Nối tiếp phần 1, Bài giảng Quản trị chiến lược: Phần 2 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc tiếp tục trình bày những nội dung về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng; phân tích và lựa chọn chiến lược; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược; chiến lược trong môi trường toàn cầu; toàn cầu hóa và những vấn đề cần quan tâm trong quản trị chiến lược;... Mời các bạn cùng tham khảo!
BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG BÀI GIẢNG MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc Hà Nội, tháng 12 năm 2016 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức CHƢƠNG 6: CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG 6.1- CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH Ở doanh nghiệp vừa nhỏ, kinh doanh đơn ngành cần chiến lƣợc cấp doanh nghiệp đủ nhƣng doanh nghiệp lớn đặc biệt doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nhiều thị trƣờng phận khác thân bao gồm nhiều phận khác độc lập việc phân tích hoạch định chiến lƣợc cấp doanh nghiệp chƣa đủ Nếu doanh nghiệp muốn xác định xác mục tiêu nhƣ giải pháp chiến lƣợc thời kỳ chiến lƣợc việc hình thành chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh cần thiết Cơ sở để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh nhóm khách hàng cầu sản phẩm (dịch vụ) nhóm khách hàng cụ thể khác nhau, cơng nghệ sản xuất sản phẩm, hoạt động nghiên cứu phát triển, cung ứng nguồn lực đầu vào nhƣ tiêu thụ sản phẩm hoàn thành,…Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc phận doanh nghiệp phục vụ nhóm khách hàng với cầu cụ thể họ sản phẩm (dịch vụ) thời kỳ chiến lƣợc, sử dụng công nghệ sản xuất sản phẩm, tổ chức hoạt động nghiên cứu phát triển nhƣ cung ứng nguồn lực đầu vào, tiêu thụ sản phẩm,…mang tính độc lập tƣơng đối 6.1.1 Các chiến lƣợc cạnh tranh dựa lợi cạnh tranh (chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát 6.1.1.1- Chiến lược chi phí thấp * Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp chiến lƣợc tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm đƣợc thị phần lớn Chiến lƣợc thích hợp với đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả giảm chi phí q trình hoạt động cho phép doanh nghiệp qua mặt đối thủ cạnh tranh cách sản xuất hàng hoá dịch vụ với giá thành thấp Có hai lợi phát sinh từ chiến lƣợc này: Thứ nhất, có chi phí thấp nên doanh nghiệp đặt giá thấp đối thủ nhƣng có mức lợi nhuận họ Nếu doanh nghiệp ngành đặt giá nhƣ cho sản phẩm họ doanh nghiệp có chi phí thấp thu đƣợc lợi nhuận cao Thứ hai, nhƣ cạnh tranh ngành tăng doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh giá, doanh nghiệp có chi phí thấp có khả chịu đựng đƣợc cạnh tranh tốt doanh nghiệp khác Với hai lý này, doanh nghiệp có chi phí thấp kiếm đƣợc lợi nhuận cao mức trung bình Nhƣng làm để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp ? Doanh nghiệp đạt tới vị trí lựa chọn sản phẩm/thị trƣờng/ lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi cạnh tranh 107 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức *Nội dung - Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn khác biệt hoá sản phẩm mức thấp khác biệt hố có chi phí cao doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo khác biệt cho sản phẩm chi phí sản xuất tăng Doanh nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt sản phẩm không cao doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp Thơng thƣờng doanh nghiệp tạo khác biệt hố khách hàng có nhu cầu - Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp khơng ý đến phân đoạn thị trƣờng thƣờng cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình Lý doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn đáp ứng nhu cầu khác thị trƣờng khác tốn Mặc dù khơng khách hàng hồn tồn hài lòng với sản phẩm Doanh nghiệp, nhƣng thực tế doanh nghiệp thu hút đƣợc khách hàng đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh - Để thực đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp thiết phải phát triển lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển lực khác biệt quản lý sản xuất nguyên liệu vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dƣới đƣờng cong kinh nghiệm để giảm đƣợc chi phí sản xuất Để có đƣợc chi phí thấp doanh nghiệp cần phải phát triển kỹ sản xuất linh hoạt sử dụng kỹ quản lý nguyên liệu hiệu Bên cạnh doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cịn phải tập trung vào chức khác tạo lực khác biệt Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu quản lý sản xuất nguyên vật liệu Ví dụ, chức bán hàng phát triển lực, thu hút đƣợc nhiều ổn định đơn đặt hàng khách hàng Sau cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mơ giảm chi phí Chức quản lý nhân lực tập trung vào chƣơng trình đào tạo hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí nâng cao suất lao động Và chức nghiên cứu phát triển tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất 6.1.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm * Là chiến lƣợc tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm có đƣợc lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm, hàng hố dịch vụ thỏa mãn loại nhu cầu có tính chất độc đáo loại nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng khác doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm tạo sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính kỹ thuật trội so với đối thủ cạnh tranh Đặc tính khác biệt sản phẩm là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, nhiều yếu tố khác 108 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc có khả thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khơng làm đƣợc, doanh nghiệp đặt giá cao trung bình ngành Khả tăng thu nhập cách đặt giá cao (chứ cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt đối thủ có đƣợc lợi nhuận cao trung bình Thơng thƣờng giá sản phẩm doanh nghiệp theo chiến lƣợc cao giá doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp nhiều nhƣng khách hàng sẵn sàng trả họ tin tƣởng đặc tính khác biệt sản phẩm xứng đáng với giá Vì giá bán sản phẩm dịch vụ đƣợc tính sở thị trƣờng chịu đựng đƣợc * Nội dung - Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi cạnh tranh - Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân chia thị trƣờng thành thị trƣờng nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho thị trƣờng nhỏ định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp chọn phục vụ vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi khác biệt đặc biệt -Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chun biệt hố sản phẩm thƣờng đơi với chiến lƣợc tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy) - Trong việc chọn lực khác biệt doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào phận chức có khả tạo thuận lợi cho khác biệt nhƣ phận R&D, tiếp thị bán hàng để tạo ƣu cạnh tranh thị trƣờng Sự khác biệt sở đổi lực công nghệp phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển, hiệu việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lƣợng phận bán hàng - Tuy nhiên việc tập trung vào phận riêng biệt khơng có nghĩa việc kiểm sốt chi phí khơng quan trọng doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt khơng muốn tăng chi phí không cần thiết cố gắng giữ chúng gần với doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp Nhƣng việc phát triển lực khác biệt cần thiết cho lợi khác biệt thƣờng tốn doanh nghiệp theo chiến lƣợc có chi phí cao doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm sốt tất chi phí mà khơng tạo lợi khác biệt để giá sản phẩm không vƣợt mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí tối đa hố doanh thu cho phép doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận lớn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp chi trả cho việc kiểm sốt chi phí, nhiên khơng nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm nguồn khác biệt 6.1.1.3 Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm) * Chiến lƣợc tập trung trọng điểm chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp có ƣu vƣợt trội so với đối thủ khác (ƣu chi phí thấp hay khác biệt hố sản phẩm) Nói cách khác, chiến lƣợc tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ 109 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức hốc ngách thị trƣờng đặc biệt đƣợc phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: ấn định ngách địa lý theo vùng địa phƣơng Chọn ngách thị trƣờng theo hàng khách hàng phục vụ cho ngƣời giàu cho sinh viên Mục tiêu chiến lƣợc tập trung đáp ứng cầu nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hay đoạn thị trƣờng * Nội dung - Chiến lƣợc tập trung trọng điểm khác với hai chiến lƣợc chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc phục vụ nhu cầu số nhóm khách hàng phân đoạn thị trƣờng Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trƣờng hẹp, vùng, loại khách hàng loại sản phẩm - Một doanh nghiệp lựa chọn đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung cách khác biệt hoá sản phẩm có chi phí thấp Nhƣng quy mơ nhỏ nên doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung có đƣợc khác biệt sản phẩm chi phí thấp lúc Các doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng điểm thƣờng biết rõ nhóm khách hàng nhỏ vùng khác doanh nghiệp khác có nhiều hội thành công cạnh tranh với doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí - Đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng điểm khác biệt cao thấp doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp chiến lƣợc khác biệt - Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung tập trung phát triển lực đặc biệt có nhằm tạo lợi cạnh tranh cho mình, khác biệt lợi chi phí Vì vậy, doanh nghiệp tìm kiếm lợi chi phí tạo hiệu cao sản xuất với chi phí thấp vùng Hoặc doanh nghiệp tạo kỹ tốt việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả doanh nghiệp phục vụ nhu cầu khách hàng vùng theo khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt làm đƣợc có làm bị chi phí cao 6.1.1.4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt Gần đây, thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt phát triển công nghệ sản xuất linh hoạt - làm cho việc lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp chiến lƣợc khác biệt khơng cịn rõ ràng Do phát triển cơng nghệ, doanh nghiệp thấy dễ dàng thu đƣợc lợi ích từ hai chiến lƣợc Những công nghệ linh hoạt cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt với chi phí thấp Theo cách cổ điển, khác biệt có đƣợc với chi phí cao cần phải sản xuất loại sản phẩm khác cho đoạn thị trƣờng khác nhau, điều tức chu kỳ sản xuất thƣờng ngắn với làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt phí cho cơng tác Marketing lớn doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng khác Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt cho phép 110 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm mức chi phí tƣơng đƣơng với doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp Việc sử dụng robot phân xƣởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí dây chuyền sản xuất chi phí liên quan đến cơng việc sản xuất nhỏ Một cách khác nữa, để giảm chi phí doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt có đƣợc tính kinh tế nhờ quy mơ cách tiêu chuẩn hoá nhiều phận chi tiết đƣợc sử dụng sản phẩm cuối Doanh nghiệp cịn giảm chi phí sản xuất Marketing nhƣ doanh nghiệp hạn chế số lƣợng loại sản phẩm cách đƣa loạt lựa chọn có sẵn để khách hàng định lựa chọn họ yêu cầu 6.1.2 Các chiến lƣợc cạnh tranh theo vị cạnh tranh Trong trình phát triển, đơn vị kinh doanh doanh nghiệp chiếm đƣợc thị phần khác khu vực thị trƣờng, nhƣ toàn giới Trong nhiều trƣờng hợp, doanh nghiệp đa ngành có đơn vị kinh doanh có thị phần lớn đƣợc xem đơn vị dẫn đầu thị trƣờng thị phần, nhƣng đơn vị kinh doanh khác chiếm thị phần nhỏ theo mức độ đứng sau đối thủ cạnh tranh Vì vậy, doanh nghiệp, nhƣng đơn vị kinh doanh cần có chiến lƣợc cạnh tranh khác theo vị trí thị phần thị trƣờng Các nhà nghiên cứu giả sử ngành kinh doanh, đơn vị kinh doanh đƣợc phân loại theo cấu thị phần đƣợc phân chia nhƣ sau: Thị phần Loại đơn vị kinh doanh ngành 40% Đơn vị dẫn đầu thị trƣờng 30% Đơn vị thách thức thị trƣờng 20% Đơn vị theo sau thị trƣờng 10% Đơn vị ẩn náu thị trƣờng Tùy theo vị trí thị phần thị trƣờng ngành hàng loại đơn vị kinh doanh có đặc điểm riêng nên cần có mục tiêu chiến lƣợc thích hợp 6.1.2.1 Các chiến lược dành cho đơn vị kinh doanh đẫn đầu thị trường khu vực thị trƣờng ngành có đơn vị kinh doanh đƣợc thừa nhận dẫn đằu thị trƣờng Đơn vị kinh doanh có thị phần lớn nhất, thƣờng dẫn đầu đối thủ cạnh tranh ngành việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lƣới bán hàng bao trùm khu vực địa lý thực hoạt động xúc tiến bán hàng rộng rãi Đơn vị dẫn đầu đối tƣợng vừa đƣợc đơn vị kinh doanh khác ngành ngƣỡng mộ, vừa bị đơn vị kinh doanh vị trí phía sau tập trung ý nhằm nhƣng mục đích nhƣ: cơng, bắt chƣớc né tránh Trong thực tế, trình phát triển đơn vị kinh doanh dẫn đầu không dễ dàng, họ phải trì việc theo dõi diễn biến mơi trƣờng cách liên tục để phản ứng kịp thời gặp hội hay nguy cách có hiệu q, đồng thời rà sốt điểm yếu để ngăn chặn, cơng Các đối thủ cạnh tranh vị trí 111 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức thách thức muốn công vào điểm mạnh lẫn điểm yếu đơn vị kinh doanh dẫn đầu Nếu khơng có chiến lƣợc cạnh tranh hữu hiệu đơn vị kinh doanh dẫn đầu bị thất bại thị phần rơi xuống vị trí phía dƣới Trong cơng sản phẩm ảnh hƣởng mạnh đến vị trí dẫn đầu đơn vị kinh doanh Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng doanh nghiệp có lợi định Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng có nhiều cách lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh khác Các chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu chiến lƣợc doanh nghiệp Trƣờng hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trƣởng nhanh chiến lƣợc tập trung, chiến lƣợc cạnh tranh phải đƣợc hỗ trợ chiến lƣợc marketing Khi đó, chiến lƣợc Marketing phải nhằm vào mở rộng quy mơ tồn thị trƣờng tăng thị phần doanh nghiệp nhiều giải pháp nhƣ thu hút khách hàng, khác biệt hoá tìm cơng dụng sản phẩm Trƣờng hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trƣởng ổn định chiến lƣợc tập trung, chiến lƣợc cạnh tranh phải đƣợc hỗ trợ chiến lƣợc Marketing, chiến lƣợc Marketing doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần có cảnh giác trƣớc công đối thủ cạnh tranh Để bảo vệ thị trƣờng doanh nghiệp lựa chọn vận dụng bốn chiến lƣợc bao quát chủ yếu sau: - "Chiến lƣợc đổi mới" với giả định cần phải làm điều tốt Vì doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng cố gắng dẫn đầu ngành lĩnh vực nhƣ phát triển loại sản phẩm mới, dịch vụ phƣơng tiện phân phối - “Chiến lƣợc củng cố": Đây phƣơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh thị trƣờng Những điều đƣợc trọng giữ mức giá hợp lý đƣa sản phẩm với quy mơ, hình thức mẫu mã - "Chiến lƣợc đối đầu thƣờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy trực tiếp trƣớc đối thủ thách thức Hình thức chiến lƣợc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh giá, "bắt cóc" đại lý - “Chiến lƣợc quấy nhiễu” 6.1.2.2 Chiến lược dành cho doanh nghiệp thách thức thị trường Đây doanh nghiệp lớn nhƣng số thị trƣờng Mục tiêu doanh nghiệp giành thêm thị phần tìm cách vƣơn lên vị trí dẫn đầu * Hƣớng cơng chiến lƣợc - Tấn công trực diện: Tức công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng cách trực tiếp diện Cách mang lại hiệu song đối thủ thách thức phải doanh nghiệp có lợi cạnh tranh mạnh, bền bỉ doanh nghiệp dẫn dầu có điểm yếu lợi dụng Để thực chiến lƣợc công, đơn vị kinh doanh thách thức thị trƣờng cần phải tiến hành xác định rõ đối thủ cạnh tranh cần công mục tiêu chiến lƣợc cơng Đây chiến lƣợc có tính rủi ro cao, nhƣng chiến lƣợc có khả đạt hiệu cao đối thủ chƣa phục vụ tốt thị trƣờng mục tiêu 112 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức Để thành công việc công đối thủ mạnh, đơn vị thách thức cần có số lợi cạnh tranh để chống đỡ phản công đối thủ nhƣ: lợi chi phí thấp, khả cung cấp sản phẩm có giá trị cao so với giá Mục tiêu cơng giành thêm thị phần Khi công đơn vị dẫn đầu thị trƣờng, đơn vị thách thức cần tìm cách hạn chế phản ứng đối thủ để giữ đƣợc vị trí lâu dài - Thu tóm thị phần từ đối thủ cạnh tranh khác nhỏ yếu - Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thâm nhập vào thị trƣờng mà doanh nghiệp dẫn đầu bỏ ngỏ nhƣng đủ hiệu có tăng trƣởng thỏa mãn nhƣ tránh đối đầu trực tiếp - Chun mơn hố sản phẩm thị trƣờng Đó việc lựa chọn khách hàng đặc biệt để trở thành bạn hàng ƣu tiên quen thuộc họ Ví dụ, Médicale de France ngƣời bảo hiểm ngành y Ngồi ra, ngƣời ta chun mơn hố dịch vụ, khả sản xuất vị trí sản xuất, hình thức cấp vốn, loại hình sản phẩm Ví dụ Doanh nghiệp Hewlett Packard phát triển chun mơn hố lĩnh vực máy tính khoa học cao cấp - Nhấn mạnh chất lƣợng Chiến lƣợc phát triển sản phẩm hay dịch vụ có chất lƣợng cao, vƣợt xa sản phẩm đối thủ cạnh tranh chiến lƣợc hiệu Ví dụ nhƣ trƣờng hợp Công ty Fauchon phân phối, Louis Vuitton sản xuất túi xách túi hành lý chứng minh đƣợc hình ảnh chất lƣợng cao cho phép doanh nghiệp qui mô nhỏ có khả vƣợt qua đối thủ cạnh tranh mà khởi đầu mạnh Tuy nhiên có số sai lầm doanh nghiệp cần tránh hành động chậm, làm chƣa mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh không xác định đƣợc điểm dừng 6.1.2.3 Chiến lược dành cho doanh nghiệp theo sau Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí thứ ba ngành thƣờng khơng muốn đƣơng đầu với đối thủ dẫn đầu hay đối thủ thách thức họ khơng đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí, v.v nên tìm cách né tránh cách bám theo đối thủ dẫn đầu thị trƣờng thông qua chiến lƣợc mô Trong nhiều trƣờng hợp, đơn vị kinh doanh chiếm vị trí thách thức khơng muốn cơng đối thủ dẫn đầu lý tƣơng tự họ chọn chiến lƣợc Các đơn vị kinh doanh bám theo sau thị trƣờng có nhiều lợi thế, họ học tập kinh nghiệm, chép cải tiến sản phẩm hoạt động marketing khác đơn vị kinh doanh dẫn đầu; đồng thời tiết kiệm nhiều loại chi phí mà doanh nghiệp dẫn đầu phải đầu tƣ nhƣ chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, chi phí phát triển thị trƣờng mỏ rộng kênh phân phối v.v' Các doanh nghiệp theo sau thƣờng không thách thức với doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng thị phần họ nhỏ so với doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng nhƣng lợi nhuận họ mức tốt tốt tiêu tốn chi phí Đối với doanh nghiệp mục tiêu thƣờng bảo vệ thị phần có Các doanh nghiệp cần phải khơng ngừng phấn đấu giữ khách hàng có tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng 113 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức Chìa khố để doanh nghiệp sau thành công chọn khâu công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây phản kháng cạnh tranh dội 6.1.2.4 Chiến lược dành cho doanh nghiệp tìm chỗ đứng thị trường - Các doanh nghiệp tìm chỗ đứng thị trƣờng cố gắng tìm kiếm chiếm vị trí nhỏ thị trƣờng mà dƣờng nhƣ doanh nghiệp lớn bỏ qua không ý tới Muốn đạt dƣợc hiệu việc phục vụ đối tƣợng khách hàng thị trƣờng thông thƣờng phải có hình thức chun mơn hố nhƣ chun mơn hố theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lƣợng hàng hố Các doanh nghiệp thành cơng việc tìm kiếm chỗ đứng thị trƣờng có xu hƣớng phân đoạn thị trƣờng họ cách công phu, sử dựng nguồn vốn nghiên cứu cách hiệu chọn mức tăng trƣởng cách kĩ càng, sử dụng ngƣời tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hƣởng lớn - Khi chọn đƣợc nơi ẩn náu tốt đơn vị kinh doanh cần phát triển chiến lƣợc marketing nối bật nhằm xây dựng uy tín phân khúc trƣớng mục tiêu thu hút lòng trung thành khách hàng ngầm ngăn chân cuốc công đối thủ cạnh tranh khác ngành 6.1.3 Chiến lƣợc cạnh tranh theo giai đoạn phát triển ngành 6.1.3.1 Chiến lược ngành phát sinh tăng trưởng Các ngành phát sinh ngành đƣợc tạo cải tiến công ty tiên phong, sau họ trở thành ngƣời đầu thị trƣờng Ví dụ, Apple tự tạo thị trƣờng máy tính cá nhân, Xerox tạo thị trƣờng máy photo copy, Mcdonalds tạo thị trƣờng cho ăn nhanh Trong hầu hết trƣờng hợp nhƣ vậy, cơng ty tiên phong nhận đƣợc lợi nhuận ban đầu to lớn nhờ cải tiến, lúc họ có cơng ty ngành Tuy nhiên, lợi nhuận cao ngƣời cải tiến hấp dẫn ngƣời bắt chƣớc, cơng ty thâm nhập thị trƣờng sau Nói chung, ngƣời theo sau thâm nhập thị trƣờng giai đoạn tăng trƣởng ngành họ làm cho ngƣời tiên phong vị huy Ví dụ nhƣ thị trƣờng thức ăn nhanh, thành công ban đầu Mcdonalđs thu hút ngƣời bắt chƣớc, bao gồm Burger Kinh Mặc dầu, thị phần ngƣời cải tiến giảm so với buổi đầu nhƣng họ đối thủ cạnh tranh Khơng phải nhà cải tiến có đƣợc may mắn nhƣ Ví dụ nhƣ Royal Crown Cola ngƣời tiên phong việc đƣa Cola ăn kiêng nhƣng thực làm cho Coca-cola Pepsi Cola thu đƣợc lợi nhuận khổng lồ từ quan niệm Do đó, ngƣời đầu thƣờng đánh ƣu vào tay ngƣời thứ hai cạnh tranh ngành trở nên gay gắt Biết bắt chƣớc tránh khỏi, vấn đề chủ yếu công ty cải tiến ngành phát sinh cách thức khai thác cải tiến tạo dựng vị cạnh tranh lâu dài Ba chiến lƣợc dùng với cơng ty cải tiến : (l) Tự Phát triển marketing cải tiến, (2) chiến lƣợc liên minh hay liên doanh, (3) Chiến lƣợc cấp phép hay gọi chiến lƣợc bán quyền cải tiến cho công ty khác chấp nhận cho họ phát triển thị trƣờng Việc lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu tùy thuộc kết trả lời ba câu hỏi : 114 Chương 6- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp chức Thứ nhất, cơng ty cải tiến có tài sản bổ sung để khai thác cải tiến giành lợi cạnh tranh hay khơng ? Thứ hai, cải tiến cơng ty khó khăn bắt chƣớc đến mức nào, nói cách khác chiếu cao rào cản bắt chƣớc ? Thứ ba, đối thủ cạnh tranh có khả bắt chƣớc nhanh chóng cải tiến hay khơng a Chiến lược tự phát triển maketing cải tiến Chiến lƣợc có ý nghĩa có ba điều kiện sau : Ngƣời cải tiến có tài sản tăng thêm cần thiết để phát triển cải tiến; Các rào Cản bắt chƣớc cải tiến cao; Không có hay đối thủ cạnh tranh có lực Các tài sản bổ sung cho phép phát triển nhanh thúc đẩy cải tiến Rào cản bắt chƣớc cao giúp cho ngƣời cải tiến thời gian để thiết lập lợi tạo dựng rào cản nhập lâu dài thông qua trung thành nhãn hiệu hay lợi đƣờng cong kinh nghiệm Càng đối thủ cạnh tranh có lực, khả để số họ phá vỡ rào cản bất chƣớc nhanh chóng bắt chƣớc cải tiến Khả sử dụng Internet làm chiến lƣợc đứng vững thúc đẩy cải tiến dễ rẻ nhiều b Chiến lược liên doanh Chiến lƣợc liên doanh với công ty khác để phát triển marketing cải tiến thông qua chiến lƣợc liên minh hay liên doanh có ý nghĩa : Ngƣời cải tiến thiếu tài sản bổ sung; Các rào cản bắt chƣớc cao; Có số đối thủ có lực Trong trƣờng hợp đó, điều có ý nghĩa nên gia nhập vào liên minh với cơng ty khác có sẵn tài sản bổ sung, nói cách khác, đối thủ cạnh tranh có lực Về mặt lý luận liên minh nhƣ cải thiện lợi ích đơi bên, thành viên chia sẻ lợi nhuận cao mà khơng thể có đƣợc c Chiến lược cấp phép Chiến lƣợc có ý nghĩa : Cơng ty cải tiến thiếu tài sản bổ sung; Các rào cản bắt chƣớc thấp; Có nhiều đối thủ cạnh tranh có lực Sự kết hợp rào cản bắt chƣớc thấp nhiều đối thủ cạnh tranh có lực làm cho bắt chƣớc chắn diễn nhanh chóng Sự thiếu tài sản bổ sung ngƣời cải tiến báo trƣớc khả để ngƣời bắt chƣớc nhanh chóng chiếm lợi cạnh tranh ngƣời cải tiến Với nhân tố này, phát tán nhanh công nghệ ngƣời cải tiến thông qua bắt chƣớc tránh khỏi, việc cấp phép cơng nghệ mình, ngƣời cải tiến nhiều chia sẻ lợi ích từ phát tán 6.1.3.2 Chiến lược ngành bão hòa Ngành bão hòa ngành mà sức cung doanh nghiệp ngành đủ đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, chí dƣ thừa Ví dụ nhƣ ngành nhựa, ngành than, khai thác khống sản, tơ, nƣớc giải khát, bất động sản, khai thác mỏ, sản xuất thiết bị văn phòng, sản xuất thuốc lá, sản xuất phƣơng tiện vận tải khác, ngành nƣớc giải khát, mía đƣờng, … Những đặc trƣng ngành bão hòa: 115 Chương – Kiểm soát, đánh giá điều chỉnh chiến lược để đánh giá tác động thay đổi chiến lƣợc Tuy nhiên, đánh giá ảnh hƣởng thay đổi cấu tổ chức kết thực cơng ty khó nhiều ảnh hƣởng khó đo lƣờng doanh thu tăng thêm nhờ khác biệt sản phẩm Trong khơng có thƣớc đo chắn để đánh giá ảnh hƣởng việc chuyển cấu tổ chúc theo sản phẩm theo cấu sang đơn vị kết hoạt động Tuy nhiên, thông qua điều tra nhà quản lý nhận thấy tính linh hoạt khả doanh nghiệp quản lý chiến lƣợc tăng lên cách rõ rệt Các nhà quản lý đánh giá xem liệu thay đổi có làm giảm xung đột tăng cƣờng hợp tác phận chức đơn vị hay khơng Quản lý thay đổi q trình phức tạp khó khăn Trở ngại giúp cho nhà quản lý nhận thay đổi cần thiết thừa nhận công ty có vấn đề Ngay nhu cầu thay đổi đƣợc thừa nhận nhà quản lý phát triển đƣờng lối hành động, phân tích yếu tố cản trở đƣờng lối hành động yếu tố cản trở tiềm tàng việc thay đổi Tuỳ thuộc vào tình trạng chung doanh nghiệp khả vấn đề mà công ty giải quyết, phƣơng pháp thay đổi từ xuống hay từ dƣới lên đƣợc lựa chọn cho thích hợp Tuy nhiên hai trƣờng hợp, tốt sử dụng kết hợp nhà quản lý doanh nghiệp nhà tƣ vấn bên để thực thay đổi Sau thực thay đổi, nhà quản lý đánh giá tác động thay đổi với kết hoạt động doanh nghiệp sau tồn quy trình đƣợc lặp lại doanh nghiệp cố gắng tăng kết hoạt động Đó lý doanh nghiệp bắt đầu thay đổi tình trạng rắc rối CÂU HỎI ÔN TẬP Phân tích vai trị ý nghĩa kiểm sốt chiến lƣợc? Nêu quy trình kiểm sốt chiến lƣợc? Bản chất đánh giá chiến lƣợc? Nêu nguyên tắc đánh giá chiến lƣợc? Nêu giai đoạn trình điều chỉnh chiến lƣợc Phân tích cản trở việc thay đổi chiến lƣợc 199 Chương 10 – Chiến lược môi trường tồn cầu CHƢƠNG 10 CHIẾN LƢỢC TRONG MƠI TRƢỜNG TỒN CẦU 10.1 TỒN CẦU HĨA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 10.1.1 Những vấn đề đặt xu tồn cầu hóa Sự xuất kinh tế tri thức với lực lƣợng sản xuất mới: khoa học công nghệ, cách mạng viễn thông lúc tạo nên kinh tế tồn cầu khổng lồ, mang tính thị trƣờng nhất, đồng thời làm cho phận cấu thành ngày nhỏ nhƣng mạnh mẽ Và từ đây, thuật ngữ "toàn cầu hóa" ngày đƣợc nhắc đến nhiều hơn, nơi, lúc Vậy tồn cầu hóa gì? Tồn cầu hóa q trình xã hội hóa sản xuất quy mơ tồn cầu, thâm nhập phụ thuộc mạnh mẽ kinh tế tồn giới Nền kinh tế tồn cầu hóa có điểm đặc trƣng: - Sự hình thành ngày nhiều liên kết, liên minh kinh tế khu vực liên khu vực, điển hình: EU, NAFTA, AFTA - Chính sách đối ngoại quốc gia mang tính quốc tế ngày cao - Sự chuyển dịch vốn nƣớc thông qua hoạt động: FDL, đầu tƣ gián tiếp, tín dụng quốc tế ngày phát triển - Thƣơng mại quốc tế gia tăng nhanh chóng có thay đổi chất - Phân công lao động xã hội phạm vi toàn cầu ngày sâu rộng, dẫn đến vấn đề di dân, xuất lao động nhập cƣ ngày phát triển diễn biến phức tạp Cũng nhƣ kiện khác, tồn cầu hóa có tính hai mặt: ƣu nhƣợc điểm, mang đến nhiều hội, nhƣng đặt doanh nghiệp trƣớc vơ vàn thách thức Vì vậy, có nhiều doanh nhân, doanh nghiệp đƣợc lợi nhiệt tình ủng hộ tồn cầu hóa, nhƣng có khơng doanh nhân, doanh nghiệp bị thiệt liệt chống đối lại Đặc biệt, xảy đại khủng hoảng, có tiếng nói địi xét lại tồn q trình tồn cầu hóa, có quốc gia trƣớc hăng hái cổ súy cho toàn cầu hóa, lại muốn quay với sách bảo hộ mậu dịch Xét chất, toàn cầu hóa tất yếu khách quan, tƣợng khơng thể đảo ngƣợc lịch sử lồi ngƣời Hiểu đƣợc nhƣ vậy, ngƣời ta có đƣợc thái độ phản ứng phù hợp với tồn cầu hóa: tích cực nghiên cứu, tìm hiểu nó, đánh giá ƣu, nhƣợc điểm, hội, nguy cơ, để chủ động tham gia vào q trình tồn cầu hóa Về vấn đề này, Jack Welch, chủ tịch G.E, phát biểu: "Nói sơng đừng chảy vơ ích Tốt hết học cách bơi theo dịng chảy Nếu tốc độ thay đổi nội công ty không tốc độ thay đổi bên ngồi ngày tàn cơng ty gần kề" 200 Chương 10 – Chiến lược môi trường toàn cầu Ưu điểm việc tham gia vào trình tồn cầu hóa Mở rộng hoạt động kinh doanh phạm vi quốc gia giúp tạo phí sản xuất thấp Do có lợi tuyệt đối lợi so sánh, chi phí sản xuất quốc gia khác giới có khác biệt lớn Chính vậy, tham gia vào q trình tồn cầu hóa mở khả thu đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao hơn, trƣờng hợp giữ nguyên thị trƣờng chủ lực nƣớc chủ nhà Mở rộng hoạt động trƣờng quốc tế bổ sung thêm cho hội, khắc phục bớt hạn chế thị trƣờng nội địa Các doanh nghiệp túy hoạt động thị trƣờng nội địa bị lệ thuộc lớn vào mức độ tăng trƣởng kinh tế sách ƣu đãi quốc gia sở hoạt động sản xuất, tiêu thụ hàng hóa họ Họ khó đạt tới quy mơ tối ƣu để có đƣợc lợi kinh tế theo quy mô, vƣợt khả tiêu thụ kinh tế sở khó tăng trƣởng với tốc độ cao tốc độ tăng trƣởng toàn kinh tế Muốn làm đƣợc điều mong muốn cách tham gia vào hoạt động thƣơng mại quốc tế, tham gia vào q trình tồn cầu hóa Tham gia vào q trình tồn cầu hóa cơng cụ hữu hiệu để cạnh tranh hiệu Trong điều kiện toàn cầu hóa, để phát triến hiệu bền vững, doanh nghiệp điều phối lợi nhuận thị trƣờng (lấy lợi nhuận thị trƣờng để hỗ trợ hoạt động cho thị trƣờng khác thắng hai thi trƣờng) Muốn ứng phó với tƣợng này, cách tốt tham gia hoạt động toàn cầu, thâm nhập vào "hậu phƣơng" đối thủ cạnh tranh, giới hạn khả điều phối lợi nhuận họ, nhờ nâng cao khả cạnh tranh Mở rộng thị trƣờng nƣớc phƣơng cách hữu hiệu để bù đắp chi phí đầu tƣ vào phát triển sản phẩm Ví dụ, để đƣa sản phẩm thị trƣờng, công ty dƣợc phẩm Mỹ phải đầu tƣ từ 100 đến 200 triệu USD, họ cần thị trƣờng toàn cầu rộng lớn nhằm bù đắp mức chi phí Thị trƣờng tồn cầu điều kiện để doanh nghiệp đạt đƣợc lợi nhờ qui mơ Ví dụ, thị trƣờng tồn cầu rộng lớn giúp nhà sản xuất hàng điện tử Hàn Quốc, nhƣ Sam sung, đạt đƣợc ƣu chi phí, nhờ sản xuất khối lƣợng lớn sản phẩm với giá thành thấp Từ đó, họ chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng giới, đến lƣợt nó, thị trƣờng rộng lớn lại giúp giảm chi phí Cứ nhƣ vậy, vị cạnh tranh đƣợc củng cố doanh nghiệp khơng ngừng phát triển Tồn cầu hóa hoạt động cịn cho phép doanh nghiệp lựa chọn nơi sản xuất với điều kiện thuận lợi Để xác định nơi sản xuất ngƣời ta thƣờng xem xét yếu tố sau: chi phí lao động, chi phí lƣợng, sở hạ tầng (trình độ lực lƣợng lao động, đƣờng sá, điện, nƣớc ), môi trƣờng trị chi phí vận chuyến Tồn cầu hóa tạo điều kiện thiết lập chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị toàn cầu để đạt đƣợc tối đa tính kinh tế vị trí Nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa 201 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu Những doanh nghiệp hoạt động thị trƣờng toàn cầu phải chấp nhận rủi ro thƣờng xuyên hơn, phức tạp lớn nhiều so với doanh nghiệp hoạt động thị trƣờng nội địa Ví dụ, rủi ro trị, luật pháp, văn hóa - xã hội, rủi ro tỷ giá Khơng phải gánh chịu rủi ro thị trƣờng nội địa, mà gặp phải rủi ro nƣớc đến kinh doanh rủi ro thị trƣờng toàn cầu Cách thức kinh doanh rào cản thâm nhập nƣớc khác, quốc gia có điều kiện kinh tế, trị tƣơng tự có khác biệt định, muốn kinh doanh thành cơng điều kiện tồn cầu phải hiểu rõ khác biệt biết cách vƣợt qua thách thức chúng gây 10.1.2 Những áp lực mà doanh nghiệp phải đối mặt trƣớc xu tồn cầu Nhìn chung, doanh nghiệp cạnh tranh thị trƣờng toàn cầu phải đối mặt với hai áp lực lớn: áp lực giảm chi phí áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng/ áp lực nội địa hóa Các áp lực cạnh tranh đặt yêu cầu trái ngƣợc Việc đáp ứng áp lực giảm chi phí yêu cầu doanh nghiệp phải cố cực tiểu hóa chi phí cho đơn vị sản phẩm Nhằm đạt mục tiêu này, doanh nghiệp phải đặt sở sản xuất vị trí có lợi giới, giúp giảm chi phí Nó phải cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho thị trƣờng tồn cầu để lao xuống phía dƣới đƣờng cong kinh nghiệm với mức nhanh đƣợc Mặt khác, đáp ứng áp lực thỏa mãn nhu cầu địa phƣơng lại đòi hỏi doanh nghiệp tạo khác biệt việc cung cấp sản phẩm có chiến lƣợc marketing theo quốc gia, nhằm phục vụ nhu cầu ngày khác biệt quốc gia thị hiếu, sở thích, phƣơng thức kinh doanh, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh sách Chính phủ Sự khác biệt quốc gia lại làm giảm tính tiêu chuẩn hóa sản phẩm, hậu cuối làm tăng chi phí 1.Áp lực giảm chi phí Các doanh nghiệp kinh doanh tồn cầu ngày nhận rõ phải đƣơng đầu với áp lực giảm chi phí Áp lực đặc biệt gay gắt ngành sản xuất sản phẩm thông dụng, thứ khó tạo khác biệt ngồi giá Nói cách khác, áp lực giảm giá đè nặng lên ngành sử dụng giá vũ khí cạnh tranh chủ yếu Sản phẩm phục vụ cho nhu cầu thông dụng thƣờng loại Đối với sản phẩm thông dụng, thị hiếu sở thích khách hàng quốc gia tƣơng tự nhau, khơng muốn nói giống hệt Áp lực giảm thấp chi phí gay gắt ngành mà đối thủ cạnh tranh đặt sở sản xuất kinh doanh vị trí có chi phí thấp; nơi liên tục có lực sản xuất thừa; Những nơi khách hàng có lực thƣơng lƣợng cao có chi phí chuyển đổi thấp Nhiều nhà bình luận rằng: tự hóa thƣơng mại quốc tế mơi trƣờng đầu tƣ thuận lợi vài thập kỷ gần làm tăng áp lực giảm chi phí, làm cho cạnh tranh trƣờng quốc tế thêm gay gắt 202 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu Để đáp ứng áp lực giảm chị phí, hầu hết doanh nghiệp cố gắng hợp lý hóa hoạt động họ để hạ thấp chi phí cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu để thực tính kinh tế đƣờng cong kinh nghiệm Các áp lực đáp ứng nhu cầu địa phuơng/áp lực nội địa hóa Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng phát sinh từ khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng, khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống, khác biệt kênh phân phối quy định phủ sở Những khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng áp lực lớn nhóm Sự khác biệt thị hiếu sở thích nƣớc có nguồn gốc văn hóa lịch sử Trong trƣờng hợp này, sản phẩm nhƣ thông điệp marketing phải đƣợc khác biệt hóa để đáp ứng sở thích thị hiếu khách hàng địa phƣơng Chiến lƣợc đa quốc gia nhằm đối phó với áp lực này, theo ngƣời ta thành lập công ty nhiều quốc gia giao phó chức sản xuất marketing cho công ty Tuy nhiên, theo giáo sƣ Theodor Levitt, trƣờng Kinh doanh Harvard, nhu cầu cá biệt hóa địa phƣơng suy giảm phạm vị tồn cầu Theo Levitt, cơng nghệ vận tải truyền thông đa phƣơng đại tạo điều kiện cho hội tụ sở thích thị hiếu khách hàng quốc gia Điều tạo thị trƣờng toàn cầu khổng lồ cho sản phẩm tiêu dùng tiêu chuẩn hóa Để dẫn chứng cho tính đồng ngày tăng thị trƣờng toàn cầu, Levitt viện dẫn chấp nhận toàn cầu sản phẩm Hamburger, Mcdonald, Coca-cola, quần jean Levils Strauss, ti vi Sony tất chúng đƣợc kinh doanh nhƣ sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa Lý lẽ Levitt không dễ dàng đƣợc tất ngƣời chấp nhận Ví dụ, để phản bác lại luận điểm Levitt, Christoph Barlett Sumatra Ghostshal đƣa dẫn chứng, ngành điện tử dân dụng, ngƣời mua phản ứng lại với sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu cách biểu lộ sở thích đổi sản phẩm khác biệt theo điều kiện địa phƣơng Những khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng phát sinh từ cấu trúc hạ tầng và/hoặc thói quen truyền thống nƣớc tạo nhu cầu sản phẩm cá biệt hóa tƣơng ứng Việc thỏa mãn nhu cầu địi hỏi phải giao phó chức chế tạo sản xuất cho công ty nƣớc ngồi Ví dụ, Anh nguời lái xe bên phía trái đƣờng, tạo nhu cầu xe có tay lái bên phải, Pháp ngƣời lái xe bên phải đƣờng có nhu cầu xe có tay lái bên trái Nhƣ vậy, xe phải đƣợc cá biệt hóa để đáp ứng thói quen truyền thống nêu Những khác biệt kênh phân phối Các chiến lƣợc marketing doanh nghiệp phải đáp ứng khác biệt kênh phân phối quốc gia Điều đòi hỏi phải giao chức marketing cho cơng ty địa phƣơng Ví dụ, ngành dƣợc phẩm, hệ thống phân phối Anh Nhật Bản khác biệt hoàn toàn với hệ thống phân phối Mỹ Các bác sĩ Anh Nhật Bản không chấp nhận đáp ứng 203 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu cách thuận lợi với lực lƣợng bán hàng có sức ép cao kiếu Mỹ Nhƣ vậy, cơng ty dƣợc phải sử dụng thói quen marketing Anh Nhật Bản khác so với Mỹ, chuyển từ bán hàng không thỏa hiệp sang bán hàng cách thuyết phục Quy định phủ sở Các nhu cầu kinh tế trị phủ sở có thề địi hỏi mức độ đáp ứng địa phƣơng định Ví dụ: sách chăm sóc sức khỏe giới yêu cầu công ty dƣợc chế tạo nhiều vị trí Các cơng ty dƣợc buộc phải chấp nhận thủ tục đăng ký, kiểm định thuốc chữa bệnh theo địa phƣơng, nhƣ hạn chế định giá, điều tạo nên cần thiết phải sản xuất marketing thuốc đáp ứng với yêu cầu địa phƣơng Hơn nữa, phủ đại diện phủ kiểm sốt phần lớn ngân sách chăm sóc sức khỏe hầu hết nƣớc, họ có vị thƣơng lƣợng đủ mạnh để yêu cầu mức đáp ứng nhu cầu địa phƣơng cao Áp lực địa phƣơng làm cho doanh nghiệp khơng có khả thực tồn lợi ích hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Ví dụ: Doanh nghiệp khơng thể phục vụ thị trƣờng tồn cầu từ vị trí đơn lẻ chi phí thấp, sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu marketing phạm vi tồn giới để đạt đƣợc hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm Trên thực tế, áp lực nội địa hóa gây khơng khó khăn cho doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc chi phí thấp 10.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TOÀN CẦU Các doanh nghiệp sử dụng bốn chiến lƣợc để thâm nhập cạnh tranh mơi trƣờng tồn cầu: Chiến lƣợc đa quốc gia (Multidomestic strategy) Chiến lƣợc xuyên quốc gia (Transational strategy) Chiến lƣợc toàn cầu (Global strategy) Chiến lƣợc quốc tế (lntemational strategy) Các chiến lƣợc nêu phƣơng sách mà doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu sử dụng để đối phó với hai áp lực nội địa hóa giảm chi phí Mỗi chiến lƣợc số chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu có lợi bất lợi riêng 10.2.1 Chiến lƣợc đa quốc gia Các tập đoàn theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia thành lập công ty nhiều nƣớc, nhƣng cơng ty có chiến lƣợc sản xuất, marketing R&D riêng Chiến lƣợc đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa cao sức ép giảm chi phí thấp Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia định hƣớng để đạt đến mức tối đa việc đáp ứng yêu cầu nội địa hóa Đặc tính đề phân biệt công ty đa quốc gia với loại công ty khác họ cá biệt hóa cách rộng rãi sản phẩm cung cấp chiến lƣợc marketing để đáp ứng điều kiện quốc gia khác Ví dụ: Toyota tập đồn tồn cầu hàng đầu ngành cơng nghiệp xe Thành cơng có đƣợc nhờ hãng có 204 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu ngƣời tiêu dùng Với đặc điểm khác biệt ngƣời tiêu dùng Mỹ châu âu, Toyota có sản phẩm khác dành cho hai thị trƣờng Toyota Camry, tên đƣợc nhiều ngƣời Việt Nam biết đến nhƣ sản phẩm nỗi tiếng hãng, hồn tồn khơng có danh mục sản phẩm Toyota châu âu Lý đơn giản Camry sản phẩm phù hợp với thị trƣờng Thực tế cho thấy rằng, áp dụng chiến lƣợc đa quốc gia doanh nghiệp thành công, doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc không tận dụng đƣợc lợi từ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Do đó, chi phí cơng ty đa quốc gia thƣờng cao Các doanh nghiệp thuộc loại không khai thác triệt để đƣợc khả cốt lõi General Motor (GM) ví dụ tập đoàn đa quốc gia, đặc biệt xem xét việc mở rộng hoạt động châu âu hãng Những công ty GM hoạt động nhƣ thực thề độc lập mức độ cao Điểm yếu khác chiến lƣợc có nhiều cơng ty đa quốc gia phát triển đến mức thành lập tập đồn phi tập trung hóa, cơng ty quốc gia khác hoạt động với mức độ tự chủ cao Do đó, sau thời gian mắt dần khả chuyển giao kỹ sản phẩm vốn có khả gây khác biệt đến cơng ty họ khắp giới 10.2.2 Chiến lƣợc xuyên quốc gia Các tập đoàn theo đuổi chiến lƣợc xuyên quốc gia thƣờng đƣợc hình thành sở hợp từ doanh nghiệp thuộc nhiều quốc gia khác Chiến lƣợc xuyên quốc gia đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa cao sức ép giảm chi phí cao Để đƣợc lúc nhiều mục đích: giảm chi phí khác biệt hóa sản phẩm, họ thƣờng áp dụng hiệu ứng học tập tồn cầu mơ hình lean production - sản xuất linh hoạt General Motors (GM) ví dụ tập đồn xun quốc gia Cuộc đại suy thối kinh tế tồn cầu ảnh hƣởng nghiêm trọng đến ngành cơng nghiệp ơ-tơ Điều đặt yêu cầu hãng, có GM, phải tung thị trƣờng xe chất lƣợng tốt, mà cịn phải phù hợp với thị hiếu túi tiền khách hàng Thoát khỏi tình trạng phá sản, GM tiến hành cải cách toàn diện cấu tổ chức nhân sự, nhƣ sản phẩm Các mác hiệu GM vốn công ty đến từ quốc gia khác nhau, hai số Buick Mỹ Opel Đức Opel lnsignia sản phẩm đƣợc giới chuyên môn đánh giá cao, qua giải thƣởng xe năm châu âu Nhằm tận dụng mẫu xe đầy triển vọng này, GM định biến thành Buick Regal để bán thị trƣờng Mỹ Chỉ với vài thay đổi nhỏ thiết kế động cơ, việc sản xuất Buick Regal cho thị trƣờng Mỹ Opel lnsignia cho châu âu giúp GM tận dụng triệt đế danh tiếng hai thƣơng hiệu nói để hấp dẫn ngƣời tiêu dùng nhƣ hạ thấp chi phí nhờ vào tính kinh tế theo quy mô Về chất, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc xuyên quốc gia cố gắng đạt đƣợc đồng thời lợi chi phí thấp sản phẩm đặc trƣng cao Mặc dù điều hấp dẫn, nhƣng thực chất mục tiêu không dễ đạt đƣợc Nhƣ đề cập, áp lực nội địa hóa cao áp lực giảm chi phí cao, đặt yêu cảu trái ngƣợc doanh nghiệp Đáp ứng yêu cầu nội địa hóa làm tăng chí phí, gây khó khăn lớn cho doanh nghiệp 205 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu việc đáp ứng u cầu giảm chi phí Do đó, vấn đề đặt làm để doanh nghiệp thực chiến lƣợc xuyên quốc gia cách hiệu Christopher Barlett Sumatra Ghostshal, tác giả nhiệt tình cổ súy cho chiến lƣợc xuyên quốc gia, rằng: môi trƣờng ngày nay, điều kiện cạnh tranh gay gắt, để tồn thị trƣờng tồn cầu cơng ty phải khai thác đƣợc lợi từ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí, chuyển giao khả khác biệt hóa cơng ty đồng thời quan tâm đến sức ép nội địa hóa Hơn nữa, họ cho rằng, công ty xuyên quốc gia đại, khả gây khác biệt không tập trung quốc mà cịn phát triển hoạt động phạm vi công ty Nhƣ vậy, luồng kỹ việc cung cấp sản phẩm không theo đƣờng từ quốc đến cơng ty nƣớc ngồi nhƣ cơng ty theo đuổi chiến lƣợc quốc tế Luồng kỹ sản phẩm, bên cạnh đó, cịn từ cơng ty nƣớc ngồi quốc cơng ty nƣớc ngồi với - trình mà Barlett Ghostshal gọi hiệu ứng học tập toàn cầu Chiến lƣợc xuyên quốc gia tập trung nỗ lực chuyển giao kỹ cung cấp theo nhiều chiều cơng ty tồn giới 10.2.3 Chiến lƣợc toàn cầu Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc thực tiêu chuẩn hóa, sản xuất sản phẩm từ trung tâm phân phối thị trƣờng toàn cầu Chiến lƣợc toàn cầu đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa thấp sức ép giảm chi phí cao Các điều kiện ngày thịnh hành ngành sản xuất hàng cơng nghiệp Ví dụ, ngành bán dẫn, tiêu chuẩn toàn cầu đời để đáp ứng nhu cầu to lớn sản phẩm sử dụng chất bán dẫn tồn cầu Do đó, công ty nhƣ lntel, Taxas lnstruments Motorola theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu tập trung tăng khả sinh lợi cách thu hoạch lợi ích giảm chi phí hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Thực chất, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp Các hoạt động sản xuất, marketing R&D doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu, tập trung vào vài vùng thuận lợi Các cơng ty tồn cầu có khuynh hƣớng khơng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm chiến lƣợc marketing họ theo điều kiện địa phƣơng Nguyên việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí, phải rút ngắn thời gian vận hành sản xuất lặp lại hoạt động Thay vào đó, cơng ty toàn cầu kinh doanh sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa khắp giới, họ cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm Họ có khuynh hƣớng sử dụng lợi chi phí để hỗ trợ việc định giá cơng thị trƣờng giới 10.2.4 Chiến lƣợc quốc tế Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc quốc tế kết hợp chiến lƣợc toàn cầu chiến lƣợc đa quốc gia Thực chiến lƣợc công ty mẹ kiểm soát chặt chiến lƣợc sản xuất marketing Chiến lƣợc quốc tế đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa thấp sức ép giảm chi phí thấp Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc quốc tế cố gắng tạo giá 206 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu trị việc chuyển giao kỹ sản phẩm có giá trị cho thị trƣờng nƣớc ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh xứ thiếu kỹ sản phẩm Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị cách chuyển giao việc cung cấp sản phẩm khác biệt đƣợc phát triển nƣớc đến thị trƣờng nƣớc Họ có khuynh hƣớng tập trung hóa chức phát triển sản phẩm nhƣ R&D nƣớc Tuy nhiên, họ có khuynh hƣớng thiết lập chức chế tạo marketing nƣớc mà họ kinh doanh chủ yếu Dù họ đáp ứng nhiều cá biệt hóa địa phƣơng việc cung cấp sản phẩm hay chiến lƣợc marketing, điều phần bị hạn chế mặt phạm vi Cuối cùng, hầu hết công ty quốc tế, tổng hành dinh trì kiểm sốt chặt chẽ chiến lƣợc sản xuất marketing Chuyển giao kỹ sản phẩm chiều, từ nƣớc nƣớc ngoài, khác biệt chiến lƣợc quốc tế với chiến lƣợc xuyên quốc gia Ở công ty xuyên quốc gia kỹ sản phẩm đƣợc chuyển giao nhiều chiều Các công ty quốc tế điển hình nhƣ: Toy 'R' Us, Mcdonald's, IBM, Kellogg Procter & Gamble Quả thực, đa số công ty Mỹ mở rộng hoạt động nƣớc từ năm năm mƣơi sáu mƣơi kỷ hai mƣơi thuộc vào loại Procter & Gamble có xƣởng sản xuất tất thị trƣờng bên ngồi nƣớc Mỹ, bao gồm Anh, Đức Nhật Bản Tuy nhiên, nhà xƣởng chế tạo sản phẩm khác biệt đƣợc phát triển từ công ty mẹ Mỹ, thƣờng tiếp thị cách sử dụng thông điệp marketing đƣợc phát triển Mỹ Chí mặt lịch sử, phần bị hạn chế nhiều đáp ứng nhu cầu địa phƣơng Chiến lƣợc quốc tế có ý nghĩa doanh nghiệp có khả gây khác biệt đáng đối thủ cạnh tranh thị trƣờng nƣớc ngồi khơng có doanh nghiệp đối mặt với áp lực nội địa hóa áp lực giảm chi phí mức tƣơng đối thấp Tuy nhiên, áp lực nội địa hóa cao, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc dễ bị ƣu vào tay doanh nghiệp trọng vào cá biệt hóa sản phẩm - áp dụng chiến lƣợc đa quốc gia Bên cạnh đó, xây dựng nhiều nhà xƣởng quốc gia khác theo mơ hình lặp lại, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc quốc tế có khuynh hƣớng phát sinh chi phí điều hành cao Vì chiến lƣợc khơng thích hợp với ngành có áp lực chi phí cao Từ điều trình bày cho thấy, chiến lƣợc: đa quốc gia, xuyên quốc gia, toàn cầu quốc tế, áp dụng có lợi bất lợi riêng, đó, chiến lƣợc xuyên quốc gia có nhiều điểm ƣu việt cả, nhƣng thực lại không dễ dàng gặp nhiều trở ngại khâu tổ chức Chính vậy, cần nghiên cứu kỹ tất chiến lƣợc, để có đƣợc lựa chọn thích hợp trƣờng hợp cụ thể 10.3 CÁC PHƢƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG NƢỚC NGOÀI 10.3.1 Xuất Bƣớc đầu làm quen với kinh doanh quốc tế, để thâm nhập thị trƣờng nƣớc doanh nghiệp thƣờng chọn đƣờng xuất khấu Xuất hoạt động bán sản phẩm thị trƣờng nƣớc Đây cách thâm nhập thị trƣờng giới đơn giản nhất, dễ thực Xuất lại bao gồm: Xuất gián tiếp xuất trực tiếp 207 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu Xuất gián tiếp hình thức xuất thơng qua trung gian tiếp thị, nhƣ: Các công ty quản lý xuất khẩu; Các khách hàng nƣớc (Foreign Buyer); Ủy thác xuất (Export Commission House), Môi giới xuất (Export Broker); Hãng buôn xuất (Export Merchants) Để xuất hàng hóa nƣớc ngồi Hình thức thƣờng đƣợc nhà sản xuất nhỏ, sở kinh doanh bắt đầu tham gia thị trƣờng giới thiếu kinh nghiệm, ngân sách eo hẹp, sợ rủi ro, áp dụng Xuất trực tiếp hình thức xuất cơng ty xuất tự thực hiện, để bán hàng hóa họ nƣớc ngồi Hình thức thƣờng đƣợc doanh nghiệp có đủ trình độ, tiềm lực, có đầy đủ tƣ cách pháp lý, có thƣơng hiệu kinh nghiệm thƣơng trƣờng áp dụng Xuất có uu điếm: Tránh đƣợc khoản chi phí lớn đề thiết lập hoạt động sản xuất chế biến nƣớc sở tại; Tiết kiệm chi phí nhờ hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí ; Rủi ro thấp, phần lớn hoạt động đƣợc thực nƣớc; Chi phí quản lý thấp nhất; Là bƣớc thử nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế; Khơng phải chuyển giao bí cơng nghệ; Thanh tốn nhanh Đƣợc ủng hộ quyền nƣớc chủ nhà, quốc gia quan tâm đặc biệt tới việc đẩy mạnh xuất khẩu, tăng thu ngoại tệ cho đất nƣớc Bên cạnh có nhƣợc điểm: vấp phải rào cản thƣơng mại; chi phí vận tải cao; bị ảnh hƣởng mạnh tỷ giá hối đoái; phụ thuộc vào nhà phân phối nƣớc ngồi; thu đƣợc thơng tin thị trƣờng, dẫn đến không hiểu biết đầy đủ thị trƣờng, khách hàng; thời gian phân phối dài; lợi nhuận so với phƣơng thức thâm nhập khác 10.3.2 Bán quyền Bán quyền quốc tế thỏa thuận, dàn xếp, ngƣời đƣợc cấp phép nƣớc mua quyền sản xuất sản phẩm doanh nghiệp nƣớc - ngƣời bán quyền/ngƣời cấp phép, với chi phí thỏa thuận (thơng thƣờng tiền quyền tốn theo sản lƣợng sản phẩm đƣợc bán) Sau đó, ngƣời đƣợc cấp phép sử dụng vốn đầu tƣ để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nƣớc Ưu điểm hình thức bán quyền: tránh đƣợc rào cản thƣơng mại cua nƣớc sở tại, thu tiền ngay, gần gũi với khách hàng hơn, đầu tƣ khiêm tốn, ít, đƣợc bảo vệ chống bắt chƣớc, xâm nhập nhanh, bao phủ rộng quản lý trực tiếp Nhược điểm hình thức bán quyền: phải chuyển giao bí cơng nghệ, gặp rắc rối với vấn đề luật pháp, không kiểm tra đƣợc khó khăn kiểm tra hoạt động ngƣời mua quyền, lợi nhuận bị hạn chế, giải pháp dài hạn Điều kiện áp dụng: đầu tƣ thấp nhƣng mở rộng nhanh, thị trƣờng có nhiều khó khăn cho việc xâm nhập, hàng rào thƣơng mại cao, ngƣời nhận công nghệ nhận thức rõ giá trị công nghệ, nhu cầu cao nhƣng vốn đầu tƣ bị hạn chế, tiến công nghệ diễn nhanh 208 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu 10.3.3 Nhƣợng quyền kinh doanh Trên nhiều góc độ, nhƣợng quyền kinh doanh tƣơng tự nhƣ bán quyền nhƣợng quyền kinh doanh có khuynh hƣớng cam kết dài hạn so với bán quyền Nhƣợng quyền kinh doanh dạng đặc biệt bán quyền ngƣời nhƣợng quyền khơng bán tài sản vơ hình (thƣờng nhãn hiệu thƣơng mại) cho ngƣời nhận quyền mà cịn địi hỏi ngƣời nhận quyền chấp nhận tơn trọng quy tắc chặt chẽ cách thức kinh doanh Thơng thƣờng ngƣời nhƣợng quyền địi hỏi ngƣời đƣợc nhận quyền sở tảng để vận hành kinh doanh Với việc nhƣợng quyền, thông thƣờng, ngƣời nhƣợng quyền nhận đƣợc khoản thu nhập quyền, tính tỷ lệ phần trăm thu nhập ngƣời nhận quyền.Trong bán quyền chiến lƣợc chủ yếu đƣợc doanh nghiệp sản xuất theo đuổi việc nhƣợng quyền kinh doanh lại chiến lƣợc chủ yếu đƣợc sử dụng lĩnh vực dịch vụ Mcdonald ví dụ rõ ràng doanh nghiệp lớn lên chiến lƣợc nhƣợng quyền kinh doanh Mcdonald đặt quy tắc hạn chế cách thức vận hành nhà hàng Các nguyên tắc đƣợc đƣa để kiểm soát thực đơn, phƣơng pháp chế biến, sách nhân thiết kế nhà hàng Mcdonald tổ chức chuỗi cung ứng cho ngƣời đƣợc nhận quyền, huấn luyện kỹ quản trị trợ giúp tài cho họ Các ƣu điểm nhƣợng quyền kinh doanh tƣơng tự nhƣ ƣu điểm phƣơng thức bán quyền Đặc biệt, ngƣời nhƣợng quyền chịu chi phí rủi ro để phát triển, mở rộng thị trƣờng nƣớc ngoài, ngƣời nhận quyền phải gánh vác chi phí rủi ro Nhƣ vậy, việc sử dụng chiến lƣợc nhƣợng quyền, doanh nghiệp dịch vụ tạo lập diện tồn cầu nhanh chóng với chi phí thấp Nhƣợc điểm việc nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc xem so với cách bán quyền, việc kinh doanh chiến lƣợc đƣợc sử dụng doanh nghiệp dịch vụ, nhiên, bất lợi lớn cho bên nhƣợng quyền khơng kiểm sốt đƣợc hoạt động bên nhận quyền Để khắc phục tình trạng này, cơng ty nhƣợng quyền lập công ty con, chuyên làm nhiệm vụ kiểm tra, kiểm sốt cơng ty nhận quyền, Mcdonald, KFC hay Hilton sử dụng hình thức thành công 10.3.4 Liên doanh Lập liên doanh với doanh nghiệp nƣớc từ lâu cách thức đƣợc sử dụng nhiều để thâm nhập vào trƣờng Một ví dụ liên doanh lâu dài công ty sản xuất máy photocopy thị trƣờng Nhật Bản Hình thức liên doanh phổ biến 50/50, bên tham gia 50% kiềm soát theo dự phần nhóm nhà quản trị từ hai cơng ty mẹ (nhƣ liên doanh Fuji-xerox) Tuy nhiên, số doanh nghiệp cố đặt hình thức liên doanh mà họ có dự phần đa số Điều cho phép ngƣời tham gia lấn át kiểm soát liên doanh chặt chẽ Ƣu điểm phƣơng thức liên doanh: có đƣợc kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trƣờng, chia sẻ đầu tƣ rủi ro, tránh đƣợc hàng rào thƣơng 209 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu mại, giảm đƣợc chi phí vận tải, đƣợc ủng hộ nƣớc sở tại, tạo đƣợc hình ảnh đẹp với nƣớc sở Nhƣợc điểm: không ổn định lâu dài, xung đột thƣờng xuyên lợi ích, văn hóa, khó khăn cho việc chấm dứt, cần phối hợp múc độ cao, phải bộc lộ thơng tin chiến lƣợc, bí cơng nghệ cho đối tác, phải bộc lộ thông tin cho bên thứ ba, mở rộng hoạt động quốc tế chậm phải quản lý nhiều Điều kiện áp dụng: cho thị trƣờng có mơi trƣờng hoạt động khó khăn nhiều rủi ro, đối tác có khả năng lực quan trọng mặt chiến lƣợc, dự án lớn so với lực tài bị hạn chế doanh nghiệp, đơi giải pháp luật pháp nƣớc sở quy định, tiềm thị trƣờng thực đầy hứa hẹn 10.3.5 Lập công ty sở hữu hồn tồn Một cơng ty sở hữu hồn tồn cơng ty cơng ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu Để thiết lập công ty thị trƣờng nƣớc ngoài, doanh nghiệp lập hoạt động hồn tồn quốc gia mua lại doanh nghiệp thiết lập nƣớc sở sử dụng để xúc tiến tiêu thụ sản phẩm Việc thiết lập cơng ty sở hữu hồn tồn có ba lợi Thứ nhất, lợi cạnh tranh công ty dựa việc kiểm sốt khả cơng nghệ, cơng ty sở hữu hồn tồn cách thƣờng đƣợc sử dụng nhất, giảm rủi ro quyền kiểm sốt Do vậy, nhiều cơng ty kỹ thuật cao thích sử dụng cơng ty sở hữu hoàn toàn so với liên doanh hay bán quyền Các cơng ty sở hữu hồn tồn có khuynh hƣớng trở thành cách thức thâm nhập dễ đƣợc chấp nhận ngành nhƣ: bán dẫn, điện tử dƣợc phẩm Thú hai, công ty sở hữu hồn tồn cho cơng ty mẹ cách thức kiểm sốt chặt chẽ quốc gia khác nhau, để tiến hành phối hợp chiến lƣợc - dùng lợi nhuận từ nƣớc để hỗ trợ công cạnh tranh nƣớc khác Thú ba, công ty sở hữu hồn tồn lựa chọn tốt cơng ty muốn thực tính kinh tế vị trí hiệu ứng đƣờng cong kinh nghiệm Nhƣ biết, sức ép chi phí gay gắt, cho cơng ty định hình chuỗi giá trị minh theo cách thức làm cực đại hóa giá trị tăng thêm giai đoạn Nhƣ vậy, công ty quốc gia chun mơn hóa chế tạo phần sản phẩm hay phận sản phẩm cuối cùng, trao đổi phận sản phẩm với công ty khác hệ thống toàn cầu Việc thiết lập hệ thống sản xuất toàn cầu nhƣ yêu cầu mức độ kiểm soát cao hoạt động liên kết quốc gia Các hoạt động mang tính quốc gia khác phải đƣợc đặt phù hợp với định xác lập cách tập trung cách thức sản xuất, số lƣợng sản xuất định giá cho sản phẩm đầu nên tiến hành nhƣ cho chuyển dịch hoạt động tất nhiên, cơng ty sờ hữu hồn toàn phải tuân thù theo ủy thác này, ngƣời mua quyền hay đối tác liên doanh hầu nhƣ luôn muốn tránh xa vai trò phụ thuộc nhƣ Mặt khác, để phục vụ cho thị trƣờng nƣớc ngoài, việc thiết lập cơng ty sở hữu hồn tồn phƣơng pháp tốn Công ty mẹ phải gánh chịu tất chi phí rủi ro việc thiết lập hoạt động nƣớc ngồi khơng giống nhƣ liên doanh, chi phí rủi ro đƣợc chia sẻ, hay việc bán quyền ngƣời đƣợc cấp phép phải gánh chịu hầu hết chi phí rủi ro Những rủi ro việc học tập 210 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu kinh doanh văn hóa công ty mua lại công ty thiết lập nƣớc sở Dù rằng, việc mua lại phát sinh loạt vấn đề nhƣ cố gắng chuyển đổi văn hóa cơng ty vấn đề đơi cịn lớn lợi ích nhận đƣợc Nói tóm lại, phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng có ƣu, nhƣợc điểm riêng thành công đƣợc lựa chọn phù hợp với lực, điều kiện, kỳ vọng công ty muốn áp dụng 10.4 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC TOÀN CẦU Các liên minh chiến lƣợc hợp tác doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Ở đây, đặc biệt quan tâm tới liên minh chiến lƣợc doanh nghiệp từ quốc gia khác Các liên minh chiến lƣợc trải rộng từ liên doanh bình thƣờng hai đối tác góp vốn đến thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn, đó, hai doanh nghiệp đồng ý hợp tác vấn đề cụ thể ví dụ nhƣ phát triền sản phẩm 10.4.1 Các lợi liên minh chiến lƣợc Các doanh nghiệp gia nhập vào liên minh chiến lƣợc với đối thủ hay tiềm tàng đế đạt đƣợc số mục tiêu chiến lƣợc Thứ nhất, liên minh chiến lƣợc cách thức tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào thị trƣờng nƣớc Thứ hai, nhiều doanh nghiệp gia nhập vào liên minh chiến lƣợc để chia sẻ chi phí cố định nhƣ rủi ro liên quan phát sinh từ việc phát triển sản phẩm hay trình Thứ ba, nhiều liên minh có thề xem nhƣ cách thức đem đến cho đối tác tài sản kỹ bổ sung mà doanh nghiệp khơng thể tự phát triển Việc trao đổi khả gây khác biệt công dƣờng nhƣ tảng giúp nhiều liên minh chiến lƣợc thành cơng Cuối cùng, điều có ý nghĩa gia nhập liên minh khả lập tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành có lợi cho doanh nghiệp 10.4.2 Bất lợi liên minh chiến lƣợc Bên cạnh thuận lợi vừa nêu, liên minh chiến lƣợc gây khơng bất lợi, đáng lo ngại liên minh giúp đối thủ cạnh tranh có đƣờng ngắn để có đƣợc cơng nghệ tiếp cận thị trƣờng, vậy, làm cơng nghệ, thị trƣờng, nhận lại không đáng kể, bù đắp đƣợc mát to lớn phải gánh chịu Nói tóm lại, liên minh chiến lƣợc toàn cầu vấn đề đƣợc nhà nghiên cứu, nhƣ nhà quản trị quan tâm, có khả mang lại cho bên tham dự nhiều lợi ích: Tiết kiệm chi phí sản xuất, marketing, cho phép tạo lợi chi phí thấp; Liên kết nghiên cứu, chia sẻ kinh nghiệm; Chia sẻ phƣơng tiện phân phối mạng lƣới bán hàng; Hợp lực đe công đối thủ chung; Giải pháp cho việc đạt tiêu chuẩn quốc tế 211 Chương 10 – Chiến lược mơi trường tồn cầu Nhƣng bên cạnh gây rủi ro: Mâu thuẫn từ rào cản ngơn ngữ, văn hóa, giao tiếp; Tốn chi phí cho việc thiết lập mạng lƣới liên kết; Bất đồng nhận thức, văn hóa; phụ thuộc hạn chế lực bên liên minh Để liên minh chiến lƣợc tồn cầu thành cơng cần có yếu tố: Tìm đƣợc đối tác tốt (cùng định hƣớng, có kỹ năng, kinh nghiệm hấp dẫn); Thích nghi với khác biệt văn hóa; Có lợi cho hai bên; Cả hai bảo đảm thực cam kết; Tiến trình định đƣợc thực nhanh chóng cần thiết; Ln giám sát tiến trình hoạt động điều chỉnh lại cho phù hợp CÂU HỎI ƠN TẬP Hãy trình bày suy nghĩ anh/chị tồn cầu hóa vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lƣợc điều kiện tồn cầu hóa Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc đa quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc xuyên quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc toàn cầu (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lƣợc quốc tế (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày tóm tắt phƣơng thức chủ yếu để thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi Trình bày hiểu biết anh/chị liên minh chiến lƣợc tồn cầu (bản chất, lợi ích, bất lợi điều kiện cần thiết để đảm bảo liên minh chiến lƣợc thành công) 212 Tài liệu tham khảo TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Fred R David, Quản trị chiến lƣợc – Khái luận tình huống, nhà xuất kinh tế TPHCM, 2015 2- PGS.TS Ngô Kim Thanh, giáo trình quản trị chiến lƣợc, nhà xuất đại học Kinh tế quốc dân, 2012 3- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lƣợc, Nhà xuất thống kê - 2009 4- Raymond Alain - Thiétart, Chiến lƣợc doanh nghiệp, Trung tâm Pháp - Việt đào tạo Quản lý -1999 5- Quản trị chiến lƣợc hiệu quả- Cẩm nang kinh doanh Harvard, nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh-2006 6- Liam Fahey & Robert M Randall, MBA tầm tay chủ đề quản lý chiến lƣợc, nhà xuất tổng hợp TPHCM, 2009 7- PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lƣợc kinh doanh phát triển doanh nghiệp, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2002 8- PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lƣợc, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân-2000 9- Nguyễn Hữu Lam, Đơng Thái Hồng, Phạm Xn Lan, Quản trị chiến lƣợc phát triển vị cạnh tranh, Nhà xuất giáo dục-1998 10- TS Phạm Thị Thu Hƣơng, Quản trị chiến lƣợc kinh tế toàn cầu, nhà xuất khoa học kỹ thuật-2002 11- Nguyễn Tấn Phƣớc, Quản trị chiến lƣợc sách kinh doanh, Nhà xuất Đồng Nai-1999 213 ... chức khác nhƣ: Chiến lƣợc Marketing; Chiến lƣợc sản xuất; Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển ; Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực; Chiến lƣợc tài 6 .2. 2 Các chiến lƣợc chức 6 .2. 2.1 Chiến lược sản... triển chiến lƣợc bán hàng… - Bảo vệ thị phần Khi chiếm đƣợc thị phần lớn thị trƣờng hay doanh số đỉnh cao chu kỳ đời sống sản phẩm, nhà quản trị marketing cần thực chiến lƣợc bảo vệ thị phần có... Chương 7- Phân tích lựa chọn chiến lược - Tối ƣu hóa hoạt động vận chuyển, dự trù nguyên vật liệu - Hoàn thiện cấu tổ chức quản trị nâng cao lực quản trị hệ thống quản trị doanh nghiệp, Chiến