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị Chiến lƣợc thích hợp doanh nghiệp khơng thể đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng ngành thời với sản phẩm thị trƣờng kinh doanh 5.1.3.1 Các lý khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá Để tránh nguy bắt nguồn từ chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung hay hội nhập dọc, số doanh nghiệp tìm cách đa dạng hố sản xuất điều có lợi nhiều mặt Trƣớc hết, sản phẩm doanh nghiệp bị ế ẩm lý khơng đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng hay cạnh tranh tăng doanh nghiệp phải có hƣớng đa dạng hố theo thị hiếu thị trƣờng Mặt khác, công việc nhằm tìm giải pháp tốt để hạn chế rủi ro tìm cân lợi nhuận thu nhập hoạt động sản xuất khác Một nguyên nhân dẫn đến việc đa dạng hóa nguồn nhân lực nguồn vốn công ty dƣ thừa, tức thừa sức để hồn thành cơng việc sản xuất chính, họ khơng muốn để phí nguồn lực muốn đầu tƣ vào lĩnh vực hoạt động khác Đối với 98 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp doanh nghiệp khác việc đa dạng hố nhằm đáp ứng yêu cầu cân lợi nhuận lĩnh vực, lĩnh vực phát triển bù cho lĩnh vực thua lỗ Chiến lƣợc cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro hoạt động khác Chiến lƣợc đa dạng hố cịn xuất phát từ lý làm tăng sức mạnh thị trƣờng tƣơng đối so với đối thủ Nhƣ cách chung nhất, chiến lƣợc đa dạng hố tạo giá trị theo ba cách: Mua lại tái cấu trúc Chiến ƣợc giả định công ty quản lý có hiệu tạo giá trị việc mua lại công ty bị thua lỗ Cách tiếp cận đƣợc coi đa dạng hóa công ty bị mua lại không ngành với công ty mua Chuyển giao lực Chiến lƣợc đa dạng hố cho phép cơng ty thực chuyển giao lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động có liên quan khơng liên quan đến lĩnh vực Q trình chuyển giao lực góp phần nâng cao vị cạnh tranh công ty hoạt động Lợi theo phạm vi Việc đa dạng hố cho phép cơng ty chia sẻ phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động, đó, đạt mức chi phí chung thấp - cho đơn vị sản phẩm 5.1.3.2 Các kiểu chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hoá a Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hoá liên quan vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mà có liên quan đến hoạt động hay hoạt động kinh doanh tƣơng đồng sản xuất, marketing, cơng nghệ - Đa dạng hố đồng tâm Đa dạng hố đồng tâm tìm cách tăng trƣởng cách hƣớng tới thị trƣờng với sản phẩm hay dịch vụ nhƣng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay sản phẩm, dịch vụ Chìa khố để thực đa dạng hố đồng tâm tranh thủ chí ƣu nội chủ yếu doanh nghiệp Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây thí dụ đa dạng hoá đồng tâm nội dựa sở cơng nghệ) Ví dụ việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch Công ty bảo hiểm Prudential Việc mua lại thêm cho Cơng ty 450 văn phịng 18.000 nhân viên chào hàng Chiến lược áp dụng trường hợp: + Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành chậm tăng trƣởng hay khơng có tăng trƣởng + Khi việc thêm vào sản phẩm nhƣng có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm + Các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao 99 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp + Khi sản phẩm Doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm + Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh - Đa dạng hoá theo chiều ngang Đa dạng hố ngang chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng cách hƣớng vào thị trƣờng tiêu thụ khách hàng có với sản phẩm dịch vụ mà mặt công nghệ không liên quan với Ví dụ: Ngành viễn thơng mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục việc cung cấp phƣơng tiện liên lạc, đào tạo từ xa Lƣu ý: Khi áp dụng chiến lƣợc địi hỏi phải có phù hợp có ý nghĩa chiến lƣợc phƣơng diện sản phẩm nhƣ kênh tiêu thụ thời, nhu cầu ngƣời sử dụng Chiến lược áp dụng trường hợp: + Doanh thu từ sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp tăng lên nhiều thêm vào sản phẩm không liên hệ + Các kênh phân phối Doanh nghiệp đƣợc sử dụng để cung cấp sản phẩm cho khách hàng có Đa dạng hố khơng liên quan (đa dạng hóa kết khối) Là tìm cách tăng trƣởng cách hƣớng tới thị trƣờng với sản phẩm mà mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hố khơng liên quan dựa phần mong muốn có đƣợc lợi nhuận từ việc phân tán doanh nghiệp sở hữu Ví dụ: Cơng ty USWest cơng ty viễn thông sở hữu sở ngành cơng nghiệp nhƣ truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây, xuất Chiến lược áp dụng trường hợp - Khi doanh nghiệp có vốn tài quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công ngành kinh doanh - Khi doanh nghiệp có hội mua sở kinh doanh khơng có liên hệ với ngành kinh doanh Doanh nghiệp vốn hội đầu tƣ hấp dẫn 5.1.3.3 Bất lợi chiến lược đa dạng hóa Tuy nhiên, chiến lƣợc đa dạng hố khơng phải khơng có vấn đề Trƣớc hết, thiếu hài hoà chiến lƣợc hoạt động khác doanh nghiệp đó, cản trở phát triển tất lĩnh vực Vấn đề có hai khả xảy Khả thứ thuận lợi thành phần khác doanh nghiệp bao gồm thực thể độc lập đạt đƣợc kết cao nhƣ chƣa có quan hệ đa dạng hoá kết hợp Khả thứ - bất lợi đơn vị sản xuất thuộc lĩnh vực khác nhƣng phải theo thị chung công 100 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp ty, nhƣ làm giảm tính độc lập đơn vị sản xuất dẫn đến kết không tốt đẹp Vấn đề thứ liên quan đến khả bất lợi Các nhà lãnh đạo khó khăn chí, khơng thể quản lý yếu tố nhiều đơn vị khác cơng việc hồn tồn khác lạ với cơng việc truyền thống họ Một nhƣợc điểm chiến lƣợc đa dạng hố, đặc biệt đa dạng hố khơng liên quan, nguy giảm thu nhập chủ sở hữu chi phí thâm nhập vào hoạt động cao Hơn nữa, chiến lƣợc dùng để khắc phục ảnh hƣởng suy thối tính chất thời vụ kết khó đạt đƣợc Để khắc phục hạn chế chiến lƣợc đa dạng hóa, việc vận dụng chiến lƣợc đa dạng hố cần phải tơn trọng số vấn đề sau: - Phải đảm bảo chắn ban lãnh đạo quán triệt đƣợc tầm quan trọng chiến lƣợc - Phải đảm bảo chắn trình độ doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành cơng tình - Cần phải kiểm nghiệm định trƣớc hành động nhƣ: Đánh giá quy mô thị trƣờng Lối vào thị trƣờng Phản ứng khách hàng Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ - Phải nhận biết đƣợc điểm khơng có lãi trƣớc đầu tƣ nhiều nguồn lực - Phải đánh giá đƣợc vấn đề tiềm nhân chiến lƣợc có khả ảnh hƣởng nhƣ danh tiếng doanh nghiệp 5.2- CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM Chiến lƣợc thích hợp hãng cần xếp lại để tăng cƣờng hiệu sau thời gian tăng trƣởng nhanh, ngành khơng cịn hội tăng trƣởng dài hạn, làm ăn có lãi, kinh tế khơng ổn định có hội khác hấp dẫn hội mà hãng theo đuổi Có loại chiến lƣợc suy giảm: 5.2.1 Cắt giảm chi phí Đây chiến lƣợc ngắn hạn tạm thời hƣớng vào việc giảm bớt phận không mang lại hiệu vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trƣờng 5.2.2 Thu lại vốn đầu tƣ Chiến lƣợc áp dụng doanh nghiệp nhƣợng bán đóng cửa doanh nghiệp nhằm thay đổi nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tƣ Kết việc thu hồi vốn đầu tƣ dẫn đến việc phân bố lại nguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp tạo hội kinh doanh 5.2.3 Thu hoạch Thu hoạch tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền mục đích trƣớc mắt bất chấp hậu lâu dài nhƣ 101 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp Đây lựa chọn tốt doanh nghiệp muốn thoát khỏi suy thoái ngành Chiến lƣợc thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn khoản đầu tƣ thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu phát triển Kết cục tránh khỏi doanh nghiệp đánh thị phần (Bởi khơng cịn tiếp tục đầu tƣ vào kinh doanh lĩnh vực này) dòng tiền tăng lên Tuy nhiên cuối dòng tiền giảm giai đoạn doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh 5.2.4 Chiến lƣợc rút lui Chiến lƣợc rút lui dựa vào ý tƣởng doanh nghiệp tối đa hố mức thu hồi vốn đầu tƣ vào việc kinh doanh cách bán đứt doanh nghiệp trƣớc ngành lâm vào tình trạng suy thối Chiến lƣợc thích hợp doanh nghiệp cạnh tranh môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt ngành suy giảm họ khơng có nguồn lực cần thiết để theo đuổi chiến lƣợc khả quan khác 5.3 CHIẾN LƢỢC ĐỔI MỚI Chiến lƣợc đổi nói chiến lƣợc có tác động bên ngồi mạnh Trƣớc hết, đổi khôi phục tăng trƣởng doanh nghiệp, tiếp đến tồn nghành Ví dụ nhƣ việc bán máy ảnh tăng nhanh sau đƣợc Minolta Nikon đƣa phận tự động lấy tiêu cự vào, góp phần phát triển toàn nghành Ngƣợc lại, đổi sản xuất làm ngừng mức tăng trƣởng Ví dụ công ty Michelin đƣa lốp "khung quay" vào sản xuất, có đem lại lợi nhuận cho cơng ty nhƣng từ đầu có xu hƣớng mở rộng lĩnh vực sản xuất ô tô đồng thời làm chậm toàn tiềm tăng trƣởng cơng ty Đổi tác động đến cấu cạnh tranh Ví dụ phát triển khơng ngừng lĩnh vực tin học viễn thông xuất nhiều đối thủ cạnh tranh Chính mà công ty tin học hàng đầu giới IBM quan tâm đến lĩnh vực viễn thơng, ngƣợc lại cơng ty bƣu viễn thơng ATT nhảy vào lĩnh vực tin học, kết cƣờng độ cạnh tranh tăng nhanh, điều chắn xảy doanh nghiệp lại không ngừng đổi Đổi cũng làm cạnh tranh, ví dụ máy ghi hình từ với tiêu chuẩn VHS Công ty Matshita loại hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất: Hãng Philips với V2000, hãng SONY với Betamax ( sử dụng tiêu chuẩn khác ) thống lĩnh thị trƣờng Cuối cùng, tác động đổi làm thay đổi vị trí cạnh tranh ngƣời đổi Đổi đƣợc tiến hành trình tác nghiệp tạo cho doanh nghiệp lợi chi phí Ví dụ Công ty Bresciani cho phƣơng pháp luyện gang thép cho phép nhà máy nhỏ bé họ giảm đáng kể chi phí sản xuất Điều khiến cho nhà máy có đƣợc ƣu cạnh tranh nhà máy gang thép khác vốn trƣớc mạnh nhiều Đổi sản phẩm đổi dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cƣờng phân biệt doanh nghiệp đổi với doanh nghiệp khác Ví dụ, doanh nghiệp Dupont sáng chế nylon, Polaroid sáng chế kiểu máy ảnh chụp lấy ngay, 3M sáng chế băng dính …Các sáng chế cho phép doanh nghiệp có ƣu cạnh tranh nhờ có đƣợc sản phẩm độc vô nhị Trong 102 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp nhiều năm, doanh nghiệp độc quyền sản xuất sản phẩm đƣợc hƣởng khoản lợi nhuận đáng kể Chúng ta biết tác dụng việc đổi mới, nhƣng vấn đề làm để phát triển đƣợc chiến lƣợc Có hai phƣơng pháp đƣợc đƣa Phƣơng pháp thứ nhấn mạnh việc đánh giá khả thành công đổi kỹ thuật kinh tế, đồng thời đánh giá tác động cạnh tranh Bảng 5.1: Bảng định hướng nỗ lực đổi Tác động cạnh tranh Khả thành cơng Cao Thấp Trung bình Cao Tăng cƣờng nỗ lực Tăng cƣờng nỗ lực Tìm kiếm phƣơng cách thận trọng pháp đổi thực tế Trung bình Tăng cƣờng nỗ lực Giám sát cách thận trọng Từ bỏ giám sát Thấp Định vị tốt Từ bỏ giám sát dự án đổi thị trƣờng cạnh tranh Từ bỏ Khi dự án đổi đƣợc xác định định vị bảng (cho phép thấy đƣợc định hƣớng cần thực ), cần phải xác định cách thức phát triển chiến lƣợc đổi Để làm việc này, Robets hay Beny đề cập bảng hƣớng dẫn thực hành lý thú Chính mà dự án, quen thuộc với công nghệ với thị trƣờng đƣợc thiết lập Bảng 5.2: Phát triển đổi Thị trƣờng Công nghệ Đã đựơc biết đến Đã đƣợc biết đến Phát triển bên Mới nhƣng quen thuộc Mới chƣa đƣợc biết đến Phát triển bên Hợp tác (liên minh, mua lại liên kết, liên mua giấy phép doanh) Mới nhƣng quen Phát triển bên liên kết bên Mạo hiểm vốn thuộc mua lại mua lại mua giấy phép Mới chƣa đƣợc Hợp tác (liên minh, Vốn cho vay để Mạo hiểm vốn biết đến liên kết, liên doanh) khuyến khích phát minh sáng kiến 103 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp Theo mức độ quen thuộc, đổi sản xuất đƣợc phát triển nội (nếu doanh nghiệp hiểu biết công nghệ thị trƣờng) từ bên (nếu doanh nghiệp yếu mặt này) Thật vậy, xa lạ với cơng nghệ thị trƣờng có nguy phạm sai lầm thất bại Cuối cùng, vấn đề cần phải xem xét - điều kiện thành công cho chiến lƣợc đổi Theo nghiên cứu Boz, Allen Hamilton, yếu tố đƣợc coi quan trọng để đảm bảo chiến lƣợc đổi thành cơng mặt phải thích ứng với nhu cầu thị trƣờng nhƣ khả riêng doanh nghiệp, mặt khác có tính ƣu việt kỹ thuật cuối cam kết ủng hộ ban lãnh đạo Một vấn đề quan trọng nhƣng không đƣợc đề cập trực tiếp trên, mối liên hệ thị trƣờng kỹ thuật Không quản lý tốt bƣớc chuyển đổi từ ý tƣởng đến sản xuất thực tế, đến gian đoạn thƣơng mại hoá, chiến lƣợc đổi có nguy thất bại Quản lý bƣớc chuyển đổi việc hình thức hố trƣờng hợp đổi quy nạp theo trình đƣợc thiết lập nhờ chuẩn đoán danh mục hoạt động Doanh nghiệp, sau đến giai đoạn hình thành chọn lọc sáng kiến để đạt kết tốt q trình triển khai thƣơng mại hố sản phẩm Quản lý bƣớc chuyển hố bắt đầu cách tạo điều kiện thuận lợi cho xuất "nhà vô địch" phát huy sáng kiến biến thành thực tế nhƣ thể họ chủ doanh nghiệp thực Đó đổi tự chủ Trong trƣờng hợp này, hệ thống đánh giá thƣởng - phạt, tổ chức, lựa chọn nhân sự, phải tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời có sáng kiến mới, chí cịn phải khuyến khích ý kiến sai Cuối vấn đề cần đề cập đến bảo vệ thành đổi lợi ích doanh nghiệp Thật vậy, thực tế có nhiều trƣờng hợp khơng phải lúc doanh nghiệp đổi đƣợc hƣởng thành họ chiến lƣợc đổi Khi sản phẩm đƣợc biết đến rộng rãi dễ bị doanh nghiệp khác bắt chƣớc Vấn đề đặt công ty phải làm để giữ đƣợc thành họ, tức giá trị tạo lợi nhuận gắn liền với đổi mới? Teece đƣa giải đáp cho vấn đề Ông ta đề nghị phân biệt yếu tố ảnh hƣởng đến việc bảo vệ nguồn lợi nhuận Đó chế độ bảo vệ thành đổi mới; chất tài sản bổ xung cần thiết cho phát triển đổi địa vị ngƣời thống trị Theo Teece, tuỳ chế độ bảo vệ mà khả lợi nhuận đạt đƣợc hay nhiều Thật vậy, sáng chế tỏ hiệu bị vi phạm quyền sở hữu Ngƣợc lại, giữ bí mật sản xuất biện pháp bảo đảm tốt Hơn nữa, lĩnh vực mà kiến thức đƣợc hệ thống hố ngƣời ta rễ ràng bắt chƣớc hơn, ngầm giữ kiến thức họ khó bắt chƣớc Thật vây, kiến thức kinh nghiệm truyền miệng mà không đƣợc ghi lại cách hệ thống tài liệu Theo ý kiến khác, để đổi cần phải thƣờng xuyên sử dụng khả phƣơng tiện lúc doanh nghiệp có sẵn Các khả phổ biến (có thể có thị trƣờng ); đặc biệt (mang đặc tính riêng có số ngƣời cung cấp ), "cùng chun mơn hố "(nghĩa cần có đầu tƣ đặc biệt ngƣời cung cấp để tạo phụ thuộc lẫn ngƣời cung cấpvà khách hàng) Trong trƣờng hợp sau, tính đặc thù ho, nhà cung cấp tác động gây sức ép lớn doanh nghiệp tiến hành đổi nhằm biến 104 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp lợi nhuận doanh nghiệp thành lợi nhuận họ Cuối cùng, địa vị thống trị tác động đến việc đổi Khi sản phẩm đƣợc đƣa ý niệm cịn mơ hồ chƣa có hình dạng xác định Ví dụ, nguồn gốc tơ có ý niệm trái ngƣợc Ý niệm thứ nhất: dựa theo động nổ cổ điển, ý niệm thứ hai: sử dụng sức kéo nƣớc Ngày biết có hệ Nhƣng thời kỳ đó, hai phe hồn tồn tin họ có sở để khẳng định quan điểm họ Càng nhiều hƣớng phát triển ý niệm sản phẩm mới, biểu rõ thành công hay thất bại sản phẩm thị trƣờng Một kết tính linh hoạt, tính thích ứng, tính mềm dẻo ý niệm nhƣờng chỗ cho chiến lƣợc dựa chi phí, sau mà ý niệm sản phẩm đƣợc xác định rõ ràng Nhiều doanh nghiệp qua đƣợc bƣớc độ Thƣờng thƣờng, doanh nghiệp bắt đầu ý niệm mờ nhạt sản phẩm khơng đƣợc đến đích khơng biết phát triển khả cần thiết khơng có đủ vốn Nhƣ trƣờng hợp doanh nghiệp tin học: MITS, IMSAI hay Processor Technologyđã phải nhƣờng chỗ cho Công ty lớn nhƣ Apple, Commodore hay IBM Tổng kết lại nói rằng: khơng bảo vệ tốt (bằng kiến thức bí mật bị bắt chƣớc ) ý niệm đổi thống trị (đặc biệt với doanh nghiệp nhỏ ); hay tài sản đặc biệt (chỉ tìm đƣợc từ nhà cung cấp gia cơng ), khả thu lợi nhuận doanh nghiệp tiến hành đổi tồi tệ Ngƣợc lại, công đổi đƣợc bảo vệ tốt, xác định đƣợc ý niệm sản phẩm, tài sản bổ xung khơng cần thiết dễ tìm kiếm, ngƣời đổi có may gặt hái thành họ Các chiến lƣợc đổi khó thực hiện, có tiềm lớn Về phƣơng diện tổ chức nhƣ chiến lƣợc, cần phải đề phòng cẩn thận Doanh nghiệp không muốn rơi vào hiểm hoạ Tuy nhiên, có phƣơng pháp quy trình giúp doanh nghiệp thực chiến lƣợc đây, tất chiến lƣợc khác việc lựa chọn chiến lƣợc gắn liền với việc vận dụng thực tế Phần thƣởng lớn nhƣng nguy hiểm nhiều doanh nghiệp khơng biết khơng có khả quản lý chiến lƣợc đổi CÂU HỎI ÔN TẬP 1- Nội dung chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung? Phân tích ƣu nhƣợc điểm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung? 2- Thế chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều? Trong trƣờng hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều? 3- Thế chiến lƣợc hội nhập ngang? Nêu loại chiến lƣợc hội nhập ngang? 4- Nội dung chiến lƣợc phát triển thị trƣờng? Trong trƣờng hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc phát triển thị trƣờng? 5- Nội dung chiến lƣợc phát triển sản phẩm? Trong trƣờng hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc phát triển sản phẩm? 6- Nội dung chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng? Trong trƣờng hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng? 105 Chương 5- Chiến lược cấp doanh nghiệp 7- Sự cần thiết phải theo đuổi chiến lƣợc đổi mới? 8- Các loại chiến lƣợc suy giảm? Trong trƣờng hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc suy giảm 9- Thế chiến lƣợc đa dạng hoá? Các loại chiến lƣợc đa dạng hoá? Ƣu nhƣợc điểm chiến lƣợc đa dạng hoá 10- Trong trƣờng hợp doanh nghiệp nên khơng nên theo đuổi chiến lƣợc thơn tính 11- Ý nghĩa liên minh chiến lƣợc? Những vấn đề cần ý liên minh gì? 106 ... CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1. 1 .1 Khái niệm 1. 1.2 Đặc trƣng chiến lƣợc kinh doanh 1. 1.3 Yêu cầu chiến. .. 1. 1.4 Các cấp chiến lƣợc 1. 2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. 2 .1 Khái niệm 1. 2.2 Vai trò quản trị chiến lƣợc 1. 2.3 Các mơ hình quản trị chiến. .. hoạch định chiến lƣợc triển khai thực 11 Chương 1- Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược Và bƣớc cuối mơ hình quản trị chiến lƣợc điều khiển đánh giá lại trình quản trị chiến lƣợc chiến lƣợc