bài giảng quản trị chiến lược - chương 4 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

 DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi  DNtheo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ c

TY

 Các hình thức phát triển chiến lược của doanh nghiệp

 Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của doanh nghiệp

Các chiến lược phát triển cấp công ty

Các chiến lược ổn định cấp công ty

Các chiến lược ổn định cấp công ty

Các chiến lược suy giảm cấp công ty

 DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN

sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không

có lý do gì phải thay đổi

 DNtheo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định

và không thay đổi

 Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức đểlàm tăng mức độ hoạt động của DN.

 Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt

số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thịphần

 Phát triển có thể đạt được thông qua:

– Tăng trưởng tập trung

– hội nhập dọc

– đa dạng hoá.

 Chiến lược hội nhập dọc: Là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các

yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ranhằm củng cố vị thế cạnh tranh của hoạt động chính

Nguyờn

vật liệu

SP/DV

Hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc xuụi chiều

Hội nhập dọc

 Các hình thức hội nhập:

thiết cho hoạt động SXKD của mình.

động SXKD của mình.

 Mức độ hội nhập:

trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng.

yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra.

Hội nhập dọc

 ¦u ®iÓm :

 Chiến lược đa dạng hoá: là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt

động sang các lĩnh vực hoạt động mới

– Đa dạng hoá có liên quan: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một số khâu như SX, marketing, phân phối, công nghệ,

thương hiệu…

– Đa dạng hoá không liên quan: DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính của DN

 Đa dạng hoá có liên quan nhằm khai thác sự cộng hưởng :

 Đa dạng hoá không liên quan nhằm :

Đa dạng hoá

trưởng cao

– Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng

nhất.

 Chiến lược suy giảm: nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ

đa dạng các hoạt động của DN

 DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt

trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến

hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động

 Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt động một chiến lược cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động như thế nào.

 Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn

 DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển

Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó

Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:

- Thị phần tương đối: Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đốithủ cạnh tranh lớn nhất

- Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP

2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận

- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi thị phần tương đối

và tốc độ tăng trưởng của ngành

- Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT củaSBU đó vào tổng DT của DB

Doanh thu của leader

Doanh thu của d/n thứ hai (Đối với leader)

Thị trường năm n - Thị trường năm (n-1)

Thị trường năm (n-1)

Star Question mark ?

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU

 Thu hồi nhanh để đầu tư chỗ khác

 Dự tính thời điểm rút lui

 Tránh đầu tư quá lớn

Dog

 Dừng việc sản xuất hoặc bán lại hoạt động

 Chuyển các nguồn lực cho các hoạt động khác

 Tránh việc hy sinh vào đây các nguồn lực khan hiếm có ích hơn cho hoạt động khác

2- Mô hình ma trận McKinsey

 Xác định Sức hấp dẫn của ngành :

- Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành

- Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của doanh nghiệp Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1

- Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5 (thấp đến cao)

- Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đưa ra kết luận chung về sức hấp dẫn của ngành:

3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình

>3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao

<3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp

2- Mô hình ma trận McKinsey

 ví dụ xác định sức hấp dẫn của ngành :

2 Tốc độ tăng trưởng của

ngành

4 Cường độ cạnh tranh trong

ngành

5 Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28

2- Mô hình ma trận McKinsey

 Xác định vị thế cạnh tranh của SBU :

- Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của DN trongngành -> thay đổi tùy theo ngành

- Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho điểm từngyếu tố, xác định tổng điểm:

3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình,

>3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh

<3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu

2- Mô hình ma trận McKinsey

 ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU

2- Mô hình ma trận McKinsey

- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi số điểmđạt được về vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của ngành.

- Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng

DT của DN.

Vị thế cạnh tranh của SBU