Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
5.1.2.1. Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc là chiến lƣợc mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngƣợc chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)
a. Phân loại chiến lược hội nhập dọc
Để phân biệt các chiến lƣợc hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn ngƣời ta có thể có các cách phân loại khác nhau:
* Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có
- Hội nhập dọc ngƣợc chiều:
Đây là chiến lƣợc tìm sự tăng trƣởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
94 + Thị trƣờng cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trƣởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn.
+ Khi doanh nghiệp chƣa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tƣơng lai
+ Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều - Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trƣởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trƣờng đích nhƣ hệ thống bán và phân phối hàng.
Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:
+ Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trƣởng.
+ Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tƣởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp
+ Doanh nghiệp chƣa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có
* Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có
- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra
- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ xung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
* Căn cứ vào phạm vi hội nhập
- Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc
- Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt doanh nghiệp khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của doanh nghiệp mình.
b. Lợi thế của chiến lược hội nhập dọc
Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thƣờng xuất phát từ mong muốn tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi. Lý do để công ty theo đuổi chiến lƣợc hội nhập là:
(1) Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới
Sử dụng chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều để kiểm soát các nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm soát các kênh phân phối, công ty có thể tạo ra các rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ mới vào ngành của nó. Chiến lƣợc hội nhập
95 với mức độ thích hợp sẽ giới hạn sự cạnh tranh trong ngành, do đó cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn so với các điều kiện khác
(2) Thúc đẩy đầu tƣ vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả
Một tài sản chuyên môn hóa l à tài sản đƣợc thiết kế để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và giá trị của nó sẽ giảm đáng kể nếu sử dụng vào các nhiệm vụ khác. Tài sản chuyên môn hóa có thể là một chi tiết máy đƣợc sử dụng rất chuyên biệt, hoặc có thể là một bí quyết, kỹ năng mà một công ty hay một cá nhân có đƣợc thông qua huấn luyện và trải nghiệm. Mỗi công ty đầu tƣ vào thiết bị chuyên môn hóa vì nó muốn hạ thấp chi phí chế tạo, tăng chất lƣợng và/hoặc tạo ra sự khác biệt rõ ràng hơn giữa sản phẩm của họ và của đối thủ cạnh tranh do đó dễ dàng định giá cao hơn, hoặc nó có thể đầu tƣ vào phát triển kiến thức công nghệ chuyên môn hóa cao nhờ đó phát triển sản phẩm tốt hơn đối thủ. Do vậy, chuyên môn hóa có thể là cơ sở để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh. Mặt khác, những công ty nhƣ vậy có thể gặp khó khăn khi phải thuyết phục các công ty khác ở các giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến ngƣời tiêu dùng đầu tƣ các tài sản chuyên môn hóa. Để thực hiện tính kinh tế liên quan với các đầu tƣ nhƣ vậy, công ty phải hội nhập dọc vào các giai đoạn kế cận và tự mình đầu tƣ.
(3) Bảo vệ chất lƣợng
Hội nhập dọc còn có lý do là để bảo vệ chất lƣợng. Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành một ngƣời đóng vai trò tạo khác biệt trong ngành kinh doanh cốt lõi.
Ngành sản xuất chuối l à một minh họa cho vấn đề này. Về mặt l ịch sử, các công ty nhập khẩu chuối ở Mỹ phải đối mặt với sự biến đổi chất lƣợng chuối nhập từ châu Mỹ khi thì quá chín khi thì chƣa đủ chín. Để giải quyết vấn đề này, các công ty thực phẩm của Mỹ, nhƣ Genera Food, đã hội nhập dọc ngƣợc chiều để có thể kiểm soát các nguồn cung. Kết quả là họ có thể phân phối chuối theo tiêu chuẩn chất lƣợng vào thời điểm tiêu dùng tối ƣu. Nhờ chất lƣợng của nhãn hiệu này, ngƣời tiêu dùng có thể sẵn lòng trả giá cao hơn. Nhƣ vậy, việc hội nhập dọc ngƣợc chiều tự mình sản xuất, cung cấp các yếu tố đầu vào cho phép các doanh nghiệp tạo lập sự tin tƣởng của khách hàng, cho phép họ đòi hỏi giá cao hơn.
Điều tƣơng tự cũng xảy ra đối với hội nhập dọc xuôi chiều. Việc sở hữu các điểm bán trong kênh phân phối là cần thiết nếu cần các tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu mãi về các sản phẩm phức tạp cần đƣợc bảo trì.
(4) Làm cho việc lập kế hoạch đƣợc cải thiện.
Đôi khi ngƣời ta lập luận rằng lợi thế của chiến lƣợc hội nhập dọc là sự thuận lợi hơn trong hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ các quá trình liên tiếp nhau.
Ví dụ, vào những năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công bằng việc kết hợp chặt chẽ và hoạch định với hội nhập ngƣợc chiều. Việc giao hàng cho Ford đã phối hợp đến mức sao cho quặng sắt đƣợc giao cho các xƣởng luyện thép của Ford ở vùng Hồ lớn đƣợc chuyển tới các khuôn động có chỉ trong vòng 24 giờ. Nhƣ vậy, Ford đã giảm thấp một cách đáng kể chi phí của nó nhờ tránh phải giữ lƣợng tồn kho quá lớn.
96 Chất lƣợng lập kế hoạch tiến độ sẽ nâng lên nhờ hội nhập dọc có thể cho phép công ty đáp ứng tốt hơn với các thay đổi nhu cầu đột ngột, hay có thể đƣa sản phẩm của nó ra thị trƣờng nhanh hơn.
c. Bất lợi của chiến lược hội nhập dọc
Hội nhập dọc cũng có những bất lợi của nó. Đáng kể nhất bao gồm: (1) bất lợi về chi phí, (2) bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh, và (3) bất lợi khi nhu cầu không dự kiến đƣợc. Các bất lợi này hàm ý rằng lợi ích của hội nhập dọc không phải luôn rõ ràng nhƣ chúng ta đã đề cập ở trên
(1) Bất lợi về chi phí
Mặc dù hội nhập dọc thƣờng hứa hẹn lợi thế về chi phí sản xuất, song chính hội nhập dọc cũng có thể phát sinh chi phí nếu công ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấp do chính công ty sở hữu, trong khi giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấp hơn.
Hội nhập dọc có thể có bất lợi chi phí khi các nguồn cung do công ty sở hữu có chi phí vận hành cao hơn so với các nguồn cung độc lập. Sở dĩ nhƣ vậy là bởi vì các nhà cung cấp do công ty sở hữu thấy rằng họ luôn có thể bán các đầu ra của họ cho các bộ phận khác của công ty. Không cần phải cạnh tranh để nhận các đơn hàng, l àm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành. Quả thực, các nhà quản trị ở bộ phận cung cấp có thể ỷ lại vào khả năng chuyển dịch chi phí đến các bộ phận khác của công ty, thông qua giá cao hơn, họ không hề muốn tìm cách hạ thấp chi phí. Nhƣ vậy, thiếu tính cải tiến có thể làm phát sinh chi phí vận hành. Tuy nhiên, vấn đề có thể là ít nghiêm trọng hơn, nếu công ty dùng chiến lƣợc hội nhập từng phần (hội nhập hình chóp) hơn là hội nhập hoàn toàn, bởi vì cần phải có cạnh tranh với các nhà cung cấp độc lập mới có thể làm giảm chi phí của các nhà cung cấp do công ty sở hữu.
(2) Thay đổi công nghệ
Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt công ty vào những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu. Điều này đƣợc thể hiện qua ví dụ sau: một nhà chế tạo radio ở những năm 1950 hội nhập ngƣợc chiều và mua lại nhà máy sản xuất bóng điện tử. Vào những năm 1960 khi mà bán dẫn thay thế đèn điện tử - một bộ phận chính trong radio, công ty này thấy rằng nó đã bị gắn với một hoạt động kinh doanh bị lỗi thời về công nghệ. Việc chuyển sang bán dẫn cũng đồng nghĩa với việc bỏ đi các đầu tƣ vào ngành đèn điện tử. Do đó, công ty không sẵn lòng chuyển sang bán dẫn, vẫn sử dụng đèn điện tử trong radio của mình. Còn lúc đó các đối thủ cạnh tranh không liên kết rảnh rang để có thể chuyển nhanh sang công nghệ mới. Chính bởi công ty khƣ khƣ với sản phẩm đã lỗi thời của mình, nó đã nhanh chóng bỏ mất thị phần. Nhƣ vậy, hội nhập dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng các thay đổi công nghệ.
(3) Nhu cầu không chắc chắn
Hội nhập dọc cũng có thể có rủi ro trong điều kiện nhu cầu không thể dự kiến hay không ổn định. Khi nhu cầu ổn định, có thể quản trị tƣơng đối dễ với mức độ hội nhập
97 cao hơn. Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ và phối hợp tốt hơn các luồng sản xuất giữa các hoạt động khác nhau. Nhƣng khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hay không dự kiến đƣợc, sẽ rất khó đạt đƣợc sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối năng lực giữa các giai đoạn của một quá trình. Ví dụ, một nhà chế tạo ô tô có thể hội nhập dọc ngƣợc chiều bằng việc mua lại một nhà cung cấp bộ chế hòa khí có năng lực đáp ứng nhu cầu của mình. Tuy nhiên, nếu nhu cầu về ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắn với một hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp. Rõ ràng, đây là điều không kinh tế. Nhà chế tạo ô tô có thể tránh điều này bằng việc tiếp tục mua bộ chế hòa khí trong thị trƣờng mở hơn là tự mình sản xuất chúng. Nếu các điều kiện nhu cầu không dự kiến trƣớc, hội nhập hình chóp có thể hơi ít rủi ro hơn là hội nhập hoàn toàn. Khi một công ty chỉ hội nhập một phần trong tổng số nhu cầu đầu vào từ các nhà cung cấp do chính mình sở hữu, vào lúc nhu cầu xuống thấp nó có thể giữ nguồn cung cấp của mình vận hành đầy đủ bằng việc đặt hàng dành riêng cho chúng.
5.1.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang a. Chiến lược hợp nhất
Chiến lƣợc hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lƣợc này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.
Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện trong các trƣờng hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vƣơn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lƣợc này thƣờng làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lƣợc này khi các lợi ích dự kiến vƣợt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
b. Chiến lược thôn tính
Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính đƣợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lƣợc qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp. Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
Chiến lược này hấp dẫn khi:
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức đƣợc mở rộng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
98 - Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lƣợc cần chọn đối tƣợng phù hợp để mua lại
- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại - Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lƣợc này không.
* Chú ý: Chiến lƣợc này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
c. Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lƣợc liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị
trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và liên kết phi hình thể:
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tƣơng đối, có tƣ cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trƣờng quốc gia, quốc tế và toàn cầu.