Bài giảng Quản trị dự án - Chương 4 hoạch định và lập tiến độ

Trang 1

TRƯỜNG ĐH LẠC HỒNG KHOA QUẢN TRỊ

KHOA QUẢN TRỊ –––– KINH TẾ QUỐC TẾ KINH TẾ QUỐC TẾ

CHƯƠNG IV:

HOẠCH ĐỊNH VÀ LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

TS Nguyễn Văn Tân

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH VÀ LẬP TIẾN

Trang 2

9/30/2010 TS Nguyeãn Vaên Taân 3

4.1.HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

4.1.1 Giới thiệu hoạch định dự án 4.1.2 Các bước hoạch định dự án 4.1.3 Các tiêu chuẩn đánh giá việc hoạch định dự án thành công

4.1.4 Những vấn đề thường gặp trong hoạch định dự án

4.1.5 Các công cụ hoạch định và lập tiến độ

4.1.1.GIỚI THIỆU VỀ HOẠCH ĐỊNH DA

Mục đích của việc hoạch định:

Phân tích: là để dự tính công việc thực hiện như thế nào, thứ tự

thực hiện cùng với các nguồn tài nguyên cần thiết Mỗi công việc

có thể được nhận biết rõ ràng.

Dự báo: là việc dự đoán những khó khăn có thể xảy ra, lập kế

hoạch để khắc phục những khó khăn đó và dự báo những rủi ro

để tác động vào chúng làm giảm đến mức thấp nhất Ngành xây dựng rất cần

Thiết lập nguồn lực: là để có thể tối ưu việc sử dụng nguồn lực

sẳn có và nguồn tài nguyên khan hiếm cho mỗi dự án hoặc cho các dự án kết hợp với nhau, hoặc cho tổ chức nói chung

Phối hợp và kiểm soát: là để cung cấp cơ sở cho việc phối hợp

các công việc của các đối tác và của nhà thầu tham gia trong dự

án, và cũng cung cấp cơ sở để ước tính và kiểm soát thời gian và chi phí

Cung cấp dữ liệu: là để dữ liệu hoạch định được sử dụng cho

việc chuẩn bị những kế hoạch trong tương lai

Trang 3

Lợi ích của việc hoạch định:

Lợi ích đối với nhà thầu:

_ Khi công việc được nghiên cứu chi tiết và được

vẽ thành sơ đồ Gantt hay sơ đồ mạng thì nhà thầu sẽ biết rõ về công việc hơn, do đó sẽ tránh được việc thực hiện công việc bừa bãi

_ Một kế hoạch thích hợp kết hợp với việc kiểm soát chi phí sẽ ngăn ngừa tổn thất về tiền bạc và giúp giảm bớt gánh nặng về tài chính của nhà thầu

_ Cung cấp lao động được đòi hỏi hàng tuần cho mỗi hoạt động có thể được dự báo phù hợp nếu

kế hoạch được xây dựng rõ ràng

Lợi ích của việc hoạch định:

Lợi ích đối với nhà thầu (tiếp theo):

_ Vấn đề sẽ đơn giản hơn cho việc tạo ra những bảng tiến độ khác nhau từ chương trình hoạch định chung Chẳng hạn như bảng tiến độ cung cấp NVL, bảng tiến độ sản xuất, bảng tiến độ của các thầu phụ,

_ Một kế hoạch được chuẩn bị thích hợp sẽ hỗ trợ rất nhiều việc điều phối các thầu phụ

_ Kế hoạch xác định rõ các giai đoạn khác nhau trong dự án

_ Cung cấp những tiêu chuẩn để đo lường thực tế _ Kiểm soát được các hợp đồng trong tương lai

Trang 4

Lợi ích của việc hoạch định:

Lợi ích đối với khách hàng: khách hàng sẽ biết chính xác thời gian cần thiết để xây dựng và vốn đầu tư của họ có hiệu quả theo tiến triển của công tác xây dựng không

Lợi ích đối với kiến trúc sư và kỹ sư: Sau khi các nhà thầu

chuẩn bị một bức tranh rõ ràng, súc tích của công trình và mục tiêu cho những vận hành khác nhau, họ sẽ gửi phác thảo này tới các kiến trúc sư và kỹ sư Và với những thông tin này các kiến trúc sư và kỹ sư sẽ dự báo tốc độ tiến triển cho tất cả các hoạt động chính

Lợi ích đối với các đối tác liên quan trong hợp đồng: nhà tư

vấn, nhà thầu phụ, chuyên gia, nhà cung cấp và cơ quan địa phương,… biết được dự án có mấy giai đoạn, khi nào công việc

sẽ được thực hiện và do đó họ sẽ có thể có những kế hoạch thích hợp cho mình

Chi phí của việc hoạch định:

Lĩnh vực Chi phí hoạch định/

Tổng chi phí dự án (%)

Ngành công nghiệp hóa dầu

Những dự án thường xuyên thay

đổi thiết kế, đòi hỏi nhà hoạch định làm việc toàn phần trên công trường

Trang 5

4.1.2.CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

Xác định mục tiêu

Xác định công việc

Tổ chức

Kế hoạch nguồn lực và tài chính

Lập tiến độ

Kế hoạch kiểm soát

4.1.2.CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH DA

Xác định mục tiêu: chúng ta đưa ra các chỉ tiêu hoặc tiêu chí, mà sau này chúng được dùng là căn cứ để đánh giá sự hoàn thành của dự án Mục tiêu được đáng giá thông qua tiêu chuẩn SMART

Specific: cụ thể

Measurable: đo lường được

Assignable: Phân công được

Realistic: tính thực tiễn

Time-Bound: Gi ới hạn thời gian

Trang 6

Xác định công việc: xác định phạm vi dự án;

xác định và mô tả mọi hoạt động chính của

dự án; mô tả kết quả của dự án; dự tính thời gian, ngân sách và các nguồn lực cần thiết khác; xác định các tiêu chuẩn nghiệm thu dự án

Công cụ hỗ trợ xác định công việc là cấu trúc phân tích công việc hay gọi tắc là cấu trúc

Structure).

Cấu trúc phân việc_ WBS (Work Breakdown Structure)

là công cụ quản lý dự án quan trọng nhất và là cơ sở cho tất cả các bước lập kế hoạch và giám sát khác.

WBS là phương pháp xác định có hệ thống các công việc của một dự án bằng cách chia nhỏ dự án thành các công việc nhỏ dần nhằm mục đích:

_ Tách dự án thành các công việc với mức độ chi tiết và

cụ thể _ Xác định tất cả các công việc _ Cho phép ước tính nguồn lực, thời gian, chi phí và các yêu cầu kỹ thuật khác một các hệ thống

_ Phân chia trách nhiệm cụ thể và hợp lý

Trang 7

WBS dạng sơ đồ khối

Ngôi nhà Xây dựng hệ thống nước hệ thống điện

Ống nước Cống thoát Móng Tường, mái Dây dẫn Thiết bị

1.0.0 Dự án thiết kế và cài đặt hệ thống phần mềm

1.1.0 Hệ thống được cài đặt

1.1.1 Phân tích các yêu cầu 1.1.2 Thiết kế sơ bộ 1.1.3 Thiết kế chi tiết 1.1.4 Chạy thử hệ thống 1.2.0 Các thành phầm Software

1.2.1 Xem lại các yêu cầu 1.3.0 Sổ tay hướng dẫn sử dụng

1.3.1 Phân tích các yêu cầu 1.4.0 Các khóa đào tạo

1.4.1 Phân tích các yêu cầu

Tổ chức: ở bước này cần thực hiện:

Xác định nhu cầu nhân sự;

Trang 8

Thiết kế giao diện 2 3 1 4 4 4

Thiết kế kế hoạch giới thiệu 5 3 5 4 4 4 1

Chuẩn bị nguồn nhân lực 3 1 1 1

Chuẩn bị chi phí cho thiết bị 3 1 1 1

1 Trách nhiệm thực hiện chính

3 Phải được tham khảo

2 Giám sát chung

4 Có thể được tham khảo

5 Phải được thông báo

6 Thông qua cuối cùng

Kế hoạch tài chính và nguồn lực:

Dự kiến nguồn lực cần thiết cho mọi hoạt động và

lồng ghép vào ngân sách của dự án

Lập hệ thống kiểm soát tài chính dựa vào quy định

của nhà nước, công ty hoặc nhà tài trợ

Lập kế hoạch tài chính: ở đâu, khi nào, bao nhiêu,

và cho việc gì?

Chuẩn bị dự toán về dòng tiền, kể cả những chi tiêu

bất ngờ Công cụ: phân tích dòng tiền và phân tích rủi ro

Trang 9

Xác định trình tự cần thiết cho các hoạt động

Xác định các hoạt động quan trọng và dự kiến các

rủi ro

Xác định sự cân đối giữa thời gian và chi phí

Công cụ: Sơ đồ GANTT, Sơ đồ CPM, Sơ đồ PERT

Kế hoạch kiểm soát:

Xác định các cách đo tiến độ theo giai đoạn

Xác định cơ chế kiểm soát: ai, khi nào và làm thế nào để kiểm soát tiến độ thực hiện

Xác định các tiêu chuẩn chất lượng

Thực hiện việc quản lý rủi ro: xác định, phân tích các rủi ro liên quan và phác thảo đối sách cho các rủi ro.

Trang 10

Xếp hạng các ảnh hưởng rủi ro

Mục tiêu

Các mức đánh giá ảnh hưởng của rủi ro đối với các mục tiêu của dự án rất thấp (0.05) Thấp (0.1) Trung bình (0.2) Cao (0.4) Rất cao (0.8) Chi

phí

Chi phí tăng không đáng kể

Chi phí tăng <5%

Chi phí tăng 5-7%

Chi phí tăng 10-20%

Chi phí tăng >20%

Tiến độ

Tiến độ trể không đáng kể

Tiến độ trể <5%

Tiến độ trể 5-7%

Tiến độ trể 10-20%

Tiến độ trể>20%

Phạm vi

Phạm vi giảm không đáng kể

Phạm vi của những khu vực phụ bị ảnh hưởng

Phạm vi của những khu vực chính bị ảnh hưởng

Việc giảm phạm vi của dự

án có thể không được khách hàng chấp nhận

Hạng mục kết thúc dự

án không sử dụng hiệu quả

Chất lượng

Chất lượng giảm không đáng kể

Một số đặc tính không quan trọng

bị ảnh hưởng

Việc giảm chất lượng đòi hỏi phải được khách hàng thông qua

Việc giảm chất lượng không được khách hàng chấp nhận

Hạng mục kết thúc dự

án không thể

sử dụng hiệu quả

hưởng của rủi ro

Xác suất xảy ra (P)

Mức ảnh hưởng của rủi ro đối với các mục tiêu của dự án (I) 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

Điểm số rủi ro= P*I

Trang 11

4.1.3.TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ VIỆC HOẠCH ĐỊNH DA THÀNH CÔNG

Nội dung: hoạch định cần rõ ràng, không mơ hồ.

Hoạch định nên đầy đủ các chi tiết cần thiết nhưng không nên quá chi tiết vì nó sẽ làm cho dự án trở nên phức tạp hơn

Có thể hiểu được: mọi người có thể dễ dàng hiểu

được mục tiêu của công việc và thực hiện nó như thế nào

Có thể thay đổi được: một hoạch định dự án hiệu

quả là nó dễ dàng thay đổi, cập nhật và sửa đổi

Có thể sử dụng được: hoạch định phải tạo điều kiện

dễ dàng cho việc kiểm soát tiến trình thực hiện dự

án và truyền đạt thông tin

4.1.4.NHỮNG VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP

TRONG HOẠCH ĐỊNH DA

Mục tiêu của công ty không rõ ràng ở những cấp thấp hơn

Hoạch định quá nhiều công việc trong thời gian quá ngắn

Ước tính về tài chính không đủ

Hoạch định dựa trên dữ liệu không đầy đủ

Tiến trình hoạch định không có hệ thống

Hoạch định được thực hiện bởi những nhóm hoạch định

Không ai biết được mục tiêu cuối cùng

Không ai biết được những yêu cầu về nhân sự

Không ai biết được mốc thời gian quan trọng, kể cả việc viết báo cáo

Đánh giá dự án dựa trên những phán đoán mà không dựa trên

những tiêu chuẩn hoặc số liệu quá khứ

Không đủ thời gian để có những đánh giá thích hợp

Không ai quan tâm đến nguồn nhân lực sẵn có với những kỹ năng

cần thiết

Mọi người làm việc không hướng tới cùng một đặc tính kỹ thuật

Mọi người thường thay đổi thời gian thực hiện công tác mà không

Trang 12

4.1.5.CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH VÀ LẬP

TIẾN ĐỘ

Sơ đồ thanh ngang (sơ đồ Gantt): một trong những công cụ cổ

điển nhất hiện vẫn được sử dụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án Sơ đồ này được xây dựng vào năm 1915 bởi Henry L Gantt , một trong những nhà tiên phong trong lĩnh vực khoa học quản lý Dễ sử dụng, dễ hiểu và không đòi hỏi nhiều kỹ năng quản lý, và là cách sử dụng tốt nhất cho các dự

án không phức tạp và có mối quan hệ giữa các công việc đơn giản.

Phân tích sơ đồ mạng: một công cụ phân tích theo logic và rất

mạnh Hiệu quả đối với các dự án phức tạp Là một sơ đồ gồm toàn bộ khối lượng của một bài toán lập kế hoạch Là một kỹ thuật phân tích định lượng giúp cho nhà quản lý dự án lập kế hoạch, tiến độ thực hiện, giám sát và kiểm soát những dự án lớn

và phức tạp

4.2 SƠ ĐỒ THANH NGANG

Sơ đồ thanh ngang (sơ đồ Gantt): một trong những công cụ cổ điển nhất hiện vẫn được sử dụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án.

Sơ đồ này được xây dựng vào năm 1915 bởi Henry L Gantt , một trong những nhà tiên phong trong lĩnh vực khoa học quản lý.

Dễ sử dụng, dễ hiểu và không đòi hỏi nhiều kỹ năng quản lý, và là cách sử dụng tốt nhất cho các dự án không phức tạp và có mối quan hệ giữa các công việc đơn giản.

Trang 13

4.2 SƠ ĐỒ THANH NGANG (tt)

Một nhà máy thép đang cố gắng tránh chi phí cho

việc lắp đặt một thiết bị kiểm soát ô nhiễm không khí Tuy nhiên để bảo vệ môi trường địa phương, các cơ quan chức năng đã buộc nhà máy phải lắp hệ thống lọc không khí trong vòng 16 tuần Nhà máy

đã bị cảnh báo sẽ buộc phải đóng cửa nếu thiết bị này không được lắp đặt trong thời hạn cho phép.

Do đó để đảm bảo hoạt động cho nhà máy, ông giám đốc muốn hệ thống này phải được lắp đặt đúng thời hạn Những công việc của dự án lắp đặt thiết bị lọc không khí này được cho như sau:

TT Công

Công tác trước

Thời gian (tuần) 1

2 3 4 5 6 7 8

A B C D E F G H

Xây dựng bộ phận bên trong Sửa chữa mái và sàn

Xây ống gom khói

Đổ bê tông và xây khung Xây cửa lò chịu nhiệt Lắp đặt hệ thống kiểm soát Lắp đặt thiết bị lọc khí Kiểm tra và thử nghiệm

- A B C C D,E F,G

-2 3 2 4 4 3 5 2

Trang 14

T T

Công

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

1 1

1 2

1 3

1 4

1

5 16

1 A Xây dựng bộ phận bên trong

2 B Sửa chữa mái và sàn

3 C Xây ống gom khói

4 D Đổ bê tông và xây khung

5 E Xây cửa lò chịu nhiệt

6 F Lắp đặt hệ thống kiểm soát

7 G Lắp đặt thiết bị lọc khí

8 H Kiểm tra và thử nghiệm

Công tác găng Công tác không găng

4.2 SƠ ĐỒ THANH NGANG

Ưu điểm:

Dễ xây dựng và làm cho người đọc dễ nhận biết công việc và thời gian thực hiện của các công tác

Thấy rõ tổng thời gian thực hiện các công việc

Trang 15

SƠ ĐỒ THANH NGANG TRONG MICROSOFT PROJECT

TT Công

Yêu cầu thực hiện

2 3 4 5 6 7 8

A B C D E F G H

- 1 2 3 3 4;5 6;7

CPM: Critical Path Method, hay còn gọi

là phương pháp đường găng Được phát triển vào năm 1957 bởi nhóm kỹ sư bảo trì cho các nhà máy hóa chất của công ty Dupont

Phương pháp này nhấn mạnh đến việc cân đối giữa chi phí và thời gian

Phương pháp này thường dùng cho các dự

án xây dựng

Trang 16

4.3 PHƯƠNG PHÁP CPM

4.3.1 Các nguyên tắc chung:

Công tác được biểu diễn bằng mủi tên liền (mủi tên không liền nét là công tác ảo)

Sự kiện được biểu diễn bằng nút vòng tròn

Công tác được biểu diễn chỉ bằng 1 mũi tên trong sơ đồ mạng

Mũi tên chỉ thể hiện công tác trước sau, không thể hiện thời gian theo chiều dài.

Sự kiện bắt đầu chỉ có công tác đi và sự kiện kết thúc chỉ có công tác đến

4.3.1 Các nguyên tắc chung (tiếp theo):

Các công tác riêng biệt không được ký hiệu bởi cùng

một số

Tất cả các công tác trong sơ đồ mạng phải hướng từ

trái sang phải, không được quay trở lại sự kiện mà chúng xuất phát, nghĩa là không được lập thành vòng kín

Sơ đồ mạng cần có dạng đơn giản nhất, không nên có

quá nhiều công tác giao cắt nhau

Sơ đồ mạng phải phản ánh được trình độ kỹ thuật của

công tác và quan hệ kỹ thuật giữa chúng

Trang 17

ĐƯỜNG GĂNG VÀ VIỆC GĂNG

Đường găng là dòng thời gian dài nhất nối sự kiện đầu đến sự kiện cuối, với điều kiện tất cả các công tác nằm trên nó là công tác găng, nó

ấn định ra thời gian hòan thành dự án Mỗi

sơ đồ mạng có ít nhất một đường găng.

Công tác găng là những công việc không có thời gian dự trữ

Sự kiện găng là sự kiện nằm trên đường găng không có thời gian dự trữ

Một công việc gồm giữa 2 sự kiện găng có thể không phải là công việc găng

Ví dụ: Vẽ sơ đồ mạng với những yêu cầu sau

TT Công

1 2 3 4 5 6 7 8

A B C D E F G H

- A B C C D,E F,G

Trang 18

-9/30/2010 TS Nguyeãn Vaên Taân 35

Ví dụ: Vẽ sơ đồ mạng

EA

B1

42

FC

Trang 19

4.3 PHƯƠNG PHÁP CPM 4.3.2 Xác định các thông số trên sơ đồ mạng:

EO (Earliest Occurrence of an event): Thời điểm

sớm nhất để sự kiện xảy ra, khi tất cả các công tác trước sự kiện đều hòan thành

LO (Lastest Occurrence of an event): Thời điểm

muộn nhất để sự kiện xảy ra, mà không làm ảnh hưởng đến sự hoàn thành dự án trong thời gian đã định

LS (Lastest Start of an activity): Thời điểm muộn

nhất để công tác bắt đầu mà không làm ảnh hưởng đến sự hoàn thành dự án trong thời gian đã định

4.3.2 Xác định các thông số trên sơ đồ mạng:

Xác định EO (Thời điểm sớm nhất để sự kiện xảy ra) hướng theo chiều xuôi của sơ đồ mạng.

_ EO khởi đầu = 0 _ Tại sự kiện j chỉ có một công tác đến:

EOj=EOi+Tij _ Tại sự kiện j có nhiều công tác đến:

EOj=Max[EOi+Tij]

Lưu ý: với công tác ảo thì cách tính cũng tương tự

nhưng Tij(ảo)=0

Trang 20

Ví dụ: Xác định thông số EO của sơ đồ mạng

TT Công

Công tác trước

2 3 4 5 6 7 8

A B C D E F G H

- A B C C D,E F,G

-2 3 2 4 4 3 5 2

Ví dụ: Xác định thông số EO

E2

3

32

4

5

2A

B1

42

FC

Trang 21

4.3.2 Xác định các thông số trên sơ đồ mạng:

Xác định LO (Thời điểm muộn nhất để sự kiện xảy ra) và LS (Thời điểm muộn nhất để công tác bắt đầu) hướng theo chiều ngược lại của sơ đồ mạng

_ Sự kiện kết thúc dự án: LO kết thúc= EO kết thúc

_ LSij=LOkết thúc-Tij _ Nếu chỉ có một công tác đi từ sự kiện i: LOi=LSij _ Nếu có nhiều công tác đi từ sự kiện i:

LOi=Min[LSij]=Min[LOkết thúc-Tij]

Ví dụ: Xác định thông số LO, LS

E2

3

32

4

5

2A

B1

42

FC

0

10

4 1

Trang 22

3

32

4

5

2A

B1

42

FC

0

10

4 1

Trang 23

Bài tập

Một dự án xây dựng trạm bơm, có các công việc như sau, vẽ sơ đồ mạng CPM

TT Công tác Công tác trước Thời gian (ngày)

Technique, hay còn gọi là phương pháp tổng quan và đánh giá chương trình.

Đây là một phương pháp xác suất, nó cho phép chúng ta tìm được xác suất toàn bộ dự án trong một thời gian định sẵn

Mỗi công tác có 3 thời gian ước tính: thời gian lạc quan (a), thời gian bi quan (b) và thời gian thường xảy ra nhất (m) Từ đây xác định thời gian hoàn thành công tác mong đợi và phương sai của nó

Trang 24

4.4 PHƯƠNG PHÁP PERT

Dựa vào thời gian lạc quan (a), thời gian bi quan (b) và thời gian thường xảy ra nhất (m) Ta tính thời gian kỳ vọng (Te) và phương sai (σij) của công tác như sau:

2

2 2

36

6

3 2 6

4 2

1 2 3 1

ij total

ij

ij e

a b

b a b m a