Bài giảng Quản trị học: Phần 2 ĐH Phạm Văn Đồng

(NB) Bài giảng Quản trị học: Phần 2 thông tin đến các bạn về Khái niệm, nội dung và vai trò của lãnh đạo, Các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên, Phương pháp và phong cách lãnh đạo,Khái niệm, mục đích và vai trò của kiểm tra, một số vấn đề trong quản trị học hiện đại.

Chương 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 4.1 Khái niệm, nội dung vai trò lãnh đạo 4.1.1 Khái niệm Lãnh đạo tác động mang tính nghệ thuật hay trình gây ảnh hưởng đến người khác cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức 4.1.2 Nội dung lãnh đạo Để lãnh đạo, người lãnh đạo thường phải thực nội dung sau: 4.1.2.1 Hiểu rõ người hệ thống: Đây nội dung quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để đưa định lựa chọn phương pháp lãnh đạo Mỗi người thực thể, tế bào hệ thống, họ có đặc điểm hồn cảnh sống riêng để từ tạo nên hệ thống nhu cầu động làm việc mình, để xử lý mối quan hệ tập thể, hệ thống Hiểu rõ người điều khó, đáp ứng hợp lý đòi hỏi người lại khó khăn 4.1.2.2 Đưa định lãnh đạo thích hợp: Sản phẩm người lãnh đạo suy tới định Quyết định hành vi sáng tạo người lãnh đạo nhằm định chương trình, tính chất hoạt động phận cá nhân hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu định Chất lượng định, hiệu hiệu lực định tiêu thức đánh giá chất lượng uy tín người lãnh đạo 4.1.2.3 Xây dựng nhóm làm việc: Trong điều kiện hoạt động với qui mô đông người, việc phân cấp phân công quản lý tất yếu khách quan, ngun tắc chun mơn hố quản lý Trong hệ thống thông thường phân chia thành phân hệ nhóm nhỏ, phân hệ nhóm bao gồm số người hoạt động theo nhóm chức nghiệp vụ Mỗi nhóm, phân hệ khơng tổ chức tốt khơng hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với nhóm phân hệ khác, khó đem lại kết hoạt động chung tốt đẹp cho hệ thống 57 4.1.2.4 Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt: Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh tương lai; mà tương lai người lãnh đạo khó tự khẳng định được, tuỳ thuộc vào diễn biến xảy nội hệ thống mơi trường đầy biến động bên ngồi Cho nên điều thực người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch tình xảy ra, đối chiếu với mục đích mục tiêu mong muốn, vào thực tế khả năng, hội nguồn lực có để đối phó với tình 4.1.2.5 Giao tiếp đàm phán: Quá trình lãnh đạo trình tiếp xúc làm việc với người thông qua hoạt động giao tiếp đàm phán, người lãnh đạo khơng thực tốt nội dung khó đưa hệ thống giành lấy mục tiêu mong muốn 4.1.3 Vai trò lãnh đạo tổ chức - Lãnh đạo giúp cho tổ chức hoạt động cách ổn định - Nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm điều khiển chức tổ chức người đại diện tổ chức pháp luật - Nhà lãnh đạo người làm nên phong cách ứng xử nơi làm việc 4.2 Các lý thuyết động làm việc nhân viên 4.2.1 Lý thuyết cổ điển Về động viên Taylor tác giả trường phái lý thuyết quản trị cách khoa học nêu lên vào đầu kỷ Taylor cho công việc quan trọng mà nhà quản trị phải làm phải đảm bảo công nhân thực công việc thường xuyên lặp lặp lại cách nhàm chán với hiệu cao Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm cách làm tốt để dạy cho công nhân dùng kích thích kinh tế tiền lương tiền thưởng để động viên công nhân làm việc Quan điểm xây dựng nhận thức chất chủ yếu người lao động tổ chức lười biếng nhà quản trị rành rẽ công việc công nhân; người lao động động viên phần thưởng kinh tế thân họ khơng có đóng góp cho tổ chức ngồi sức lao động họ 58 Thực quản trị nhiều tổ chức cho thấy quan điểm không đúng, kích thíc tiền bạc thường đưa lại làm việc tích cực 4.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người Tuy nhiên, quan điểm cổ điển động viên chứng minh khơng phải lúc xác Lý thuyết quan hệ người cho thấy quan hệ xã hội lúc làm việc có tác dụng thúc đẩy kiềm hãm hăng hái làm việc công nhân Lý thuyết cho thấy người hăng hái phải thường xuyên thực công việc nhàm chán đơn điệu Từ nhận thức đó, nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho nhà quản trị động viên người cách thừa nhận nhu cầu xã hội họ tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện hữu ích quan trọng họ cơng việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội cho người lao động nhiều tự để làm định liên quan đến công việc giao, quan tâm nhiều đến nhóm khơng thức tổ chức, thơng tin nhiều cho người lao động biết kế hoạch hoạt động tổ chức 59 4.2.3 Lý thuyết đại 4.2.3.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu A.Maslow: Maslow nhìn nhận nhu cầu người theo hình thái phân cấp xếp theo trình tự tăng dần từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu quý trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an tồn Nhu cầu vật chất Hình Tháp phân cấp nhu cầu A.Maslow ❖ Nhu cầu vật chất: Nhu cầu gọi nhu cầu thể bao gồm nhu cầu người ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, tình dục, nhu cầu làm cho người thoải mái,…đây nhu cầu mạnh người ❖ Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu ăn ở, sinh sống an tồn, khơng bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ… ❖ Nhu cầu xã hội: nhu cầu tình yêu, chấp nhận, bạn bè, xã hội ❖ Nhu cầu quý trọng: nhu cầu tự trọng, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng ❖ Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu nhu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước 60 Lý thuyết phân cấp nhu cầu Maslow có ẩn ý quan trọng nhà quản trị, muốn lãnh đạo nhân viên điều quan trọng bạn phải hiểu người lao động bạn cấp độ nhu cầu Từ hiểu biết cho phép bạn đưa giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức 4.2.3.2 Lý thuyết David Mc.Clelland: David Mc.Clelland cho người có ba nhu cầu bản: nhu cầu thành đạt, nhu cầu quyền lực nhu cầu liên kết ❖ Nhu cầu thành đạt Mc Clelland xem nhu cầu thành đạt quan trọng sở tổ chức phận nhóm người làm việc với để đạt mục tiêu Hầu người có nhu cầu thành đạt phụ thuộc vào: cá tính, kinh nghiệm, mơ hình tổ chức nơi họ làm việc ❖ Nhu cầu quyền lực Mc Celland nhà nghiên cứu khác phát rằng, người có nhu cầu cao quyền lực quan tâm nhiều tới công việc tạo ảnh hưởng kiểm tra người xung quanh Những người có cao vọng quyền lực thường nỗ lực theo đuổi địa vị lãnh đạo, họ thường người vui chuyện, hay tranh luận Họ người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực, hay đòi hỏi, thích hay dỗ nói chuyện trước công chúng ❖ Nhu cầu liên kết Những người có nhu cầu liên kết thường tìm thấy niềm yêu mến muốn tránh tổn thương bị tách khỏi nhóm xã hội Họ thích liên quan với tư cách cá nhân, học thường lo lắng trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết cảm thơng, sẵn sàng an ủi giúp đỡ người khác gặp khó khăn muốn có quan hệ lại cách thân mật với người khác 4.2.3.3 Thuyết E.R.G: Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale tiến hành xếp lại nghiên cứu Maslow đưa kết luận Ơng cho rằng: hành động người bắt nguồn từ nhu cầu – giống nhà nghiên cứu 61 khác – song ông cho người lúc theo đổi việc thoả mãn ba nhu cầu bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển ❖ Nhu cầu tồn tại: Bao gồm đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho tồn người, nhóm nhu cầu có nội dung giống nhu cầu sinh lý nhu cầu an toàn Maslow ❖ Nhu cầu quan hệ: đòi hỏi quan hệ tương tác qua lại cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội phần nhu cầu tôn trọng ❖ Nhu cầu phát triển: đòi hỏi bên người cho phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể phần nhu cầu tự trọng Điều khác biệt thuyết Alderfer cho người lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất nhu cầu nhu cầu quan điểm Maslow Hơn nữa, thuyết cho nhu cầu bị cản trở khơng thỏa mãn người có xu hướng dồn nỗ lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác Tức nhu cầu tồn bị cản trở, người dồn nỗ lực sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ nhu cầu phát triển Điều giải thích sống khó khăn người có xu hướng gắn bó với hơn, quan hệ họ tốt họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều 4.2.3.4 Lý thuyết hai yếu tố Herzberg Herzberg phát triển thuyết động viên ông ta cách đề nghị chuyên gia làm việc tổ chức công nghiệp liệt kê nhân tố làm họ thỏa mãn nhân tố làm cho họ động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê trường hợp mà họ không động viên bất mãn Phát Herzberg tạo ngạc nhiên lớn làm đảo lộn nhận thức thơng thường Chúng ta thường cho đối ngược với thỏa mãn bất mãn ngược lại Tức chí có hai tình trạng thỏa mãn bất mãn Herzberg cho có số nhân tố liên quan tới thỏa mãn công tác – gọi nhân tố động viên nhân tố khác biệt với yếu tố liên quan tới bất mãn – gọi nhân tố trì hay lưỡng tính Đối với nhân tố động viên giải tốt tạo thỏa mãn từ động viên người lao động làm 62 việc tích cực chăm Nhưng giải không tốt tạo tình trạng khơng thỏa mãn chưa bất mãn Trong với yếu tố trì, giải khơng tốt tạo bất mãn, giải tốt tạo tình trạng khơng bất mãn chưa có tình trạng thỏa mãn Ví dụ hệ thống phân phối thu nhập đơn vị bạn xây dựng không tốt tạo cho bạn bất mãn, song xây dựng chưa tạo cho bạn thỏa mãn Các nhân tố Herzberg liệt kê bảng 4.1 Bảng 4.1 Các nhân tố Herzberg Các nhân tố trì Các nhân tố động viên Phương pháp giám sát Sự thách thức công việc Hệ thống phân phối thu nhập Các hội thăng tiến Quan hệ với đồng nghiệp Ý nghĩa thành tựu Điều kiện làm việc Sự nhận dạng công việc thực Chính sách cơng ty Ý nghĩa trách nhiệm Cuộc sống cá nhân Địa vị Quan hệ quan lại cá nhân Các nhân tố mà Herberg liệt có ảnh hưởng đến thỏa mãn hay không thỏa mãn nhân viên Mức độ tác động nhân tố thể bảng 4.2 Bảng 4.2 Mức độ tác động nhân tố Herberg Các nhân tố trì Khi Khơng có bất mãn Khơng động viên Các nhân tố động viên Khi sai Khi Khi sai Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Ảnh hưởng Động viên tăng cường tiêu cực 63 Không có bất mãn 4.2.3.5 Lý thuyết cơng Người lao động tổ chức muốn đối xử cách cơng bằng, họ có xu hướng so sánh đóng góp phần thưởng họ với người khác Khi so sánh, đánh giá có ba trường hợp xảy ra: - Nếu người lao động cho họ đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ họ bất mãn từ họ làm việc khơng hết khả chí họ bỏ việc - Nếu người lao động tin họ đối xử đúng, phần thưởng đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ họ trì mức suất cũ - Nếu người lao động nhận thức phần thưởng đãi ngộ cao so với điều mà họ mong muốn họ làm việc tích cực hơn, chăm Song trường hợp họ có xu hướng giảm giá phần thưởng Một điều khó khăn người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cơng hiến đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận Khi đối mặt với không công người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song họ phải đối mặt với không công lâu dài họ bất mãn, phản ứng lại chí họ bỏ việc Do đặc điểm nhà quản trị phải luôn quan tâm tới nhận thức người lao động công bằng, ngồi chờ yên tâm người lao động khơng có ý kiến Chúng ta hiểu khơng có cơng tuyệt đối Cơng người lao động nhận mà công nhận thức Thuyết cơng đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới nhân tố chi phối đến nhận thức người lao động công từ tác động để tạo cho người lao động có nhận thức công 4.3 Phương pháp phong cách lãnh đạo 4.3.1 Các phương pháp lãnh đạo Phương pháp lãnh đạo tổng thể cách thức tác động người lãnh đạo đến đối tượng nhằm thực mục tiêu mong đợi Nếu so với chức năng, nguyên tắc phương pháp phận động nhất, người lãnh đạo phải biết lựa chọn phương pháp thích hợp cho tình đối tượng cụ thể mà 64 phải biết thay đổi phương pháp phương pháp tỏ khơng thích hợp thay vào phương pháp thích hợp Vì vậy, phương pháp phong phú đa dạng, phân chúng thành loại sau: 4.3.1.1 Phương pháp hành - Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực nhiệm vụ - Các cơng cụ để thực quyền lực mình: Các định quản trị; công cụ kế hoạch; công cụ tổ chức; cơng cụ sách, chế độ cơng cụ kỹ thuật quản trị khác - Sử dụng phương pháp hành q trình lãnh đạo tập thể người điều cần thiết, thể quyền lãnh đạo người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc tiến hành cách nhanh chóng tương đối dễ thực Tuy nhiên, khơng nên lạm dụng phương pháp dẫn đến nhàm chán khơng muốn nói sợ hãi cấp họ nhận nhiều mệnh lệnh hành chính, hội phát sinh bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế 4.3.1.2 Phương pháp kinh tế - Là sử dụng biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất Chẳng hạn tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng, … “khốn” hình thức khuyến khích lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu nhiều ngành nghề nhiều lĩnh vực khác nhau, có ràng buộc quyền lợi nghĩa vụ lại với nhau, muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực tốt nghĩa vụ - Sử dụng phương pháp có ý nghĩa to lớn cơng tác lãnh đạo, phát huy tính động sáng tạo cấp tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tượng thực có hiệu nhiệm vụ Tuy nhiên, nhấn mạnh phương pháp kinh tế mà bỏ qua phương pháp khác khuyến khích cho chủ nghĩa thực dụng phát triển, làm xói mòn nguyên tắc – đạo lý nhân cách người, gây nguy hại kinh tế – xã hội 65 4.3.1.3 Phương pháp giáo dục Là phương pháp tác động lên tinh thần người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn tổ chức, người nguồn lực nguồn lực, cần phải phát triển tồn diện về: tư tưởng, trình độ, lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, giới quan, … có người có khả tự làm chủ thân xã hội 4.3.1.4 Sự kết hợp phương pháp lãnh đạo Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp loại phương pháp nhằm tạo động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành tạo động lực trị, phương pháp kinh tế tạo động lục vật chất, phương pháp giáo dục tạo động lực tinh thần Đồng thời sử dụng kết hợp phương pháp khắc phục cho nhược điểm loại phương pháp Nếu phương pháp hành khơng thơi dễ gây ức chế căng thẳng; nhấn mạnh khuyến khích lợi ích vật chất dễ sinh tư tưởng thực dụng; hay coi trọng giáo dục khơng thơi nhàm chán Tặng khen kèm theo “bao thư” 4.3.2 Các phong cách lãnh đạo Có nhiều cách tiếp cận phong cách khác nên có nhiều tên gọi phong cách khác nhau: 4.3.2.1 Phong cách tiếp cận theo hệ thống: Do giáo sư Likert đồng nghiệp Ông trường đại học Michigan (Mỹ) nghiên cứu kiểu mẫu phong cách nhà quản trị sơ đồ hệ thống sau: - Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – áp chế”: Kiểu thể chuyên quyền cao, thúc đẩy đối tượng đe doạ trừng phạt, phần thưởng hoi; thông tin từ xuống; định tâp trung người quản trị cấp cao - Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo “Quyết đốn – nhân từ”: Kiểu lãnh đạo lòng tin cấp dưới; thúc đẩy đối tượng chủ yếu kích thích, khen thưởng; 66 + Khơng phải vật cản đường tiến tới thay đổi - Giúp họ có bươc đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc người + Lắng nghe lời kêu ca, phàn nàn + Làm cho người yên tâm cách cung cấp thông tin; cho họ thấy cũ lỗi thời thiết phải chấm dứt; khẳng định kết mong đợi + Cung cấp nguồn lực cần thiết ủng hộ họ thực thay đổi - Duy trì động lực cho q trình thay đổi: + Khẳng định tổ chức ln ủng hộ họ mạo hiểm + Luôn khẳng định mục đích lâu dài mà thay đổi mang lại + Giúp nhân viên khám phá khả thay đổi + Lơi kéo họ vào trình định + Thực q trình quản lý thay đổi theo nhóm + Cho người hội phát triển cá nhân từ thay đổi 6.3 Quản trị xung đột 6.3.1 Khái niệm Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Các quan điểm xung đột: Quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại, cần tránh xung đột Quan điểm hành vi cho xung đột kết tự nhiên không thêr tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà thở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Quan điểm tương tác cho xung đột độnglực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Người quản lý thiết lập mức xung đột mà ông ta cho tối ưu cho hoạt động hữu tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột Các biện pháp quản lý áp dụng 100 xung đột q lớn, trường hợp ngược lại kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu 6.3.2 Nguồn gốc xung đột tổ chức Xung đột tổ chức bắt nguồn từ yếu tố sau - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hoàn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên - Mục tiêu không tương đồng: Giữa phận khác tổ chức xảy khơng tương đồng mục tiêu mục tiêu cá nhân họ - Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Khi nguồn lực hạn chế, nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua cạnh tranh thường dẫn tới xung đột phi thức - Những sai lệch thơng tin cố ý để dễ nắm lực nguyên nhân tiềm tàng xung đột - Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên dường có hợp tác nhiều hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên thường khơng thơng báo đe doạ mà sử dụng - Sự gắn bó nhóm: Khi nhóm trở lên gắn bó, xung đột nhóm tăng Vì hai nhóm theo đuổi mục tiêu có nhóm đạt tới Khi nhóm trở lên đồn kết tạo thái độ thông cảm lẫn Điều cảm giác thù địch phê phán tồn hai nhóm làm việc với tổ chức, chí trường hợp họ khơng có tương tác qua lại khơng cạnh tranh nguồn lực khan - Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác cạnh tranh, dễ dàng hiểu xung đột nổ 101 6.3.3 Các hình thức xung đột Xung đột có hai loại xung đột chức phi chức - Xung đột chức năng: Là đối đầu hai phía mà đối đầu nhằm hồn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn tại, điều tiết chấp nhận quan hệ/quyền lực tổ chức tổ chức Trong số giới hạn định xung đột tạo căng thẳng điều thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo mức độ cao suất thoả mãn Những xung đột chức tạo lợi ích tích cực cho tổ chức, quản lý cách đắn - Xung đột phi chức năng: Là tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức Việc thực nhiệm vụ tổ chức thấp mức độ xung đột nhóm thái cực cao thấp Khi mức độ trung bình xung đột tạo mức độ cao việc thực nhiệm vụ 6.3.4 Các biện pháp giải loại trừ xung đột - Khuyến khích xung đột chức năng: Một mức độ định xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tác động viên người đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Có bốn cách để tạo xung đột chức là: + Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin cách khơng thức để tạo xung đột cách để lộ, làm rò rỉ thơng tin giả thông tin mật + Tạo cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật phần thưởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh điều nàygóp phần vào việc tạo xung đột chức Những phần thưởng đưa cho người thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả động viện việc thực tốt nhiệm vụ người thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn 102 + Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột + Thuê chuyên gia bên - Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực mục tiêu chung cách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tình trạng trung lập + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thơng qua trọng vào lợi ích chung + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm bạn + Thoả hiệp: Thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thoả thuận + Hợp tác: Là sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, sẻ chia thơng tin rộng nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên 6.4 Quản trị rủi ro 6.4.1 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro Rủi ro kinh doanh cố xảy ngẫu nhiên khơng mong muốn có hại cho cơng việc kinh doanh doanh nghiệp Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khi xác suất xảy kiện 1), rủi ro (khi xác suất xảy kiện bé 1) bất định (khi không xác định xác suất xuất cố) Quản trị rủi ro mức độ mà người định xác định vấn đề cần giải quyết, đánh giá tỷ lệ xác suất mà việc xảy ra, nhận diện giải pháp khác tỷ lệ xác suất kết giải pháp 6.4.2.Các loại rủi ro - Phân loại theo chất Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm: 103 + Các rủi ro kinh tế, bao gồm rủi ro kinh tế vĩ mơ (ví dụ thay đổi luật pháp sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), rủi ro kinh tế môi trường kinh doanh doanh nghiệp gây (ví dụ hàng hố ế ẩm quan hệ cung cấu bất lợi, tình cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp) + Các loại rủi ro q trình sản xuất: cố hỏng hóc máy móc, gián đoạn cung cấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ, + Các rủi ro môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…) + Các rủi ro xã hội trị (thay đổi phủ, mức thu nhập người tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh) - Phân loại theo mức độ khống chế người, phân ra: + Rủi ro khống chế + Rủi ro khống chế (bất khả kháng) - Phân loại theo mức độ khách quan chủ quan + Rủi ro khách quan, hay gọi rủi ro tự nhiên, rủi ro tuý + Rủi ro có tính chất chủ quan định sai người gây nên 6.4.3 Tiến trình quản trị rủi ro - Dự đốn rủi ro xảy ra: Để quản trị tránh rủi ro cần dự đốn rủi ro xảy Từ xác định xác suất xảy - Đánh giá mức độ tác động rủi ro: Trong bước này, sở dự đốn rủi ro xảy ra, nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá mức độ tác động rủi ro đến hoạt động tổ chức - Đề biện pháp để phòng chống rủi ro: Các nhà quản trị phải tìm biện pháp thông tin thu thập Các biện pháp dựa vào số liệu khứ dựa vào kinh nghiệm nhà quản trị 6.4.4 Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro Nói chung có phương pháp để tổ chức quản trị rủi ro Đó là: + Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại cao Tuy nhiên, giải pháp khơng tích cực phạm vi ứng dụng hạn chế 104 + Phòng ngừa thiệt hại hạn chế rủi ro: áp dụng biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho cá nhân cộng đồng quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại + Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa dự báo thiệt hại với độ xác chấp nhận + Phong toả rủi ro: tạo rào chắn tất phương diện giao dịch để loại rủi ro bù đắp Phong toả rủi ro thường áp dụng để giải rủi ro hối đoái, hay thay đổi bất thường giá thị trường hàng hố + Chuyển giao rủi ro: thơng qua bảo hiểm 105 TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này, nghiên cứu vấn đề khái quát công tác tổ chức doanh nghiệp Những nội dung chủ yếu cần ý là: Thơng tin nhu cầu thiếu người Con người tổng hoà mối quan hệ xã hội, mối quan hệ thể qua lại lẫn Từ có người, nói cách khác có xã hội lồi người có trao đổi người với trình lao động, săn bắn, hái lượm, sản xuất, sinh hoạt hàng ngày nhằm đạt mục đích định Như vậy: thông tin liệu, số liệu, tin tức thu thập qua xử lý, xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu Nói cách khác, thơng tin tất mang lại cho người hiểu biết đối tượng mà họ quan tâm tới (vì nguyên nhân mục tiêu đó) Thơng tin phản ánh vật, tượng tự nhiên, xã hội, người Yêu cầu thông tin là: tính xác trung thực, tính kịp thời linh hoạt, tính đầy đủ, tính hệ thống tổng hợp, tính đọng lơgíc Quyết định quản trị hành vi sáng tạo với tư cách sản phẩm chủ thể quản trị, nhằm định mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động người cấp phải thực định để giải vấn đề chín muồi sở hiểu biết quy luật vận động khách quan đối tượng quản trị việc phân tích thơng tin trạng hệ thống Toàn trình quản trị, từ việc điều hành sản xuất phạm vi hẹp tổ, đội, phân xưởng, xí nghiệp, đến phạm vi rộng lớn ngành, địa phương toàn kinh tế quốc dân, trình định tổ chức thực định quản trị Sự thay đổi tổ chức quy luật khách quan, đặc biệt ngày phát triển tổ chức chiến lược doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu Thay đổi tổ chức tái tạo lại cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình theo hướng phát triển tổ chức bao gồm thay đổi cấu công nghệ, nhiệm vụ Song thay đổi người 106 Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Rủi ro kinh doanh cố xảy ngẫu nhiên khơng mong muốn có hại cho công việc kinh doanh doanh nghiệp Quản trị rủi ro mức độ mà người định xác định vấn đề cần giải quyết, đánh giá tỷ lệ xác suất mà việc xảy ra, nhận diện giải pháp khác tỷ lệ xác suất kết giải pháp, lựa chọn phương pháp để khắc phục 107 CÂU HỎI ƠN TẬP Thơng tin quản trị kinh doanh gì? Chúng có vai trò quản trị kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần loại thơng tin nào? Để có chúng cần phải làm gì? Quyết định quản trị gì? Có loại định quản trị nào? Các yêu cầu trình định quản trị? Các phương pháp đề định quản trị? Trình bày nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi Nêu nội dung mục tiêu thay đổi? Có loại rủi ro quản trị? Cách khắc phục rủi ro sao? Có hình thức xung đột quản trị? 108 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN Tình huống: THƠNG TIN CHO QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Một hãng giày muốn nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng sản phẩm giày thời gian đến người dân Châu Phi Để thực điều này, công ty cử chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hiểu thị trường, chuyên gia lớn tuổi (đã có kinh nghiệm) chuyên gia trẻ tuổi Sau nghiên cứu, chuyên gia lớn tuổi báo thông tin thị trường Châu Phi nhu cầu giày họ thích đất khơng có tiền để mua giày Còn chun gia trẻ tuổi báo thông tin thị trường Châu Phi có triển vọng dân xứ chưa có giày dép để Câu hỏi: a Anh (chị) đánh giá thông tin hai chuyên gia thu thập được? b Nếu giám đốc hãng giày anh (chị) phải có định nào? 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam, Quản trị học, NXB Thssống kê, Hà nội, 1996 [2] Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2010 [3] PGS TS Đoàn Thị Thu Hà PGS TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, 2002 [4] PGS TS Đồn Thị Thu Hà PGS TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, 2010 [5] Nguyễn Thanh Hội Phan Thắng, Quản trị học, NXB Thống kê, Hà nội, 1999 [6] Đào Duy Huân, Quản trị học, NXB Thống kê, 1996 [7] Nguyễn Văn Lê, Đạo đức lãnh đạo, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1998 [8] GS TS Đỗ Hồng Tồn, Giáo trình Lý thuyết quản lý kinh tế, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1999 [9] GS TS Đỗ Hồng Tồn, TS Nguyễn Kim Trung, Nhập mơn quản trị học, NXB Đại học giáo dục chuyên nghiệp, Hà Nội, 1997 110 MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ .1 1.1.Khái niệm chất quản trị, nhà quản trị 1.1.1 Quan niệm quản trị 1.1.2 Bản chất quản trị 1.1.3 Nhà quản trị 1.2.Văn hoá tổ chức môi trường quản trị 1.2.1.Văn hoá tổ chức 1.2.2 Khái niệm phân loại môi trường quản trị 1.2.3 Ảnh hưởng môi trường tổ chức 1.3 Sự phát triển lý thuyết quản trị 11 1.3.1 Lý thuyết cổ điển quản trị 11 1.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị (lý thuyết hành vi) 16 1.3.3 Lý thuyết định lượng quản trị 16 1.3.4 Lý thuyết quản trị đại 17 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 19 CÂU HỎI ÔN TẬP 21 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .22 Chương 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 23 2.1.Khái niệm vai trò hoạch định 23 2.1.1 Khái niệm 23 2.1.2 Phân loại 23 2.1.3 Vai trò 24 2.2 Mục tiêu, sở khoa học tiến trình hoạch định 24 2.2.1 Mục tiêu hoạch định 24 2.2.2 Cơ sở khoa học hoạch định 25 2.2.3 Tiến trình hoạch định 25 2.3 Hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp 29 2.3.1 Hoạch định chiến lược 29 2.3.2 Hoạch định tác nghiệp 31 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 34 CÂU HỎI ÔN TẬP 35 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .36 Chương 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 37 111 3.1 Khái niêm, mục tiêu nguyên tắc công tác tổ chức 37 3.1.1.Khái niệm tầm quan trọng công tác tổ chức 37 3.1.2 Mục tiêu công tác tổ chức 38 3.1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 39 3.2 Một số sở công tác tổ chức 39 3.2.1 Tầm hạn quản trị 39 3.2.2 Quyền lực quản trị 40 3.2.3 Phân cấp quản trị 41 3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị 43 3.3.1 Khái niệm 43 3.3.2 Các yêu cầu cấu tổ chức quản trị 44 3.3.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 45 3.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức 51 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 53 CÂU HỎI ÔN TẬP 54 Chương 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 57 4.1 Khái niệm, nội dung vai trò lãnh đạo 57 4.1.1 Khái niệm 57 4.1.2 Nội dung lãnh đạo 57 4.1.3 Vai trò lãnh đạo tổ chức 58 4.2 Các lý thuyết động làm việc nhân viên 58 4.2.1 Lý thuyết cổ điển 58 4.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người 59 4.2.3 Lý thuyết đại 60 4.2.3 Lý thuyết đại 60 4.3 Phương pháp phong cách lãnh đạo 64 4.3.1 Các phương pháp lãnh đạo 64 4.3.2 Các phong cách lãnh đạo 66 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 68 CÂU HỎI ÔN TẬP 69 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .70 Chương 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 71 5.1 Khái niệm, mục đích vai trò kiểm tra 71 5.1.1 Khái niệm chất kiểm tra 71 5.1.2 Mục đích kiểm tra 72 112 5.1.3 Các hình thức kiểm tra 72 5.1.4 Vai trò cơng tác kiểm tra 74 5.2 Các nguyên tắc kiểm tra 74 5.2.1.Kiểm tra phải theo kế hoạch 74 5.2.2 Kiểm tra phải mang tính đồng 74 5.2.3 Kiểm tra phải công khai, khách quan, xác 74 5.2.4 Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức 75 5.2.5 Kiểm tra phải linh hoạt đa dạng 75 5.2.6 Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm 75 5.3 Tiến trình kiểm tra 76 5.3.1 Xây dựng tiêu chuẩn 76 5.3.2 Đo lường đánh giá việc thực 77 5.3.3 Điều chỉnh sai lệch 78 5.4 Các loại kiểm tra 78 5.4.1 Kiểm tra hành vi 78 5.4.2 Kiểm tra tài 80 5.4.3 Kiểm tra thông tin 80 TÓM TẮT LÝ THUYẾT 81 CÂU HỎI ÔN TẬP 82 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN .83 Chương 6: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI .85 6.1 Thông tin định quản trị 85 6.1.1.Thông tin quản trị 85 6.1.2 Quyết định quản trị 91 6.2 Quản trị thay đổi tổ chức 95 6.2.1.Thay đổi lý cần phải thay đổi 95 6.2.2 Nội dung thay đổi tổ chức 97 6.2.3 Những hình thức thay đổi tổ chức 98 6.2.4 Yếu tố thời gian thay đổi 98 6.2.5 Phản ứng thay đổi 99 6.3 Quản trị xung đột 100 6.3.1 Khái niệm 100 6.3.2 Nguồn gốc xung đột tổ chức 101 6.3.3 Các hình thức xung đột 102 6.3.4 Các biện pháp giải loại trừ xung đột 102 113 6.4 Quản trị rủi ro 103 6.4.1 Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro 103 6.4.2.Các loại rủi ro 103 6.4.3 Tiến trình quản trị rủi ro 104 6.4.4 Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO 110 MỤC LỤC 111 114 ... hoạt động quản trị, thông tin đối tượng lao động cán quản trị, cơng cụ quản trị, trực tiếp tác động đến khâu trình quản trị Thông tin quản trị tất tin tức nảy sinh q trình mơi trường quản trị cần... VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI 6.1 Thông tin định quản trị 6.1.1.Thông tin quản trị 6.1.1.1 Khái quát thông tin Để quản lý tổ chức cần nhiều thơng tin, ví doanh nghiệp nhà quản trị cần đến... nhà quản trị phải xem xét nguyên nhân gì? Nếu khả yếu nhà quản trị cần định tổ chức lớp huấn luyện cho nhân viên Nếu động thìnhà quản trị có biện pháp tăng cường động Nếu biện pháp vơ hiệu nhà quản