Là chiến lƣợc đầu tƣ vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ƣu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hoá nhƣng nhìn chung chiến lƣợc đa dạng hoá thƣờng hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lƣợc này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trƣờng hiện đang kinh doanh.
5.1.3.1. Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá
Để tránh những nguy cơ bắt nguồn từ chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung hay hội nhập
dọc, một số doanh nghiệp tìm cách đa dạng hoá sản xuất điều này có lợi thế về nhiều mặt. Trƣớc hết, khi sản phẩm của doanh nghiệp bị ế ẩm vì những lý do không đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hƣớng đa dạng hoá theo thị hiếu mới của thị trƣờng. Mặt khác, công việc này nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau. Một nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa là khi nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dƣ thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản xuất chính, họ không muốn để phí nguồn lực đó và muốn đầu tƣ vào các lĩnh vực hoạt động khác. Đối với
99 các doanh nghiệp khác thì việc đa dạng hoá này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lĩnh vực phát triển bù cho lĩnh vực thua lỗ. Chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau. Chiến lƣợc đa dạng hoá cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trƣờng tƣơng đối so với đối thủ
Nhƣ vậy một cách chung nhất, chiến lƣợc đa dạng hoá có thể tạo ra giá trị theo ba cách:
Mua lại và tái cấu trúc. Chiến ƣợc này giả định rằng một công ty quản lý có hiệu quả
có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty đang bị thua lỗ. Cách tiếp cận này đƣợc coi là đa dạng hóa nếu công ty bị mua lại không trong cùng ngành với công ty mua.
Chuyển giao năng lực. Chiến lƣợc đa dạng hoá cho phép công ty thực hiện chuyển
giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoặc không liên quan đến lĩnh vực hiện tại. Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong hoạt động mới.
Lợi thế theo phạm vi. Việc đa dạng hoá có thể cho phép công ty chia sẻ và phân bổ chi
phí cho nhiều hoạt động, và do đó, đạt mức chi phí chung thấp - cho một đơn vị sản phẩm.
5.1.3.2. Các kiểu chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá. a. Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tƣơng đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
- Đa dạng hoá đồng tâm.
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ƣu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ).
Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch của Công ty bảo hiểm Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho Công ty 450 văn phòng và 18.000 nhân viên chào hàng.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trƣởng hay không có tăng trƣởng.
+ Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhƣng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
100 + Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm.
+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
- Đa dạng hoá theo chiều ngang
Đa dạng hoá ngang là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị trƣờng đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp các phƣơng tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Lƣu ý: Khi áp dụng chiến lƣợc này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lƣợc trong phƣơng diện nào đó của sản phẩm nhƣ kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu ngƣời sử dụng
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
+ Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
+ Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể đƣợc sử dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
2. Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối)
Là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần mong muốn có đƣợc lợi nhuận từ việc phân tán các doanh nghiệp sở hữu.
Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong ngành công nghiệp nhƣ truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây, và xuất bản...
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tƣ hấp dẫn.
5.1.3.3. Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa
Tuy nhiên, chiến lƣợc đa dạng hoá không phải không có vấn đề. Trƣớc hết, đó là thiếu sự hài hoà về chiến lƣợc giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và do đó, có thể cản trở sự phát triển của tất cả lĩnh vực. Vấn đề này có hai khả năng xảy ra. Khả năng thứ nhất - thuận lợi là các thành phần khác của doanh nghiệp bao gồm những thực thể độc lập đều đạt đƣợc kết quả cao nhƣ khi chƣa có quan hệ đa dạng hoá kết hợp. Khả năng thứ 2 - bất lợi là các đơn vị sản xuất thuộc mọi lĩnh vực khác nhau nhƣng vẫn phải theo chỉ thị chung của công
101 ty, nhƣ vậy sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mấy tốt đẹp. Vấn đề thứ 2 liên quan đến khả năng bất lợi trên. Các nhà lãnh đạo rất khó khăn thậm chí, không thể quản lý các yếu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau vì công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thống của họ. Một nhƣợc điểm nữa của chiến lƣợc đa dạng hoá, đặc biệt là đa dạng hoá không liên quan, và nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mới quá cao. Hơn nữa, chiến lƣợc này dùng để khắc phục ảnh hƣởng suy thoái hoặc tính chất thời vụ thì kết quả khó đạt đƣợc.
Để khắc phục những hạn chế của chiến lƣợc đa dạng hóa, việc vận dụng chiến lƣợc đa dạng hoá cần phải tôn trọng một số vấn đề sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt đƣợc tầm quan trọng của chiến lƣợc này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trƣớc khi hành động nhƣ:
Đánh giá quy mô thị trƣờng.
Lối vào thị trƣờng.
Phản ứng của các khách hàng.
Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết đƣợc điểm không có lãi trƣớc khi đầu tƣ quá nhiều nguồn lực. - Phải đánh giá đƣợc các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lƣợc có khả năng ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.