bài giảng quản trị chiến lược chương 3 - ts.lê thị thu thủy

1- Lợi thế cạnh tranh  Là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao  Hai nguồn của lợi thế cạnh tranh  Làm giống như đối thủ cạnh tranh, như

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH

TRANH

Doanh nghiệp

Doanh nghiệp

có thể làm gì

Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

 Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage)

 Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership strategy)

 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy)

 Chiến lược trọng tâm (Focus strategy)

1- Lợi thế cạnh tranh

 Là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao

 Hai nguồn của lợi thế cạnh tranh

 Làm giống như đối thủ cạnh tranh, nhưng rẻ hơn : chiến lược chi phí

 Làm khác đối thủ cạnh tranh (hoặc tốt hơn và đắt hơn, hoặc kém hơn nhưng rẻ hơn) : chiến lược khác biệt hoá

 Hai mục tiêu

 Toàn bộ thị trường (đối đầu với các đối thủ với tham vọng trở thành leader)

 Một đoạn thị trường đặc biệt (tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ, tham vọng kiểm soát đoạn thị trường này)

sự khác biệt

Trọng tâm dựa trên chi phí

2 Chiến lược cạnh tranh

Sự khác biệt

2.1 Chiến lược chi phí thấp

 Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá

thành

 Cơ sở : doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp nhất

 Đường cong kinh nghiệm

 Lợi thế quy mô (economics of scale)

 Hiệu ứng học hỏi (learning by doing)

 Cải tiến (innovation)

Chiến lược chi phí thấp

 Đường cong kinh nghiệm

Chi phí đ/v

Sản lượng luỹ tiến

Chiến lược chi phí thấp

Đối thủ A

Lợi thế của công ty còn là khả năng sản xuất một sản phẩm chuẩn với chi phí

thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác Như vậy, công ty sẽ được định vị tốt để

cạnh tranh về giá cả

Chiến lược chi phí thấp

Giờ / pound trọng lượng

Sản lượng (chiếc)

Hiệu ứng kinh nghiệm trong sản xuất máy bay dân dụng

Chiến lược chi phí thấp

 Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lượng)

 Sản xuất với khối lượng lớn hơn

 Tận dụng chi phí biên thấp

 Vận dụng chính sách giá thấp

 Chiếm lĩnh thị trường và trở thành leader

 Chi phí thấp ngoài hiệu ứng kinh nghiệm

 Quản lý tốt hơn

 Tự động hoá (thay thế lao động)

 Đổi mới (sản phẩm, quy trình)

 Sản xuất ở nước ngoài

Chuỗi giá trị và chi phí thấp

Hệ thống thông tin

Tinh giản bộ máy để giảm chi phí quản lý

Kế hoạch hoá đơn giản để giảm chi phí

Chính sách thích hợp để giảm chi phí luân

chuyển lao động

Chương trình đào tạo nhằm cải thiện năng suất và hiệu quả lao động

Tổ chức phối hợp hiệu quả giữa SP của nhà cung cấp

và quy trình sản xuất của DN

Quy mô sản xuất hiệu quả cho phép giảm thiểu chi phí sản xuất Lựa chọn phương

thức vận chuyển ít tốn kém nhất

Lịch trình giao hàng hợp lý

Quảng cáo diện rộng

Chính sách giá cho phép tăng khối lượng bán

Lực lượng bán hàng ít, đào tạo kỹ lưỡng

Hướng dẫn sử dụng

và lắp đặt sản phẩm hiệu quả

Công nghệ dễ sử dụng Đầu tư vào công nghệ cho phép giảm

chi phí sản xuất

Hệ thống và quy trình cho phép giảm thiểu chi phí mua sắm NVL

Đánh giá thường xuyên để kiểm soát năng lực của nhà cung cấp

Rút ngắn khoảng cách giữa nhà cung cấp với DN

Chính sách lựa chọn công nghệ

Sô lượng vận chuyển tối ưu

Chi phí thấp và áp lực cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Tạo ra rào cản nhập ngành khó khăn hơn :

Lợi thế uy mô lớn

* Thời gian cần thiết để có vị trí trên ‘ đường cong kinh

Lợi thế chi phí cho phép DN đương

đầu với 5 áp lực cạnh tranh

Có thể giảm Quyền lực đàm

phán bởi quy mô dơn hàng

Sức ép cạnh tranh nội bộ

Đối thủ sợ chiến tranh giá cả với Cost Leaders

Chiến lược chi phí thấp

 Các hạn chế của chiến lược chi phí thấp

 Đòi hỏi đầu tư lớn

 Kém linh hoạt ( do phải chuẩn hoá sản phẩm và quy trình sản xuất)

 Chiến tranh giá cả (khi nhiều đối thủ cùng theo chiến lược chi phí thấp)

 Trong một số trường hợp, chiến lược chi phí thấp không thể được

áp dụng (cạnh tranh ngoài giá)

2.2 Chiến lược khác biệt hoá

 Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp,

được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.

 Cơ sở :

 cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá

 tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao

 Hai dạng khác biệt hoá

Chiến lược khỏc biệt hoỏ

Khác biệt hoá lên phía trên

tăng giá nhiều hơn chi phí

Khác biệt hoá xuống phía d ới

giảm chi phí nhiều hơn giá

Để kiếm đ ợc nhiều hơn đối thủ bằng khác biệt hoá, doanh nghiệp có thể

Giá trị của sản phẩm được đánh giá nhờ tình duy nhất và đặc trưng của sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá

 Chuỗi giá trị và chiến lược khác biệt hoá

 Tất cả các hoạt động tạo ra giá trị đều là nguồn tiềm năng của một đặc trưng duy nhất

 VD : hoạt động R&D cho phép thiết kế các sản phẩm mới

hàng

Tập trung DN vào chất lượng

Hệ thống thông tin để nắm bắt tốt nhất sơ thích của khách hàng

Thù lao hợp lý nhằm khuyến khích sáng kiến

và tăng NSLĐ

Vận chuyển NVL cẩn thận nhằm giảm thiểu

tỷ lệ hư hỏng và cải thiện chất lượng của sản phẩm cuối cùng Đáp ứng nhanh nhất những yêu

cầu đặc thù của khác hàng

Luôn sản xuất những sản phẩm hấp dẫn

Quy trình đặt hàng thủ tục giao nhận chính xác và

có trách nhiệm

Dịch vụ hoàn hảo

và có uy tín

Khả năng nghiên cứu cơ bản

Đầu tư vào công nghệ cho phép sản xuất sản phẩm khác biệt hoá

Hệ thống cho phép tìm kiếm NVL chất lượng cao nhất

Mua sắm phụ tùng thay thế chất lượng tốt nhất

Giao hàng nhanh chóng, đúng hạn

Phối hợp R&D, phát triển sản phẩm và marketing

Mở rông quan

hệ cá nhân với khách hàng

Phối hợp tốt giữa R&D, phát triển sản phẩm và marketing

Giá cao

Lao động được đào tạo tốt

Khác biệt hoá và chuỗi giá trị

Có thể ngăn cản đối thủ tiềmnăng Sản phẩm mới cần được

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Tiếng tăm cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá

Khác biệt hoá và áp lực cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hoá

 Chuỗi giá trị và chiến lược khác biệt hoá (IKEA)

Cung ứng Sản xuất Phân phối Marketing Khách

Chiến lược khác biệt hoá

 Điều kiện thành công :

 phải được khách hàng ghi nhận ==> chính sách giao tiếp (quảng cáo)

 phải thực hiện được giá trị của sản phẩm ==> tăng chi phí < tăng giá

 phải tạo được lợi thế cạnh tranh quyết định, lâu dài

 Nguy cơ của chiến lược khác biệt hoá

 Khác biệt hoá quá mức : không được khách hàng ghi nhận

 Tăng giá quá cao : khách hàng không theo nổi => quay lại với SP bình thường

 Sự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không nhận biết được tính đặc thù của sản phẩm

 Không đánh giá đúng chi phí : doanh nghiệp không biết phải trả giá bao nhiêu cho khác biệt hoá

2.3 Chiến lược trọng tâm

 Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một thị trường nhất định

 Cơ sở : tránh được nguy cơ xâm nhập của đối thủ

 Cung đặc thù đòi hỏi đầu tư cho các phương tiện sản xuất đặc thù

 Thị trường quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn các đối thủ lớn

 Hạn chế của chiến lược trọng tâm

 Khi chọn chiến lược này, doanh nghiệp phải hạn chế mục tiêu tăng trưởng về quy mô

 Nguy hiểm nếu như đối thủ mạnh để ý tới

 Xu hướng thay đổi nhu cầu

Chiến lược cấp công ty (corporate strategies)

 Chiến lược danh mục hoạt động (portfolio strategy)

 Chiến lược đa dạng hoá (diversfication strategy)

 Chiến lược tăng trưởng (expansion strategy)

Phân tích danh mục

 Sau khi đã phân đoạn hoạt động, phân tích đánh giá ngành, chọn cho mỗi SBU một chiến lược, cần phải xác định phải phân bổ các nguồn lực cho các SBU như thế nào.

 Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn

 Hơn nữa, người ta cũng tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển vọng)

Ma trận BCG1 (1965)

 Các giả thuyết :

 Trong một ngành (SBU), ngay khi tồn tại một lợi thế quy mô lớn, nó sẽ bị thống trị thông qua chi phí

 Vị thế tốt nhất là vị thế với chi phí thấp nhất (và theo lô-gíc của lợi thế quy

mô sẽ trở thành leader) Lợi thế so với đối thủ khác được đánh giá thông qua chênh lệch về chi phí, và thông qua thị phần tương đối (thị phần so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất)

 Chỉ có sự tăng trưởng mới cho phép một doanh nghiệp thay đổi vị thế cạnh tranh của mình (nếu doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn thị trường, doanh nghiệp sẽ có thêm thị phần, ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất thị phần)

 Hai trục cơ bản : thị phần tương đối và tăng trưởng

Doanh thu cña d/n thø hai (§èi víi leader)

ThÞ tr êng n¨m n - ThÞ tr êng n¨m (n-1)

ThÞ tr êng n¨m (n-1)

Ma trận BCG1 (1965)

Star Question mark ?

 Thu hồi nhanh để đầu t chỗ khác

 Dự tính thời điểm rút lui

 Tránh đầu t quá lớn

Dog

 Dừng việc sản xuất hoặc bán lại hoạt động

 Chuyển các nguồn lực cho các hoạt động khác

 Tránh việc hy sinh vào đây các nguồn lực khan hiếm có ích hơn cho hoạt động khác

Chiến lược hội nhập dọc

 Kiểm soát thêm các năng lực mới theo suốt chiều dọc của chuỗi giá trị (ngược về phía nhà cung cấp hoặc xuôi về phía nhà phân phối)

 Ưu điểm :

 Kiểm soát được các công nghệ bổ trợ

 Giảm chi phí với việc tận dụng lợi thế quy mô

 Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch (transaction cost)

Chiến lược đa dạng hoá

 Mở rộng ra các hoạt động mới (sản phẩm mới, thị trường mới, vv)

 Đa dạng hoá liên kết nhằm khai thác sự cộng hưởng :

 Cùng công nghệ

 Cùng hệ thống phân phối

 Cùng năng lực

 Đa dạng hoá giữa các hoạt động không có liên hệ :

 Cân bằng các nguồn tài chính

 Lấp chỗ trống do tính thời vụ

 Do áp lực chính trị

 Do ý muốn cá nhân của lãnh đạo

 Phản công đối thủ cạnh tranh

 Dự tính trước sự thay thế sản phẩm

Chiến lược đa dạng hoá

 Việc quản lý một tổng thể không đồng nhất sẽ rất khó khăn

 Thiếu sự gắn bó về mặt văn hoá

Chiến lược tăng trưởng

 Chiến lược sáp nhập (strategic mergers):

 Lợi thế quy mô

 Tiết kiệm chi phí giao dịch

 Tăng cường vị thế trên thị trường

 Tăng khả năng tài chính

 Chiến lược mua lại (acquisition)

 Lợi thế qui mô

 Tăng cường vị thế trên thị trường

 Mua và bán lại kiếm lời

Liên minh chiến lược

 Liên minh giữa các doanh nghiệp không cạnh tranh:

 Liên doanh đa quốc gia

 Hợp tác dọc giữa các doanh nghiệp nhà cung cấp và khách hàng

 Liên minh giữa các doanh nghiệp cạnh tranh

 Liên minh hội nhập (joined integration alliance)

 Liên minh tập trung (addition alliance)

 Liên minh bổ trợ (complementary alliance)

Liên minh hội nhập

 Tìm kiếm lợi thế qui mô trong một bộ phận hoặc môt công đoạn nào đó của quy trình sản xuất

 Sản phẩm riêng biệt

 Ví dụ : Peugeot, Renault, Volvo

Liên minh tập trung

 Tìm kiếm lợi thế qui mô trong toàn bộ quy trình sản xuất

 Sản phẩm chung

 Ví dụ : Bristish Aircraft Corp & Sud Aviation

Chiến lược quốc tế

Phát triển quốc tế

Chính trị &

chính phủ

Thị trường (cầu)

- hàng rào thuế quan

- free trade zones

- phương tiện vận chuyển

- mạng lưới thông tin

Chiến lược đa quốc gia

vs chiến lược toàn cầu

Chiến lược đa quốc gia

vs chiến lược toàn cầu

 Cạnh tranh độc lập theo từng quốc gia

 Thị trường khác nhau theo từng quốc gia

 Công ty mẹ độc lập với các công ty con

 Các công ty ở quốc gia khác nhau được kiểm soát bởi công ty mẹ

 Công ty mẹ chuẩn hoá sản phẩm cho các

thị trường khác nhau

 Sản xuất tập trung

Chiến lược đa quốc gia

vs chiến lược toàn cầu

 Chính sách marketing cho từng quốc gia

 Tránh chi phí vận chuyển

và hàng rào thuế quan

 Thành lập JV để thâm nhập nhanh thị trường

 Chính sách marketing toàn cầu (SP chuẩn hoá)

 Sản xuất tập trung để tối đa hoá lợi thế qui mô

 Nhãn hiệu toàn cầu để thâm nhập thị trường

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Xâm nhập thị trường quốc tế

Xuất khẩu

Bán quyền

Uỷ thác

Liên doanhLiên doanh

Mức độ kiểm soát

Kiểm soát chiến lược

 Quy trình đảm bảo các hoạt động hiện tại phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược

 Tam giác mục tiêu, phương tiện, kết quả

 Hệ thống điều khiển (Monitoring tools)

 nội dung

 hình thức

Kiểm soát chiến lược

 Kiểm soát là chức năng của quản trị doanh nghiệp

tiện

Kiểm soát chiến lược

Mục tiêu cần thực hiện (phụ thuộc vào chiến lược)

Lựa chọn các thước đo

So sánh tình hình thực tế

Đánh giá và

ra quyết định điều chỉnh

Kiểm soát chiến lược

 Công cụ kiểm soát - monitoring tools

 Là tổng hợp một số ít các chỉ tiêu cho phép cung cấp những thông tin cần thiết cho mỗi cáp quản lý trong việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp

 Việc sử dụng hệ thống công cụ điều khiển sẽ tạo lên khả năng bàn luận về các điều kiện thực hiện chiến lược và cùng nhau chia xẻ một tầm nhìn chiến lược chung

 Công cụ điều khiển là một tài liệu tổng hợp, quan trọng để đạt được hiệu quả

Kiểm soát chiến lược

 Công cụ kiểm soát - monitoring tools

 quan trọng với bộ phận có liên quan

 không đơn thuần tài chính

 dễ thu thập

 trình bày hợp lý

Kiểm soát chiến lược

 Công cụ kiểm soát - monitoring tools / presentation

 Các chỉ tiêu được trình bày dưới dạng :

 dữ liệu : số lượng đơn hàng, doanh thu

 chênh lệch : giữathực tế và dự báo

 dấu hiệu báo động

 bàng biểu

 đồ thị

 vv

 Các thông tin cần được cập nhật thường xuyên :

 tầm quan trọng của hệ thống thông tin (công cụ trợ giúp, quy trình thông tin nội bộ : top down / bottom up)

Vị trí của kế hoạch kinh doanh

Mục tiêu

Chiến lược

Tổ chức thực hiện

Kiểm tra

Kế hoạch kinh doanh là gì ?

 Kế hoạch kinh doanh xác lập phương pháp quản lý một hoạt động trong một thời kỳ nhất định trong tương lai.

– Giá như chỉ cần chúng ta dự tính trước ?!

Lợi ích của kế hoạch

 Thể hiện chính thức qui trình kế hoạch hoá

 Cơ sở của tiếng nói chung

 Yêu cầu tài trợ

 Công cụ quản lý tác nghiệp

Kế hoạch nào ?

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch Nhân sự

Kế hoạch

NC & PT

Kế hoạch Sản xuất

Kế hoạch Tài chính

Kế hoạch Marketing

 Thị trường nào ?

 Doanh số ?

 Phân phối bằng cách nào ?

 Khuyếch trương như thế nào ?

Tóm tắt

 Mục tiêu

 Phương tiện

 Vật chất (sản phẩm)

 Con người

 Tài chính

 Tiến độ

T.Một T.Hai T.Ba T.Tư Tổng

A

B

C

D

Tổng

Kế hoạch nhân sự ?

 Cho phép dự báo nhu cầu tương lai về nhân sự và khả năng cung ứng của doanh nghiệp, từ đó dự tính các giải pháp cần thiết về mặt nhân sự cho phép thực hiện thành công chiến lược

 Cơ sở :

 Các kế hoạch của DN

 Nhu cầu nhân sự trong tương lai

 Khả năng đáp ứng của DN

Kế hoạch

đề bạt

Phân tích nhân sự

Cung bên ngoài

Kế hoạch tài chính

 Kế hoạch tài chính thể hiện tổng thể các quyết định đãđược lên chương trình trong các kế hoạch kinh doanh về mặt sử dụng vốn và nguồn vốn.

 Thực chất lập kế hoạch tài chính là tìm cách dự tính các nhu cầu sử dụng vốn và nguồn vốn và đưa ra các quyết định nhằm đảm bảo cân đối tài chính và khả năng thanh toán dài hạn của doanh nghiệp

Nhu cầu sử dụng vốn

 Đầu tư dài hạn

 Nhu cầu vốn lưu động ròng

 Trả nợ

 Chia lợi nhuận

Cõn đối tài trợ

Chia lợi nhuận Vốn l u động ròng

Tổng cộng

Khấu hao Lợi nhuận ròng Tăng vốn

Trái phiếu Vay ngân hàng

Tổng cộng

STRATEGIC MANAGEMENT - VCCI2002

CONGRATULATION !